CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
LUZIANE CLAUDIA PALUDO SIEGA
O CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA
PARA CATARATAS COMÉRCIO DE GÁS LTDA
FOZ DO IGUAÇU 2017
as transformações futuras”
CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
O CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA
PARA CATARATAS COMÉRCIO DE GÁS LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito para obtenção do grau de Bacharel Ciências Contábeis do Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC. Profs. Me. Fernanda Marcia Kumm.
FOZ DO IGUAÇU 2017
LUZIANE CLAUDIA PALUDO SIEGA
O CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA
PARA CATARATAS COMÉRCIO DE GÁS LTDA
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade União Dinâmica das Cataratas, curso de Ciências Contábeis, para obtenção do grau de Bacharel em Ciências Contábeis, aprovado pela banca examinadora formada por:
___________________________________________
________________________________________ Prof. ________________________________________ Prof.
Dedica ao meu esposo que me impulsionou à decisão de realizar a segunda
Agradeço primeiramente a Deus, pela coragem, de enfrentar um segundo curso de graduação profissional e por me dar forças ao longo de mais essa caminhada, assim como por não deixar desistir diante de tantas situações adversas ocorridas durante o curso. Ao apoio incondicional do meu esposo e aos meus pais e irmãos. E é claro, à professora orientadora Me. Fernanda Márcia Kumm pela dedicação e incentivo ao longo do desenvolvimento deste trabalho, que se não fosse seu apoio não seria concluído.
A Sabedoria é mais ágil que qualquer movimento; atravessa e penetra tudo por causa de sua pureza. Ela é reflexo da luz eterna, espelho nítido da ação de Deus na imagem de sua bondade.
PALUDO, L.C. Siega; O Capital Intelectual Como Vantagem Competitiva Para Cataratas Comércio De Gás Ltda. 2017. f. Foz do Iguaçu. Trabalho de Conclusão de Curso - Graduação em Ciências Contábeis, UDC.
O Capital Intelectual é um fator chave para gerar vantagem competitiva nas empresas. As empresas buscam através do conhecimento cada vez mais ferramentas que contribuem para melhorar sua gestão e participação de mercado. Com base neste contexto o objetivo deste estudo é analisar os principais fatores que compõe o capital intelectual em uma distribuidora de gás de cozinha. Definindo-se como objetivos específicos identificar as vantagens competitivas que o capital intelectual gera para a empresa e apresentar suas dimensões do capital intelectual na empresa. Este estudo baseou-se no Modelo de Bontis (1998) e de Sveiby (1998) e os dados analisados pela escala de Likert através o grau de relevância para os gestores. Conclui-se por intermédio da análise de que os gestores influenciados pelo capital intelectual que a empresa possui, devem ampliar os investimentos no capital humano, capital relacional e principalmente no capital estrutural para manter a organização posicionada no mercado, prospectando crescimento.
Palavras-chave: Capital Intelectual; Vantagem Competitiva; Posicionamento de Mercado.
PALUDO, L.C. Siega; Intellectual Capital As a Competitive Advantage for Cataratas Comércio de Gás Ltda. 2017. f. Foz do Iguaçu. Course Conclusion Work - Graduation in Accounting Sciences, UDC.
Intellectual Capital is a key factor in generating competitive advantage in companies. Companies seek through knowledge more and more tools that contribute to improve their management and market share. Based on this context the objective of this study is to analyze the main factors that compose intellectual capital in a kitchen gas distributor. Defining as specific objectives to identify the competitive advantages that the intellectual capital generates for the company and to present its dimensions of the intellectual capital in the company. This study was based on the Bontis Model (1998) and Sveiby (1998) and the data analyzed by the Likert scale through the degree of relevance to the managers. It is concluded through the analysis that the managers influenced by the intellectual capital that the company owns, must increase the investments in human capital, relational capital and mainly in the structural capital to maintain the organization positioned in the market, prospecting growth.
Figura 01 Figura 02
O prisma do desempenho organizacional. Comparação de uma empresa com a árvore
25 32
Figura 03 Divisão do Capital Intelectual 33
Figura 04 Navegador Skandia 37
Figura 05 Modelo de Balanced Scorecard 40
Figura 06 Componentes do Capital Intelectual 42
Figura 07 Modelo de Bontis 43
Figura 08 Foto da Fachada da Empresa 56
Figura 09 Organograma das Funções 57
Figura 10 Figura 11
Contribuição da Metodologia
Composição do Capital Intelectual da Cataratas Gás
62 71
Quadro 1 Conceitos em Relação a Aprendizagem Organizacional 23
Quadro 2 Monitor de Ativos Intangíveis 41
Quadro 3 Composição do Capital Humano da Cataratas Gás 62 Qaudro 4
Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8
Composição do Capital Estrutural da Cataratas Gás Composição do Capital Relacional da Cataratas Gás Composição do Capital Relacional da Cataratas Gás Composição do Capital Relacional da Cataratas Gás Composição do Capital Relacional da Cataratas Gás
64 66 67 68 69
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 13 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 15 1.2 OBJETIVOS ... 16 1.2.1 Objetivo Geral ... 17 1.2.2. Objetivos Específicos ... 17 1.2 JUSTIFICATIVA ... 17 2 REFERENCIAL TEORICO ... 19
2.1 A CONTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ... 19
2.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 20 2.2.1 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ... 22 2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ... 24 2.4 CAPITAL INTELECTUAL ... 28 2.4.1 Capital Humano ... 31 2.4.2 Capital Relacional ... 32 2.4.3 Capital Estrutural ... 33
2.4.4 MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ... 34
2.4.4.1 Método Skandia Navegator ... 34
2.4.4.2 Método Balanced Scorecard (Bsc) ... 38
2.4.4.3 Método Monitor de Ativos Intangíveis ... 40
2.4.4.4 Método Technology Broker ... 41
2.4.4.5 Método De Bontis ... 43
2.4.5 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL ... 44
2.5 EMPRESAS FAMILIARES E EMPREENDEDORISMO ... 46
2.6.1 Competitividade Empresarial ... 50
2.6.2 Mortalidade Empresarial ... 51
3 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ... 52
4 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA DA PRODUÇÃO TÉCNICA ... 54
4.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA ... 55
4.2 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ... 56
5 ANALISE E TRATAMENTO DOS DADOS ... 58
5.1 A COMPOSIÇÃO DO CAPITAL HUMANO NA CATARATAS GÁS ... 58
5.2 CAPITAL ESTRUTURAL NA CATARATAS GÁS ... 60
5.3 CAPITAL RELACIONAL E SEUS COMPONENTES NA CATARATAS GÁS ... 62
5.4 ANÁLISE DA VANTAGEM COMPETITIVA NA CATARATAS GÁS ... 67
5.5 INTEGRAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL NA CATARATAS GÁS ... 68
6 CONTRIBUIÇÕES DESTE ESTUDO PARA A EMPRESA ... 70
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 72
8 REFERÊNCIAS ... 74
1. INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, com a agilidade da informação e dos acontecimentos, as empresas estão cada vez mais inseridas num ambiente competitivo e adaptando-se rapidamente com as novidades. Gerando assim, mudanças em seu ambiente, exigindo desenvolvimento de um novo produto ou serviço, nova forma de pagamento, novo jeito de atendimento, dentre outras mudanças que possam vir ocorrer para que sobreviva no mercado.
