ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

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PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM GESTÃO

ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Estratégia Executiva

PÓS-GRADUAÇÃO

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Curso

MBA em Gestão Estratégica de Negócios Disciplina

Estratégia Executiva Autor

Marcos Hashimoto

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Índice ^ÍNDICE

Tema 01: Conceito de Estratégia 07

Tema 02: Planejamento Estratégico 23

Tema 03: Modelos de Competitividade 41

Tema 04: Empreendedorismo Estratégico 61

Como citar este material:

HASHIMOTO, Marcos. Estratégia Executiva. Valinhos: 2015.

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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

Poucas são as disciplinas de um MBA tão relevantes e empolgantes quanto Estratégia. Usamos estratégia para tudo: para a carreira, para comprar uma casa, criar filhos, sair de férias, chegar a algum lugar e até para conquistar um namorado ou convencer os filhos a comer. Tudo o que vamos discutir aqui, embora contextualizado para o ambiente de negócios, poderá ser aplicado nas mais diversas circunstâncias da vida ou do trabalho.

Esta disciplina foi estruturada de forma a atender às necessidades de executivos e líderes, capacitando e formando aqueles que precisarão tomar decisões importantes hoje ou no futuro. Sabemos que no atual mundo competitivo só vão se sobressair aqueles que estiverem preparados para fazer boas escolhas e é esta a proposta que esta disciplina traz àqueles que a cursarem.

Não importa se você está à frente de uma pequena empresa ou de uma grande organização, os conceitos de estratégia sempre serão necessários e, quando bem usados, possibilitarão a sedimentação do caminho rumo ao sucesso. Trazemos para esta disciplina os principais conceitos e aprendizados já desenvolvidos sobre o tema, pelos maiores especialistas da academia, de forma resumida e pronta para ser digerida pelo aluno. Prepare-se para embarcar nesta aventura e desenvolver as competências básicas para se tornar um grande estrategista.

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TEMA 01

Conceito de Estratégia

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LEGENDA

DE ÍCONES seções

Início

Referências Verificação

de leitura

Pontuando

Vamos

pensar

Glossário

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Aula 01

Conceito de Estratégia

Objetivos

1. Compreender o que é estratégia e as grandes transformações que ela provoca no mundo corporativo.

2. Entender os mecanismos que propiciam as escolhas estratégicas e os fatores críticos do sucesso.

3. Conhecer o uso do mecanismo de trade-off.

Introdução

Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com liderança e empreendedorismo, virou moda no meio corporativo nos últimos anos, e a massificação do seu uso acabou deturpando o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é estratégia, geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações em que a estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão.

Porém, eu vou utilizar outro modelo metafórico para explicar o que é estratégia. Quem já não passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrópole como São Paulo? É uma situação tão corriqueira para muitos de nós que cada um já traçou sua própria

“estratégia” para lidar com o trânsito pesado dos horários de rush.

Pois bem, quando você está preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou procura alguma forma de avançar mais rápido? Provavelmente você procura uma faixa em

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Aula 01 | Conceito de Estratégia

Imagine agora que este veículo que você marcou é o seu concorrente e que sua meta é ultrapassá-lo. Esta meta jamais será atingida se você continuar na mesma faixa que ele. Ou seja, repetir o que o concorrente faz não é suficiente para superá-lo, é preciso fazer algo diferente, é preciso mudar de faixa, escolher outro caminho. Estratégia é tão simples quanto isso, escolher um caminho diferente do que seu concorrente para atingir um determinado objetivo (seu destino, que nesta analogia pode ser sua casa ou o seu trabalho) antes dele.

Aí começam algumas complicações. Toda escolha envolve um risco, o risco de fazer uma escolha errada. Muitas empresas não praticam a estratégia porque não querem correr riscos, preferem continuar na mesma faixa, mais segura, conhecida. Pensar assim significa não avançar. Para superar o concorrente é preciso ousar fazer diferente dele. É preciso mudar de faixa e aceitar o risco de ficar para trás. No entanto, se todo o mercado muda o tempo todo, continuar na mesma faixa pode também ser uma escolha estratégica. Pode ser que o concorrente é quem muda de faixa e escolhe errado, e você o ultrapassa sem ter mudado de faixa. Estratégia é fazer diferente, mas não do que você faz, e sim do que a concorrência faz.

