A influência do comportamento intraempreendedor dos profissionais de projetos e da cultura organizacional intraempreendedora no sucesso de projetos

Texto

(1)UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO PROGRAMA DE PÓS-GRADUÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS - PPGP. A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR DOS PROFISSIONAIS DE PROJETOS E DA CULTURA ORGANIZACIONAL INTRAEMPREENDEDORA NO SUCESSO DE PROJETOS. TATIANA CARNEIRO DA CUNHA DE ELIAS. São Paulo 2019.

(2) Elias, Tatiana Carneiro da Cunha de. A influência do comportamento intraempreendedor dos profissionais de projetos e da cultura organizacional intraempreendedora no sucesso de projetos. / Tatiana Carneiro da Cunha de Elias. 2019. 105 f. Dissertação (Mestrado) - Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São Paulo, 2019. Orientador (a): Profª. Drª. Cristina Dai Prá Martens. 1. Intraempreendedorismo. 2. Sucesso de projeto. 3. Cultura organizacional intraempreendedora. 4. Equipe. 5. Modelagem de equações estruturais. I. Martens, Cristina Dai Prá. II. Título. CDU 658.

(3) Tatiana Carneiro da Cunha de Elias. A INFLUÊNCIA DO COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR DOS PROFISSIONAIS DE PROJETOS E DA CULTURA ORGANIZACIONAL INTRAEMPREENDEDORA NO SUCESSO DE PROJETOS. THE INFLUENCE OF INTRAPRENEURIAL BEHAVIOR OF PROJECT PROFESSIONALS AND ORGANIZATIONAL INTRAPRENEURIAL CULTURE IN PROJECT SUCCESS. Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação em Administração Gestão de Projetos da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Cristina Dai Prá Martens. São Paulo 2019.

(4)

(5) “A esperança demorada enfraquece o coração, mas o desejo chegado é árvore de vida.” (Provérbios 13:12).

(6) DEDICATÓRIA. Ao meu amado filho Miguel..

(7) AGRADECIMENTO. Agradeço a Deus por ter me dado saúde e disposição para viver este curso intensamente. Agradeço ao meu marido Erik que é o meu maior incentivador, que sempre acreditou em mim, mais do que eu mesma. Ele abriu mão muitas vezes de seus próprios estudos do seu mestrado para cuidar do nosso filho para que eu pudesse me dedicar a este curso. Agradeço à minha sogra Vina, por todo apoio durante o curso. Ela sempre se desdobrou fazendo sacrifícios para cuidar do meu filho Miguel com muito amor e carinho. Agradeço à minha orientadora, Profa. Dra. Cristina Martens que é uma das mulheres mais incríveis que já conheci, por toda sua dedicação, profissionalismo e humildade. Ela é um exemplo de mulher, de profissional e de pessoa. Agradeço ao Prof. Flavio Bizarrias que me ajudou na parte estatística do estudo com muita disposição e bom-humor. Agradeço a todos os professores do curso que me ajudaram e que compartilharam sua experiência, em especial aos professores que participaram das bancas dedicando seu tempo para enriquecer este trabalho. Agradeço aos meus colegas de mestrado que sempre compartilharam experiências, em especial ao Luiz Felipe e ao Pedro e que sempre me incentivaram, apoiaram e fizeram muitas piadas para tornar esta jornada mais leve. O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES), do CNPQ (Processo 4330802018-3 - Projeto Universal) e do Fundo de Apoio à Pesquisa - FAP-UNINOVE..

(8) RESUMO. O intraempreendedorismo é cada vez mais relevante nas organizações, devido à necessidade de inovação e criatividade no mercado competitivo. O intraempreendedorismo tem sido explorado pela literatura científica mundial há mais de 30 anos. Por outro lado, seu relacionamento com outros conceitos, como o sucesso de projetos, ainda permanece pouco explorado. O objetivo deste estudo é identificar se há influência do comportamento intraempreendedor dos profissionais de projetos e da cultura organizacional intraempreendedora no sucesso de projetos. Utilizou-se a abordagem quantitativa por meio de uma survey com o uso de escalas validadas por estudos anteriores. Para a análise dos dados foi utilizada a técnica de modelagem de equações estruturais. A amostra final teve o total de 284 respondentes composta por profissionais brasileiros que atuaram em um projeto, sem o foco no gerente de projeto. Os resultados demonstram que há influência do intraempreendedorismo dos profissionais de projetos no sucesso de projetos. O tamanho da equipe ou o papel de gerente de projetos não moderou esta influência, confirmando a relevância de que o intraempreendedorismo de qualquer membro da equipe pode influenciar o sucesso do projeto. Por outro lado, a cultura organizacional. intraempreendedora. moderou. negativamente. a. relação. do. intraempreendedorismo com o sucesso de projetos, apresentando um efeito negativo decrescente. Isto foi confirmado quando há um nível baixo ou médio de cultura organizacional intraempreendedora, porém não há influência na relação quando o nível é alto. De outro modo, a cultura organizacional intraempreendedora é capaz de influenciar diretamente o sucesso de projetos. A contribuição teórica mais relevante desta pesquisa está em apresentar uma nova abordagem na análise de projetos, considerando o comportamento de cada membro da equipe no sucesso do projeto, ampliando a discussão. Além disso, este estudo está ampliando a discussão sobre a conexão entre o intraempreendedorismo e o sucesso do projeto, destacando o nível da cultura do empreendedorismo corporativo que pode diminuir a influência do intraempreendedorismo no sucesso do projeto. As contribuições práticas desta pesquisa estão apresentando a importância de identificar a conexão entre o intraempreendedorismo dos profissionais de projetos com um maior grau de sucesso nos projetos nas organizações; trazer discussões de como a cultura organizacional intraempreendedora é capaz de influenciar os profissionais a trabalharem com mais proatividade e inovatividade nos projetos e o quanto esta cultura deve ou não ser influenciada em empresas que trabalham com projetos..

(9) Palavras-chave: intraempreendedorismo; sucesso de projeto; cultura organizacional intraempreendedora, equipe; modelagem de equações estruturais..

(10) ABSTRACT. Intrapreneurship is increasingly relevant in organizations due to the need for innovation and creativity in the competitive market. Intrapreneurship has been explored in scientific literature for over 30 years. However, its relationship with other concepts, such as project success, remains untapped. The aim of this study is to identify whether intrapreneurial behavior of project professionals and corporate entrepreneurship culture has any influence on project success. The quantitative approach was used through a survey using scales validated by previous studies. The structural equation modeling technique was used for data analysis. The final sample had a total of 284 respondents composed of Brazilian professionals working with projects, but not necessarily as project manager. The results indicate that intrapreneurship of project professionals plays role in project success. Team size or the role of project manager did not moderate this influence, confirming the relevance that any team member's intrapreneurship can influence project success. Despite that, the corporate entrepreneurship culture negatively moderated the relationship of intrapreneurship and project success, showing a decreasing negative effect. This was confirmed when the corporate entrepreneurship culture is low or medium level, but there is no influence on the relationship when the culture is high. On the other hand, corporate entrepreneurship culture could influence directly project success. The most relevant theoretical contribution of this research is to present a new approach to project analysis, considering the behavior of each team member in the success of the project, opening the discussion. Besides that, this study is broadening the discussion of the connection between intrapreneurship and project success by highlighting the level of corporate entrepreneurship culture that may diminish the influence of intrapreneurship on project success. The practical contributions of this research are presenting the importance of identifying the connection between project professionals intrapreneurs with a higher degree of project success in organizations; broadening the discussions of how the corporate entrepreneurship culture is able to influence professionals to work more proactively and innovatively on projects and how much this culture should or should not be influenced in companies that work with projects.. Keywords: intrapreneurship; project success; intrapreneurial organizational culture, team; structural equation modeling..