Diante disso, a responsabilidade do crescimento das empresas, deve-se ao fato da administração ser formada por pessoas perante aos desafios diários e seus conhecimentos aplicados nas organizações. São pessoas que possibilitam inserir novidades do mercado, criação de novos produtos e soluções para os clientes. Assim, podemos iniciar os estudos sobre Capital Intelectual e Vantagem Competitiva.
A competência das pessoas ocorre em qualquer tipo de organização, grupos econômicos, indústrias, pequenas e médias empresas, assim como em entidades sem fins lucrativos, mas para exercerem seu papel chave nas instituições, elas devem estar preparadas, treinadas, e acima de tudo, exercer sua liderança. Pessoas com grandes capacidades dentro da empresa fazem parte do capital intelectual. São elas peças chaves para o desenvolvimento das empresas, que como consequência são instrumentos que geram vantagem competitiva.
O capital intelectual é um assunto para contabilidade que se denomina pelo conjunto de ativos intangíveis, apesar de não estarem refletidos na contabilidade tradicional, gera valor ou tem potencial para gerá-lo no futuro. Stewart (1998) destaca que o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos os envolvidos na empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.
O capital intelectual é compreendido principalmente por empresas de tecnologia, no entanto, neste trabalho será proposto o estudo do capital intelectual para pequenas e médias empresas, onde muitas vezes o capital
intelectual é o próprio dono do negócio, principalmente se a empresa é familiar. Sendo assim, para uma empresa, o capital financeiro é importante, porém sem o capital intelectual para direcioná-lo, pode se tornar ineficiente.
As empresas utilizam do capital intelectual para obter vantagem competitiva perante sua atividade econômica. Vantagem competitiva é destacar-se de seus concorrentes, criar valor ao cliente. Druker (1993) quando refere: ―No passado, as fontes de vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais, agora e no próximo século, a chave para construir a riqueza das nações é o conhecimento.‖ Por isso o capital intelectual é a chave para as empresas terem vantagem competitiva. Por isso, o problema de pesquisa deste trabalho é de como o capital intelectual pode gerar vantagem competitiva para a empresa estudada.
Diante disso, este trabalho de conclusão de curso, realizado em uma distribuidora de gás de cozinha com 17 anos de constituição no mercado de Foz do Iguaçu, de gestão familiar, teve por objetivo analisar os principais fatores que compõe o capital intelectual desta organização, possibilitando realizar contribuições para esta empresa.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Há cem anos, o valor da empresa era medido pelo número de chaminés, de máquinas e de dinheiro que ela produzia, no entanto essa situação que se inverteu no terceiro milênio quando os ativos centrados nos indivíduos apresentaram um caráter de bens escassos e caros (Brooking, 1997). Verifica-se, deste modo, que os ativos que geram riqueza não são somente os bens tangíveis, mas sim os ativos constituídos pelos conhecimentos adquiridos.
O capital intelectual pode ser considerado como a soma de conhecimentos, seja individual ou coletivo, bem como tácito ou explícito (Bontis, 2001), que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva e geração de riqueza.
Toda organização possui seu capital intelectual, mas o êxito empresarial passa também por outros condicionantes, entre os quais se destacam suas capacidades dinâmicas (Teece et al., 1997). A capacidade de absorção de conhecimento, ou seja, a ―capacidade de uma empresa em reconhecer o valor da informação nova, externa, assimilá-la e aplicá-la para fins comerciais é fundamental para suas capacidades inovadoras‖ (Cohen; Levinthal, 1990) e constitui um dos pilares do sucesso.
Em face de tais condições, as organizações tiveram necessidade de dispor de ferramentas adequadas para medir o valor dos seus recursos intangíveis (Bontis et Al., 1999). pois, embora os bens tangíveis de uma companhia contribuam no valor final da sua produção ou serviço, a maior parcela deve-se ao ―talento dos seus colaboradores, a eficácia dos seus sistemas de gestão, as modalidades do seu relacionamento com os clientes – tudo isto constitui em conjunto o seu capital intelectual‖ (Stewart, 1998).
Na Ciência Contábeis, nos processos de avaliação dos ativos de uma empresa, modelos e processos vêm sendo desenvolvidos para lidar com os aspectos intangíveis dos recursos, capacitações e competências das organizações. Tais desenvolvimentos estão orientados para a definição e mensuração do ―capital intelectual‖ da empresa.
As empresas são verdadeiras ―entidades criadoras de conhecimento‖ (Nonaka, 1991). Diante disso, o presente trabalho é um exercício de natureza teórica e situa-se na interface entre a mobilização de recursos e capacitações de uma organização familiar e a mensuração do seu capital intelectual, isto é, define uma aplicação para a teoria baseada em recursos nos modelos de mensuração do capital intelectual. Os modelos de estudos propostos estabelecem relações de composição entre a mobilização de recursos e as capacitações, na forma de competências organizacionais, e a criação de valor para a empresa, representado pelo seu capital intelectual e vantagem competitiva.
Assim, pode-se questionar: Como o Capital Intelectual pode gerar vantagem competitiva para a empresa Cataratas Gás?
1.2 OBJETIVOS
Após a definição do tema e da problemática da pesquisa, o autor deverá definir o objetivo geral e os objetivos específicos do trabalho. Segundo Beuren et .Al (2003):
O objetivo geral indica uma ação ampla do problema, por isso mesmo ele deve ser elaborado com base na pergunta de pesquisa. Essa ação ampla costuma ser de difícil execução e avaliação se não ocorrer sua tradução em objetivos específicos. Desse modo, os objetivos específicos devem descrever ações pormenorizadas, aspectos específicos para alcançar o objetivo geral estabelecido.
Diante disso, abaixo está exposto o objetivo geral e os objetivos específicos deste trabalho.
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar os principais fatores que compõe o Capital Intelectual na empresa Cataratas Gás.
1.2.2. Objetivos Específicos
a) Identificar as vantagens competitivas do Capital Intelectual para empresa Cataratas Gás.
b) Compreender o desenvolvimento do Capital Intelectual para tomadas de decisões.
c) Apresentar as dimensões do Capital Intelectual na organização de estudo.
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo Carvalho e Souza (1999) ao contrário dos ativos tangíveis com os quais os empresários e contadores estão familiarizados (propriedade, fábricas, equipamentos, dinheiro), os ativos intangíveis são aqueles que não possuem existência física. São difíceis de serem identificados, de serem distribuídos e avaliados, de forma eficaz, denominando-se de capital intelectual. Porém, uma vez descobertos e explorados, possibilitam vantagem competitiva.
Bontis (1998) esclarece que os estudos sobre capital intelectual relaciona as competências individuais, satisfação dos colaboradores e treinamento (capital humano) com processos, sistemas e inovação (capital estrutural) com orientação para o mercado, relacionamento com clientes, fornecedores e parceiros (capital relacional). Diante disso, tornando-se importante para as organizações conhecer a formação de seu capital intelectual.
É importante saber como as organizações criam valor a partir do seu potencial de conhecimento, pois este se revela um elemento central no conceito de capital intelectual: ―conhecimento que pode ser convertido em valor‖ (Edvinsson e Malone, 1999).