Como fazer uma boa escolha? Existem duas etapas fundamentais em estratégia. A primeira é a identificação dos possíveis caminhos e a segunda é a escolha em si. Cada etapa requer formas de pensamento completamente diferentes. Identificar possíveis caminhos requer um pensamento aberto, subjetivo, holístico e envolve a capacidade perceptiva, a intuição. Por isso, a criatividade representa uma possível vantagem competitiva. Para se chegar ao seu destino, a questão pode não ser simplesmente mudar de faixa, mas verificar outras possibilidades de caminhos, outras rotas, outros percursos. Ser líder de mercado, lançar produtos inovadores, adquirir concorrentes, verticalizar a cadeia de produção, aumentar a rede de representantes comerciais, exportar e terceirizar a distribuição são todas possibilidades, caminhos diferentes, estratégias.

Já para fazer a escolha, é preciso um pensamento mais objetivo, analítico. É preciso estudar prós e contras, avaliar os riscos e as vantagens, as particularidades do mercado e dos concorrentes, e ter ciência de suas próprias competências. Conhecimento representa vantagem

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no horário de aulas permite uma melhor avaliação das alternativas? Nas empresas, sonegar impostos é certamente um caminho, mas os riscos compensam? Diversificar os negócios é uma boa opção quando sua competência está no capital intelectual? O que torna tudo difícil na estratégia, além de imaginar os possíveis caminhos, é tomar a decisão de qual caminho escolher sem ter todos os elementos na mão para estar seguro da decisão. Muitos não se arriscam por não se sentirem à vontade diante de tal situação e acabam ficando paralisados.

Outros não se arriscam porque se sentem à vontade demais, correm riscos desnecessários, sem a devida análise, e acabam fracassando.

Outra observação importante. Já ouviu falar na famosa Lei de Murphy que diz que basta mudar de faixa para que aquela onde você se encontrava comece a andar? Sabe por que isso acontece? Quando você resolve mudar de faixa você não está sozinho, outros pensam exatamente como você. Isso acontece quando todos

têm acesso às mesmas fontes de informação para tomar decisões. Só que todos, inclusive você, olham para o lado ao escolher a faixa quando na verdade deveriam olhar para frente. Se lá na frente você vê que aquela faixa começou a andar, pode mudar para ela mesmo que esteja parada agora, porque você sabe que ela vai andar. Quanto mais longe você conseguir enxergar, melhores serão suas decisões.

Em estratégia isto se chama “visão do futuro”. Quanto mais elementos você tiver que o ajudem a vislumbrar este momento futuro, mais condições você tem para tomar boas decisões estratégicas no presente.

Saiba Mais

A Lei de Murphy é uma brincadeira sobre as chances de alguma coisa dar errado. Ela é atribuída ao capitão da For- ça Aérea Americana Edward Murphy, que, ao fazer testes de tolerância à gra- vidade por seres humanos, constatou que os sensores sempre falhavam na hora errada. A partir dessa experiência, cunhou a frase “Se alguma coisa pode dar errado, dará”, que a cultura popular tratou de expandir para toda e qualquer situação na qual há alguma chance de algo dar errado.

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E é assim que as empresas conseguem competir entre si. Quando pensam de forma estratégica, elas buscam as diferenças e se dão conta de que existem coisas que elas podem fazer que seus concorrentes não conseguem, ou que, se conseguem, não o fazem com a mesma agilidade. São nessas diferenças que elas podem ser competitivas. Afinal, nada como ter uma moto diante de um engarrafamento.

1. O Processo de Trade-Off

Ao se conceber uma estratégia, é de fundamental importância conhecer o ambiente e o contexto de negócios no qual se está inserido. Para ingressar em um negócio novo, por exemplo, a empresa precisa ter em conta o que é importante dentro do seu setor. Aprender como outras empresas do mesmo setor ou similares fizeram para conseguir se estabelecerem pode representar um excelente aprendizado para escolher alguma estratégia, no mínimo, parecida com a deles.

Existem muitas possibilidades para explorar um novo negócio. Alguns exemplos de alternativas estratégicas de ação podem ser:

• Precificação: entrar com preço baixo por alguns meses, estabelecer um mercado e aos poucos ir adequando o preço ao que o mercado pratica.