(11) LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS. AVE – Average Variance Extracted AVS – Avaliação de Sucesso do Projeto CESi – Corporate Entrepreneurship Index CLT – Consolidação das Leis do Trabalho EIS – Employee Intrapreneurship Scale MBA – Master in Business Administration PMBoK – Project Management Book of Knowledge PMI – Project Management Institute RH – Recursos Humanos TI – Tecnologia da Informação.

(12) LISTA DE TABELAS. Tabela 1: Características principais do comportamento intraempreendedor............................ 24 Tabela 2: Características dos intraempreendedores nos artigos da amostra ............................. 25 Tabela 3: Dimensões do sucesso de projetos nos artigos da amostra ....................................... 28 Tabela 4: Dimensões do sucesso de projetos............................................................................ 30 Tabela 5: Características entre o sucesso de projetos e o intraempreendedorismo .................. 31 Tabela 6: Associação entre o intraempreendedorismo e o sucesso de projetos em estudos .... 37 Tabela 7: Abordagem utilizada nos estudos dos dois constructos ........................................... 41 Tabela 8: Modelo com as características desta pesquisa .......................................................... 42 Tabela 9: Escala do funcionário intraempreendedor com os dois tipos de comportamento .... 47 Tabela 10: Escala de sucesso de projetos ................................................................................. 49 Tabela 11: Escala de cultura organizacional intraempreendedora ........................................... 50 Tabela 12: Pesquisa demográfica adaptada para necessidades desta pesquisa ........................ 53 Tabela 13: Etapas da análise usando equações estruturais ....................................................... 56 Tabela 14: Análise do VIF – teste de multicolinearidade ........................................................ 63 Tabela 15: Resultado da validade convergente e confiabilidade do modelo ............................ 66 Tabela 16: Resultado do critério de Fornell e Larcker ............................................................. 66 Tabela 17: Resultado da análise de cargas cruzadas das variáveis e dimensões do modelo .... 67 Tabela 18: Avaliação das dimensões e constructos do modelo (Q2) e precisão (f2) ................ 70 Tabela 19: Resultado dos testes das hipóteses ......................................................................... 70 Tabela 20: Pontos da moderação da cultura organizacional intraempreendedora.................... 72 Tabela 21: Confirmação da relação dos constructos e suas dimensões .................................... 74 Tabela 22: Média das dimensões de sucesso de projetos ......................................................... 75 Tabela 23: Média das dimensões de intraempreendedorismo .................................................. 75 Tabela 24: Média das dimensões de cultura organizacional intraempreendedora ................... 76 Tabela 25: Resultado dos testes das hipóteses ......................................................................... 77 Tabela 26: Escala de avaliação do comportamento intraempreendedor validada .................... 79 Tabela 27: Escala de sucesso de projetos ................................................................................. 81 Tabela 28: Escala de cultura organizacional intraempreendedora ........................................... 84.

(13) LISTA DE FIGURAS. Figura 1: Modelo de dois fatores do comportamento intraempreendedor................................ 23 Figura 2: Relação entre o intraempreendedorismo e a orientação empreendedora .................. 25 Figura 3: Modelo conceitual proposto neste estudo ................................................................. 39 Figura 4: Modelo de mensuração com constructos e dimensões de segunda ordem ............... 40 Figura 5: Cálculo da amostra pelo programa G*Power ........................................................... 44 Figura 6: Gráfico com o cálculo da amostra pelo programa G*Power .................................... 45 Figura 7: Apresentação dos respondentes na linha do tempo da coleta de dados .................... 46 Figura 8: Gênero da amostra .................................................................................................... 57 Figura 9: Grau de escolaridade da amostra .............................................................................. 58 Figura 10: Tipo de vínculo empregatício ................................................................................. 59 Figura 11: Setor da empresa em que o respondente atuou no último projeto finalizado ......... 59 Figura 12: Estado de residência dos respondentes ................................................................... 60 Figura 13: Tempo de experiência em projetos da amostra ....................................................... 61 Figura 14: Divisão entre respondentes que foram gerentes do projeto objeto da pesquisa ...... 61 Figura 15: Análise por tamanho de equipe do projeto.............................................................. 62 Figura 16: Modelo final ............................................................................................................ 69 Figura 17: Análise detalhada dos pontos de moderação........................................................... 73.

(14) SUMÁRIO. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................................... XI LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... XII LISTA DE FIGURAS......................................................................................................... XIII 1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 16. 1.1. JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 17. 1.2. PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................... 19. 1.3. QUESTÃO DE PESQUISA ...................................................................................... 19. 1.4. OBJETIVOS .............................................................................................................. 20. 1.4.1. Geral ........................................................................................................................... 20. 1.4.2. Específicos.................................................................................................................. 20. 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 20. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 21. 2.1. INTRAEMPREENDEDORISMO ............................................................................ 21. 2.1.1. Comportamento intraempreendedor ........................................................................... 22. 2.1.2. Características do intraempreendedor ........................................................................ 23. 2.2. SUCESSO DE PROJETOS ....................................................................................... 26. 2.3. INTRAEMPREENDEDORISMO E O SUCESSO DE PROJETOS ........................ 30. 2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 32. 2.4.1. Cultura organizacional intraempreendedora .............................................................. 34. 2.4.2. Características da cultura organizacional intraempreendedora .................................. 36. 2.5. MODELO PROPOSTO E DESENVOLVIMENTO DE HIPÓTESES .................... 36. 3. ABORDAGEM METODOLÓGICA ..................................................................... 41. 3.1. POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................... 43. 3.2. INSTRUMENTOS DE PESQUISA .......................................................................... 46.

(15) 3.2.1. Escala de intraempreendedorismo .............................................................................. 46. 3.2.2. Escala de sucesso de projetos ..................................................................................... 48. 3.2.3. Escala de cultura organizacional intraempreendedora ............................................... 50. 3.2.4. Avaliação demográfica ............................................................................................... 52. 3.3. PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS ................................................... 54. 3.4. PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ................................................. 55. 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................ 57. 4.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................................... 57. 4.2. VALIDAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ............................................................. 63. 4.3. VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES ............................................................................ 70. 4.4. TESTES ADICIONAIS ............................................................................................. 74. 5. CONTRIBUIÇÕES PARA A PRÁTICA .............................................................. 77. 5.1. COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR ................................................. 78. 5.2. SUCESSO DE PROJETOS ....................................................................................... 81. 5.3. CULTURA ORGANIZACIONAL INTRAEMPREENDEDORA ........................... 83. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 86. 6.1. GERAÇÃO DE CONHECIMENTO ........................................................................ 87. 6.2. LIMITAÇÕES DESTE ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS ................................ 88. REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 90 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ...................................................................................... 97.