Posto que a classe empreendedora de gestão familiar gera, hoje no Brasil 60% dos empregos formais (Fundação Dom Cabral, 2015), uma boa gestão mantém não apenas o legado da família e do próprio negócio, mas também toda uma responsabilidade com muitos colaboradores e parceiros diante de um mercado competitivo. A profissionalização da gestão nas empresas familiares é o principal caminho para elas se desenvolverem.
Com base nestes relatos, este estudo objetiva aferir os métodos de dimensões do capital intelectual e sua contribuição para o aumento da sua competitividade em uma distribuidora de gás de cozinha de gestão familiar. Além disso, a contribuição técnica está no diagnóstico realizado na empresa, pois esses temas são estratégicos para a organização e as possibilidades de entendimento, de melhoria da gestão do capital intelectual e vantagem competitiva, assim aprimorar a geração de valor na empresa.
2 REFERENCIAL TEORICO
A revisão teórica é fonte integrante e essencial de trabalho, pois permite o aprofundamento dos conceitos necessários a correta compreensão do estudo. Assim em seguida será realizado a revisão teórica dos principais assuntos ligados ao tema. Este trabalho é composto por sua estrutura teórica como: Aprendizagem e Desempenho Organizacional, Gestão do Conhecimento, Capital Intelectual, Empresa Familiar e Vantagem Competitiva.
2.1 A CONTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
A Contabilidade é uma ciência social que deve ser compreendida como uma representação econômico-financeira das organizações. Ela estuda o Patrimônio das empresas, ou seja, tudo aquilo que compreende como bens, direitos e deveres. A contabilidade procura representar e compreender os acontecimentos e informações da empresa conforme a realidade.
O patrimônio líquido requer visão específica da riqueza das empresas, sendo representado pelo balanço patrimonial, onde é compreendido em Ativo e Passivo. O ativo é formado pelos bens e direitos possuídos, enquanto o passivo é representado através das fontes de recursos utilizadas para a aquisição dos ativos, ou seja, aos deveres e obrigações.
Os ativos são divididos em ativos tangíveis e intangíveis. Os ativos tangíveis são representados por mercadorias, matérias primas, máquinas, dinheiro em banco, veículos, dentre outros bens visíveis contabilmente. Os ativos intangíveis são aqueles que têm a carência da presença física, como marcas, patentes, direitos autorais, dentre outros da organização.
Por outro lado, como são as pessoas os verdadeiros agentes nos negócios, as empresas também criam estruturas externas e internas. Além disso, são as pessoas que possuem capacidade de agir nas possíveis situações na empresa, elas aumentam o seu valor. Por isso, a competência do funcionário é também um ativo intangível.
Segundo De Oliveira Barrosoq (1999), todos os ativos e estruturas, sejam eles tangíveis ou intangíveis, são resultantes da atividade humana. Os resultados das ações de pessoas para se apresentarem ao mundo podem ser tangíveis (cultivar jardins, um carro novo etc.) ou intangíveis (idéias, relacionamentos com outras pessoas etc.). Para tal, pode-se dizer que os indivíduos criam estruturas externas e internas para se expressar.
Diante disso, as empresas buscam diariamente adquirir mais conhecimento e capacitação de seus colaboradores, para que obtenham melhores resultados. Essa busca de conhecimento dentro da organização denomina-se de Aprendizagem Organizacional.
2.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
As empresas estão cada vez mais investindo e incentivando seus colaboradores a buscarem por conhecimento e aplicar na organização. Com isso, espera-se mudanças ocorridas nos indivíduos que ali trabalham, obtenha-se melhoria de deobtenha-sempenho das atividades, melhoria no deobtenha-sempenho de obtenha-seus colaboradores e aumento da competitividade empresarial através do aprendizado.
Para Antonello (2005), a aprendizagem organizacional é destacada como a solução para o desenvolvimento da competitividade empresarial, aumento da produtividade e como fator propulsor à inovação. Além disso, a autora destaca que o conceito de Aprendizagem Organizacional está em constante evolução, já que cada vez mais se preocupa com a criação e também com a manutenção da vantagem competitiva empresarial, além disso um ponto em comum em qualquer conceito é de que a Aprendizagem organizacional impactando positivamente no desempenho da organização.
Diante da constante evolução dos estudos sobre a Aprendizagem Organizacional (AO), Takahashi (2007), apresenta os principais autores e definições:
Quadro 01: Conceitos em Relação a Aprendizagem Organizacional
AUTORES CONCEITOS
Argyris (1977) AO está relacionada ao processo de identificação e correção de erros. Esta visão foi ponto de controvérsia tanto pela sua ênfase nos erros quanto por assumir o indivíduo como agente chave. Nonaka foi um dos autores a criticá-la, enquanto March e Olsen não negam a importância do indivíduo, mas acrescentam a importância de regras e procedimentos como veículo da aprendizagem organizacional.
Argyris e Schön (1978)
Apresentaram uma primeira classificação de AO em single loop e double loop. A deutero-aprendizagem foi citada como o processo de aprender a aprender.
Hedberg (1981)
A aprendizagem na empresa é mais do que a simples soma das aprendizagens individuais, embora ela ocorra por meio de indivíduos. Para o autor, as organizações não têm cérebro, mas possuem sistemas cognitivos e memórias.
Daft e Weick (1983)
AO é definida como o processo pelo qual se desenvolve o conhecimento das relações ação-resultado entre a organização e o ambiente.
Kolb (1984) Aprendizagem é o processo pelo qual o conhecimento é criado por meio da transformação da experiência.
Fiol e Lyles (1985)
AO significa o processo de melhoria de ações por meio de melhor conhecimento e compreensão. Apresentaram a classificação de aprendizagem de nível inferior e nível superior.
Senge (1990) Trata da aprendizagem por meio de cinco disciplinas: o domínio pessoal, que implica autoconhecimento, os modelos mentais, que se referem à reflexão em ação, o aprendizado em equipe, a visão comum e o raciocínio sistêmico. Stata (1997) AO ocorre por meio do compartilhamento de ideias, conhecimentos e
modelos mentais, e se fundamenta no conhecimento e experiências do passado – ou seja, na memória.
Huber (1991) AO composta de quatro diferentes processos: aquisição de conhecimento, distribuição de informação, interpretação de informação e memória organizacional.
Fonte: Takahashi, A. R. W. (2007).
Stata (1989) refere-se à aprendizagem organizacional como o principal meio de inovação. Argumenta ainda, que a única verdadeira vantagem competitiva é a velocidade com a qual os indivíduos e organizações aprendem especialmente empresas que se baseiam no conhecimento.
Portanto, aprendizagem organizacional deve acontecer de maneira constante na organização. As empresas devem estar procurando evoluir e capacitar às pessoas que ali trabalham, mantê-las focadas em busca dos objetivos e metas da empresa para que assim, obtenha melhores resultados e atingir o que se é esperado, através do desempenho organizacional, baseado na aprendizagem.
2.2.1 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
O Desempenho Organizacional era inicialmente tratado como a superação de metas e obtenção de melhores resultados, ou seja, o bom desempenho da organização. No entanto o conceito inicial de desempenho organizacional evoluiu gradativamente.