• Parcerias: constituir parcerias com redes de distribuidores para ganhar escala de capilaridade a curto prazo.

• Produtos: imitar as práticas e copiar os produtos dos líderes de mercado, e depois investir em inovação.

• Fornecedores: fechar contratos de exclusividade com fornecedores de matérias-primas escassas.

• Tecnologia: comprar tecnologias inovadoras de institutos de pesquisa e desenvolver produtos com base nelas.

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Muitas dessas escolhas estão relacionadas com o mercado. Uma pergunta que você precisa responder é: Eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei qual mercado quero atender e preciso desenvolver um produto para ele? Se a abordagem for de mercado, é preciso entender bem o mercado, como ele está segmentado, para então definir qual será o produto e que características ele deve ter. Se existe um potencial, deve-se especificar que estratégia será adotada para aumentar a participação. Se o mercado for novo, é necessário explicar como as barreiras à entrada serão rompidas. Vai abordar o mercado do principal concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar, padronizar ou diversificar modelos?

O importante no processo de escolha estratégica é que muitas dessas possibilidades são mutuamente exclusivas, ou seja, ao se escolher um caminho, deve-se abrir mão de outras alternativas possíveis. Esse processo, conhecido como trade-off(Figura 1.1), é muitas vezes ignorado, e, por isso, executivos acabam tomando decisões equivocadas. Um exemplo típico é a escolha entre estratégias baseadas em baixo custo ou de diferenciação. Ao se escolher a estratégia de baixo custo, parte-se do pressuposto de que o cliente típico não quer nenhum diferencial, pois não está disposto a pagar mais por ele, portanto, o produto deve ser o mais básico possível, contendo apenas as características essenciais, com a estrutura operacional mais enxuta e eficaz possível. Essa estratégia não é compatível com nenhuma outra que exija investimentos em características adicionais, melhor qualidade, ou que ofereça serviços agregados.

Já a estratégia de diferenciação parte do pressuposto de que o cliente típico está disposto a pagar mais do que paga ao concorrente se perceber algum diferencial no produto que seja relevante para ele. Nesse tipo de estratégia, o produto deve ser desenvolvido considerando Aula 01 | Conceito de Estratégia

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Além dessas duas abordagens, existe também a de enfoque, que não se compara nem com a de custo nem com a de diferenciação, pois esse caminho parte do pressuposto de que o mercado é tão segmentado, tão específico e tão pequeno que não há concorrente ou há poucos. Ao se escolher essa abordagem, o empreendedor tem a vantagem de ter poucos concorrentes, porém sabe que o mercado é limitado também, o que se caracteriza como outro exemplo de trade-off -ou o mercado é grande e há muitos concorrentes ou o número de concorrentes é pequeno para um mercado também pequeno. A única exceção acontece para mercados emergentes, ou seja, quando se inova ao criar necessidades não existentes antes, criando-se novos mercados.

Figura 1.1 Processo de trade-off

Fonte: Porter (1986).

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2. Fatores Críticos de Sucesso

Uma análise importante para se demonstrar em estratégia são os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), ou seja, os poucos elementos do negócio que representam grande importância em termos de diferencial estratégico e competitivo. Estes FCSs dependem muito de uma série de variáveis da constituição do negócio que, juntas, correspondem a elementos que nenhum ou poucos concorrentes conseguem imitar.

Muito do grande apelo do negócio está baseado nesses diferenciais competitivos, que, por isso, muitas vezes devem ser ressaltados em outras partes do plano. Os FCSs recebem atenção especial nas decisões estratégicas porque, se bem cuidados, podem representar o sucesso do negócio, porém, se ignorados, podem significar seu fracasso. Eis alguns exemplos:

• Qualidade: quando o cliente não tolera baixa qualidade no produto ou serviço, ou seja, uma qualidade mínima é necessária no produto ou serviço só para entrar no jogo do mercado.

• Inovação: quando o mercado é muito receptivo às novidades no setor e rapidamente abandona um produto quando surge algo novo. Inovar sempre passa a ser um fator para se manter no mercado.

