Special Report Preparação e Planejamento

Caro(a) aluno(a),

Neste material você encontrará todo o conteúdo

complemen-tar que embasará o desenvolvimento e a condução do curso.

Trata-se de uma coletânea das melhores matérias e dos

me-lhores artigos já publicados pela Editora Quantum, os quais

objetivam fornecer suporte sobre o conteúdo estudado no

módulo Preparação e Planejamento.

Leia atentamente o material de apoio e complemente

seu curso.

CINCO RAZÕES

PARA USAR

O PLANO

ESTRATÉGICO DA VENDA

uma indústria que vai a um encontro com o fornecedor e, já no início, percebe que o pro-fissional não se preparou, apresenta ideias desorganizadas e sem objetivos definidos? Nos dias atuais, posso garantir que é impos-sível um profissional de vendas mostrar toda sua competência e a de sua empresa sem usar um plano estratégico para suas visitas. Mais impossível ainda quando a intenção é vender para indústrias ou outras grandes empresas, em que a venda obriga a estudos, análises e propostas que contenham detalhamento de produtos e serviços de diversos fornecedores. Embora exista unanimidade sobre a impor-tância do Planejamento Estratégico da Venda (PEV), as empresas não incluem este processo na rotina da sua equipe de vendas. Porém, a metodologia amplia a visão e melhora os de-sempenhos. Planejamento deve ser uma regra para quem é da área de vendas. Caso você não concorde com a afirmação acima,

provavel-Por Paulo Ferreira

Não planejar é demonstrar amadorismo e acreditar somente na sorte e na competência para improvisar. Significa que a pessoa conhe-ce pouco do proconhe-cesso de venda e não tem ama-durecimento para conduzir profissionalmente sua carteira, seu setor ou território de vendas. A experiência não é suficiente para determinar o preparo de um vendedor. Ela torna a pessoa mais tarimbada, mais perspicaz, mas isto não significa maturidade para conduzir negócios com profissionalismo.

Cinco razões para fazer planejamento estratégico

1. Evoluir profissionalmente

Se o objetivo é evoluir e gradativamente adotar hábitos que possam aprimorar as competências e torná-lo um verdadeiro profissional de ven-das, você deve incentivar e exigir, para o bem da empresa, que o planejamento estratégico da venda seja adotado como uma fase primá-ria do processo a ser executada.

ção para um ou mais compradores. É provado que é possível reduzir esse nervosismo e au-mentar a autoconfiança planejando:

• O que irá dizer.

• Como fazer os discursos.

• Ensaiar a abertura e a abordagem inicial.

• Definir os pontos que são importantes

des-tacar.

Você pode esperar como resultado dessa tare-fa um aumento de autoconfiança e de habili-dade como profissional de vendas.

3. Desenvolver um clima de boa vontade Atenção às necessidades do cliente e conheci-mento a respeito da empresa e dos negócios dele demonstram um interesse sincero que, de alguma maneira, é recompensado com uma atitude de boa vontade do cliente. Essa boa vontade ajuda o profissional de vendas a am-pliar sua autoconfiança e gera sensação de segurança.

Relações comerciais são construídas com base em conhecimento da empresa, do setor ou território e das necessidades do cliente e dos seus objetivos gerais. Mostre aos clientes po-tenciais que você quer uma oportunidade para fornecer soluções, resolver problemas e atender necessidades.

5. Aumentar as vendas

Quando você se sente mais confiante e bem preparado para discutir com o cliente, isso lhe proporciona um encontro em situação de igual-dade de condições. Essa forma de agir cria receptividade e facilita a venda, pois, ao mos-trar como seus produtos resolvem necessidades específicas, sempre terá mais sucesso do que seu concorrente despreparado.

UM OBJETIVO É UM SONHO

COM UM PLANO E UM PRAZO

Recentemente, finalizamos a Coleção Passos da Venda. Entretanto, nenhum vendedor po-de se consipo-derar pronto para a ação sem se preparar e planejar suas ações. Por isso, aca-bamos de lançar um novo título para a coleção: Preparação e Planejamento, que conta ainda com dicas de administração do tempo. Gostaria de compartilhar um capítulo do no-vo livro, que fala sobre planejamento global. Espero que isso o ajude a alcançar seus obje-tivos em vendas e em todas as outras áreas de sua vida.

Para começar, você sabe onde estará daqui a um ano? Como você chegará lá? Você estabe-leceu suas metas para este ano? Colocou-as no papel? Se não fez isso, provavelmente estará no mesmo lugar o ano que vem – só que mais velho. E, talvez, desejando estar em outro lu-gar... só que desmotivado e sem as instruções de como chegar lá. Aliás, você sabe quais são

Por Raúl Candeloro

objetivos, colocando-os em lugares bem visíveis.

» As pessoas falham ao não fazerem planos que concretizem esses objetivos.

» As pessoas falham ao não se dedicarem totalmente a seguir esse plano ou a alcan-çar seus objetivos.

Essas razões parecem bem fáceis de resolver, mas estudos realizados nos Estados Unidos mostram que quase 70% dos adultos têm me-tas escrime-tas para suas vidas. Aqui estão 10 passos para definir seus objetivos pessoais – e planejar como alcançá-los:

1. Estabeleça objetivos claros e específicos, e coloque-os no papel – Dizer que quer ga-nhar mais dinheiro e ser um vendedor de sucesso, por exemplo, não é um bom objetivo. Ele é claro, mas não é específico. Quanto di-nheiro você quer ganhar? Até quando? (Você não ficará milionário amanhã) Qual será o

alize seu objetivo de maneira clara e específi-ca e coloque-o no papel, pois isso o obriga a concentrar seus esforços em busca de resulta-dos, em vez de dispersá-los.

2. Sonhe – com os pés no chão – É impor-tante ser realista. A melhor receita para uma úlcera, estresse e depressão é se obrigar a atingir objetivos inalcançáveis ou em um espaço de tempo curto demais. Por isso, é importante manter seu senso de realidade sempre aguçado. Existe outro dado igualmen-te importanigualmen-te, uma pesquisa realizada pela revista INC. entre os presidentes e CEO’s das 500 empresas que mais cresceram nos últimos anos nos EUA, mostra um fato muito inte-ressante: cerca de 40% dos entrevistados não tinham planejado seu sucesso. Empresários que multiplicaram seu faturamento por 5, 10 e até 20 vezes em um ano disseram que es-tavam tão ocupados trabalhando que não tinham notado seu crescimento fantástico. Sonhar é bom, principalmente para quebrar paradigmas e visualizar novas realidades, mas, depois de feito isso, trabalhar geralmen-te é bem mais produtivo.

3. Monte um cronograma –Hoje, o tempo é

o recurso mais escasso e valioso na face da Terra. E a melhor maneira de otimizá-lo é montando um cronograma, passo a passo, de tudo que precisa ser feito para conquistar seu objetivo. Não é necessário nada complicado: basta uma agenda semanal, com tarefas diá-rias (você acompanhará algo bem específico para o planejamento diário no próximo capí-tulo). O cronograma tem outra vantagem: como você pode ver claramente se está ven-cendo as etapas necessárias, se está adiantado ou atrasado, ele o obriga a ser honesto consigo.

vezes tudo sai como planejado – e nada como um bom mapa para colocá-lo no caminho certo novamente.