Tenório (2001) descreve desempenho organizacional como um conjunto de medidas que analisam a maneira que as organizações realizam o aproveitamento dos recursos que dispõem como agem em relação às oportunidades e ameaças e como os objetivos estratégicos são alcançados por meio de mecanismos que controlam a eficiência, a eficácia e a efetividade de suas ações. Além disso, o desempenho de uma organização diz respeito também sobre a situação da organização em relação ao ambiente competitivo.
Os autores Neely, Adams e Kennerley (2002) sintetizam o desempenho organizacional em um prisma de cinco perspectivas: a satisfação dos stakeholders (partes interessadas como clientes, investidores, funcionários, órgãos reguladores), contribuição dos stakeholders, estratégia, processos e capacidades. Pelos quais é necessário entender quem são os stakeholders e o que eles precisam, o que a organização precisa dos stakeholders, quais as estratégias, os processos e as capacidades necessários para alcançar o que se deseja. Para esses autores a estratégia, os processos e as capacidades precisam ser mensurados para verificação do desempenho desejado, esse fluxo é representado pela figura 01:
Figura 01: O prisma do desempenho organizacional.
Fonte: Neely; Adams; Kennerley, 2002.
Bortoluzzi (2009) destaca, que o desempenho organizacional precisa considerar alguns aspectos importantes:
1) Considerar as particularidades de cada organização;
2) Abranger indicadores financeiros e não financeiros para se avaliar o desempenho das organizações;
3) Interligar os objetivos estratégicos com os objetivos operacionais; e,
4) Construir um processo de comunicação que permita a todos os níveis organizacionais identificarem de forma clara e holística os objetivos que a organização está perseguindo
Portanto, a avaliação do desempenho organizacional é importante, pois é uma ferramenta necessária de gestão, que possibilitam medir os objetivos estratégicos da organização e gerenciar seus desempenhos para que as metas da empresa sejam alcançadas.
Assim, é importante que a aprendizagem e o desempenho organizacional sejam deve ser compreendida para desenvolver as competências do conhecimento que na organização existe através da gestão do conhecimento.
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
O Conhecimento é uma ferramenta importante na busca de resultados para as organizações, à competição e a evolução tecnológica tornaram o conhecimento um diferencial competitivo para as empresas.
A necessidade das organizações de competir em um mercado global, com eficiência, eficácia e efetividade em seus produtos e serviços, faz com que cada vez mais seja aplicado e gerido o conhecimento dentro das organizações. Para que seja compreendida gestão do conhecimento, faz necessário a definição da palavra conhecimento. Segundo Angeloni (2003), conhecimento é um conjunto de informações pertinentes a um sistema de relações crítica e valorativamente elaborado, ou seja, um agrupamento articulado por informações por meio da legitimação empírica, cognitiva e emocional.
Para Davenport e Prusak (1998), conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações.
O conhecimento é uma mistura de vários elementos, pois existe dentro das pessoas e está na complexidade e imprevisibilidade humana. A busca do conhecimento acompanha a trajetória humana desde os ancestrais bíblicos, filósofos, inventores, escritores e gênios até os dias atuais. Joia (2001) ressalta que a compreensão do conhecimento como uma arma estratégica para as corporações pode ser tudo, menos recente, sendo que em 1945, Frederick Hayek apresentou os primeiros estudos sobre o conhecimento da sociedade.
Angeloni (2003) demonstra uma abordagem psíquica em relação à cultura da empresa com o conhecimento: o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito encontra-se diretamente relacionado com a cultura organizacional, onde faz parte de como interpretar a realidade a fim de construir a ação. O conhecimento explícito faz parte dos documentos, regras e padrões da organização.
Portanto, o conhecimento tácito é aquele em que o indivíduo adquiriu ao longo de sua vida, está armazenado junto com ele. Ele é subjetivo e está relacionado às habilidades de uma pessoa, ou seja, é um conhecimento que está inserido ‗‘dentro‘‘ da pessoa. O conhecimento tácito tem um importante papel tanto em estimular a diversidade de requisitos de idéias como na convergência que permite focar os passos necessários ao processo de inovação. Já o conhecimento explícito é o conhecimento formal, sendo praticado através de textos, artigos, documentos, desenhos, diagramas, gráficos, podendo ser confundido com a própria informação.
Diante disso, as organizações buscaram estudar o conhecimento para que se tornasse uma ferramenta de disponibilização e geração de informações por parte dos indivíduos a fim de auxiliar na tomada de decisão. A busca desse estudo chama-se de gestão do conhecimento.
Utilizam-se da gestão do conhecimento empresas tradicionais, empresas de setores primários, empresas de serviços, setor governamental, dentre outros. Para Rodrigues (2005), gestão do conhecimento é uma forma de tornar o ambiente favorável para que a organização identifique suas competências, encontre os conhecimentos que já possui, aprenda o que precisa, compartilhe e use estes conhecimentos na velocidade necessária ao desenvolvimento dos seus negócios.
Para Rossato e Cavalcanti (2001), gestão do conhecimento é um processo estratégico que visa gerir o capital intangível da empresa e estimular a conversão do conhecimento. Sendo assim, é muito mais abrangente que a simples implantação de um modelo e a aplicação de uma metodologia.
De acordo com Terra (2005), a gestão do conhecimento é formada por análises micro (indivíduos e grupos), meso (organização) e macro (ambiente), onde é confrontado a combinação de diferentes habilidades e capital humano, tecnologias diversas, e conhecimento de diferentes setores econômicos.
Terra (2005) relata ainda que a gestão do conhecimento vai muito além de investimento em tecnologia e inovação. Ela aponta uma oportunidade: a de criar círculos virtuosos de geração de conhecimento. Estes ocorrem no
momento em que as empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competências, testarem diferentes idéias, aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual.
Além disso, Terra (2005) destaca que a gestão do conhecimento centralizasse em três aspectos principais: foco nos ativos intangíveis (principalmente o fator humano), tornar a gestão do conhecimento algo explícito, incentivar e criar mecanismos que facilitem aos empregados o compartilhamento de seus conhecimentos. Estas ferramentas podem ser classificadas em três grandes áreas:
Repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços;
Expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Isto facilitaria o compartilhamento de conhecimento tácito;
Just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos (ex: video conferência). Dentro de uma organização a Gestão do Conhecimento, tem desafios a enfrentar quando se trata aos processos individuais e coletivos de criação, aprendizado e inovação, conforme descritos por Terra (2005), em qual a gestão do conhecimento contribui nos seguintes aspectos:
1) Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas?
2) Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos funcionários?
3) Como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações?
4) Como atrair e selecionar pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes? Que sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao aprendizado?
5) Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual?
Para Antunes e Martins (2002), os frutos da aplicação do conhecimento e de tecnologia, como causas subjacentes ao desenvolvimento de novos métodos e habilidades indispensáveis para a continuidade dos negócios, são :
Criação de novos serviços:a tecnologia da informação, além de substituir os métodos manuais de trabalho, possibilitou a criação de novos serviços não possíveis anteriormente.
Mudança no conceito de espaço físico e de mercado: os empregados não necessitam estar concentrados fisicamente para a realização do trabalho, podendo acessar os clientes, gerentes e fornecedores via informationhighway. Da mesma forma, uma multinacional pode controlar toda a cadeia produtiva e reunir os vários fatores de produção em nível internacional, sem se comprometer com a produção em si. Em termos de mercado, a Internet tornou-se um mercado virtual, onde se realizam compras e vendas de produtos e serviços, além de possibilitar o acesso às informações de publicidade e propaganda das empresas. Valorização da marca:as empresas precisam de um símbolo ao qual o
cliente possa associá-las, independentemente do local em que ele estiver, dada a globalização dos mercados.