• Eficiência: quando os concorrentes detêm processos altamente eficazes e conseguem levar a melhor relação custo-benefício ao cliente, e não há forma de entrar no mercado

Links

Diferencial competitivo. Trata-se da(s) característica(s) do negócio que o torna(m) único em relação aos seus concorrentes. Disponível em: <http://

www.administradores.com.br/artigos/

marketing/o-que-e-diferencial-competitivo/59366/>. Acesso em: 23 fev. 2015.

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• Preço: quando todo o mercado atua na abordagem da competitividade em custo, ou seja, só se mantêm no mercado aqueles que conseguem entregar o melhor preço ao cliente.

• Flexibilização: quando o cliente tem o comportamento típico de exigir adaptações no produto, no serviço, no atendimento, exigindo “jogo de cintura” de quem está no mercado para se adaptar às suas exigências com agilidade e resiliência.

• Desenho do produto: quando o principal apelo de valor do cliente é pelo desenho do produto, mais do que outras características. Nesse caso, não investir em um bom desenho pode significar o fracasso do produto, por melhor que ele seja.

• Controle de matéria-prima escassa: quando existem poucos fornecedores de matéria- prima essencial que entregam a qualidade mínima esperada. Controlar esse fornecedor por meio de contrato de exclusividade ou algo parecido pode representar um importante FCS.

• Relações com consumidor: quando o cliente toma suas decisões de compra baseado no sentimento. Nesse caso, cultivar a relação com o cliente é fator fundamental das vendas e FCS importante de competitividade.

• Controle do mercado: quando a participação do mercado tem relação direta com a competitividade e o mercado já está no seu limite de expansão.

• Disponibilidade do produto: quando o cliente percebe pouca diferença entre seu produto e o do concorrente, trocando facilmente de fornecedor se o seu produto não estiver disponível.

• Confidencialidade: quando as informações relacionadas com o negócio devem ser tratadas sigilosamente e qualquer vazamento pode gerar perda de confiança e, consequentemente, de competitividade.

É importante lembrar que estes são apenas alguns exemplos. Você deve procurar os FCSs Aula 01 | Conceito de Estratégia

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Vamos pensar

Como você viu, o conceito de estratégia pode ser aplicado em diversas situações da vida pessoal de qualquer pessoa. Reflita sobre o conceito que acaba de aprender e sugira uma ou mais situações da sua vida pessoal na qual você pode (em alguns casos, deve) usar uma estratégia.

• Estratégia é escolha. Uma boa escolha depende de ter boas opções e bons critérios para escolher uma ou outra alternativa.

• Quando a escolha por um caminho implica obrigatoriamente na não escolha de outro(s) caminho(s), tem-se o processo de trade-off.

• Três dos principais caminhos estratégicos em negócios são a liderança em custos, o diferencial competitivo e o enfoque em segmentos.

• Fatores Críticos de Sucesso são as poucas coisas que não podem dar errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso.

Pontuando

Glossário

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Glossário

Matéria-prima: insumos e materiais usados na produção de outros materiais em um processo de transformação. Normalmente utilizada em sistemas fabris, as matérias-primas são adquiridas de fornecedores e representam a essência da produção dos produtos finais que são comercializados pela empresa.

Resiliência: propriedade de alguns materiais de não se deformarem diante de uma determinada pressão, retornando à sua forma original após a pressão. Adaptado para o mundo dos negócios, o termo designa a capacidade de suportar mudanças de diversas intensidades, voltando à condição inicial após a mudança.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

Questão 1

O texto introdutório utiliza uma metáfora para ilustrar o conceito de estratégia. Porque esta metáfora é adequada para o caso?

a) Porque, em um trânsito intenso, os carros são muito competitivos.

b) Porque ilustra as escolhas que os motoris- tas fazem pelo melhor caminho.

c) Porque o trânsito de grandes metrópoles são exemplos de estratégias.

d) Porque a ultrapassagem de um veículo mais lento é sinônimo de competitividade.

Questão 2

Um exemplo de trade-off poderia ser:

a) Comprar um par de meias em uma loja de roupas.

b) Decidir a melhor ‘cantada’ para ganhar um(a) garoto(a).

c) Escolher o melhor caminho para ir à praia.

d) Convencer o guarda a não lhe aplicar uma multa por excesso de velocidade.

e) Pensar no cardápio para preparar o almoço de família.