4. Faça revisões constantes – Precisamos relembrar, de tempos em tempos, o que é exa-tamente que estamos perseguindo. Afinal, quem disse que você é obrigado a seguir até a morte um objetivo só porque o estabeleceu há alguns meses? A vida muda, as coisas mudam, seus objetivos também podem mudar, por que não? Só não use isso como desculpa para de-sistir. Suas revisões devem servir para reforçar sua visualização do sucesso, bem como mostrar os resultados já atingidos e o que ainda resta por fazer. Quando as coisas vão mal, revisões podem lhe dar insights interessantes, além de relembrá-lo do seu sonho, reforçando pensa-mentos positivos. Quando as coisas vão bem, não existe nada mais motivador que uma re-visão do seu plano de ação, também reforçan-do pensamentos positivos. Por isso, não deixe nunca de fazê-las, mesmo que mentalmente, porque vale a pena.

5. Não desperdice recursos – Todos temos a tendência a sermos meio centralizadores, principalmente com tarefas importantes. So-mos pessoas de ação. O problema é que mui-tas vezes tentamos reinventar a roda. Como queremos resolver tudo, esquecemos que pode existir alguém que já passou pela mes-ma situação – e com sucesso. Da próximes-ma vez que estiver “empacado”, saia do escritório e faça perguntas. Fale com seu gerente ou co-legas mais experientes. Pergunte para seus clientes de confiança. Ligue para um concor-rente “amigo”. Vá à biblioteca ou navegue pela internet. Estamos na era da informação: aproveite e use-a!

Quem já estudou administração da produção sabe que, através de sistemas do tipo CPM – Cri-tical Path Method (Método do Caminho Crítico), podemos separar qualquer objetivo em subgru-pos de atividades menores. Algumas dessas atividades são chamadas de críticas, pois se atrasarem colocam em perigo e atrasam o pro-jeto inteiro. E outras coisas podem ser deixadas sem problema para o último instante. Descubra quais são as atividades mais importantes para atingir seus objetivos, e dê-lhes prioridade total. O que você precisa fazer para vender mais? Mais visitas? Mais telefonemas? Mais cartas? Mais follow-up? Pós-venda? Aqui também se aplica a Lei de Pareto: 80% dos seus resultados geralmen-te são conseguidos através de 20% do seu geralmen-tempo e esforço. Melhore a qualidade desses esforços e você estará bem mais perto do sucesso.

7. Não tome atalhos – Sucesso é 1% de inspi-ração e 99% de transpiinspi-ração. Levam-se dez anos para fazer sucesso da noite para o dia. Sempre que ler a história de alguém que se deu muito bem, em qualquer atividade humana, preste muita atenção. 100% das vezes, sem exceção, você verá que essas pessoas estavam dando duro há muito tempo. Se atalhos fossem me-lhores, não teríamos estradas nem avenidas. Em vendas, quem pega atalhos acaba pagando o pato lá na frente. Perde clientes e não conse-gue montar uma carteira estável de pessoas recomprando. Ou seja, ganha-se um agora pa-ra perder dez no futuro. Coisa de amador.

8. Resolva seus problemas agora –Colocar

a cabeça em um buraco e esperar o perigo passar geralmente só aumenta o tamanho do

trinho assim que ele nascer. Retorne rapida-mente seus telefonemas. Escreva já aquela carta. Peça desculpas agora para aquele clien-te. Faça isso e livre-se daquele peso o resto do dia. Essa é a melhor maneira de aumentar sua produtividade (e de dormir tranquilo!). 9. Respeite sua intuição – Sobrecarregados de informação, atolados até o pescoço em nú-meros, gráficos e relatórios, pressionados cons-tantemente a tomar decisões rápidas... a ver-dade é que é difícil ser totalmente racional nessas situações. A intuição, muitas vezes, nos envia recados sutis de algumas coisas que não percebemos conscientemente. Ouça-a com cuidado, principalmente ao lidar com pessoas. Não precisa ser radical, chegando ao precon-ceito ou ao esoterismo. Entretanto, quando lhe der aquele friozinho na barriga ou aquela vo-zinha lá no fundo lhe sussurrar algo... preste muita atenção. Afinal, não é um estranho mandando um recado. É você mesmo.

10. Siga seu plano – é hora de ação – Por fim, lembre-se de que o sucesso requer equilíbrio entre planejar e fazer, entre o teórico e o prá-tico. Uma vez que você identifique como al-cançar seus objetivos, deixe de lado a indecisão. Muitas vezes, a diferença entre quem sonha com o sucesso e aqueles que o alcançam está simplesmente na consistência de seus atos. Pequenos passos e ações que somados separam os sonhadores dos conquistadores. Como dis-se Woody Allen: “90% of success is simply showing

up” (90% do sucesso é simplesmente dar as

caras). Porque 90% das pessoas desiste antes mesmo de começar.

SONHO COM

PLANEJAMENTO?

Metas pessoais começam como pensamentos e sonhos. Metas de negócios podem ter esses atri-butos, mas frequentemente são entregues a você por um superior. Metas de vendas, planos de vendas, números, rotas nas quais são proces-sados os dados são funis para você conseguir algo para “eles”. Você atinge uma meta para conseguir alcançar a “deles”. E muitos vendedo-res fazem isso, mas a maioria não faz. Os lídevendedo-res vão se referir àqueles que não alcançarem as metas como “fracos”. Por enquanto, você tem as suas metas pessoais, não importam quais sejam elas – visitar a Europa, aprender francês, viajar, comprar uma casa ou ter um filho.

Há alguns dias, comecei a pensar por que metas são ou não atingidas. Para mim, isso tem a ver com sua velha definição que sempre me inco-modou: “Uma meta é um sonho com um pla-nejamento”. Essa afirmação não é apenas erra-da, mas também perigosa, pois diz que você nunca vai alcançá-las, caso não faça um plano. Eu não compro essa ideia. Eu faço pouquíssimos planos e atinjo uma tonelada delas!

Veja 15 elementos que, ao meu ver, definem o sonho, a meta e o processo de realização:

Por Jeffrey Gitomer

1. Sonhos e devaneios – Pensamentos fazem (deixam) sua mente desviar para o desejo, a possibilidade e para o “e se”. Eu adoro sonhar acordado.

2. Observar – Olhe atentamente para o mun-do e para o seu munmun-do para ver o que realmen-te quer ser, fazer e realmen-ter.

3. Oportunidades – Reconheça-as, agarre-as e tire vantagem delas.

4. Tolerância a riscos determina os resul-tados – Não desista. Se quer alcançar uma meta, você precisa arriscar.

5. Desejo –Seu nível de desejo vai determinar o tempo necessário para alcançar suas metas.

6. Necessidade – Necessitar é ainda mais forteque querer ou desejar. Suas reais necessi-dades vão gerar seu nível de ação para alcançar seus objetivos.

7. Intenção – Intenção precede ação. Se você não pretende algo, não irá alcançá-lo, mesmo que queira. Quais são suas intenções?

8. Dedicação – Se você tem uma meta no seu trabalho, você precisa dedicar tempo para estudá-la e se preparar. Se for uma meta pes-soal, é preciso destinar um pouco de tempo para alcançá-la.

9. Persistência – Irmã da dedicação, é mais uma das ferramentas que vai empurrá-lo para alcançar seu objetivo.

10. Ação para o dia ou para o momento –

Planos mudam e ações são feitas no “agora”. Aja.

