Modelagem de Processos de Negócio Aula 3 – Gestão de Processos de
Negócio (BPM)
Andréa Magalhães Magdaleno
andrea@ic.uff.br
2 MPN 2016.02
Agenda
• Definição
• Abordagens
• Cenários
• Ciclo de BPM
• Alinhamento TI e Negócio
• Gestão de Processos x Gestão por Processos
• Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Exercício
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM)
4 MPN 2016.02
O que é BPM?
“BPM é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para
alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização.
ABPMP BPM CBOK
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
“Codificar e induzir aos bons hábitos
corporativos, enquanto reduz ou elimina os maus hábitos.”
Autor desconhecido
6 MPN 2016.02
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
“Uma grande mudança de mentalidade, que nasce com os profissionais, permeia as organizações e espalha seus resultados por
toda a sociedade.”
Gart Capote, 2013
BPM – Objetivos
Redução de Custos
Redução de Tempo de Execução
Melhoria da
Qualidade
8 MPN 2016.02
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• O que NÃO é BPM?
• BPM não é uma atividade burocrática e enfadonha feita pela área de qualidade de algumas organizações
• BPM não é uma iniciativa contínua para
documentação e impressão incessante dos processos
• BPM não é um trabalho para obter certificações
de qualidade – já comoditizadas e que não são
realizadas na prática
BPM - Condições Necessárias
Pessoasconstituem o pilar mais importante de qualquer empresa. Não é possível definir um processo
Os processossão um caminho para a organização planejar o trabalho e os recursos, de acordo com os seus objetivos. Um processo representa como a
organização funciona, como as suas atividades devem ser executadas e o papel que as pessoas exercem em sua execução, compartilhando
artefatos e conhecimento.
A tecnologiaapesar de não ser o suficiente isoladamente também é imprescindível de ser
BPM - ABORDAGENS
Abordagens BPM
• Reengenharia de Processos
• Melhoria Contínua
12 MPN 2016.02
Abordagens BPM
Reengenharia de Processos
• Business Process Reengineering (BPR)
“ O repensar fundamental e redesenho radical dos processos de negócio para proporcionar
melhorias em medidas críticas de performance, como custo, qualidade e rapidez . ”
Hammer e Champy, 1993
Abordagens BPM
Reengenharia de Processos
• Assume que o processo atual é irrelevante
• Ele não funciona, esqueça-o, comece tudo de novo!
• Re-inventando os Processos de Negócios
• Jogar fora o atual e construir um novo
• Revolucionário ao invés de Evolucionário
14 MPN 2016.02
Alguns dados sobre Reengenharia no Brasil
• A maior parte dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992 quando ocorreram 40%.
• Com relação as localidades onde foram implantadas a reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.
• Os grupos empresariais nos quais mais se aplicou a reengenharia, são os dos setores eletroeletrônico e de alimentos com 30% do total dos casos.
• As áreas de administração e produção são as mais atingidas pelos
projetos de reengenharia com 43,% dos casos.
Caso Ford x Mazda
• No princípio de 1980, a indústria automobilística Americana se encontrava numa grande depressão
• A Ford precisava revisar seu processo de suprimentos (desde a compra de material até ao seu pagamento) para:
• Reduzir custos
• Reduzir o tempo de execução
• Reduzir as taxas de erros
• Só na América do Norte existiam mais de 500 empregados neste departamento
• Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e
instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte
nos custos de cerca de 20%
16 MPN 2016.02
Caso Ford x Mazda
• Automação traria 20% de melhoria
• Mas a Ford decidiu não fazê-lo ... Por quê?
(a) Porque no momento, a tecnologia necessária para automatizar o processo ainda não estava disponível.
(b) Porque ninguém na Ford sabia como desenvolver a tecnologia necessária para automatizar o processo.
(c) Porque não havia computadores suficientes e funcionários especialistas na Ford.
(d) Nenhuma das acima.