Verificação

de leitura

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Questão 3

Uma gráfica que sempre produziu formulá- rios e cartões resolve diversificar e passar a atender exclusivamente o mercado de convites de casamento. Este é um exemplo de estratégia de:

a) Liderança no custo total.

b) Diferencial competitivo.

c) Enfoque em segmentos.

d) Enfoque e diferencial.

e) Nenhuma das alternativas.

Questão 4

Qual das seguintes opções não pode ser considerado um exemplo de Fator Crítico de Sucesso:

a) Conseguir manter em dia todos os paga- mentos de tributos do negócio.

b) Prover um excelente atendimento ao cliente.

c) Ter sempre um item novo no portfólio de produtos para mostrar ao cliente.

Questão 5

Quando comparamos um bom estrategista a um helicóptero, queremos dizer que ele:

a) Consegue enxergar o que ninguém vê e por isso pode ser mais competitivo.

b) Consegue ter uma visão mais ampla por chegar aonde ninguém chega.

c) Faz escolhas estratégicas de forma mais consciente que seus concorrentes.

d) Percebe mais opções e alternativas do que os concorrentes.

e) Tem uma visão tridimensional da realidade do seu setor de atuação.

Verificação de Leitura

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Questão 1

Resposta: B

Resolução: A metáfora do trânsito demonstra que as pessoas, para irem de um lugar para outro, escolhem caminhos, e suas chances de chegarem a seus destinos a tempo dependem das boas escolhas entre os possíveis caminhos disponíveis.

Questão 2

Resposta: C

Resolução: De todas as alternativas, a que melhor caracteriza uma escolha na qual se abre mão de outras opções é a escolha por um caminho para ir à praia. Uma vez escolhido o caminho, abre-se mão dos demais caminhos, pois não é possível fazer mais de um caminho simultaneamente para ir a qualquer lugar.

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia.

2.ed. São Paulo: Pearson, 2005.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 12.ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1986.

WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002.

Referências

Gabarito

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Questão 3

Resposta: C

Resolução: O mercado de convites de casamento é, dentro da indústria gráfica, tão específico, particular e pequeno que não se encaixa em nenhuma das duas categorias (custo e diferencial), apenas na categoria enfoque, que é o direcionamento do negócio para um nicho específico do mercado.

Questão 4

Resposta: A

Resolução: Pagar os impostos da empresa dificilmente seria considerado um fator crítico de sucesso. Muitos negócios podem prosperar em momentos críticos sem pagar todos os impostos, deixando para quitar suas dívidas depois que a situação financeira melhorar.

Questão 5

Resposta: D

Resolução: Na analogia apresentada, o helicóptero, comparado com o carro e o trem, tem uma visão mais ampla por conseguir enxergar nas três dimensões, para frente e para trás, para a direita e para a esquerda, para cima e para baixo. Com isso, o estrategista consegue enxergar mais opções e alternativas de ação do que seus concorrentes.

Gabarito

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TEMA 02

Planejamento Estratégico

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LEGENDA

DE ÍCONES seções

Início

Referências Verificação

de leitura

Pontuando

Vamos

pensar

Glossário

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Aula 02

Planejamento Estratégico

Objetivos

1. Compreender o conceito de planejamento estratégico.

2. Diferenciar o conceito de estratégia de planejamento estratégico.

3. Definir a missão, visão e objetivos estratégicos de uma empresa.

4. Compreender o mecanismo de controle de implantação da estratégia.

Introdução

Agora que você aprendeu sobre estratégia, está na hora de saber o que é um planejamento estratégico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas administradas

profissionalmente fazem algum tipo de planejamento estratégico. Além dos planejamentos estratégicos, vemos com muita frequência a palavra planejamento em diversas circunstâncias: planejamento de vendas, orçamentário, de capacidade, de pessoal, operacional, financeiro, enfim, são inúmeras as formas de se

Links

Planejamento estratégico não existe. Há uma corrente de pesquisadores que considera que o planejamento estratégico morreu justamente porque conceber estra- tégias e planejar são atividades que requerem compe- tências tão distintas entre si que o termo ‘planejamen- to estratégico’ em si não faz sentido.

Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.

br/especialista-da-semana/4069-planejamento-estra- tegico-nao-existe>. Acesso em: 24 fev. 2015.