11. Por quem? Por quê? – Se você tem um motivo, isso pode lhe fornecer uma motivação extra. Não seja um mártir, faça isso por você. Entender “por quem” e “por que” vai ajudá-lo

tanto quanto outros aspectos desse processo.

12. Acredite em si em cada aspecto desse processo – Você precisa acreditar em si antes de crer que vai atingir suas metas. Pense que você pode.

13. Missão – Se sua meta é diferente de sua missão, faltará paixão para torná-la realidade.

14. Visibilidade – Coloque suas metas em um lugar em que possa vê-las. Eu as ponho no es-pelho do meu banheiro, e você?

15. Epifania –Eu definiria essa palavra como “a maneira de Deus permanecer no anonimato”. Mas é muito mais que isso. Epifania é aquele momento em que chance e oportunidade se encontram. Agarre-o com todo o seu ser.

O PLANEJAMENTO DAS VENDAS PELO

VENDEDOR

Nós brasileiros somos chamados de “os reis da improvisação”. Aliás, nós até gostamos de ser definidos assim.

Foi “improvisando” que nos tornamos penta-campeões mundiais de futebol, o país do me-lhor carnaval do mundo, etc. Só que nossa improvisação futebolística não foi “comunica-da” aos adversários, como o simples mas bem estruturado time de Honduras, por exemplo. E aí foi aquele vergonhoso e humilhante ve-xame que deixou o mundo boquiaberto e provocou nossa desclassificação em uma Copa América.

A verdade é que nosso futebol, nosso país, nossos governos, nossas empresas e especial-mente nossos vendedores devem incorporar o indispensável hábito de bem planejar todas as suas ações. Chega de improvisação.

Mas o que é o planejamento? Planejamento é estudo, é ideia, é criatividade, é previsão, é prazo. Planejar é estudar as estratégias, esta-belecer metas etc. Não há atividade humana capaz de prescindir de planejamento, seja ele rudimentar e empírico ou mais complexo e científico.

Por Natal Destro

A importância da planificação do trabalho é de tal ordem que em nosso país existem pla-nejadores nas atividades públicas, nas ativida-des empresariais, eclesiais e até domésticas. Se o planejamento é tão importante em tantos setores da atividade humana, não poderia deixar de ser nas vendas e em tudo o que diz respeito ao trabalho do profissional da área. O vendedor que não planeja não tem o que vender! Assim é que antes de visitar um clien-te precisamos saber qual o tipo que iremos visitar, por que vamos visitá-lo, quando e on-de poon-deremos encontrá-lo, qual a sua ativida-de, o que significam realmente os seus produ-tos ou serviços, qual é e como funciona o seu mercado, até mesmo quais as possíveis objeções que poderão surgir durante a negociação e como tratá-las. Quanto mais completos e fide-dignos forem os nossos conhecimentos sobre o cliente tanto mais próximos estaremos do sucesso na nossa tarefa, e muito mais suave será a “batalha” na entrevista de vendas. Mas qual deve ser a relação do vendedor com o planejamento de suas vendas? De certa for-ma, o estudo e a preparação em que consiste o planejamento contraria a natureza do

ven-dedor clássico ou de “bossa”, como se diz co-mumente. Esse é um profissional que não gosta de reservar algum tempo concentrado num problema que exija raciocínio, método, estudo, pesquisa. Acredita que, com sua fla-grante agilidade mental, presença de espírito, fluência verbal, pode perfeitamente remover todos os obstáculos que venham a surgir nu-ma entrevista de vendas.

Ora, se o vendedor tem o privilégio de ser capaz de superar dificuldades com espírito de impro-visação, levará então grande vantagem se pre-parar a entrevista, conduzindo-a do princípio ao fim, com maestria e discernimento.

O vendedor, ao visitar o cliente, inicia a entre-vista em posição de vantagem: o cliente não sabe quase nada sobre sua visita e é colhido de surpresa em suas interpelações. Não conhece o produto ou serviço oferecidos e não se prepa-rou para contestar as afirmativas feitas. Do seu lado, o vendedor que planeja se preparou para a entrevista. “Criou” a ideia sobre a mercadoria ou o serviço ofertados. Fala com acerto sobre os produtos ou serviços do cliente e vence com facilidade todas as objeções.

Profissional de vendas que não planeja realiza a entrevista em igualdade de condições (muitas vezes até numa posição de inferioridade) em relação ao cliente. Ambos desconhecem deta-lhadamente o produto ou o serviço do outro e o cliente conhece o seu mercado, apresentando fatos relativos a ele que o vendedor não tem como contestar. Em vez de conduzir a

entre-vista, deixa-a ser conduzida, e se não perder a venda, não a realiza satisfatoriamente.

Ao planejarmos, criamos raízes para a venda. Ao planejarmos nasce a autenticidade das ideias e a convicção da oferta. Por esta razão, o planejamento deve ser pessoal, feito pelo próprio vendedor. Isso permite a ele ganhar tempo e realizar entrevistas mais seguras, livre de dúvidas e incertezas que não rara-mente atrasam os negócios e dificultam o fechamento das vendas.

Assim, se você é um profissional de vendas do Brasil, cuidado com as “honduras” da vida! Afinal, nosso futebol já perdeu vergonhosa-mente em Olimpíadas para a Nigéria (em Atlanta) e para Camarões (em Sidney). Está ficando muito chato ser surpreendido e “encher a bola” de times do segundo escalão do futebol mundial.

Então, vendedor, planeje todas as suas vendas. Torne o plano de vendas um salutar hábito em sua atividade profissional. Deixe de “en-cher a bola” dos outros e ganhe muito mais dinheiro com suas vendas bem planejadas! As 7 Vantagens do Planejamento em Vendas:

1. Maior poder de persuasão por ter domínio

dos seus produtos, serviços e do mercado do cliente.

2. Evita protelação em relação ao cliente,

3. Economia de tempo do vendedor e do clien-te, pois o primeiro não necessitará fazer a “pesquisa” que normalmente ocorre no início da venda e o segundo pode decidir mais rapidamente e com maior segurança. 4. O fechamento da venda é mais suave e

na-tural devido à solidez da argumentação. 5. Descoberta de novas oportunidades de

ne-gócios, fazendo ofertas diversificadas e mais firmes.

6. Manutenção das “rédeas” da entrevista, em

vez de entregá-las ao cliente.

7. Maiores ganhos por ter condições de fechar

muito mais e realizar melhores negócios em menor espaço de tempo.

AS DEZ MENTIRAS

DO PLANEJAMENTO

1 – Não precisamos de um plano estratégico Toda organização precisa de uma bússola operacional. Sem ela, os grupos podem se dispersar e se perder na floresta do mercado. Além disso, a palavra norte só faz sentido se a pessoa tiver um referencial de direção. Co-mo comunicar uma direção e ter certeza de que o rumo está correto, se nem o chefe nem os colaboradores possuem um instrumento de orientação?