(Hammer, 1990)
Caso Ford x Mazda
• Resposta correta: Mazda
• As empresas e indústrias Japonesas aumentavam
drasticamente as performances dos seus processos, dia a dia.
• Desenvolviam produtos 2 vezes mais rápido utilizando equipes 8 vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes 10 vezes mais rápido.
• A Ford tinha 5 vezes mais funcionários do que deveria ter
18 MPN 2016.02
Caso Ford x Mazda
• Resultado
• A reengenharia trocou a regra vigente por outra nova: "Nós pagamos quando recebemos as encomendas".
• A Ford optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.
• Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75%
de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria inicialmente.
• Por que automatizar algo que não precisa? Automatizar as coisas que precisam de apoio computacional.
(Hammer, 1990)
Outros Casos Famosos
Corrida Espacial
http://www.e-farsas.com/a-caneta-espacial-milionaria- da-nasa-e-o-lapis-baratinho-da-russia.html
Caixa de Pasta de Dente Vazia
20 MPN 2016.02
Abordagens BPM
Melhoria Contínua
• Business Process Improvement (BPI)
Onde estamos agora?
Para onde nós queremos ir?
Como nós vamos chegar lá?
Como nós vamos implementar a
mudança?
Como nós vamos saber se estamos
melhorando?
Porque nós precisamos
mudar?
Como vamos suportar a
mudança
Abordagens BPM
Melhoria Contínua
• Entender e medir o processo atual e melhorar a sua performance
• Algumas falhas que a melhoria contínua atinge:
• Atrasos
• Defeitos
• Desperdícios
• Paradas imprevistas
• Falta de recursos
• Os problemas ocorrem em função de três aspectos fundamentais:
•
Falta de método de trabalho
•
Método inadequado de trabalho
•
Falta de treinamento no método
BPM - CENÁRIOS
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
Propósitos
• Alinhamento com os objetivos estratégicos da organização
• Melhoria contínua dos processos
• Produtividade, qualidade, compartilhamento de conhecimento
• Diminuição dos riscos em processos operacionais
• Definição e acompanhamento de indicadores
• Automação dos processos e atividades
• Sistemas de informação
• Controle de execução de processos
• Workflow/BPMS
• Fomentar e estimular a colaboração e participação
• Transparência
• Social BPM
• Sustentabilidade
• Green BPM
24 MPN 2016.02
Como melhorar algo que eu não conheço
bem?
Como funciona a organização e como posso fazê-la funcionar
melhor?
Como resolver
ambiguidades se eu não sei onde elas estão?
Como tratar inconsistências se eu não sei se elas existem
e porque?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Melhoria
Qual o escopo do sistema a ser
Que sistemas
desenvolver/contratar e
para quê?
Como ele se relaciona com outros sistemas ecom as áreas de negócios?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Automação
Como especificar a contratação desse sistema se não sei direito o que ele deve
fazer?
26 MPN 2016.02
Como tratar ambiguidades e inconsistências que
eu sei que existem nos meus processos?
Gostaria de automatizar o controle dos meus processos, mas não sei
por onde começar.
O que tenho que fazer antes de implantar um
workflow?
Será que vou conseguir resolver o
problema iniciando um movimento de
workflow?
Quais processos eu devo priorizar a automatização?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário BPMS
Como aumentar a visibilidade e transparência dos
meus processos?
Como insiro mais
Como aumentar a colaboração e a participação nos meus processos?
Como ocorre a colaboração no
processo atual? Quais processos
devo priorizar para se tornarem mais
colaborativos?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Colaboração
Como aumentar a visibilidade e transparência dos
meus processos?
Como melhorar a comunicação, o aprendizado e a
inovação?
28 MPN 2016.02
Como diminuir a utilização dos
recursos não renováveis?
Como tornar meus processos
sustentáveis?
Como diminuir o impacto ambiental do meu
processo?
Como aumentar a utilização dos
recursos renováveis?