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Aula 02 | Planejamento Estratégico

Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, já declararam com bastante convicção que se tivessem baseado o negócio deles em um planejamento prévio, detalhado e abrangente, já teriam desistido do negócio antes mesmo de começar. Exageros à parte, a verdade é que existe um fundo de verdade neste raciocínio. Onde está a explicação por trás desta contradição?

O planejamento requer certa dose de adivinhação, ou seja, de antecipação a coisas que podem acontecer no futuro. No caso do cenário econômico brasileiro, este é um exercício um tanto quanto desafiador, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variáveis que podem gerar algum impacto no negócio são tão diversas que é uma ilusão considerar que as condições mais relevantes para o negócio possam ser antecipadas para a elaboração de um plano eficaz e acurado. Não sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente ou do cliente. Não temos como descobrir o impacto de certas mudanças na legislação sobre o nosso negócio. É praticamente impossível conceber todos os agentes externos que podem gerar alguma influência sobre o negócio.

A verdade é que, se os planejamentos são mera adivinhação, então por que planejar? Por que gastar tempo e esforço para se dedicar a algo que pode não servir para nada? A resposta é que, mesmo sendo mera adivinhação, os bons planos são aqueles cuja adivinhação está o mais próximo possível da realidade. Além disso, um bom plano considera que os pressupostos sobre os quais o planejamento foi construído podem mudar, e, portanto, o plano deve ser flexível o suficiente para acomodar mudanças conforme novas circunstâncias forem surgindo.

Um mal plano estabelece o que deve ser feito tentando definir todos os detalhes possíveis com antecedência.

Não se esqueça de que o bom estrategista sabe “ler” o momento e reconhecer quando deixar de lado o árduo esforço de planejar para deixar o seu negócio se desenvolver livremente e ver se existirão novas oportunidades a serem aproveitadas.

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1. Tipos de Planejamento

Falar de planejamento é falar de algo bastante abrangente, que deve envolver toda a organização. Devido a esta abrangência, o planejamento pode ser classificado em tipos distintos, de acordo com sua utilidade. O plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode envolver toda a empresa ou apenas uma tarefa, pode ser genérico ou detalhado.

Nível Estratégico

Em primeiro lugar, existem os planos estratégicos, que envolvem a visão global de toda a empresa, possui um conteúdo genérico e bastante sumarizado e são de longo prazo, geralmente um horizonte de cinco anos ou mais. Este tipo de plano é elaborado pela alta administração e proporcionam um senso de direção para o futuro da organização.

Os planos estratégicos dizem respeito à adaptação da empresa às mudanças que ocorrem no ambiente, muito mais sujeito às incertezas, o que leva as decisões a serem baseadas em julgamentos e não em dados concretos. A visão global deste plano faz com que exista uma unidade em torno de objetivos de longo prazo

comuns a todas as divisões, independentemente de quão autônomas elas sejam. No geral, o plano estratégico leva em consideração as competências organizacionais e os desafios que pretende atingir a longo prazo dando origem e/ou validando a missão, a visão, os valores, as crenças e os princípios da organização.

Nível Tático

Links

Planejamento em tempos de incerteza. Uma das grandes dificuldades em elaborar bons planos é a falta de controle sobre todas as vari- áveis que podem influenciar o futuro. É preciso saber como lidar com estas incertezas.

Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866-planejamento-em-tempos-de-incerteza>. Acesso em: 24 fev. 2015.

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Um plano estratégico dá origem a vários planos táticos. São planos mais especialistas, de acordo com as funções desempenhadas pela divisão ou departamento. Alguns exemplos de planos táticos são: produção, marketing, pessoal, financeiro ou novos produtos. Existe ainda uma subclassificação dos planos táticos, chamada “políticas”.

Saiba mais: As políticas são como guias gerais de ação, reúnem orientações genéricas que levam as pessoas a tomarem as melhores decisões, pois

definem fronteiras e limites dentro dos quais se podem estabelecer cursos de ação. Assim, existem as políticas de recrutamento de pessoal, políticas de relacionamento com clientes, políticas de segurança, entre outras.

Nível Operacional

A partir dos planos táticos são desenvolvidos os planos operacionais. Estes planos são bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos executores operacionais da empresa, abordando cada operação do departamento de modo separado em um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano ou menos. São planos que se preocupam com o “que fazer” e “como fazer” as atividades cotidianas da organização.