Merchandisingde intangíveis:o valor da comercialização do produto intangível associado ao produto tangível pode ultrapassar, em muito, este último.
Patente de tecnologia:empresas que investem no desenvolvimento de novas tecnologias necessitam tê-las patenteadas a fim de possibilitar a avaliação em termos reais da própria empresa.
Stewart (1998), conclui que o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que ‗‘produzimos, fazemos, compramos e vendemos‘‘. Como resultado, administrar de maneira que estimule o capital intelectual, armazená-lo, vende-lo e compartilhá-armazená-lo, torna se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países.
Portanto, a gestão do conhecimento busca identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à empresa para gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na competição do mercado, tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativas, compartilhar as melhores práticas e a tecnologia, afim das organizações obterem melhores posicionamentos de mercado.
2.4 CAPITAL INTELECTUAL
Para as organizações empresariais, a aplicação do recurso do conhecimento, juntamente com as tecnologias disponíveis, produz benefícios intangíveis denominados capital intelectual (BROOKING, 1996). O capital intelectual (CI) é um fator chave que impulsiona o desenvolvimento econômico, mas que também é difícil de mensurar , por ser um ativo intangível que tem a capacidade de gerar valor direto ao ativo tangível, e não a ele próprio.
Para Stewart (1998), quando o mercado de ações avalia uma empresa em três, quatro ou dez vezes mais que o valor contábil de seus ativos, constitui o capital intelectual.
Os capitais intelectuais passaram a receber maior atenção a partir de grandes fusões e incorporações entre multinacionais nos EUA e na Europa no século XX, a exemplificar este evento Sveiby (1997) esclarece que:
As ações da Microsoft, a maior empresa do mundo de software de computador, mudou de proprietário a um preço médio de US $ 70 durante o ano fiscal de 1995, um momento em que seu valor contábil foi apenas US $ 7. Em outras palavras, para cada US $ 1 de valor registrado o mercado viu $ 9 em valor adicional para o qual não havia um registro correspondente no balanço patrimonial da Microsoft.
Edvinsson e Malone (1998) empregam uma linguagem metafórica no intuito de melhor conceituar o capital intelectual. Comparando uma empresa a
uma árvore, consideram a parte visível como tronco, galhos e folhas como o que está descrito em organogramas, nas demonstrações contábeis e em outros documentos; e a parte que encontra-se abaixo da superfície, no sistema de raízes, ao capital intelectual que são os fatores dinâmicos ocultos que embasam a empresa visível formada por edifícios e produtos.
Figura 02: Comparação de uma empresa com a árvore
Fonte: Edvinsson e Malone (1998)
Edvinsson e Malone (1998), afirmam ainda que o capital intelectual constitui informação suplementar e não subordinada às informações financeiras, e que o capital intelectual é um capital não-financeiro, e representando a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contábil (podendo futuramente ser convertido a um valor monetário).
Além do capital intelectual estar ligado diretamente ao conhecimento da empresa, Antunes (2006), destaca que a capacidade de aprendizagem organizacional, a gestão de recursos humanos e, ainda, a tecnologia da
informação, a marca, a liderança tecnológica, a qualidade dos produtos, os clientes e marketing share, também fazem parte da composição do CI.
Para Antunes e Martins (2002), alguns fatores que geram o capital intelectual como o funcionário ser tratado como um ativo raro; o esforço da administração para alocar a pessoa certa na função certa, considerando suas habilidades; a existência de oportunidade para desenvolvimento profissional e pessoal; a avaliação do retorno sobre o investimento realizado em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D); identificação doknow-howgerado pela P&D; a existência de uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual; mensuração do valor da marca; avaliação do retorno sobre o investimento realizado em canais de distribuição; existência de uma infraestrutura para ajudar os funcionários a desempenhar um bom trabalho; encorajamento dos funcionários para inovar e valorização da cultura organizacional.
Nos trabalhos publicados por Brooking (1996), Edvinsson e Malone (1998) e Sveiby (1998) encontram-se as primeiras classificações para os elementos que compõem o capital intelectual.
Brooking (1996) classificou o Capital Intelectual em ativos de mercado, Ativo Humano, Ativos de Propriedade Intelectual e ativos de infra-estrutura. Edvinsson e Malone (1998) classificou como Capital Humano e Capital Estrutural, e Sveiby (1998), classificou como Estrutura Externa, Estrutura Interna e Competência Individual.
Além disso, Stewart (1999) também contribuiu para as classificações do capital intelectual como a taxonomia dos ativos intangíveis, e os categorizou como Capital Humano, Capital Estrutural e Capital Relacional.
Por isso, a proposta apresentada pelos autores sobre a divisão do Capital Intelectual pode ser demonstrada na figura 02, abaixo:
Fonte: Stewart (1999)
A seguir cada um dos elementos descritos na figura 02, serão analisados para melhor compreensão e desenvolvimento do trabalho.
2.4.1 Capital Humano
As organizações que desenvolvem seus ativos tangíveis ou intangíveis dependem diretamente do Capital Humano. Esse essencial para a movimentação de entradas e saídas de uma empresa, ou seja, ambos precisam de pessoas para que sejam executados. Por isso, o capital humano (CH) é formado por pessoas da organização e não de materiais.
Segundo Stewart (1998), o capital humano é formado e empregado quando uma parte maior do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma empresa é dedicada a atividades que resultam em inovação.
Stewart (1998) ressalta, ainda, que o capital humano cresce de duas formas: quando a empresa utiliza mais do que as pessoas sabem e quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização. Além disso, o mesmo autor ressalta algumas características do CH, como a capacidade intelectual, competência, motivação, valores, cultura, filosofia e clima organizacional de cada indivíduo influenciam na organização.
Na sua abordagem Brooking (1996), chama o capital humano como ativo humano, que corresponde aos benefícios que o indivíduo pode proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.
Para Edvinsson e Malone (1998), o capital humano é composto pelo conhecimento,expertise, poder de inovação e habilidade dos empregados, além dos valores, cultura e filosofia da empresa.
Sveiby (1998) em sua abordagem, trata o capital humano como competência individual onde o indivíduo envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis. O autor relata que o elemento humano é o gerador de todos os demais elementos intangíveis que resultam nas estruturas internas e externas da organização.
Joia (2001) conclui que o capital humano não pertence à empresa, pois é conseqüência direta da soma das habilidades e especialidades de seus empregados. Portanto, o Capital humano, é o mais importante para que as empresas possam obter vantagem competitiva.
2.4.2 Capital Relacional
O Capital Relacional (CR) compreende a qualidade dos relacionamentos da empresa com os seus colaboradores e com todos os seus parceiros comerciais, como por exemplo, fornecedores e clientes, bem como tudo o que influencie esses relacionamentos.
Joia (2001) destaca que o capital de relacionamento é ligado aos fornecedores, clientes, prestadores de serviços e outros parceiros principais envolvidos da organização.
Brooking (1996) chama o capital relacional de ativos de mercado, destacando o potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: visão da marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento, canais de distribuição.