2 – Plano estratégico é algo que se faz em um hotel

O processo de planejamento não é algo que se pode encaixar em um feriadão. Se você quer fazer uma reunião mais relaxada para combater o estresse, excelente. Faça isso an-tes de começar a discutir os planos da em-presa ou até comece alguma discussão, ainda no hotel. Mas não se iluda: a quantidade de pessoas que precisa ser envolvida nunca vai caber no hotel. Além disso, planejamento é um processo, não um evento. Não tem hora para começar e certamente não tem hora

Por Ageu Barros

3 – Esse negócio de planejamento atrapalha o trabalho de verdade

Planejamento estratégico é, provavelmente, a parte mais importante do seu trabalho. Abraham Lincoln disse uma vez: “se eu tiver oito dias para cortar uma árvore, gastarei sete afiando o machado”. Claro que deve ha-ver equilíbrio entre pensar e agir, já que a montagem do plano não pode esgotar o tem-po da ação ou da reação, e um plano meio acabado pode e deve ser exercitado no forma-to de um protótipo, visando recolher mais conhecimento prático da realidade. Planejar não substitui trabalhar, não substitui reagir, não substitui o senso de urgência diante do risco iminente ou diante da oportunidade oferecida pela sorte.

4 – Podemos fazer isso, internamente, sem ajuda de ninguém

É extremamente difícil desempenhar todos os papéis inerentes ao processo de planeja-mento empresarial, especialmente nos dois primeiros anos. Destacamos,

especificamen-do negócio costuma ser algo que os envolvi-dos não conseguem fazer, até porque se o peixe nunca percebeu que está na água, como pode explicar para outro peixe que existe mundo além da água?

5 – Planejar é prever o futuro, e isso é im-possível

Certamente não devemos tentar prever even-tos futuros. Mas planejar não é isso. O pla-nejamento, na realidade, visa criar visões e cenários de trabalho com grande probabili-dade de ocorrência. Nada muito bizarro pre-cisa ser imaginado, apenas os eventos mais prováveis. Dentro dessa moldura de probabi-lidades, devemos discutir e mapear opções e reações. Isso é possível e devemos fazer pe-riodicamente na empresa e na vida, até por-que economiza tempo, dinheiro e não causa estresse. Procure entender que, se o grupo gerencial previu e discutiu a maior parte dos cenários possíveis, provavelmente não have-rá surpresa ou qualquer reação desavisada mais adiante.

6 – Planejamento é nada, execução é tudo Seria o mesmo que dizer, no contexto de uma maratona, que a cabeça é nada e as pernas são tudo. Ou, no contexto de um rali, que não é importante ter o mapa do caminho, mas sim o piloto ser talentoso. O que pou-quíssima gente entendeu até agora, é que planejar não é criar um plano A e fazer qual-quer coisa para cumprir suas metas. A exe-cução precisa de flexibilidade e planos alter-nativos B, C, D, E, F e assim por diante.

engessada em orçamentos rígidos que se diz que não adianta planejar, é melhor partir para a execução de qualquer jeito. Uma exe-cução inteligente, de um plano flexível, é a melhor fórmula de sucesso.

7 – O plano não passa de uma bela brochu-ra na pbrochu-rateleibrochu-ra

Se você planejar uma expedição perigosa junto com outras pessoas, o processo todo poderá até resultar em uma brochura enca-dernada. Mas no dia da ação, o que interessa é o que entrou na cabeça das pessoas. Docu-mentação serve apenas para comparações posteriores, e isso é importante. Entender onde os desvios ocorreram e por que ocorre-ram faz parte do aprendizado. Esse aprendi-zado é o segundo maior benefício do proces-so de planejamento. O primeiro foi a veloci-dade das reações e o seu grau de acerto. 8 – Um bom plano gerará resultados, auto-maticamente

Sem acompanhamento, análise, aprendiza-do e ajustes, nenhum plano gera resultaaprendiza-dos. Além disso, os primeiros anos da implanta-ção do processo de planejamento estratégico, em qualquer empresa requerem uma educa-ção gerencial que só pode ser obtida através de tentativas, erros e confirmações inerentes ao processo.

9 – Se a diretoria apoiar, tudo acontece O sucesso de um plano estratégico ocorrerá, somente, se houver mudança de comporta-mento, e isso inclui a diretoria. Apoio verbal

não basta. Todos devem demonstrar apoio com suas ações no dia a dia. Do presidente ao faxineiro, todos precisam ter compreen-dido e comprado a ideia. Quadros de visão e missão na entrada ou na sala de reunião servem apenas para impressionar visitantes mais jovens. Executivos mais experientes sabem que esse tipo de marketing não vai muito longe sem uma execução comprome-tida e sem uma avaliação integral de resul-tados (conhecida como balanced scorecard), devidamente validada por pessoas isentas, preferivelmente externas.

10 – O plano é confidencial e não pode ser divulgado

Todos devem saber aquilo que precisam saber. Claro que a brochura com 100% da documen-tação não vai enfeitar a estante da guarita da fábrica. Na medida em que o resultado alme-jado depende do conhecimento e da partici-pação deste ou daquele funcionário, essa parte do plano precisa ficar clara para ele. A definição de quem deve saber o que, é extre-mamente importante para o sucesso do pla-no. Na dúvida, é melhor sobrar do que faltar. Aprender além do necessário, hoje, pode ge-rar um estoque de conhecimento estratégico para o futuro da empresa.

NÃO PERCA TEMPO

E MELHORE SEUS RESULTADOS!

O tempo é a coisa mais democrática que exis-te. Todo mundo recebe, todos os dias, 24 horas para gastar, nem mais nem menos. Já que não podemos comprar mais tempo, reciclar o tem-po usado ou mesmo recuperar o temtem-po perdi-do, a melhor coisa é aprender a administrá-lo da maneira mais eficiente.

Por que algumas pessoas conseguem fazer mais coisas em 24 horas do que outras? Será que elas dormem menos, fazem menos horá-rio de almoço, trabalham escondido em casa? Nada disso. Essas pessoas conseguem fazer mais, geralmente em menos tempo do que as pessoas que fazem menos, em mais tempo. Aproveite estas 34 dicas de como melhorar a administração do seu tempo. Coloque-as em prática hoje mesmo e você verá que seu dia, além de ser mais produtivo, será também me-nos cansativo.

E se você, como gerente, está cansado de ouvir dos seus vendedores que eles não fecharam mais vendas por falta de tempo, que não visi-taram mais clientes por falta de tempo ou que não entregaram os relatórios no dia certo por

Por Raúl Candeloro e Marília Zanim Candeloro

Faça cópias e distribua para os vendedores. Uma das tarefas do líder de vendas é ajudá-los a também produzir mais em menos tempo! Vamos às dicas:

Evite os ladrões de tempo – Segundo Edgar K. Geffroy, autor de 200 Maneiras de Vender Mais e Melhor (Editora Saraiva), esses la-drões são:

• Enrolação.

• Centralizar tarefas que podem ser delegadas.

• Colegas que querem papear por vários mi-nutos.

• Chefes que marcam reuniões e não decidem

nada.

• Distrações agradáveis (cafezinho, pausa

para fumar, atender o celular, etc.). • Trabalhar sem concentração.

• Tagarelar.

• Ser perfeccionista.

• Indecisão na hora de decidir. • Demora exagerada ao telefone. • Demora exagerada com clientes.

• Falta de planejamento e organização.

• Defina metas razoáveis para suas atividades.

Não adianta você dizer que vai prospectar 200 clientes em um dia. Coloque metas reais, mas desafiadoras, para que você não

Há sim tempo suficiente para realizar essas metas (geralmente, demora um pouco mais do que você espera).

Uma das ferramentas que pode ajudar aqui é um cronograma. Coloque as tarefas a serem feitas em uma folha de papel (ou em uma planilha do Excel), no lado esquerdo. Depois, coloque o prazo estipulado no lado direito. Todos os dias (ou semanas, dependendo do tamanho da tarefa), atualize essa planilha, registrando os avanços da tarefa.