Que processos devo priorizar para se
tornarem mais sustentáveis?
Gestão de Processos de Negócio (BPM)
• Cenário Sustentabilidade
CICLO DE BPM
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Ciclo de BPM
Ciclo de BPM
• Projeto
32 MPN 2016.02
Ciclo de BPM
• Modelagem
• Os processos existem nas organizações mesmo que não sejam claros, visíveis, documentados ou organizados
• A modelagem promove:
• Entendimento e documentação do processo
• Identificação de atividades candidatas à automação
• Definição de sistemas de apoio
Ciclo de BPM
• Simulação
• Simula alternativas para o processo para verificar seu comportamento
• Testa as regras pré-estabelecidas para verificar se estão de acordo o objetivo da empresa
• Testa se as tarefas estão sendo executadas
da maneira correta
34 MPN 2016.02
Ciclo de BPM
• Execução
• Implementação e execução dos processos
• Processos executados pelos seus usuários
Ciclo BPM
• Monitoramento
• Acompanhamento do processo implantado
• Monitora e controla a execução de instância dos processos
• O monitoramento normalmente é realizado
através do uso de indicadores
36 MPN 2016.02
Ciclo BPM
Monitoramento
• Fornecer informações sobre o comportamento do processo:
• Realizado conforme planejado
• Tendência a desviar do esperado
• Se está atendendo a estratégia organizacional
• Comparar os dados obtidos nos processos com os indicadores
• Consolidar e analisar os resultados
• Determinar desvios e pontos de melhoria
Ciclo BPM
Monitoramento
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Ciclo BPM
Monitoramento
• Tomada de decisão
• Tomar a ação apropriada considerando-se níveis de risco e incerteza assumidos
Ciclo BPM
Monitoramento
40 MPN 2016.02
• Tomada de decisão
• Informação útil para diretores, gerentes, gestores e etc.
O que
aconteceria se. . .
Quando . . . Quanto. . .
Ciclo BPM
Monitoramento
• Tecnologias de apoio
• BI – Business Intelligence
• Visão fotográfica e baseada em dados armazenados
• BAM – Business Activity Monitoring
• Dados em tempo real
• BPS – Business Process Simulation
• Process/Data Mining
• Descoberta de processos
• Descoberta de conhecimento
Ciclo BPM
Monitoramento
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Ciclo de BPM
• Melhoria
• Utiliza resultados do monitoramento
• Propõe mudanças e melhorias no processo
• Inicia uma nova rodada no ciclo de BPM
ALINHAMENTO TI E NEGÓCIO
44 MPN 2016.02
Alinhamento TI e Negócio
• Cenário comum
• Negócio - visão limitada sobre o que a área de Tecnologia está fazendo
• TI - conexão limitada com os objetivos estratégicos e
do negócio
Alinhamento TI e Negócio
• Desafio
• Garantir que os investimentos em TI aumentem o
desempenho da organização e agreguem valor às
estratégias corporativas
46 MPN 2016.02
Benefícios para o Negócio
Processos de negócios e sistemas de suporte estão integrados
Os modelos de processos de Negócio podem ser usados para analisar e melhorar os processos de negócio
Um melhor entendimento do negócio como ele é e como ele deve ser
Benefícios para a TI
Requisitos mais claros
tornam o desenvolvimento de projetos mais fácil de gerenciar
Constrói uma parceria com a comunidade de negócios
As aplicações (construídas ou compradas) são geradas a partir dos Requisitos do Negócio
Alinhamento TI e Negócio
GESTÃO DE PROCESSOS X
GESTÃO POR PROCESSOS
48 MPN 2016.02
Visão Funcional x Visão por Processos
Funcional
•
Empregados são o problema
•
Medidas individuais
•
Muda a pessoa
•
Pode sempre encontrar um empregado melhor
•
Estrutura hierárquica e de relacionamento verticais
Processo
• Processo é o problema
• Medidas dos processos
• Muda o processo
• Pode sempre melhorar o processo
• Fluxo de trabalho horizontal
cruzando as fronteiras funcionais
Visão Funcional x Visão por Processos
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entendem que processos agregam valor para a organização e facilitam atingir seus objetivos estratégicos