Para que a empresa desenvolva o capital relacional, elas devem promover o bom relacionamento interno e externo, entre seus funcionários assim como seus parceiros comerciais, apostando em uma política de melhoria continua no atendimento das necessidades dos seus clientes.
Edvinsson & Malone (1998), destaca que o capital relacional é de inquestionável importância, pois funcionários, clientes e fornecedores são significativos para o crescimento e desempenho da empresa. Por isso, torna-se necessário dar atenção especial para estes relacionamentos.
2.4.3 Capital Estrutural
O Capital Estrutural (CE) é uma maneira de proteger o capital humano, de forma que possa se tornar propriedade da organização. Ou seja, é o conhecimento da empresa que não vai para casa após o expediente de trabalho.
Para Stewart (1998), o capital estrutural tem relação aos direitos legais da propriedade como as tecnologias, invenções, banco de dados, publicações e processos a ser patenteados pela empresa, ou seja, tem relação com seus direitos autorais registrados ou ser protegidos por leis de comércio.
Segundo Joia (2001), o capital estrutural pertence à empresa e pode ser negociado (pelo menos em teoria), sendo o ambiente real construído pela companhia para administrar e gerar seu conhecimento de forma adequada. É composto por todos os processos internos e externos que existem dentro da empresa.
Para Edvinsson e Malone (1998), o capital estrutural é formado pelos equipamentos de informática,softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas, relacionamento com os clientes e tudo o mais da capacidade organizacional que apóia a produtividade dos empregados.
Para Sveiby (1998), trata em sua abordagem que o Capital Estrutural é formado por Estrutura Externa e Estrutura Interna. A estrutura externa refere-se às marcas, marcas registradas, relações com clientes e fornecedores e imagem da empresa, enquanto a estrutura interna destaca à estrutura organizacional, estrutura gerencial, estrutura legal, sistemas, pesquisa e desenvolvimento, software da organização.
Na sua abordagem Brooking (1996), chama o capital estrutural como ativos de propriedade intelectual, que são os ativos que necessitam de proteção legal para proporcionarem às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design e ativos de infraestrutura, que são tecnologias, metodologias e processos empregados como: cultura organizacional, sistema de informação, métodos gerenciais, aceitação ao risco, banco de dados de clientes.
Portanto, o capital intelectual é dimensionado através do capital humano, capital relacional e capital estrutural. Essas dimensões são mensuradas e estudadas através de alguns autores inseridos neste trabalho.
2.4.4 MÉTODOS DE MENSURAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
O Capital Intelectual não poderá ser avaliado em termos financeiros da forma com que a contabilidade tradicional ensina, pois ele valoriza elementos que referem-se a competência dos colaboradores, lealdade dos clientes, desenvolvimentos de softwares, valorização da marca, dentre outros.
Roos e Roos (1997) justificam a importância de mensurar o capital intelectual, afirmando que o ele diz mais a respeito sobre a capacidade de ganhos futuros da empresa, do que quaisquer outras medidas convencionais de desempenho, que são usualmente utilizadas pela contabilidade.
Por isso, o capital intelectual procura valorizar esses elementos, pois seu resultado estratégico é bastante evidente. Serão a seguir apresentados os principais métodos para identificar e mensurar o capital intelectual.
2.4.4.1 Método Skandia Navegator
Em 1995, a Skandia maior empresa de seguros e serviços financeiros da Escandinávia divulgou seu relatório anual de capital intelectual, baseado em seu modelo Navegator (Edvinsson e Malone, 1997). O Grupo Skandia (1994) desenvolveu um modelo para mensurar o capital intelectual justificado como a razão da diferença entre o valor de mercado e o valor patrimonial das ações da
empresa. Para o Grupo Skandia, o capital intelectual veio como um novo conceito capaz de justificar essa diferença como uma ferramenta gerencial eficaz importante para a mensuração do ativo.
O grupo identificou fatores de sucesso que deveriam ser maximizados e incorporados à estratégia organizacional. Esses fatores, por sua vez, foram agrupados em cinco áreas distintas de foco:
1. Foco Financeiro: pretende recolher dados referentes aos resultados financeiros das atividades realizadas, incluindo até mesmo a rentabilidade e crescimento que os stakeholders exigem á organização.
2. Foco Clientes: fornecerá indicações de sobre a forma de como a empresa satisfaz as necessidades de seus clientes através de produtos e serviços.
3. Foco Processo: reúne informações sobre o atual processo de criação de produtos e serviços que os clientes necessitam. Além disso, relaciona-se com as questões dos processos internos e com o custo do empregado.
4. Foco Renovação e Desenvolvimento: relaciona-se com aspectos referentes a forma de assegurar a renovação na organização no longo prazo, e em parte, a sua sustentabilidade.
5. Foco Humano: relaciona-se o processo de criação de conhecimento. Inclui a progressão profissional, estrutura organizacional, custo/formação do empregado.
Na figura 04, demonstra-se as cinco áreas do método Skandia, onde cada foco irá verificar o correspondente processo para criação de valor:
Fonte: Edvinsson e Malone, 1998
Para cada um desses focos foram estabelecidos indicadores que permitem medir o seu desempenho. A fim de estabelecer uma equação que traduzisse em um número o valor do capital intelectual, a Skandia estabeleceu os seguintes passos:
1. Identificar um conjunto básico de índices que possam ser aplicado a toda a sociedade com mínimas adaptações.
2. Reconhecer que cada organização possa ter um capital intelectual adicional que necessite ser avaliado por outros índices.
3. Estabelecer uma variável que capte a não tão-perfeita previsibilidade do futuro, bem como a dos equipamentos, das organizações e das pessoas que nela trabalham.
Onde:C = Valor monetário do Capital Intelectual i = Coeficiente de Eficiência
Edvinsson e Malone (1998), cita que o valor de C é obtido a partir de uma relação que contém os indicadores mais representativos de cada área de foco, avaliados monetariamente, excluindo os que pertencem mais propriamente ao Balanço Patrimonial. Para os autores, esses indicadores referem-se ao elementos de mensuração do capital intelectual:
1. Receitas resultantes da atuação em novos negócios. 2. Investimento no desenvolvimento de novos mercados. 3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial. 4. Investimento no desenvolvimento de novos canais.
5. Investimento em Tecnologia da Informação (TI) aplicada a vendas, serviço e suporte.
6. Investimento em TI aplicado à administração. 7. Novos equipamentos de TI.
8. Investimento no suporte aos clientes. 9. Investimento no serviço aos clientes. 10. Investimento no treinamento de clientes.
11. Despesas com clientes não-relacionadas ao produto.
12. Investimento no desenvolvimento da competência dos empregados.
13. Investimento em suporte e treinamento relativo a novos produtos para os empregados.
14. Treinamento especialmente direcionado aos empregados que não trabalham nas instalações da empresa.
15. Investimento em treinamento, comunicação e suporte direcionados aos empregados permanentes em período integral.
16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de período integral.
17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empregados temporários de tempo parcial.