Assim, você será capaz de perceber se realmen-te conseguirá realmen-terminar a tarefa no prazo esti-pulado. Se achar que não vai dar tempo, você pode acelerar um pouco ou repensar o prazo. Ponha seus objetivos no papel e revise-os regularmente – Coloque todos os seus obje-tivos no papel e, constantemente, verifique se eles continuam os mesmos. Retire aqueles que já foram alcançados e acrescente novos obje-tivos traçados.

Contrate um assistente – Um assistente po-de ser muito útil, por exemplo, para lidar com visitantes inesperados, para responder e-mails padrões, para atender ao telefone e filtrar as ligações, para tirar cópias da ata da reunião, etc. Todos esses trabalhos operacionais são rápidos e simples, mas, na soma, tomam um tempo grande.

Aprenda a dizer “não” educadamente e sem sentimento de culpa – Uma das maiores ar-madilhas do tempo acontece quando a pessoa

monte de coisas e a pessoa diz sim para tudo. No final do dia, ela não conseguiu produzir muito e ainda tem seus colegas cobrando a ajuda. Lembre-se de que trabalho não é um concurso de popularidade. Se você estiver bastante ocupado com as suas próprias tarefas ou se achar que não conseguirá ajudar o co-lega, simplesmente diga – educadamente – não. E bola pra frente!

Trate sempre primeiro dos assuntos

desa-gradáveis –Muita gente fica enrolando para

fazer aquelas tarefas mais chatas, menos de-safiadoras ou mais complexas. Mas o melhor a fazer, nesses casos, é resolver logo o assunto e ficar livre disso. Se não, você vai passar o dia todo fazendo as coisas mais fáceis e, no final do dia, quando já estiver cansado (ou quando o prazo para a realização da tarefa já estiver esgotando), vai fazer de má vontade e os resultados vão ser piores.

Não se esqueça da Lei de Pareto – 20% dos seus esforços produzem 80% dos seus resultados.

Se você tem trabalho urgente para fazer, cheque se não existe uma sala vaga – Tente a sala de reuniões, por exemplo. Mude-se temporariamente para lá, para que você con-siga dedicar seu tempo exclusivamente para aquele trabalho. Avise apenas sua secretária ou um colega, mas peça para não ser inco-modado.

Prepare listas do que fazer em situações e ati-vidades repetitivas.

blemas por si –A centralização é um matador de tempo. Não deixe ninguém aparecer com um problema sem apresentar pelo menos 2 ou 3 alternativas para resolvê-lo.

Quando você delegar algum trabalho, ex-plique exatamente que tipo de resultado está esperando – Deixe sua equipe decidir que caminho tomar para alcançar esses re-sultados.

ponha uma data limite e marque-a no seu calendário, para você poder fazer o follow-up. Quando você delegar uma tarefa e ela for cum-prida com sucesso, não se esqueça de parabe-nizar a pessoa responsável – Isso vai facilitar quando você quiser delegar algo.

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

PARA VENDEDORES

Um dos maiores empecilhos para aumentar os resultados dos vendedores é a “falta de tempo” para procurar novos clientes ou aque-les que são tão focados em prospecção, que não têm tempo para cuidar dos clientes que já possuem.

Por isso, muitas pessoas vivem buscando no-vas formas de administrar o tempo, pois parece que nunca conseguem realizar tudo o que realmente queriam fazer – ou que são cobradas. Ted Tate, renomado consultor em vendas norte-americano, sentia-se da mesma forma e pensou que se conseguisse adminis-trar melhor seu tempo, retomaria o controle da sua vida, podendo voltar a fazer tudo o que queria.

A grande surpresa é que ele descobriu ser im-possível encontrar mais tempo. Então, por dução lógica, só temos uma solução: tomar de-cisões conscientes de como queremos investi-lo. Embora pareça relativamente simples, não é,

Por Raúl Candeloro e Marília Zanim Candeloro

esperando que ele as envie para poderem decidir pela compra. Dada a importância do assunto, João decide deixá-lo para o dia se-guinte, pois “terá mais tempo” para se dedi-car a essa tarefa.

No dia seguinte, João passa a manhã fazen-do tarefas triviais – vai ao banco, lê a corres-pondência e o jornal, retorna algumas ligações, participa de uma reunião na empresa sem muita importância e resolve outros proble-minhas que aparecem.

Opa! Agora já é a hora do almoço, então João vai ao restaurante da esquina, que está mais lotado que o normal, e acaba demorando um pouco mais do que queria. Lá pelas duas da tarde, quando está ficando com sono e sem energia, ele finalmente começa a trabalhar nas propostas, acelerando o processo, pois quer sair antes das 18h para não pegar aque-le trânsito infernal.

Será que João realmente decidiu consciente-mente como usar seu tempo ou deixou, talvez inconscientemente, que os eventos comuns do seu dia a dia o afastassem da tarefa fun-damental?

Estabeleça objetivos e prioridades

A boa administração do tempo dos vendedo-res (na verdade, de qualquer pessoa) começa com o foco nos objetivos: o que o vendedor realmente tem de atingir. Isso significa colo-cá-los no papel, porque os que ficam na sua cabeça são somente sonhos ou ideais.

Quebre os objetivos maiores e mais complexos que você venha a pedir da sua equipe em uma série de passos menores. Faça uma lista escrita do que cada um tem de fazer em cada passo. Uma das razões pelas quais a maioria dos vendedores “enrola” na hora de resolver grandes tarefas é a sensação de incapacidade em enfrentar coisas grandes. Realizar um grande objetivo com uma série de etapas me-nores faz com que seja muito mais fácil co-meçar.

A, B e C

Priorize a lista com seus vendedores. Você conhece alguém que passe o dia inteiro com pressa, correndo de uma coisa para outra, levemente confuso e perdido? Isso geralmen-te ocorre porque essas pessoas tratam todas as coisas que aparecem como igualmente importantes. Como não existem prioridades, não há foco sobre o que fazer. E se você, ge-rente, não der índices diferentes de impor-tância, seus vendedores ficarão perdidos.

do que deveria ser feito (B) e do que seria bom fazer (C). Nem tudo que fazemos é igualmen-te importanigualmen-te, por exemplo: colocar gasolina no carro tem prioridade “B”, a não ser que o tanque já esteja na reserva – aí, ela se trans-forma em “A”.

Pagar o aluguel na data de vencimento é um “A”. Fazer isso com um mês de antecedência pode ser um “B” ou “C”, dependendo da si-tuação pessoal.

Seus vendedores devem resolver primeiro a lista “A”, esquecendo o restante. Somente depois de completá-la é que você olhará para a “B”. Muitas pessoas evitam a lista “A” por-que ela geralmente possui as atividades mais complexas e desagradáveis. Assim, cria-se um ciclo vicioso, as coisas ficam mais e mais atrasadas e quando não tem mais jeito, o vendedor acaba fazendo correndo – o que é quase sinônimo de “mal feito”.

Muitas vezes, os itens prioritários, aqueles mais importantes, são entediantes, difíceis e desagradáveis, por isso causam certa apreen-são e muitos vendedores evitam. Preencher relatórios corretamente, visitar um cliente importante que mora longe, ler livros e revis-tas sobre vendas, fazer faculdade, prospectar clientes todos os dias, resolver reclamações dos clientes – tudo isso é muito importante, mas ninguém gosta de fazer.