(16) 16. 1. INTRODUÇÃO. O intraempreendedorismo acontece quando há empreendedorismo dentro de organizações já existentes por meio da inovação e proatividade dos seus funcionários (Antoncic & Hisrich, 2003). O intraempreendedor é o funcionário que atua em uma organização e que possui ações empreendedoras, trazendo inovação e criatividade para as suas atividades (Pinchot III, 1985a). Estas atitudes dos funcionários são consideradas como renovação que auxiliam em mudanças para as organizações (Antoncic & Hisrich, 2001; Burström & Wilson, 2015a; Camelo-Ordaz, Fernandez-Alles, Ruiz-Navarro & Sousa-Ginel, 2011). Desde o início das discussões sobre o intraempreendedorismo, a literatura explora as características do indivíduo intraempreendedor, identificando como ele se comporta e como ele produz resultados. Alguns estudos ao longo dos anos têm se esforçado em direção à definição destas características (Antoncic & Hisrich, 2001; Antoncic & Hisrich, 2003; Pinchot III, 1985a). Antoncic e Hisrich (2001) definiram as características do intraempreendedorismo, apresentando quatro dimensões: inovatividade, autorrenovação, proatividade e a capacidade de criar negócios. Recentemente, Gawke, Gorgievski e Bakker (2015) e Gawke, Gorgievski e Bakker (2019) desenvolveram novos estudos na tentativa de definir quais seriam essas características que definem o comportamento intraempreendedor. Martens, Machado, Martens, Silva e Freitas (2018) relacionaram a orientação empreendedora ao sucesso de projetos de maneira mais ampla. Sendo então o intraempreendedorismo composto por algumas dimensões presentes na orientação empreendedora, pode-se deduzir que há indícios de uma associação também entre o intraempreendedorismo e o sucesso de projetos. O intraempreendedorismo pode acelerar as inovações dentro das organizações, desde que os colaboradores com comportamento empreendedor encontrem um ambiente que incentiva a implementação de ideias e projetos. Dessa maneira, a empresa pode obter os benefícios desta relação, ou seja, a cultura organizacional é capaz de estimular o comportamento intraempreendedor (Pinchot III, 1985a; Smith et al., 2016). Segundo Bierwerth, Schwens, Isidor e Kabst (2015), o intraempreendedorismo está associado. ao. desempenho. intraempreendedorismo. das. organizações.. Muitos. estudos. relacionam. o. ao sucesso das organizações. Da mesma forma, que o. intraempreendedorismo pode influenciar o sucesso das organizações, ele poderia impactar no sucesso dos projetos. Há também estudos que relacionam o intraempreendedorismo como um fator relevante para a rentabilidade dos negócios e competitividade das organizações (Antoncic.

(17) 17. & Hisrich, 2003; Antoncic & Antoncic, 2011; Felício, Rodrigues & Caldeirinha, 2012). Dessa forma, este estudo busca identificar se o comportamento intraempreendedor dos profissionais de projetos e a cultura organizacional intraempreendedora influenciam no sucesso de projetos. Ao mesmo tempo, ainda há pouca aplicação de pesquisas quantitativas para estudar a influência de indivíduos intraempreendedores no sucesso de projetos. O estudo de Elias e Martens (2018) demonstrou indícios da relação entre o intraempreendedorismo e o sucesso de projetos em um estudo qualitativo. Nas lacunas desse estudo, sugere-se que seja realizado um novo estudo quantitativo que demonstre os resultados deste relacionamento, o que é proposto nesta pesquisa.. 1.1. JUSTIFICATIVA. O comportamento intraempreendedor é cada vez mais valorizado dentro das organizações (Antoncic & Hisrich, 2004; Burgelman, 1983; Felício et al., 2012; McKinney & McKinney, 1989; Pinchot, 1985a). O comportamento intraempreendedor pode ser visto como uma vantagem competitiva que contribui para o desempenho das organizações (Antoncic & Antoncic, 2011; Antoncic & Hisrich, 2001; Felício et al., 2012) e pode ser fator de mudanças ou revitalização (Antoncic & Hisrich, 2001; Camelo-Ordaz et al., 2011). O estudo de Bierwerth et al. (2015) identificou por meio de uma metanálise que o intraempreendedorismo está associado ao desempenho das organizações. A existência de indivíduos intraempreendedores na organização é considerada como uma vantagem competitiva e assim torna-se fundamental para a empresa reter seus talentos com essas características (Pinchot III, 1985a). O intraempreendedorismo pode ser uma estratégia de gestão que, quando bem utilizada, pode transformar a situação atual da empresa e transformar os níveis hierárquicos (Pinchot III, 1998). Da mesma forma que o intraempreendedorismo é benéfico e contribui para o sucesso das organizações, potencialmente o intraempreendedorismo também pode contribuir para o sucesso de projetos. Por outro lado, existem na literatura poucos estudos que analisaram a influência do intraempreendedorismo no sucesso de projetos (Elias & Martens, 2019). Além disso, a maioria dos estudos existentes que associam o intraempreendedorismo ao sucesso de projetos são estudos de caso (Burström & Wilson, 2015a; Dovey & McCabe, 2014; Koen, 2000)..

(18) 18. A literatura já apontava a importância da estimulação desse ambiente de inovatividade, criatividade e ideias nas empresas, de forma que o intraempreendedorismo possa fluir (Dovey & McCabe, 2014; Manimala, Jose & Thomas, 2006; Oliver, Pass, Taylor & Taylor, 1991; Pinchot III, 1985a; Seshadri & Tripathy, 2006). Dessa forma, entende-se que o comportamento intraempreendedor está diretamente relacionado com a cultura organizacional que incentiva esse comportamento, o qual se pretende entender e avaliar a relevância por meio deste estudo. A cultura organizacional que estimula o comportamento intraempreendedor pode ser denominada como cultura organizacional intraempreendedora. Inicialmente, o comportamento intraempreendedor era visto como um comportamento sem compatibilidade em ambientes de grandes corporações (Nielsen, Peters & Hisrich, 1985; Pearson, 1989). Esta definição tinha como base a visão burocrática e rígida das grandes corporações que poderiam intimidar o intraempreendedor e seu comportamento proativo. No estudo seminal de Pinchot III (1985a) esse cenário foi apresentado e a atuação do intraempreendedor foi viável, abrindo espaço para novos estudos. Em um estudo anterior, Elias e Martens (2019) classificaram as abordagens utilizadas nos artigos selecionados, por meio de uma revisão sistemática da literatura, que associaram o intraempreendedorismo ao sucesso de projetos. A maioria são estudos qualitativos, com base em estudo de casos. O resultado da amostra de Elias e Martens (2019) demonstrou que há uma lacuna de estudos quantitativos e métodos mistos para avaliação destes constructos. Segundo Creswell (2010), os métodos quantitativos são relevantes para testar teorias, por meio da avaliação das relações entre as variáveis. Dessa forma, entende-se que é importante que novos estudos quantitativos sejam realizados para avaliação do intraempreendedorismo e sua influência no sucesso de projetos. Dessa forma, este estudo pretende avaliar de maneira quantitativa a influência do intraempreendedorismo no sucesso de projetos. A contribuição teórica deste estudo ocorre quanto à ampliação do estudo em relação aos membros da equipe do projeto, deixando de avaliar somente o papel do gerente de projetos; há também a exploração do tema de intraempreendedorismo e a sua influência na área de projetos, aproximando os dois temas e áreas; o estudo de como a cultura organizacional pode aumentar ou diminuir a força da influência do intraempreendedorismo no sucesso de projetos. As contribuições práticas estão em possibilitar que as equipes de projetos sejam selecionadas e reunidas levando em consideração as características do indivíduo intraempreendedor dos profissionais de projetos; auxiliar na decisão de empresas se a cultura organizacional intraempreendedora deve ser incentivada ou não em um ambiente com foco em projetos; qual o comportamento intraempreendedor dos profissionais de projetos e como podem.