Não está completamente convencida da contribuição que a visão de processos podem trazer para organização e para a estratégia
Incorpora o BPM como prática gerencial Gerenciamento de processos não é foco primário Envolve o BPM na estratégia Apoia várias iniciativas isoladas de BPM
Os executivos seniores possuem foco em processos Entende que processos é importante pelos problemas que causa (qualidade, lista de reclamações)
Possui clara visão dos processos e como se relacionam Pode possuir cadeia de valor bem definida, lista de processos e subprocessos. Pode até possuir processos modelados
A estrutura da organização reflete seus processos A estrutura da organização reflete seus departamentos Possui um executivo sênior destacado para a área de
processos e integração deles dentro da organização
Funcionalidades baseadas em responsabilidades que não cruzam departamentos
Recompensas e prêmios baseados em metas dos Recompensas e prêmios baseados em metas de
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Trajetória de Mudança
(Pinho et al., 2008)
UM DIA NA VIDA DO GESTOR DE PROCESSOS
52 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Esta apresentação trata de descrever Um dia na vida de um gestor de processos em um
futuro hipotético...
• Porém, os princípios e práticas de BPM são muito reais, bem avançadas e praticadas por bancos líderes na Europa e EUA.
• A tecnologia e capacitação descrita também
é real. Quase tudo está funcionando desta
forma no banco hoje.
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Conheça Dave Cox – um dos 6 gestores de processos
• Dave é o gestor do processo “Origination”- um dos processos chave do banco.
Dave é um gerente geral (GG). Todos os gestores de processos no banco são gerentes gerais ou um cargo acima na hierarquia funcional.
Gestores de processos precisam ter profundo conhecimento, experiência e autoridade apropriada para gerenciar um processo end-to end.
Ele é um indivíduo muito astuto e ocupado. Gerenciar um processo end-to-end requer uma combinação de pensamento com lado direito e esquerdo do cérebro.
Dave tem uma mensagem permanente no seu escritório:
54 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Gestores de processos não substituem outros gerentes. Eles fazem coisas que ninguém fazia antes:
Monitorar a performance do processo e divulgar estas métricas na organização para mostrar o quanto o processo está alinhado com as expectativas dos clientes e alcança metas internas.
Coordenar uma equipe multi-funcional, que é responsável pela performance do processo. Ela define as metas, estabelece os planos e orçamentos e monitora performance X metas.
Atuar como mediador, ajudando a solucionar problemas de interface.
Procurar indicadores que possam mostrar se algum sub-processo está sendo sub-otimizado.
Negociar SLAs com gerentes de produto.
Processos-chave do Banco
Gerência de Projetos
Relacionamento com Cliente
Do contato à solução Gerência de riscos Processos-chave
Do conceito à implementação Desenvolvimento de Produto
Origination
Operação
Manutenção
Fechamento
Da Determinação da necessidade à realização
Da requisição à execução
Do evento de disparo à finalização‘ ’ Da Inicialização à finalização da transação Processamento Cartão
De Crédito
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• 2ª feira pela manhã, Dave acabou de chegar ao seu escritório…
• Dave analisa o Dashboard. Ele percebe que a luz amarela está acesa no Processo de Decisão de Crédito. Ele aciona o botão para examinar o gráfico de tendência.
O gráfico mostra que existe uma tendência de crescimento no tempo do processo.
Este é um sub-processo do processo Origination. É comum para todos os processos relacionados à crédito no banco.
Ele coloca uma marca para rever o modelo do processo mais tarde. Este não é um problema prioritário agora, mas ele sabe por experiência que não pode negligenciá-lo.
Ele aciona o painel de Indicadores de Risco.
Um dos indicadores está amarelo.