Tenha um cuidado todo especial para evitar que eles caiam sempre na lista “C”, pois ela possui as tarefas mais fáceis e agradáveis.

Aqui é que começam as dificuldades e onde você verá quem realmente tem disciplina. Quando temos objetivos escritos, fica muito mais fácil administrarmos o tempo.

Tarefas Inacabadas

Aplique a cultura da “tarefa acabada”. Não deixe que nenhum vendedor comece algo antes de terminar o que estava fazendo. As tarefas inacabadas nos trazem dois grandes problemas: o primeiro é que aquilo fica no cérebro, ocupando espaço e nos deixando preocupados. O segundo é que cada vez que voltamos a fazer uma tarefa, precisamos re-ver todo o processo feito anteriormente. Mui-tas vezes, não nos lembramos de onde para-mos, o que mais precisa ser feito… e aí, cla-ro, gastamos muito mais tempo do que se tivéssemos resolvido tudo na primeira vez. Realizar uma série de pequenas tarefas in-completas desperdiça desnecessariamente o tempo dos seus vendedores.

Trabalhar duro e obter resultados são duas coisas diferentes

Há alguns vendedores que acham que chegar às 7h30 e sair às 19h do escritório é sufi-ciente para fazer um bom trabalho. E isso gera um desvio para o gerente que, muitas vezes, acaba valorizando o tempo disponi-bilizado pelo vendedor em vez dos resultados gerados. Conheci muitos vendedores que chegavam tarde, saíam mais cedo e vendiam muito mais que os outros. Não estou dizen-do que cumprir o horário não é fundamen-tal, e sim que mais importante são os

resul-sempre alguém interrompendo para pedir uma opinião ou telefonemas de clientes, ami-gos e parentes.

Embora existam milhares de pequenas in-terrupções que podem roubar o tempo dos nossos vendedores, nenhuma tem realmente esse poder – a não ser que eles deixem. Na maioria das vezes, a maior parte dos “ladrões de tempo” pode ser colocada de lado até que a equipe termine a tarefa que estava fazendo. Quando você perceber que seus vendedores estão sobrecarregados de interrupções, sente rapidamente com eles para lembrá-los de fo-carem na lista “A” de prioridades. Também os lembre de que é possível dizer “não” para algumas coisas para que as tantas outras importantes sejam feitas corretamente. Não é uma tarefa fácil ajudar os vendedores a administrarem melhor o tempo, mas tam-bém não é algo que o gerente pode assistir de longe. Muitas pessoas – e eu diria que a maio-ria dos vendedores – precisam desse acom-panhamento constante e de uma ajuda extra na hora de priorizar tarefas. Os imprevistos sempre acontecem e outras coisas de pouca importância passam a ter prioridade duran-te o dia, enquanto as atividades previamenduran-te acordadas ficam de lado.

Lembre-se ainda de que você, como gerente, precisa entender o dia a dia do vendedor pa-ra poder estipular metas diárias possíveis de serem cumpridas. Também não adianta não deixar pelo menos um pouco de tempo so-brando para que eles possam resolver certas

5 MANEIRAS DE SEGMENTAR

SEU MERCADO E AUMENTAR AS VENDAS

qual-quer atividade: médicos se especializam em partes do corpo, advogados, em áreas de lití-gio e administradores de empresas, em áreas de atuação. Da mesma forma, empresas podem (e devem) se especializar e segmentar seus clientes, produtos e serviços.

Isso porque uma das melhores formas de aumentar as vendas de uma companhia é ampliar o tamanho do mercado em que ela atua, ou seja, fazer com que mais pessoas ou empresas tenham interesse em comprar seus produtos ou serviços. Seguindo essa lógica, uma das formas mais eficazes de fazer essa ampliação do mercado é segmentá-lo e tra-balhá-lo em nichos, nos quais é possível co-nhecer melhor seus clientes e até assumir a liderança em termos de reconhecimento e lucratividade.

E o que é a segmentação? É o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais, com necessidades e/ou caracterís-ticas similares, os quais, provavelmente, exi-birão comportamentos de compra similares; ou seja, do universo total de clientes, separo uma parte que parece ter características se-melhantes e passo a me dedicar a ela.

Carolyn Kenmore

Por Raúl Candeloro

assim, vemos, todos os dias, como as empre-sas insistem em maltratar seus clientes, com segmentações malfeitas ou oferecendo o que chamo de “sistema baunilha” – imagine uma sorveteria que só vendesse sorvete de bauni-lha, mudando apenas a cobertura.

Basicamente, existem cinco formas de seg-mentar clientes. Vamos falar um pouco sobre elas, mostrando que você tem várias opções para trabalhar novos nichos de clientes, au-mentar seu mercado e, consequentemente, suas vendas.

1. Segmentação geográfica – É a mais óbvia e, por isso, uma das mais utilizadas. Uma empresa que tem representantes comerciais cobrindo cidades, regiões ou estados está ob-viamente usando-a como modelo. Da mesma forma trabalham franquias ou restaurantes que abrem filiais em novos bairros. Tudo is-so é segmentação geográfica.

O problema é que, dentro de uma mesma região, posso ter clientes grandes, médios e pequenos, arrojados e conservadores, que buscam melhor preço, qualidade, marca ou as três coisas. O fato de tê-los em um mesmo

tendo apenas um representante regional, mesmo com cinco tipos diferentes de clientes? O grande erro desse processo é o que podemos chamar de “mentalidade do alfinete”, quan-do uma empresa tem um mapa quan-do país, es-tado ou dos bairros da cidade e começa a colocar alfinetes onde tem um vendedor ou filial, achando que, de repente, aquela região está magicamente coberta. Não está! Sabemos muito bem como o potencial de vendas de muitos lugares é extremamente mal aprovei-tado, tanto que várias companhias estão lançando mão do apoio de call centers e sites para “tapar o buraco” deixado por equipes de vendas que só querem colher as negocia-ções mais fáceis, de maior volume ou poten-cialmente mais lucrativas, deixando uma série de clientes desatendidos.

A segmentação geográfica não está errada, mas, muitas vezes, é apenas uma forma pre-guiçosa de trabalhar. Afinal, segmentar de outra maneira é bem mais trabalhoso, pois pode envolver custos com deslocamentos. De qualquer forma, isso não deveria ser descul-pa descul-para trabalhar de maneira errada e limi-tada. Se outro tipo de segmentação funciona, também deveria ser usado.

Confira alguns exemplos de segmentação geográfica criativos e interessantes:

• Academias de ginástica que se

especiali-zam em só abrir filiais em shopping centers (público jovem) ou condomínios de escri-tórios (público executivo).

• Restaurantes que só abrem filiais dentro

2. Segmentação demográfica –Ao contrário

da geográfica, ela foca o perfil do cliente, e não onde ele está localizado. Por exemplo: podemos dividir demograficamente o públi-co por sexo, idade, grau de espúbli-colaridade, ren-da, etc. Uma divisão parecida pode ser feita com pessoas jurídicas – empresas novas, ta-manho de faturamento, número de funcio-nários, entre outros.

Esse tipo de segmentação já é um avanço, mas também cai em um problema: o fato de, por exemplo, dez homens terem todos 40 anos não significa que tenham o mesmo perfil ou hábito de consumo. Um pode ter fumado a vida intei-ra e ser obeso, outro pode ser atleta e vegetaria-no. Um pode ser extremamente arrojado, en-quanto outro é conservador. Enfim, precisamos cruzar os dados demográficos com outros (como os psicográficos, que veremos a seguir) para realmente conhecer melhor o cliente.