(19) 19. atuar e também quais os fatores que são considerados por profissionais de projetos para definir o sucesso do projeto.. 1.2. PROBLEMA DE PESQUISA. No mercado atual as empresas precisam inovar a cada dia em busca de mais resultados (Bierwerth et al., 2015). O processo de inovação, porém pode ser burocratizado e engessado devido aos processos existentes na empresa e a falta de preparo da gerência. Devido a este problema, as empresas devem buscar estabelecer um ambiente de inovação, incentivar a proatividade e instituir uma cultura organizacional que permita essa postura de qualquer funcionário (Bau & Wagner, 2015). Em ambientes que trabalham com projetos, isso pode ser facilitado pelo ambiente mais informal sem cargos fixos e sim com papéis que se alternam a cada projeto. A falta de incentivo ao intraempreendedorismo pode gerar evasão de funcionários que, intraempreendedores com comportamento voltado ao negócio, decidem se realizar como empreendedores, saindo então da empresa para abrir seu próprio negócio. Isso pode ocorrer devido à frustração de esbarrar em situações demasiadamente burocráticas e não receber apoio por parte dos líderes da organização para suas ideias e iniciativas (Bau & Wagner, 2015; Smith, Ress & Murray, 2016). Dessa forma, o desafio para as empresas atualmente é gerar capacidade de inovatividade desburocratizando os setores da empresa, aproveitando todo o conhecimento gerado pelos seus colaboradores e retê-los. Esta pesquisa busca auxiliar as empresas em como identificar comportamentos intraempreendedores dos colaboradores e avaliar a cultura organizacional intraempreendedora.. 1.3. QUESTÃO DE PESQUISA. A questão de pesquisa para esta dissertação é: O comportamento intraempreendedor dos profissionais de projetos e a cultura organizacional intraempreendedora influenciam no sucesso dos projetos?.

(20) 20. 1.4. OBJETIVOS. 1.4.1 Geral. O objetivo geral deste estudo é identificar se há influência do comportamento intraempreendedor. dos. profissionais. de. projetos. e. da. cultura. organizacional. intraempreendedora no sucesso de projetos.. 1.4.2 Específicos. Como objetivos específicos, este estudo pretende: 1) Identificar o comportamento intraempreendedor dos profissionais de projetos; 2) Caracterizar o sucesso dos projetos cujos respondentes da amostra atuam; 3) Verificar as dimensões da cultura organizacional intraempreendedora mais relevantes para profissionais de projetos; 4) Analisar a relação da cultura organizacional intraempreendedora e o comportamento intraempreendedor no sucesso de projetos.. 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO. Esta pesquisa está dividida em quatro seções. O capítulo 1 apresentou detalhes da pesquisa e objetivos. O capítulo 2 traz a fundamentação teórica que embasa este estudo, o modelo conceitual e as hipóteses. O capítulo 3 demonstra a metodologia para o desenvolvimento deste estudo. O capítulo 4 apresenta a análise e discussão dos dados. O capítulo 5 apresenta as contribuições práticas deste estudo e o capítulo 6 apresenta as considerações finais com a conclusão, as limitações desta pesquisa e sugestões de estudos..

(21) 21. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. Este estudo possui três constructos: o intraempreendedorismo, o sucesso de projetos e a cultura organizacional intraempreendedora. Os constructos oferecem o embasamento teórico necessário para responder à questão de pesquisa deste projeto. Este capítulo está estruturado com itens de acordo com os constructos e seus relacionamentos, sendo que: a seção 2.1 contém o intraempreendedorismo e as características dos intraempreendedores. A seção 2.2 relata o sucesso de projetos e suas dimensões. A seção 2.3 relaciona o intraempreendedorismo com o sucesso de projetos. A seção 2.4. define a cultura organizacional, a cultura organizacional intraempreendedora e suas características. Finalmente, a seção 2.5 apresenta o modelo proposto e o desenvolvimento das hipóteses. Com base na revisão de literatura descrita neste capítulo, serão confrontados os achados da pesquisa e será a base para a discussão dos dados levantados.. 2.1. INTRAEMPREENDEDORISMO. O indivíduo intraempreendedor foi referenciado na literatura inicialmente como empreendedor corporativo (Burgelman, 1983; Peterson & Berger, 1971). O empreendedor corporativo foi descrito como o indivíduo que possuía um comportamento empreendedor dentro das corporações. Peterson e Berger (1971) descreveram o empreendedor corporativo como uma liderança dentro das organizações que traziam inovações e incentivo para fazer as mesmas coisas de maneira diferente. Burgelman (1983) relatou que dentro das organizações existem indivíduos que possuem um comportamento diferenciado, fazendo com que a empresa seja impulsionada pela performance deste funcionário. Posteriormente, ao estudar o comportamento do empreendedor corporativo, Pinchot III (1985a) criou um neologismo para nomear esses indivíduos, nomeando-os com a palavra intrapreneur, traduzido em português como intraempreendedor. A partir de Pinchot III (1985a) surgiram novos estudos, dessa vez, nomeando o empreendedor corporativo como intraempreendedor. Segundo Pinchot III (1985a), intraempreendedor é o indivíduo que possui ações empreendedoras, sendo que essa atitude gera valor dentro das organizações. Então, diversos autores deram seguimento aos estudos de Pinchot (1985a), como Antoncic e Hisrich (2003) que realizaram um estudo com o objetivo de esclarecer o conceito de intraempreendedorismo. Os autores corroboram com o estudo de Pinchot III (1985a).

(22) 22. destacando o foco no indivíduo intraempreendedor. Também acrescentam que o intraempreendedorismo é uma vertente do empreendedorismo. O conceito de intraempreendedorismo não está ligado a cargos e sim a papéis de trabalho. O indivíduo intraempreendedor não está restrito à descrição de seu trabalho. Ele busca oportunidades de melhoria e maneiras de usar sua criatividade por toda a empresa. O indivíduo intraempreendedor interage com outras áreas e propõe soluções, conforme identifica situações favoráveis. O intraempreendedor está nessa constante busca (Pinchot III, 1985a). Atualmente, estudos de intraempreendedorismo investigam maneiras de incentivá-lo dentro das organizações e entendem também que é um caminho para desenvolver o empreendedorismo da empresa, por meio das inovatividade e criatividade (Deprez, Leroy & Euwema, 2018). Há estudos que investigam o processo de intraempreendedorismo em mercados específicos, como na área da saúde (Lages, Marques, Ferreira & Ferreira, 2016) e na área de educacional (Farrukh, Chong, Mansori & Ravan Ramzani, 2017). Outros estudos investigam a relação do intraempreendedorismo com outros constructos, como liderança (Deprez & Euwema, 2017) e orientação empreendedora (Martens et al., 2018). A literatura atual ainda identifica a relevância do apoio de alta gestão e a importância da cultura organizacional para o desenvolvimento do intraempreendedorismo nas organizações (Deprez et al., 2018).. 2.1.1 Comportamento intraempreendedor. O estudo de Antoncic e Hisrich (2003) descreve o intraempreendedorismo com dois tipos de comportamento: 1) Interno: com a atuação dentro da organização realizando modificações e melhorias em processos internos; 2) Externo: com a atuação com o foco em desenvolvimento de novos produtos, negócios, inovatividade e garantia de mercado. Posteriormente, Gawke et al. (2015) e Gawke et al. (2019) detalharam essas características por meio de um modelo chamado de dois fatores: 1) Comportamento de renovação estratégica: voltado para inovatividade dentro da organização, por meio de processos, projetos e iniciativas em geral; 2) Comportamento voltado ao negócio: se refere às atitudes dentro da organização voltadas para o surgimento de novos negócios associado ao comportamento de risco do funcionário..