Estes planos devem ser reproduzidos em toda a empresa e podem ser constituídos também por subplanos, com diferentes graus de detalhamento. No fundo, eles simplesmente asseguram que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar seus objetivos. Os tipos mais comuns de planos operacionais são os procedimentos, os cronogramas, os orçamentos, os programas e as regras.

Saiba Mais

As políticas são como guias gerais de ação, reúnem orientações genéricas que levam as pessoas a tomarem as melhores decisões, pois definem fronteiras e limites dentro dos quais se podem estabelecer cursos de ação.

Assim, existem as políticas de recrutamento de pessoal, políticas de relacionamento com clientes, políticas de segurança, entre outras.

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2. Missão e Visão

Mais do que um conjunto de clichês sem significado e relevância, as declarações de missão e visão devem ajudar as empresas a inspirar suas estratégias e definições de objetivos de longo prazo. Embora os fundadores dos negócios tenham claras a missão e a visão, na maioria das vezes, eles se deparam com muitas dificuldades no processo de formulação das declarações de missão e visão da empresa, ou seja, colocar em palavras o que se tem no coração pode ser bem mais difícil do que se imagina.

Em primeiro lugar, as empresas têm dificuldade de diferenciar uma coisa da outra. Missão é o propósito da empresa, porque ela existe, é sua identidade, seu DNA. Um executivo precisa ter clara a missão da sua empresa porque é através dela que todas as pessoas (clientes, fornecedores, funcionários) entendem porque a empresa existe, qual a sua finalidade e o que a caracteriza. Uma empresa que não tem uma identidade clara de seu propósito acaba perdendo o foco e seus funcionários não podem fazer nada além de cumprir suas tarefas mecanicamente.

Já a visão é orientada para o futuro da empresa, não explica seu passado, suas origens e sua identidade como a missão. A visão é uma bússola, que indica o norte para onde a empresa vai e o que ela será no futuro. Uma visão clara dá um senso de direção a funcionários e dirigentes.

A visão é que inspira a definição da estratégia, torna os objetivos claros e palpáveis e inspira as pessoas a concentrar seus esforços para ajudar a levar a empresa na mesma direção.

Ter uma boa declaração de missão e de visão é fundamental para deixar claro a todas as pessoas e entidades envolvidas sobre qual é o negócio, o que o torna único e para onde ela crescerá e se desenvolverá. Dirigentes já se deram conta desta importância, porém mais por Aula 02 | Planejamento Estratégico

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Declaração feita pelo fundador ou principal executivo: muitos contratam consultorias especializadas para a elaboração da declaração. Não há nada errado nisso. O problema é quando delegam a elas esta tarefa, esperando que a consultoria devolva a declaração pronta. É o dirigente que precisa saber qual é o propósito do seu negócio e o que ele imagina do negócio para o futuro. Este processo precisa ser conduzido em conjunto.

Evitar clichês: é muito comum vermos declarações genéricas, pasteurizadas, cheias de clichês e frases prontas, que tornam as declarações impessoais, que não refletem o que a empresa é e que poderiam servir para qualquer outra empresa. Evite expressões do tipo:

“Ser a maior do mundo”, “gerar valor para o acionista” ou “ter o melhor produto”.

Identidade: uma boa declaração de missão deve refletir exatamente o que a empresa é.

Um bom teste é apresentar a declaração para pessoas de fora. Elas precisam enxergar a empresa naquela declaração e nenhum outro concorrente. A identidade precisa estar presente na declaração. Ela não pode se confundir com a de outra empresa.

Curta e concisa: a mensagem precisa atingir um grande número de pessoas, por isso, deve ser simples e não rebuscada, com poucas palavras e bem objetiva. Algo que as pessoas não precisem decorar, mas que possam lembrar e compreender a essência da mensagem.

Valores, princípios e crenças: a mensagem deve transmitir o que é significativo e importante para o empreendedor, balizando o que a empresa faz e o que ela não faz. A filosofia do empreendedor e o DNA da empresa precisam estar claros na declaração.