Mesmo assim, como já dissemos, a segmen-tação demográfica é um avanço que permite lançar produtos e serviços diferenciados:

• Serviços exclusivos para mulheres, como

academias, hotéis, etc. A Gol possui em todas as aeronaves um banheiro feminino exclusivo.

• Serviços e produtos premium para clientes

de alta renda. A Claro oferece concierge e consultor pessoal para ajudar a programar seus aparelhos.

• Serviços e produtos de preço baixo para clientes de baixa renda. O Habib’s vende esfirras a R$0,99.

exemplo é uma joalheria que vende alianças de casamento para cegos com inscrição em braille. Cada par custa mais de 3,5 mil reais e são vendidos, em média, seis por mês.

3. Segmentação psicográfica – Dando um

passo além da segmentação demográfica, te-mos a psicográfica, que envolve estilo de vida, passatempos, interesses, opiniões, atitudes, etc. – muita gente inclui aqui conceitos mais subjetivos, como arrojo e passividade.

Ela permite trabalhar nichos de maneira fan-tástica, pois é a que fala diretamente com o emocional do comprador. Quando uma picape faz uma propaganda de carro mostrando um executivo saindo do trabalho e indo surfar ou escalando uma montanha, está claramente trabalhando o lado de atitude e estilo de vida do público-alvo.

É interessante notar que algumas empresas trabalham com um quadrante ou matriz 2x2 para organizar isso melhor, por exemplo: po-deríamos ter pessoas lentas/rápidas e racionais/ emocionais. O cruzamento dessas duas carac-terísticas nos leva a quatro estilos de persona-lidade, com necessidades e exigências comple-tamente diferentes: rápidas e emocionais, rápidas e racionais, lentas e emocionais, lentas e racionais. Um bom vendedor sabe reconhe-cer e trabalhar os quatro casos, mas nem sem-pre. Por isso, é importante treinar a equipe para lidar com essas características – falo sobre esse assunto com profundidade nos livros

Le-vantamento de necessidades e Proposta de valor, da

Coleção Passos da Venda.

Alguns especialistas são da opinião que, em vez de segmentar psicograficamente, as

em-do determinaem-do benefício e focar toem-dos os seus esforços em atender a essa demanda. Os de-fensores da segmentação psicográfica afirmam que vamos atingir esse objetivo de qualquer maneira se segmentarmos corretamente. Tam-bém tenho essa opinião, embora existam, é claro, algumas exceções.

Confira exemplos criativos de segmentação psicográfica:

• Quando a empresa Porsche lançou o

Cayen-ne, sua primeira Sport Utility Vehicle (SUV), foi criticada por todos os amantes de car-ros. Depois de dois anos, de milhares de Cayennes vendidos e uma lucratividade altíssima, entendeu-se que a Porsche que-ria, na verdade, atingir um novo público, e conseguiu.

• Alimentos e restaurantes orgânicos.

• Agências de turismo ecológico,

gastronô-mico ou de aventura.

• A editora Campus/Elsevier lançou uma

coleção de livros sobre como passar em concursos. Alguns deles chegaram a ven-der mais de cem mil exemplares.

• Todas as marcas de moda.

Starbucks, a maior franquia de cafés do mun-do, definiu suas lojas como “o terceiro lugar” – o primeiro é sua casa, o segundo é seu tra-balho, o terceiro...

4. Segmentação por comportamento de

consumo –O caso mais conhecido de

seg-mentação por comportamento de consumo é a curva ABC, em que os clientes são segmen-tados pela quantidade/valor que compram mensalmente. A curva ABC pode ser amplia-da para ABCDE, sendo D os clientes inativos e E os potenciais clientes que nunca ou

ain-Toda empresa que tem um plano de fidelida-de está basicamente segmentada por com-portamento de consumo. Veja alguns exem-plos desse tipo de segmentação:

• Os restaurantes que dão um selo toda vez

que você faz um pedido para entrega em casa. Ao juntar dez, você ganha uma pizza, um sanduíche, uma sobremesa, ou seja, qual for a premiação oferecida.

• Cartões de fidelidade de empresas aéreas.

• Planos de minutos para ligação de

celula-res.

• Pedágios automatizados.

• Qualquer tipo de desconto/bonificação por volume ou frequência de compra.

5. Segmentação por canal de consumo – É uma maneira muito avançada, tecnicamente, de se trabalhar. Um exemplo é a Coca Cola: você pode encontrar o produto embalado de várias maneiras, tamanhos, em diferentes lugares e com diversos preços. Existem má-quinas de Coca Cola que vendem latas. Gar-rafas pet dois litros são encontradas em su-permercados, garrafas de vidro, em bares e restaurantes, máquina de mistura, em fran-quias de fast-food, enfim, todos os tipos pa-ra todos os gostos.

Da mesma forma, muitas empresas estão descobrindo que clientes que compram on--line são diferentes dos que compram por telefone, que também são diferentes dos que compram pessoalmente (por um represen-tante, distribuidor ou no varejo). O segredo está em entender o perfil de cada cliente e também as peculiaridades específicas de

ca-Isso permite montar uma rede com muitas opções de ataque: vendedores próprios, ter-ceirizados, televendas ativo e receptivo, ca-tálogos, malas-diretas, sites e varejo. Ao mapear todas as oportunidades de vendas, muitas empresas descobrem que conseguem ampliar seus mercados e vender mais, sem ter de contratar novos vendedores – basta entender quais os canais disponíveis, seus pontos fortes e fracos (todo canal tem prós e contras), sua lucratividade e qual o perfil do cliente conquistado.

O resultado é o que realmente poderíamos chamar de gestão estratégica de vendas (o que é bem diferente da gestão tática de vendedores que vemos hoje, na maior parte dos casos). Com esses cinco tipos de segmentação, você conseguirá cobrir a maioria dos casos da sua empresa, sem complicar. Reveja como a sua instituição e a equipe de vendas estão seg-mentando seus clientes – com certeza, algu-mas melhorias podem ser implementadas. Para terminar, faça este breve exercício de apenas cinco perguntas:

• Atualmente, quais os critérios de segmen-tação que estamos utilizando?

• Quais os prós e os contras dessa forma de trabalhar?

• Que outras formas de segmentação pode-riam ser utilizadas para aprimorar nosso trabalho?

• Quais são os públicos que atingiríamos

com essas ações?

OS 8 PASSOS DA VENDA

NA PRÁTICA

Muitos vendedores já ouviram falar nos oito passos da venda. Apesar de difundidos, a maioria não pratica essa poderosa forma de vender. Seja por preguiça, desconhecimento ou por simples descrença, o fato é que estão perdendo dinheiro. Vamos acordar gente! Descrevo abaixo uma situação real na qual pude presenciar na prática os oito passos da venda colocados em ação e, como resultado, uma bela venda fechada!

Saí em uma terça-feira em São Paulo para acompanhar um vendedor em uma visita a um cliente, com a finalidade principal de aprender um pouco mais sobre o mercado e a empresa em que eu faria uma palestra na se-mana seguinte.