(23) 23. Segundo os autores, os dois comportamentos estão interligados e cada um compõe um fator do modelo. Conforme os estudos de Gawke et al. (2015) e Gawke et al. (2019), um modelo de dois fatores é mais preciso do que um modelo de um único fator. A Figura 1 demonstra este modelo.. Figura 1: Modelo de dois fatores do comportamento intraempreendedor Fonte: elaborada pela autora com base em Gawke et al. (2015) e Gawke et al. (2019).. O. comportamento. intraempreendedor. então,. é. composto. pela. união. dos. comportamentos de renovação estratégica e voltado ao negócio. Por outro lado, esses comportamentos são compostos por características específicas.. 2.1.2 Características do intraempreendedor. Nos estudos sobre intraempreendedorismo, há um grande volume de características que são listadas como referência para compor o comportamento intraempreendedor. Knight (1987) definiu o indivíduo intraempreendedor como uma pessoa com forte desejo de independência, falta de vontade de admitir um fracasso e disposição de dedicar tempo e esforço para uma ideia. Para Cottam (1989) são indivíduos resilientes que possuem uma boa ideia e foco em resultado. Oliver et al. (1991) define o intraempreendedor como um ser automotivado e orientado ao resultado, que responde bem para reconhecimentos e recompensas da companhia. O estudo de Smith, Ress e Murray (2016) apresenta uma série de características do indivíduo intraempreendedor, tais como: necessidade de controle do próprio destino, desejo de alcançar todo o seu potencial, exploração empreendedora, construção de relacionamento, desenvolvimento apoiado em um mentor, acesso às demais áreas, capacitação. O.

(24) 24. intraempreendedor é movido por um desejo de vencer, de alcançar novos desafios e desenvolvimento contínuo (Smith et al., 2016). Alguns autores destacam características menos positivas, tais como: pessoas de difícil relacionamento e que são difíceis de gerenciar (Burström & Wilson, 2015a; Oliver et al., 1991). Também há destaque para a possibilidade de ter que lidar com constantes frustrações e dificuldades, devido à sua postura arrojada (Koen, 2000). Por outro lado, as características mais marcantes destacadas são a inovatividade e a proatividade (Elias & Martens, 2019). Com base nesta literatura, pode-se entender que o intraempreendedor possui algumas características. predominantes,. tais. como:. criatividade,. flexibilidade,. inovatividade,. proatividade (Pinchot III, 1985a; Smith et al., 2016). Segundo Antoncic e Hisrich (2001), o intraempreendedorismo possui quatro dimensões: novo empreendimento, inovatividade, autorrenovação e proatividade. Gawke et al. (2015) e Gawke et al. (2019) definiram quatro características que definem o. comportamento. do. indivíduo. intraempreendedor:. inovatividade,. proatividade,. comportamento de risco e a sensibilidade à recompensa. Na Tabela 1, há uma definição de cada uma das características listadas por Gawke et al. (2019). Segundo os autores, as características dos funcionários intraempreendedores, permitem que as organizações permaneçam competitivas e auxiliam na sua continuidade no mercado.. Tabela 1: Características principais do comportamento intraempreendedor Características. Descrição. Inovatividade. Ação de renovar a estratégia com modos diferentes de atuação, não costumeiros, gerando novas respostas dentro da organização. Comportamento que supera as dificuldades em busca dos objetivos, com automotivação, sem necessidade do incentivo de outra pessoa. Ação que independe da certeza do resultado.. Proatividade Comportamento de risco Sensibilidade à recompensa. Motivação relacionada à expectativa de resultados positivos, prêmios e recompensas. Fonte: adaptada de Gawke et al. (2015).. Algumas das características do comportamento intraempreendedor são iguais às características da orientação empreendedora. A inovatividade, proatividade e o comportamento de risco também compõe o comportamento da orientação empreendedora. Anteriormente, na Tabela 1 foram apresentadas as características coincidentes com um sombreamento e, como complemento, apresenta-se a com a intersecção entre estas características..

(25) 25. Intraempreendedorismo. Orientação empreendedora. Inovatividade Autonomia Sensibilidade à. Proatividade. recompensa. Competitividade Comportamento de risco. Figura 2: Relação entre o intraempreendedorismo e a orientação empreendedora Fonte: elaborada pela autora com base em Gawke et al. (2019).. A inovatividade é caracterizada por iniciativas que visam novidade e experimentação, podendo ser por meio de novos produtos, serviços ou até mesmo processos (Dess & Lumpkin, 2005). No estudo de Elias e Martens (2019), os dados encontrados demonstram que as características que mais se destacam entre os indivíduos intraempreendedores são a inovatividade, conforme Tabela 2.. Tabela 2: Características dos intraempreendedores nos artigos da amostra Características do intraempreendedor Inovatividade. Quantidade de menções nos artigos 12. Proatividade. 9. Comportamento de risco Sensibilidade à recompensa Total. 2 1 24. Estudos. Pinchot III (1985b); Knight (1987); Cottam (1989); Oliver et al. (1991); Seshadri & Tripathy (2006); Belousova & Gailly (2013); Rigtering & Weitzel (2013); Dovey & McCabe (2014); Burström & Wilson (2015a); Burström & Wilson (2015b); Walmrat et al. (2015); Murthy et al. (2016). Pinchot III (1985b); Knight (1987); Oliver et al. (1991); Abetti (1999); Seshadri & Tripathy (2006); Dovey & McCabe (2014); Burström & Wilson (2015a); Walmrat et al. (2015); Murthy et al. (2016). Pinchot III (1985b); Walmrat et al. (2015). Oliver et al. (1991).. Fonte: elaborada pela autora.. Estas características podem ser compreendidas quando realizado um paralelo com os projetos, pois há muitos artigos que focam em projetos de inovação (Abetti, 1999; Burström &.

(26) 26. Wilson, 2015a; Cottam, 1989; Dovey & McCabe, 2014; Knight, 1987; Manimala et al., 2006; Oliver et al., 1991; Pinchot III, 1985b; Seshadri & Tripathy, 2006). A proatividade é o impulso de gerar oportunidades. A proatividade permite que mudanças sejam antecipadas, com a observação do ambiente e das necessidades do negócio. A proatividade contempla a ação, além da visão. O indivíduo proativo está disposto a agir (Dess & Lumpkin, 2005). Na Tabela 2 a característica de proatividade aparece em segundo lugar, como mais relevante nos artigos da amostra. O comportamento de risco e a sensibilidade à recompensa aparecem como fatores menos relevantes.. 2.2. SUCESSO DE PROJETOS. O gerenciamento de projetos é cada vez mais estudado e valorizado nas organizações. Pelo gerenciamento de projetos é possível viabilizar a transformação das empresas por meio da organização que ele proporciona. Existem guias que possibilitam a sua utilização e que fornecem informações de melhores práticas, como por exemplo o PMBoK (Project Management Body of Knowledge) (Carvalho & Rabechini Jr., 2017). Dessa forma, o gerenciamento de projetos pode ser adaptado de acordo com cada organização, projeto ou necessidade específica. As metodologias de gerenciamento de projetos são adaptáveis e proporcionam significante melhora no controle e organização dos projetos (Carvalho & Rabechini Jr., 2017). Conforme Shenhar e Dvir (2007) existem diversos tipos de projetos, definidos conforme sua complexidade, tecnologia, nível de inovação e urgência. O sucesso de projetos foi definido na literatura primeiramente com base no chamado triângulo de ferro, em que são medidos o cumprimento do escopo, prazo e custo (Atkinson, 1999; Pollack, Helm & Adler, 2018). Porém com o aumento da complexidade dos projetos e de seus contextos, essa medida começou a apresentar falhas e outros fatores começaram a ser estudados para complementar a medição do sucesso de projetos. Segundo Wit (1988), existem projetos que não terminaram com o prazo ou custo previsto, ainda assim tiveram sucesso. Shenhar e Dvir (2007) apresentam diversos exemplos de projetos em que houve o fracasso no custo ou prazo e ainda assim, o resultado do projeto foi um sucesso. O Opera House da cidade de Sidney na Austrália é uma das atrações turísticas mais famosas do mundo. O seu projeto passou por diversos atrasos, problemas de orçamento com um custo muito maior do que previsto inicialmente. Se este projeto fosse avaliado apenas pelos itens de custo, escopo e prazo seria considerado um fracasso. Mas ao avaliar o impacto no cliente, nos usuários, os resultados.