Ele não tem tempo de ver isso agora, pois tem uma apresentação para fazer.
56 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave faz sua apresentação “O Amadurecimento de uma Organização Orientada a Processos”
• Dave explica que ao invés de tentar gerenciar saídas, precisamos entender os processos subjacentes que determinam estas saídas.
• “Nós não podemos gerenciar saídas!”, ele enfatiza.
• O valor criado para Clientes e Stakeholders é derivado da execução de nossos processos.
• Além disso, o risco é uma característica inerente ao processo.
• Portanto, para prover excelência em serviços para o cliente e gerenciar riscos temos que entender e gerenciar
nossos processos.
• Nós alcançamos isso aplicando práticas descritas no ciclo de vida de BPM.
• Finalmente, Gestão de Processos requer uma
dedicação única para nossos processos end-to-end.
Direito & Responsabilidade
Foco no cliente
Implementar Entregar Executar
Modelar
Estimular Monitorar
Otimizar
Estabelecer Alinhar
Analisar Ciclo de Vida BMP
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave participa da reunião de Vendas e Serviços agendada para ele
• A reunião de Vendas e Serviços foi estabelecida para alinhar expectativas para a semana
• Operações de Varejo definiu novos objetivos de rendimento para o produto Cartão de Crédito. A equipe de Dave precisa entender como estas mudanças vão impactar os Níveis de Serviço estabelecidos no Processo Origination.
• Cada membro da equipe de Dave vem preparado, com uma cópia do Mapa Estratégico do Cartão de Crédito.
• O Mapa Estratégico do Cartão de Crédito é ferramenta de gerência essencial. É usado pelos gerentes de produto para apoiar suas atividades de gerência.
• Ele vincula os objetivos e estratégias aos processos-chave e ao BSC.
• Cada membro da equipe traz suas anotações feitas no Mapa - eles se sentiriam “nus”
participando de uma reunião de análise de riscos sem isso.
58 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave participa da reunião de Vendas e Serviços agendada para ele
• Eles começam com o BSC, o coração do Mapa Estratégico
• Os novos objetivos de rendimento vão impactar o equilíbrio do sistema. O BSC mostra a posição atual de todas as perspectivas – é um bom lugar para começar
• O modelo BSC mostra a relação de causa e efeito entre elementos que são projetados para prover a performance do Cartão de Crédito
• Em um sistema complexo, modelos são usados para apoiar na previsão de comportamentos, e ajustes podem ser testados antes de serem introduzidos no mundo real
• Na reunião, isolam áreas que serão impactadas e examinam os processos afetados
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• A próxima reunião de Dave é com a equipe de suporte ao processo e a unidade de Operações do negócio no Grupo de Seguros.
– Hora de trabalhar em modelagem de processos
• Dave descreve este passo como desenvolvendo “modelos de processos úteis” para o negócio.
• Estes modelos úteis ajudam os gerentes executivos e seu staff a orientar a gerência de performance e riscos através do melhor entendimento do processo.
• Eles proveem contexto; “Onde o que nós fazemos se encaixa no resto do banco?”
• Mostra valor agregado; “Como o que nós fazemos agrega valor ao cliente e a outrosstakeholders?”
• Estes modelos proveem um equilíbrio entre modelos de alto nível e modelos mais detalhados. Descrevem como o negócio funciona e identificam fontes de métricas e indicadores de riscos.
• Uma vez que eles tenham o processo “certo”, eles estão prontos para automação.
60 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• O processo no qual estão trabalhando é destinado à automação.
• Dave observa como Analista de Negócios transforma o diagrama de fluxo para execução pela Máquina de Workflow
• Automatizar um processo é uma forma de garantir que o processo será executado da forma como foi projetado.
• “Processos fantasmas” resultam de falta de padronização ou de ferramentas de workflow não apropriadas para automatizar os processos.
• Business Process Modelling Notation (BPMN) é um padrão aberto emergente para a modelagem de processos de negócios.