18. Investimento no desenvolvimento de parcerias /joint-ventures. 19. Upgradesno sistema.
21. Investimento em novas patentes e direitos autorais.
Edvinsson e Malone (1998) referem que o coeficiente de eficiência do capital intelectual é obtido por meio dos indicadores mais representativos de cada área de foco, expressos em porcentagens, quocientes e índices, cuja média aritmética dos índices permite colocá-los em uma porcentagem única. Esses parâmetros referem-se a:
1. Participação de mercado (%).
2. Índice de Satisfação dos Clientes (%). 3. Índice de liderança (%).
4. Índice de Motivação (%).
5. Índice de investimento em P & D/Investimento total (%). 6. Índice de horas de treinamento (%).
7. Desempenho / Meta de qualidade (%). 8. Retenção dos empregados (%).
9. Eficiência administrativa / Receitas (%).
Verifica-se que a fórmula apresentada pela Skandia mede o capital intelectual em função da quantidade de investimentos, medidos em termos monetários, realizados nos elementos que podem ser mensurados objetivamente. Por exemplo: investimentos no suporte aos clientes e investimentos em TI aplicada a vendas, serviço e suporte. Estes investimentos poderão impactar a satisfação do cliente ou não.
Entretanto, não consideram como capital intelectual o valor total do investimento (valor de custo) realizado, mas apenas a proporção que reverterá para a empresa, a médio ou longo prazos, medida em função do índice percentual de satisfação dos clientes (indicador não-financeiro). Assim sendo, pode-se concluir que a medida de capital intelectual apresenta- se, à primeira vista, como um número, portanto, uma mensuração aparentemente objetiva, mas dada a própria natureza de alguns índices, é composta por certo grau de subjetividade.
O Balanced Scorecard, de acordo com Kaplan e Norton (1997), é uma abordagem estratégica e um sistema de gestão de desempenho que possibilita a empresa a desenvolver e implementar sua visão estratégica de acordo com quatro perspectivas:
1) Financeira: Dados financeiros precisos e oportunos são considerados fundamentais para os gestores. Os autores apontam para a possível necessidade de introduzir novos elementos nessa perspectiva, como por exemplo, a relação sobre custo/benefício, exposição ao risco, etc
2) Cliente: a importância dada à satisfação ao cliente é um indicador muito relevante, pois, se um cliente não está satisfeito, ele irá em busca de outro fornecedor que atenda ás suas necessidades. Por mais que a empresa apresente boa situação financeira, se no indicador do cliente apresentar resultados fracos, demonstrará tendência para um futuro declínio.
3) Processo de Negócio: refere-se aos processos internos. Permite aos gestores avaliar o processo de seu negócio e até que ponto os produtos e serviços oferecidos, satisfazem os clientes. Exige um grande conhecimento de quem irá elaborar os processos internos da empresa. 4) Crescimento e Aprendizagem: é a formação dos empregados e a cultura
empresarial face ao melhoramento individual organizacional. Em uma organização que investe no conhecimento, torna-se necessário a formação continua da equipe de trabalho. Kaplan e Norton (1997) enfatizam que a aprendizagem é muito mais importante que o treino. As perspectivas estudas por Kaplan e Norton (1997) são financeiras e não financeiras, ou seja, permitem a integração entre recursos tangíveis e intangíveis. O Balanced Scorecard, realiza um balanço entre os indicadores conforme demonstrado na figura 05:
Figura 05: Modelo de Balanced Scorecard
Fonte:Kaplan e Norton (1997)
2.4.4.3 Método Monitor de Ativos Intangíveis
Para avaliar o Capital Intelectual, Sveiby (1998) considera três tipos de ativos intangíveis — estrutura externa, estrutura interna e competências individuais. Estes três tipos de ativos intangíveis são segmentados em crescimento e renovação, eficiência e estabilidade. Sveiby (1998) destaca que a estrutura externa compreende as relações com os clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas e a reputação ou imagem da empresa. Já a estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores. Por fim, as competências individuais envolvem a capacidade de agir em diversas situações para criar ativos tangíveis e intangíveis. Para o gerenciamento do capital intelectual, Sveiby (1998) propõe um modelo que denomina de Monitor de Ativos Intangíveis. O Monitor de ativos intangíveis tem o formato de uma tabela que apresenta os
indicadores relevantes, que representam o capital intelectual da organização, demonstrado na quadro 02:
Quadro 02: Monitoramento de Ativos Intangíveis.
ATIVOS INTANGÍVEIS
Competencia Estrutura Interna Estrutura Externa
Crescimento/ Renovação
Tempo de profissão Investimento da estrutura
interna
Lucratividade por cliente
Nível de Escolaridade Investimento em sistema
de processamento de informações
Crescimento orgânico
Custos de treinamento e educação
Contribuição dos clientes para a estrutura interna Graduação
Rotatividade de competências Clientes que aumentam
competência Eficiência Proporção de profissionais da empresa Proporção de pessoal de suporte Índice de clientes satisfeitos
O efeito alavancagem Vendas por funcionário
de suporte
Índice de ganhos/perdas Valor agregado por
profissional
Medidas de avaliação de valores e atitudes
Vendas por clientes
Estabilidade
Média etária Idade da Organização Proporção de grandes
clientes
Tempo de serviço Rotatividade do pessoal
de suporte
Estrutura etária
Posição relativa de remuneração
Taxa de novatos Taxa de clientes
dedicados Taxa de rotatividade de profissionais Frequência da repetição de pedidos Fonte: Sveiby, 1998
2.4.4.4 Método Technology Broker
Brooking (1996) desenvolveu o modelo de capital intelectual centrado na auditoria do capital intelectual. De acordo com Brooking (1996), o capital
intelectual se divide em quatro categorias ativos de mercado, ativos humanos, ativos de propriedade intelectual e os ativos de infraestrutura (Figura 4). Os ativos de mercado referem-se ao potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que estão relacionados com o mercado, como marcas, lealdade de clientes, canais de distribuição, franquias, entre outros. Ativos humanos compreendem os benefícios que os indivíduos podem proporcionar à organização, como criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, vistos de forma coletiva e dinâmica.
Figura 05: Componentes do Capital Intelectual
Fonte: Van de Berg (2003)
Os ativos de propriedade intelectual são aqueles que necessitam de proteção legal para proporcionar benefícios futuros para a organização, como Know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design. E os ativos de infraestrutura compreendem as tecnologias, as metodologias e processos empregados, como a cultura, sistema de informação, métodos gerenciais, banco de dados de clientes. O modelo de avaliação do capital intelectual, de Annie Brooking, de acordo com Van de Berg (2003), funciona como um diagnóstico, incitando os gerentes a desenvolver indicadores de capital intelectual em forma de pesquisa. A metodologia para a avaliação do capital intelectual identifica e mede atributos de uma empresa que não aparece nas demonstrações contábeis.
2.4.4.5 Método De Bontis
Bontis (1998) desenvolveu seu modelo, aplicado a primeira vez no Canadá, partindo de uma análise da literatura e de conceitos do capital intelectual: capital humano, capital relacional e capital estrutural.
Figura 06: Modelo de Bontis
Fonte: Bontis (1998)
Após caracterizado o capital intelectual, Bontis (1998) estabeleceu um questionário de 63 perguntas, para as quais a empresa deve responder de acordo com o nível de concordância, que pode variar de 1(discordo totalmente) a 7 (concordo totalmente). Depois de realizadas as perguntas, o autor procurou relacionar um conjunto de correlações, das quais se pode destacar:
- O capital humano está positivamente correlacionado com o capital relacional; - O capital humano está positivamente correlacionado com o capital estrutural; - O capital relacional está positivamente correlacionado com o capital estrutural, e
- O capital estrutural está positivamente correlacionado com o desempenho da empresa.