(27) 27. do futuro, o projeto é avaliado como um grande sucesso. Dessa forma, entende-se que esta definição inicial pode não contemplar todos as variáveis possíveis de medição de sucesso de projetos. Assim, diversos autores desenvolveram estudos na tentativa de complementar essa definição. Um dos estudos mais utilizados é a abordagem de Shenhar e Dvir (2007). O sucesso de projetos foi estudado por muitos anos por esses autores e resultou em um livro publicado em 2007. O estudo foi elaborado por meio de uma pesquisa que investigou mais de 600 projetos dos Estados Unidos da América e Israel. A pesquisa foi realizada em diversas fases para criação do atual modelo para definição de sucesso de projetos. Este modelo foi pouco a pouco ajustado neste processo longo e com diversas repetições, até chegar ao modelo utilizado atualmente. O estudo de Shenhar e Dvir (2007) quebrou paradigmas em relação ao padrão de prazo, custo e escopo em sucesso de projetos. Esses fatores eram aceitos anteriormente como critérios principais do sucesso de projetos. A abordagem de Shenhar e Dvir (2007) permite uma avaliação ampla do projeto: além de avaliar o prazo, custo e o escopo, avalia também o impacto do projeto no usuário, na equipe, no cliente e na organização sob vários aspectos. O sucesso de projetos pode ser definido por meio de cinco dimensões, também chamadas por grupos de medidas (Shenhar & Dvir, 2007). Os autores entendem que essas são as dimensões de análise de projetos mais relevantes e que cobrem a maioria dos tipos de projetos existentes. As dimensões são: eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e direto, preparação para o futuro. Conforme Martens et al. (2018), a abordagem de Shenhar e Dvir (2007) é relevante por se tratar de uma abordagem multidimensional que apresenta diversos pilares de análise, trazendo uma visão mais completa para o sucesso do projeto, em contrapartida da análise chamada de triângulo de ferro. Apenas uma das dimensões do estudo de Shenhar e Dvir (2007) é a avaliação da dimensão de eficiência do projeto. Esta dimensão avalia o cumprimento dos itens de escopo, prazo e custo. Dessa forma, é possível avaliar a relevância das demais dimensões para compor o sucesso do projeto, sendo então a dimensão de eficiência responsável apenas por 20% do resultado. O estudo de Elias e Martens (2019) em uma revisão sistemática da literatura, realizaram um levantamento das dimensões de sucesso de projetos consideradas nos artigos selecionados. Sendo assim, na tentativa de relacionar a literatura estudada aos estudos da área de projetos, buscou-se relacionar os aspectos sobre sucesso de projetos abordados nos 16 artigos com as dimensões de sucesso de projeto de Shenhar e Dvir (2007). O resultado demonstra que a.

(28) 28. dimensão de eficiência no projeto é utilizada apenas por dois autores para designar o sucesso do projeto em seus artigos, conforme Tabela 3.. Tabela 3: Dimensões do sucesso de projetos nos artigos da amostra Dimensões do sucesso de projetos Sucesso comercial e direto. Quantidade de menções nos artigos 6. Impacto no cliente e usuário. 5. Eficiência no projeto Impacto na equipe Preparação para o futuro Total. 2 1 1 15. Estudos. Pinchot III (1985b); Knight (1987); McKinney & McKinney (1989); Cottam (1989); Abetti (1999); Manimala et al., (2006). Cottam (1989); Oliver et al. (1991); Belousova & Gailly (2013); Dovey & McCabe (2014); Murthy et al. (2016). Seshadri & Tripathy (2006); Burström & Wilson (2015b). Cottam (1989) Knight (1987). Fonte: elaborado pela autora.. Na análise dos artigos selecionados, o critério mais utilizado para designar o sucesso de projetos foi a dimensão de sucesso comercial e direto. O sucesso comercial e direto é o fator que avalia o retorno do investimento, a lucratividade e a economia de recursos dos projetos. Esta dimensão pode estar associada ao grande número de projetos de inovação que constam nos estudos, por conta da presença do importante fator econômico que impulsiona a inovatividade. Essa associação também dá indícios da relevância do intraempreendedorismo no cenário de projetos de inovação, uma vez que uma das características que mais se destacam no indivíduo intraempreendedor é a inovatividade. A dimensão de impacto no cliente é a segunda mais utilizada para reconhecimento do sucesso de projeto. Essa dimensão é caracterizada pela satisfação do cliente e dos usuários, assim como o atendimento dos requisitos. Essa dimensão é mais frequente que a dimensão eficiência no projeto, que caracteriza o cumprimento de prazo, custo e escopo, curiosamente definida como tão relevante anteriormente na literatura. Em alguns artigos analisados não foi possível associar nenhum critério de sucesso (Burström & Wilson, 2015a; Koen, 2000; Rigtering & Weitzel, 2013; Walmrat et al., 2015) mesmo utilizando-se essa abordagem ampla que considera diversos aspectos do projeto para a avaliação de seu sucesso. As dimensões do sucesso de projetos definidas por Shenhar e Dvir são: •. Eficiência no projeto. •. Impacto no cliente e no usuário. •. Impacto na equipe.

(29) 29. •. Sucesso comercial e direto. •. Preparação para o futuro. A eficiência no projeto é avaliada por meio do cumprimento de custo, escopo e prazo do projeto. Esta dimensão apresenta mais sobre o sucesso no gerenciamento do projeto do que o sucesso do projeto em si. O cumprimento de custo é definido pelo gasto dentro do orçamento inicial do projeto, ou ainda inferior. O item escopo é o entregável do projeto definido pelo planejamento original, sem ajustes ou com ajustes mínimos. Já o cumprimento do prazo remete ao cumprimento do cronograma, verificando que as tarefas foram cumpridas conforme o planejamento e o prazo final de entrega do projeto respeitado (Shenhar & Dvir, 2007). Segundo Shenhar e Dvir (2007), o cumprimento destes itens indica um bom gerenciamento do projeto, porém não garante a satisfação do cliente ou até mesmo benefícios para a organização. O impacto no cliente e no usuário é avaliado por meio do cumprimento de requisitos e especificações, pela geração de benefícios ao cliente, a satisfação do cliente e dos usuários. Esta dimensão consiste na avaliação dos stakeholders do projeto. Ela deve demonstrar o quanto o projeto atendeu às expectativas dos usuários e da organização. Conforme a complexidade do projeto, o projeto pode ser avaliado até mesmo pela comunidade local, de acordo com o impacto causado sobre ela (Shenhar & Dvir, 2007). A avaliação deste item pode ir além também avaliando a fidelidade do cliente com a marca, produto ou serviço do projeto. Ou seja, o quanto ele está disposto a investir em novos projetos. Outro ponto importante nesta avaliação é a análise do uso, o quanto o produto gerado pelo projeto é utilizado e relevante (Shenhar & Dvir, 2007). O impacto na equipe é mensurado por meio dos reflexos do projeto na equipe, como a sua inspiração, motivação em relação ao projeto e a lealdade em relação à organização. Esta dimensão também pode avaliar se o projeto proporcionou novos conhecimentos, novas capacidades e habilidades para os membros do projeto. Por estas características, esta dimensão pode ser a mais subjetiva de todas as dimensões do estudo de Shenhar e Dvir (2007). No estudo de Elias e Martens (2018) esta dimensão teve a sua avaliação prejudicada pela interpretação dos entrevistados de quem é a equipe do projeto. O sucesso comercial e direto é a avaliação do impacto do projeto imediatamente na organização. Esta dimensão contempla basicamente o perfil financeiro do impacto do projeto, ou seja, gerou lucro? Este projeto gerou receita para a organização? Este projeto melhorou as vendas? Quais impactos este projeto gerou no resultado financeiro da empresa? Por outro lado, pode ser difícil mensurar isto em projetos internos que não resultam em um produto para.