• A linguagem de execução associada com BPMN é BPEL – Business Process Execution Language.
• Este é o ponto em que o mundo modelado finalmente se liga ao mundo real.
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave recebe um alerta em seu PDA e retorna para seu escritório.
• Dave volta à sua mesa. Tem um e-mail marcado como urgente em sua Caixa de Entrada.
• Dave abre o e-mail. A mensagem é da Gerência de Exceções do Sistema de Workflow. Ele lembra do alarme do Indicador de Risco no seu dashboard.
• A Gerência de Exceções do Sistema de Workflow atualiza Dave sobre o teste do Controle de Seguros.
• Nem todos os testes foram realizados no tempo. O e-mail contém a lista de não conformidades. São todas da mesma área de negócios.
• Dave telefona para Liz Daniels, a gerente da área para averiguar o que está causando o atraso.
• Liz diz que eles tiveram um problema de carga, e que todos os testes serão realizados hoje.
• Dave encaminha o email para o Grupo de Segurança e Auditoria. A não realização de testes de Controle de Seguros pode causar uma séria quebra.
62 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave checa seu dashboard- o ciclo de tempo do Processo de Decisão não mudou. Ainda está apresentando tendência para subir! É hora de agir!
• Dave abre o modelo do Processo Origination para entender melhor onde pode estar o problema atual.
Registrar Seguro Preparar
Documentos Origination
Da Determinação da Necessidade à Realização
Determinação de Necessidades
Realizar Aplicação
Avaliar Aplicação
Confirmar identidade
Checar Taxa de Crédito
Avaliar Risco de Crédito
Finanças
Gerência de Crédito
Centro de Processamento de
Sydney
Centro de Processamento de
Melbourne
Marg
Líder de Equipe de Melbourne Estrutura Organizacional
Validação de Crédito Realizada
Processo- chave
Cadeia de Valor Nível 1
Avaliação de Crédito Realizada
Cadeia de Valor Nível 2
O Processo Origination é complexo e iterativo. Dave navega através das camadas do modelo até chegar no fluxo.
Fluxo de atividades
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave volta ao seu dashboard
• O dashboard indica que não há mudanças no tempo de ciclo do processo de Decisão.
• Dave clica com o mouse no dashboard. Ele abre os Modelos de Processos que refletem a execução em tempo real. O “gargalo” é claro.
• Quando Dave acessa o arquivo de histórico de métricas, ele fica surpreso com a situação que vem sendo permitida por tanto tempo.
• Ele lembra de ter recebido uma mensagem sobre novo staff em treinamento que poderia ser a causa do “gargalo”.
• Decisão é parte da Gerência de Crédito no Departamento de Finanças, mas Dave é o gestor do processo como um todo e portanto responsável por todos os sub-processos.
• Ele agenda uma reunião com o Gerente do Processo de Decisão para o final da tarde.
64 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Backlog no Centro de Processamento em Sydney está causando os problemas
• Dave examina o workflow com os analistas de processos. Eles checam a performance do Centro de Processamento de Melbourne.
• Ele obtém um resultado de métrica instantânea e transfere para seu modelo de simulação. Ele faz ajustes no profile do staff e adiciona no backlog.
• Ele telefona para Marg, a Líder de Equipe em Melbourne, e discute o problema com ela. Eles olham a simulação juntos. Eles chegam a um acordo sobre as mudanças a serem feitas.
• Dave desvia o backlog para Melbourne. Ele e Marg vão monitorar seus dashboards ao mesmo tempo para checar qualquer consequência indesejada.
O back-log de Sydney está sendo desviado para Melbourne com sucesso e está sendo processado.
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave participa de uma reunião de Revisão de Projeto com outros Gestores de Processos
• Existe um projeto em andamento para terceirizar uma boa parte do negócio Cartão de Crédito. Envolve mudanças nos processos e nos sistemas de TI que os apoiam.