Chegando à empresa, sentei ao lado dele e, ali, antes de saírmos, começou o primeiro passo da venda: a preparação. Ele estava se prepa-rando para a visita, organizando a proposta que faria, separando o catálogo que usaria na apresentação, verificando quem eram os prin-cipais concorrentes dele e, para finalizar, entrou no site da empresa que iria visitar para levan-tar informações sobre ela.

Por César Frazão

Após tudo preparado, partimos para o cliente. Chegando lá, o vendedor fez corretamente o segundo passo: a abordagem. Cumprimentou o cliente com um sorriso sincero, foi simpáti-co sem excesso, entregou um cartão de visitas e fez um comentário inteligente sobre o ramo de atividade dele (janelas e portas de alumí-nio), que está em alta devido à dificuldade em se obter madeira hoje em dia. Ainda sobre esse passo da venda, o vendedor estava bem vestido, com aparência saudável e transmitin-do credibilidade.

Após sentarmos, o vendedor, em vez de apre-sentar seu produto como a maioria faria, co-meçou a fazer perguntas para levantar as necessidades e desejos do cliente e se armar para sua apresentação. Nesse rápido, mas im-portante momento, foi realizado o terceiro passo da venda: a sondagem.

Após as perguntas inteligentes e objetivas, ele iniciou a apresentação do seu produto (quarto passo da venda: a apresentação dos benefícios) e, para cada característica que ele mencionava, dava em seguida um ou mais benefícios enal-tecendo as qualidades e falando do valor.

Como era de se esperar, ao final da proposta do vendedor, o cliente disse a famosa frase: “Gostei, mas achei um pouco acima do preço”. Nesse momento, iniciou-se o quinto passo da venda: as objeções. Com muita habilidade e argumentos fortes e treinados, o vendedor contornou a objeção, fugindo da guerra de preços e das comparações com os concorrentes e levando a conversa para o valor, em vez de levá-la para o lado do preço.

Entraram, então, numa negociação inevitável de descontos e prazo (que na verdade é o sex-to passo da venda: a negociação). Dentro da margem estipulada para a empresa, chegaram a um acordo com o vendedor cedendo um pouco no preço e, em troca, o cliente compran-do uma quantidade um pouco maior. Nego-ciação resolvida, a conversa evoluiu para o próximo passo.

O sétimo passo da venda, o fechamento, ocor-reu de maneira natural. Mesmo sendo

con-vencido dos benefícios pelos bons argumentos do vendedor, o cliente queria ainda adiar a decisão para a semana seguinte. O vendedor, então, usou a técnica de fechamento do de-poimento, mostrando o testemunho de um cliente que estava indeciso e queria pensar, mas comprou e hoje está agradecido e muito satisfeito com a compra. Pronto! Bastou isso para o cliente concordar em comprar.

Após a venda fechada, o vendedor educada-mente agradeceu ao cliente e lhe deu os para-béns pela decisão tomada, reafirmando que ele fez uma ótima escolha.

Chegando de volta à empresa, ele abriu sua agenda e programou alguns retornos para o cliente. Aí está o oitavo passo: a pós-venda. Normalmente, o cliente fica encantado com tal gesto de atenção e dedicação, gerando assim indicações e novas vendas.

O QUE É PRECISO SABER (E FAZER)

ANTES DE FALAR COM O CLIENTE?

Por César Frazão

Vejo, com muita frequência, diversos vende-dores negligenciando o planejamento de ven-da. A falta de tempo, a pressão por obter re-sultados rápidos e, até mesmo, o desconheci-mento fazem com que eles liguem seus pilotos automáticos e saiam desesperados para vender, sem o mínimo de informação prévia. O resul-tado de toda essa confusão nós já sabemos. Em minha carreira como vendedor, aprendi, na prática, que existem dois tipos de planeja-mento de vendas:

1. Preparação mental – Toda venda come-ça na cabecome-ça do vendedor, muito antes de ir visitar seu cliente. Se em seu íntimo ele já se sente derrotado, desgastado e consumido pe-la crise, então também não acredita que o consumidor vai comprar, por isso de nada adianta ir visitá-lo porque, com esse pensa-mento, não vai conseguir vender. O profissio-nal de vendas precisa acreditar em si, no cliente e ter a certeza de que tudo vai dar certo antes de sair para vender, assim as chan-ces de a venda se concretizar são realmente maiores.

Portanto, é fundamental usar o poder da imaginação e visualizar o cliente comprando antes de você visitá-lo, criando, em sua men-te, uma imagem favorável de seu dia. Lembre--se sempre de que pensamento gera compor-tamento, que gera resultado. Por isso, com uma preparação mental adequada, as chances de vender aumentam muito.

Minutos antes de conversar com o cliente, faça os seguintes questionamentos: “quem é esse consumidor?”, “o que ele faz?”, “como traba-lha?”, “já é nosso cliente ou essa é sua primei-ra compprimei-ra?”, “qual é o seu perfil: detalhista ou objetivo?”, “quais perguntas ele fará sobre o que estou vendendo?”, “qual é o meu maior dife-rencial em relação ao concorrente?”, “por que o consumidor deve comprar de mim hoje?” e “quais necessidade ele tem e o que meu produ-to/serviço pode fazer para ajudá-lo?”.

Quem é vendedor sabe que nem sempre é pos-sível obter todas as respostas para essas ques-tões, mas é bom tentar, pois faz a diferença!

2. Preparação física –Aqui, falamos dos materiais e tudo o que envolve os aspectos visuais e operacionais de uma venda. Por isso, antes de atender o cliente, faça um

che-cklist das coisas que você precisa levar, como:

catálogos, fôlderes, testemunhais, calcula-dora, caneta, amostras grátis (se for o caso), pesquisas, tabela de preços, talão de pedido ou contrato e agenda. Além das coisas que o vendedor precisa ter com ele durante a venda, é fundamental que também tenha uma boa aparência.

Claro que esse checklist pode variar dependen-do da empresa, forma de venda ou segmento de mercado, podendo ser acrescentados ou retirados alguns itens, mas, de um modo geral, esse já é um bom começo para um excelente e rápido planejamento de vendas.

De acordo com essas duas formas de prepara-ção, separei ainda mais quatro dicas super práticas para turbinar seu planejamento, con-fira:

1. Acesse o site de seu cliente – Nele, você pode encontrar muitas informações que po-derão ser utilizadas no ato da venda em forma de argumentos.

2. Confira também os sites dos concorren-tes de seu cliente – Isso vai mostrar que você é um profissional que entende do assunto e passará maior credibilidade ao consumidor. 3. Procure informações – Pode ser em re-vistas, feiras e associações sobre o mercado em questão. Quanto mais informado você estiver sobre a sua realidade e a de seu cliente, melhor. 4. Faça uma visita ou ligação de reconhe-cimento – Algumas empresas chamam essa técnica de “a venda em duas etapas”, em que o vendedor faz uma primeira visita somente para colher dados e, na segunda, apresenta as soluções para o cliente e tenta a venda. A van-tagem disso é que o consumidor se sente mui-to bem atendido, mui-tornando altas as chances de fechar o negócio. Por outro lado, é investido mais tempo e os custos de deslocamento e vi-sitas aumentam. Logo, a adoção desse método dependerá da estratégia de cada companhia. Lembre-se sempre de que, quanto mais alto for o valor envolvido na venda, maior também deverá ser o tempo dedicado a sua preparação e mesmo em vendas pequenas e simples, duas ou três perguntas inteligentes e rápidas pode-rão fazer toda a diferença entre o fracasso ou sucesso no fechamento do negócio.