(30) 30. vendas. Assim, este tipo de projeto interno deve ter a avaliação em relação à economia de recursos, melhoria de processos, redução de custos ou ainda melhora na qualidade (Shenhar & Dvir, 2007). A preparação para o futuro indica a visão de longo prazo do projeto. Ou seja, ela demonstra o impacto futuro esperado para o projeto. Avalia novas oportunidades de negócios associadas ao projeto. As oportunidades podem ser em forma de novos projetos, novos produtos, novos mercados ou ainda novas tecnologias e qualidade (Shenhar & Dvir, 2007). Na Tabela 4 pode-se observar um resumo destas dimensões.. Tabela 4: Dimensões do sucesso de projetos Dimensão Descrição Eficiência no projeto Avalia o cumprimento de prazo, orçamento e escopo. Impacto no cliente e no usuário Avalia a satisfação do cliente e dos usuários e o atendimento dos requisitos. Impacto na equipe Sucesso comercial e direto Preparação para o futuro. 2.3. Avalia a motivação e satisfação da equipe do projeto. Avalia o retorno do investimento, lucratividade ou economia de recursos. Avalia os novos negócios ou projetos gerados a partir do projeto original. Fonte: adaptada de Shenhar e Dvir (2007).. INTRAEMPREENDEDORISMO E O SUCESSO DE PROJETOS. As características dos indivíduos intraempreendedores que fazem parte da equipe de projetos podem estar relacionadas com o sucesso de projetos. Existem estudos que relacionam a tendência empreendedora do gerente de projetos ao sucesso de projetos (Russo & Sbragia, 2007). No estudo realizado por Russo e Sbragia (2007), características do gerente de projetos, tais como: necessidade de realização, tendência criativa, propensão ao risco, além das competências técnicas, foram listadas como fatores que cooperam para alcançar o sucesso de projetos. O estudo de Martens et al. (2018) relacionou o sucesso de projetos e a orientação empreendedora. Para isso, Martens et al. (2018) utilizaram a abordagem de Shenhar e Dvir (2007) para o sucesso de projetos. Quanto à orientação empreendedora, Martens et al. (2018) utilizaram cinco dimensões (inovatividade, assunção de riscos, proatividade, autonomia e agressividade competitiva). De forma preliminar, sugere-se que existe uma relação entre as características presentes no sucesso de projeto com as características presentes nos indivíduos intraempreendedores que atuam no projeto. Uma primeira tentativa de aproximação da literatura sobre sucesso de projetos.

(31) 31. e intraempreendedorismo possibilitou elaborar a Tabela 5, que propõe uma inter-relação entre os temas. Tabela 5: Características entre o sucesso de projetos e o intraempreendedorismo Dimensões do Sucesso de projetos Sucesso comercial e direto Preparação para o futuro Eficiência no projeto Impacto no cliente e no usuário Impacto na equipe. Dimensões do intraempreendedorismo. Inovatividade, proatividade Inovatividade, proatividade e comportamento de risco Proatividade Inovatividade Sensibilidade à recompensa Fonte: adaptada de Elias e Martens (2018). O sucesso comercial pode ser alcançado com o auxílio da inovatividade e proatividade do indivíduo intraempreendedor, com suas ações diferenciadas e sua automotivação, apoiando o alcance da lucratividade e economia de recursos. A preparação para o futuro é um fator de sucesso que pode ser influenciado pelas características dos intraempreendedores, caracterizado pela inovatividade, proatividade e comportamento de risco (fatores da orientação empreendedora também). Todas essas características podem contribuir para o desenvolvimento de projetos e novos negócios na organização. A eficiência do projeto está diretamente ligada a proatividade dos profissionais do projeto, que atuam de forma automotivada, realizando e cumprindo suas tarefas e atividades com eficiência, sem necessidade de cobranças. O impacto no cliente e no usuário está associado à inovatividade gerada pelo projeto, que pode ter sido gerada pelo intraempreendedorismo dos indivíduos que atuam no projeto. O impacto na equipe está ligado a sensibilidade à recompensa, uma vez que a equipe pode ser automotivada, independentemente de prêmios, conforme as características dos indivíduos intraempreendedores que a compõem. De acordo com Elias e Martens (2019), a cultura organizacional é um fator que pode modificar a relação entre o intraempreendedorismo e o sucesso de projetos. O estudo de Dovey e McCabe (2014) em que um projeto fracassa apesar de possuir indivíduos intraempreendedores no seu contexto, devido à cultura organizacional que não incentivou o intraempreendedorismo é emblemático para demonstrar essa relação. Na próxima seção 2.4 será detalhada a cultura organizacional e a sua ligação com o intraempreendedorismo..

(32) 32. 2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL. A cultura organizacional é vista como um fenômeno com desdobramentos e complexidades a partir do início da década de 1980, quando as organizações deixaram de ser vistas apenas em seu formato racional de um grupo de pessoas (Robbins, 2005). A partir daí, iniciaram os estudos da organização como um organismo vivo com personalidade (Morgan, 1986). Cultura é o conjunto de conhecimentos, costumes, crenças e padrões de comportamento adquiridos e transmitidos socialmente, que caracterizam um grupo social. A cultura organizacional, portanto, é formada pelo conjunto de significados compartilhados entre as pessoas da organização (Morgan, 1996). Para Hofstede (1991) a cultura organizacional é o ativo psicológico das empresas que pode definir o ganho dos ativos financeiros. Schein (1985) define a cultura organizacional como um conjunto de regras definidas e validadas por um grupo, capaz de ser transmitida para novos membros. Ou seja, o fundamento comum entre os autores é de que a cultura organizacional é composta por pessoas. As pessoas que moldam e formam a cultura organizacional por meio de normas, regras e padrões de comportamento adquiridos e transmitidos. Da mesma forma que a cultura de um povo é transmitida entre gerações, também a cultura organizacional é transmitida dos colaboradores mais antigos aos novos colaboradores que entram na empresa, ano após ano (Schein, 1985). A empresa também é responsável por esse papel, elaborando maneiras de realizar a transmissão desses valores e crenças, por meio de procedimentos da área de RH (Recursos Humanos), com as políticas de integração e treinamentos para novos funcionários, por exemplo. Segundo Morgan (1996), as organizações são pequenas sociedades com seus próprios valores e ideologias. Hofstede (1991) entende a cultura organizacional como um fenômeno diferente da cultura de uma nação. Este autor defende que o colaborador aceita ser admitido na empresa, permanece na organização por algumas horas diariamente e ainda um dia, irá deixála ao pedir demissão. Dessa forma, Hofstede (1991) entende que há uma diferença entre a cultura organizacional e a cultura do país de origem do indivíduo. Schein (1985) descreve a cultura organizacional com base em três camadas que nomeia como níveis de cultura: os artefatos, as crenças e valores expostos e as suposições básicas. Os artefatos estão no nível superficial e pode-se dizer que se trata do que é tangível, tais como: móveis, vestimentas do grupo, formas de se comunicar entre outros. Os valores compartilhados estão numa camada intermediária e se tratam de afirmações individuais que após serem testadas.