• Os gestores de processos são responsáveis por garantir a integridade dos processos. Eles tem autoridade para fazer mudanças nos processos.
• O patrocinador do projeto, gerente do projeto, analista de processo e o arquiteto de sistemas participam da reunião, além do gerente de produto e do especialista em riscos.
• Os modelos de processos e negócios relevantes são apresentados a todos através de um projetor. Dave acessa o Modelo de Simulação do processo as-is.
• O modelo inclui níveis superiores e inferiores. Eles precisam garantir que não haverá impacto negativo em nenhum processo.
• Ele discutem a simulação do processo to-be e revisam os KPIs. O processo é baseado na obtenção de significante redução nos ciclos de tempo e redução de custos operacionais.
66 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave retorna ao seu escritório e toma um café para relaxar e se preparar para sua seção de coaching .
• Coaching Executivo é um modelo de engajamento usado no Banco para desenvolver capacitação em BPM para staff sênior.
• A aplicação prática de BPM em uma grande organização como um banco não se aprende na escola de Administração.
• O objetivo do programa decoachingé desenvolver habilidades nos executivos para que eles não só gerenciem seus processos de forma eficiente, mas também treinem suas equipes nos princípios e práticas de BPM.
• O mentor de Dave costuma dizer, “Nosso objetivo é que todos sejam especialistas em processos!”. Não queremos depender de consultores especialistas.
Dave está satisfeito com o progresso de Jim. Ele era uma “estrela na solução de problemas”, mas um gerente reativo e no início estava bastante cético em
relação às ideias de BPM.
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• Dave está pronto para deixar o escritório.
Foi um dia longo.
– Dave dá uma última olhada no Dashboard antes de sair.
O Processo de Decisão de Crédito está normal.
• A luz vermelha do Perfil de Riscos está acesa. Um dos Indicadores de Riscos significantes mudou de estado enquanto ele estava olhando o dashboard.
• Seu telefone tocou! A Segurança já estava respondendo ao alerta. Uma tentativa de fraude foi detectada no sudeste da Ásia.
• Eles discutem a situação com Dave.
• Este é um típico caso de falha no processo.
• Ele e a Segurança decidem a ação a ser feita para a próximas horas. Eles vão manter Dave informado.
• Ele desliga o sistema e está pronto para sair. Ele sabe que notificações sobre qualquer problema mais grave será enviado para seu PDA.
68 MPN 2016.02
Um Dia na Vida do Gestor de Processos
• O Papel do Gestor de Processos
• Os processos críticos precisam ser gerenciados, fim a fim (end-to-end) por uma equipe sênior, experiente e capaz de garantir as expectativas de serviço do Cliente – isso não vai ser atingido somente através de projetos de melhoria.
• Processos são executados de forma transversal às linhas de Produto e Funcionais.
• É necessário acesso em tempo real à métricas de performance se a excelência em níveis de serviço é desejada.
• Gestão de processo é realizada através do ciclo de BPM. É uma forma diferente de gerenciar performance e riscos.
• BPM não é tecnologia, porém a tecnologia é necessária para dar suporte à gestão dos processos.
• Objetivos e estratégias tem que ser vinculados aos processos. Estes processos devem ser pro-ativa e colaborativamente gerenciados.
• Executivos e suas equipes precisam ser treinados nos princípios e práticas de BPM até que se tornem auto-suficientes.
EXERCÍCIO
70 MPN 2016.02
Exercício
• Retomando ao exercício do processo da farmácia
• Se a farmácia procurasse a sua empresa de consultoria pedindo ajuda...
• Quais fases do ciclo de BPM seriam aplicáveis ao processo dela? Por que?
• Dê exemplos de ações que você faria em cada uma das
fases.
Dúvidas?
72 MPN 2016.02
Leitura Complementar
Leitura Complementar
• http://dheka.com.br/6-fases-ciclo-gestao-processos-
negocio/
74 MPN 2016.02