Desta forma, os resultados ressaltam conclusões que apontam para uma influencia direta dos três componentes do capital intelectual no desempenho. No entanto, apenas as contribuições do capital relacional e do capital estrutural para o desempenho se apresentam significantes.
Além disso, o autor refere que o modelo não contemplava as inter-relações entre os três componentes, no entanto, uma afeta à outra. Este modelo visa estabelecer relações entre o capital intelectual da empresa e do seu desempenho, sem quantificar esse capital Intelectual.
2.4.5 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Segundo Stewart (1998), a gestão do capital intelectual é como um oceano recém-descoberto, que ainda não consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões ou sabem como navegá-lo. Estão relacionados com a forma com que a empresa irá criar e extrair valor através do conhecimento.
Para Stefano et al.(2014), a gestão do capital intelectual envolve a prática de identificar, captar, avaliar, sistematizar e aplicar informações e conhecimentos com o propósito de impulsionar o desempenho estratégico do negócio. Assim como Novas (2008), destaca que a gestão do capital intelectual está em diversos campos da organização, como nas áreas de estratégia, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, marketing, tecnologia da informação, contabilidade e controle gerencial.
Sullivan (1998) destaca que a gestão do capital intelectual consiste em duas fases:
a) Criação de valor: se dá a retenção do conhecimento em uma forma codificada, para que se torne parte da organização. Nessa etapa, a ênfase é no capital humano e relaciona inovação com valor comercial.
b) Extração de valor: foca-se no conhecimento codificado criado pelo capital humano. Concentra-se no capital estrutural, como processos de avaliação, decisão e bancos de dados. Implica na utilização da propriedade intelectual para gerar receitas maiores.
Considerando os elementos do capital intelectual que são Capital Humano, Capital Relacional e o Capital Estrutural, pode-se utilizar estratégias e táticas específicas de gestão para cada uma das sete etapas. Segundo Picarelli Filho (2005), a gestão do capital humano pode ser realizada por meio de:
1) Alinhamento estratégico principalmente relacionado à gestão de pessoas; 2) Aprendizado por meio de treinamentos, intercâmbios, job rotation;
3) Políticas de gerenciamento de desempenho, como política de remuneração e benefícios, remuneração variável e plano de carreiras;
4) Composição da equipe e gerenciamento de talentos;
5) Ações organizacionais sobre cultura, gestão do conhecimento e retenção de pessoas;
6) Liderança da mudança e transformação, por meio de ações táticas e estratégicas relacionadas à condução do processo de mudança;
7) Serviços de recursos humanos (RH) e administração.
Padoveze (2000) destaca que gestão do capital estrutural pode ser administrada por meio de diversos indicadores como: número de patentes; percentual das despesas de pesquisa e desenvolvimento sobre as vendas líquidas; custo de projeto do ciclo de vida por vendas; número de introdução de novos produtos; taxa de implantação de novas ideias pelo total de novas ideias geradas e satisfação do trabalho.
Oliveira (2000) demonstra que o capital relacional, por sua vez, pode ser gerenciado por meio de indicadores como: crescimento do volume de negócios, percentagem de vendas a clientes habituais; satisfação do cliente; reclamações de clientes; número de alianças com fornecedores e seu valor.
2.5 EMPRESAS FAMILIARES E EMPREENDEDORISMO
Casillas, Vazquez e Diaz (2007) citam que as empresas familiares compõem grande parte do mercado econômico, sendo pequenas médias ou grandes, cada uma tem sua cultura e características próprias. Sendo que as empresas ao longo do tempo são inovadas e tornam-se mais competitivas através da forma de gerenciar as pessoas que a compõem.
Nesse sentido, conforme destacam Bezerra, Avelino e Viana (2015), dentre as 50 maiores empresas da América Latina, 14 são geridas por famílias e, no mundo, como exemplos de empresas renomadas que são geridas por famílias, tem-se a Cargill, a Fiat, a Budweiser, a Levi´s e a Motorola, dentre outras .
Para Leite e Melo (2008), o termo empreendedorismo está associado à inovação. Por sua vez, conforme ressaltam Desidério e Oliveira (2014), o profissional que inova é caracterizado como um agente de mudanças sendo que o empreendedor é aquele que transfere recursos econômicos de um setor de baixa produtividade para outro de produtividade mais elevada e com maior rendimento.
Moraes, Hashimoto e Albertini (2013) destacaram algumas características peculiares a esses indivíduos empreendedores, que são: ―a comedida vocação para assumir riscos comuns ou calculados (...); a necessidade de auto-realização (...); e a elevada auto-eficácia (...)‖. Essas características fazem sentido, conforme Lourenço e Ferreira (2012), porque o fundador do empreendimento familiar assume um papel fundamental no processo de moldar os padrões culturais da organização, sendo que muitas vezes, a cultura organizacional adotada por ele é um reflexo de seus valores e crenças.
Segundo Ricca (2007), empresas familiares são organizações caracterizadas por alta complexidade que as cercam devido ao estreito laço que ligam os colaboradores, que são pessoas da família, à empresa, tornando-se difícil tornando-separar gestão, empresa e família. Além disso, Pimenta e Corrêa (2008), citam que as organizações familiares possuem característica social e
política que decorre do fato de que as relações entre os colaboradores englobam racionalidades, conflitos, interesses, afetividades e sentimentos.
Moreira e Bortoli (2007) citam como uma desvantagem da empresa familiar à dificuldade de descentralização, pois o fundador toma as principais decisões por supor que seus funcionários não são qualificados para torna-las. Empresas familiares que desejam ser bem sucedidas devem optar pela gestão descentralizada e motivar seus colaboradores para que apliquem seus conhecimentos e se dediquem a excelência da mesma.
Desvantagens das empresas familiares, segundo Lodi (1993) são os conflitos de interesse entre família e empresa; uso impróprio de recursos da empresa por membros da família; falta de um planejamento financeiro; e, o emprego e promoção de parentes por preferência e não por competência, o que vem a comprometer a eficiência da organização.
No entanto, o Lodi (1993) destaca que a empresa familiar possui algumas vantagens como a lealdade dos colaboradores, que pode ser mais acentuada dentro deste tipo de organização; a reputação que o nome da família possa ter na região, no estado, ou em todo o país onde seja atuante; o sistema de decisão é mais rápido; a escolha correta do sucessor na direção do empreendimento; e as gerações familiares sucessoras permitem um traço de união entre o passado e o futuro.
Na empresa familiar, a valorização do capital intelectual se faz necessário para que ocorra o crescimento do ambiente empresarial, fazendo com que a empresa respire inovação, sem o receio da mudança imprescindível para o desenvolvimento, e aumenta sua competitividade no mercado.
2.5.1 Definição de Empresas Familiares
Empresa familiar, de acordo com Donnelley (1967), é aquela na qual há, pelo menos, duas gerações que se identificam com uma mesma família e cuja ligação é recíproca na política geral da organização e nos interesses e objetivos da família. Macedo (2009) corrobora essa linha de raciocínio ao