(33) 33. e aprovadas se tornam valores do grupo. As suposições básicas estão no nível mais profundo das organizações. Elas formam os sentimentos e crenças e são os princípios da organização, portanto os mais difíceis de serem mudados. Hofstede (1991) descreve a cultura organizacional como um diagrama de cebola, com quatro níveis, sendo as seguintes camadas: símbolos, heróis, rituais, valores. Além disso, há uma faixa chamada práticas que permeia todos os níveis. Com base em Schein (1985) e Hofstede (1991), entende-se que a cultura organizacional é composta por diversos elementos, apresentando-a como algo complexo e de difícil entendimento, pois necessita de aprofundamento e imersão para tal. Hofstede (1991) descreve como um indivíduo pertence a diferentes culturas, formando assim suas camadas, que o autor chama de programação mental de camadas de culturas. Essas diferentes camadas de cultura são formadas por: cultura do país de nascimento, pela região em que vive ou em que o indivíduo viveu por certo tempo, cultura que envolve o sexo de nascimento, a cultura de sua profissão, a cultura religiosa, a cultura da sociedade em que ele vive e ainda a cultura organizacional de onde ele trabalha ou trabalhou. Dessa forma, em primeira análise entende-se que a cultura organizacional é provavelmente a mais transitória, no sentido que o indivíduo deve passar por algumas empresas no decorrer de sua vida. Na amplitude dessa colocação, pode-se entender porque existem dificuldades no estabelecimento da cultura ou de sua mudança nas empresas. Ou seja, caso o indivíduo permaneça em uma empresa por dez anos, ao mudar de emprego, certamente ele necessitará de um tempo para sua adaptação na nova cultura, ou ainda, pode não se adaptar. Da mesma forma, uma empresa que decide alterar a sua cultura, será necessário um trabalho de anos para isso. A cultura organizacional é fundamental no processo do indivíduo intraempreendedor. É ela que possibilita o seu desenvolvimento. O indivíduo intraempreendedor é aquele que necessita estar em constante aprendizado, inovando e buscando soluções para se realizar e se sentir motivado, porém isso somente é possível caso a empresa permita esse tipo de comportamento, conforme a cultura organizacional. Se uma empresa possui um perfil hierárquico forte, que somente aos líderes é aceitável trazer ideias, o indivíduo intraempreendedor não permanecerá na empresa, caso não possua um cargo. Ele buscará novas oportunidades em empresas que permitam que ele possua o comportamento empreendedor, ou seja, o indivíduo intraempreendedor está presente na empresa que possui uma cultura que incentive a inovatividade, autonomia e criatividade (Pinchot III, 1985a; Smith et al., 2016)..

(34) 34. 2.4.1 Cultura organizacional intraempreendedora. A cultura organizacional intraempreendedora é a cultura que fornece subsídios para o desenvolvimento de inovações de dentro da empresa e vindas de todos os níveis hierárquicos (Smith et al., 2016). Robbins (2005) listou as características da cultura organizacional que juntas seriam a essência da organização. Dentre elas, o autor lista a inovatividade e assunção de riscos como características da cultura organizacional. Sendo assim, estas características, quando presentes na organização, impulsionam a cultura intraempreendedora. Além disso, o autor cita a estabilidade, ou seja, o quanto a empresa está disposta a manter o status quo. A combinação dessas características, forjam essencialmente a cultura organizacional intraempreendedora. A abordagem de Bau e Wagner (2015) apresenta a cultura organizacional como um fator relevante e importante na definição das atitudes intraempreendedoras dos funcionários. Para os autores, uma estrutura organizacional é capaz de incentivar e apoiar o intraempreendedorismo por. meio. de. práticas. e. recursos.. Este. ambiente. é. considerado. propício. ao. intraempreendedorismo, pois permite ideias que passam por um processo de checagem até sua implementação. Robbins (2005) também ressalta que existem empresas com cultura forte ou fraca. Em uma empresa com cultura forte, as crenças e valores são compartilhados por todos os membros, sendo assim, quando há uma cultura organizacional intraempreendedora em uma empresa com cultura forte, o intraempreendedorismo, a inovatividade, a criatividade e a busca por melhoria estão presentes por toda a instituição. Intraempreendedorismo é a ação do indivíduo empreendedor que encontra espaço na empresa em que trabalha para desenvolver ideias e trazer inovação. O indivíduo intraempreendedor atinge metas quando recebe suporte e apoio da alta direção da organização (Deprez et al., 2018). O intraempreendedor precisa de um ambiente acolhedor e apoiador, para que ele não tenha medo das consequências de uma falha (Altinay, 2005; Pinchot III, 1985a; Smith et al., 2016). O autor apresenta a necessidade da organização ter uma atitude receptiva com o sujeito inovador e criativo. Esse ambiente corporativo que permite a inovação, que incentiva a participação, que acolhe quando há um erro, visando o bem maior de empreender, é a organização que o intraempreendedor busca (Pinchot III, 1985a). Portanto, o comportamento intraempreendedor está diretamente relacionado com o comportamento organizacional, ou seja,.

(35) 35. com a cultura organizacional. É importante que a empresa estimule esse ambiente de inovação, criatividade e ideias, de forma que o intraempreendedorismo possa fluir na organização (Dovey & McCabe, 2014; Manimala et al., 2006; Oliver et al., 1991; Pinchot III, 1985b; Seshadri & Tripathy, 2006). O intraempreendedor descobre maneiras de acessar as partes interessadas na mudança dentro da empresa e age de forma a garantir que o processo aconteça. Dessa forma, a cultura organizacional intraempreendedora permite essa atitude, com o colaborador intraempreendedor influenciando outros departamentos (Smith et al., 2016). Alguns autores defendem que o intraempreendedor é um indivíduo que possui receio do risco financeiro e que exercendo seu talento dentro de uma organização está protegido disso, pois considera um ambiente seguro (Kuratko & Audretsch, 2013). Em contrapartida, quando analisado do prisma da cultura organizacional, o indivíduo somente estará seguro e protegido, inclusive financeiramente, caso a empresa incentive a sua posição de intraempreendedor. No momento que a empresa desaprova ou não é compreensiva com as falhas decorrentes de sua atitude empreendedora e o demite, há um risco financeiro, considerado baixo pelo intraempreendedor. Algumas das características mencionadas pelo estudo de Smith et al. (2016) possui uma relação com a organização de forma que a cultura organizacional intraempreendedora propicie o desenvolvimento do indivíduo intraempreendedor. Entre elas, pode-se citar o desenvolvimento apoiado em um mentor e o acesso às demais áreas como as características mais relevantes da organização que incentiva o intraempreendedorismo. O intraempreendedorismo necessita de um ambiente propício para o seu desenvolvimento. Dessa forma, a cultura organizacional necessita estar apta a receber o indivíduo intraempreendedor. A cultura organizacional deve incitar a cultura de inovação, criatividade, sem repreensão ou restrições, de maneira a fomentar o intraempreendedorismo na empresa. O indivíduo intraempreendedor, por sua vez, procura uma organização que lhe dê subsídios e liberdade para criar e inovar. Assim as empresas que entendem que o comportamento intraempreendedor é benéfico e que agrega no valor de seu negócio, devem estabelecer mecanismos que facilitem a sua permanência. Conclui-se que o indivíduo intraempreendedor somente consegue empreender e se desenvolver caso encontre uma cultura organizacional favorável..