Escopo: uma boa declaração de missão não deve ser muito fechada, do tipo: “Vendemos calças jeans para jovens paulistanos”. Se for específica demais, acaba não dando margem para a empresa diversificar suas operações para crescer. Mas também não pode ser ampla demais do tipo: “Atuamos no negócio de moda”, pois assim não dá para perceber no que a empresa é boa. Um bom escopo ajuda a determinar que mercado atender, que produtos lançar e que estratégias escolher.

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Modelo de valor do cliente: de alguma forma, a declaração de missão precisa mostrar o que é importante para o cliente, e isso é muito complicado de se colocar na missão porque implica em escolher algo em detrimento de outro elemento, não dá para colocar todo o modelo de valor de todos os tipos de clientes. O importante aqui é encontrar o ponto comum entre o que a empresa faz de melhor e de maneira única com o que o cliente médio valoriza como sendo atributo importante e fundamental.

Temporal: se o seu negócio é nascente, não se preocupe em ter uma declaração já definitiva no início da vida do empreendimento. O negócio precisa estar rodando por uns dois ou três anos para que esta identidade se sedimente e a visão do futuro fique clara.

Por isso, ela pode mudar com frequência no começo.

Inspiradora: quando as pessoas entendem qual é o negócio da empresa, fica mais fácil elas compreenderem o significado do seu trabalho e que tipo de valor é entregue para seus clientes. As pessoas se inspiram e a motivação é despertada para se empenharem no que fazem. Quando há conexão entre a missão, a visão da empresa e as expectativas pessoais dos funcionários, eles assumem a missão e visão como sendo a própria causa deles.

Abaixo, alguns bons exemplos de declaração de missão e visão:

“Organizar a informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. (Google.

Disponível em: <https://www.google.com/intl/pt-BR/about/>. Acesso em: 24 fev. 2015.)

“[...] Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem-estar/estar bem”. (Natura. Disponível em: <http://relatorio.natura.com.br/relatorio/pt-br/content/

ess%C3%AAncia>. Acesso em: 24 fev. 2015.) Aula 02 | Planejamento Estratégico

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3. Objetivos Estratégicos

Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.

São definidos com palavras e frases e são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: Qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano?

Existem outros dois tipos de objetivos, os táticos e os operacionais. Os objetivos táticos derivam dos estratégicos, têm um horizonte de tempo mais curto e são implantados no nível departamental. Seu foco é mais imediato e exigem um planejamento organizado e estruturado.

Os objetivos táticos inspiram a definição dos objetivos operacionais, com um horizonte de tempo medido em semanas ou meses e implantados em áreas específicas dentro dos departamentos. Veja um breve resumo dos três tipos de objetivos na Tabela 2.1:

Tabela 2.1: Os três tipos de objetivos.

Característica Estratégicos Táticos Operacionais

Nível hierárquico Toda a empresa Departamentos Equipe Abrangência de ação Global Departamental Específica

Horizonte de tempo 5 anos 1 ano 3 meses

Foco Visão do futuro Atual Imediato

Dependência Missão e Visão Objetivos

Estratégicos Objetivos Táticos Exemplo de plano Planejamento

Estratégico Plano de Marketing Plano de Contingência

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Uma parte importante dos planos operacionais são as metas, ações específicas e mensuráveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas por números e resultados a se obter.

Um objetivo pode possuir várias metas específicas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como “tornar-se líder de mercado” ou “ser a que oferece os menores preços”, ou ainda, “atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2002” e “obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses”.

O que caracteriza boas metas é o conjunto de propriedades bem definidas e que devem ser estabelecidas para o plano de negócio:

• Específico: deve focar em um objetivo específico e nada além dele. Pode-se ter várias metas diferentes, mas cada uma deve ser específica, enquanto o conjunto pode ser abrangente.

• Mensurável: é preciso que uma meta possa ser medida para que seu desempenho possa ser avaliado e para que se possam definir eventuais correções de rumo.

• Realista: boas metas devem representar um bom equilíbrio entre desafio e realidade, ou seja, não podem ser fáceis demais de atingir, mas também não podem ser inalcançáveis.

• Definidos no tempo: a meta precisa ter um prazo para cumprimento ou corre-se o risco de nunca atingi-la porque não há estímulo para fazê-la acontecer.

• Relevantes: os resultados obtidos ao se atingir uma meta devem ter importância para alguém ou para atingir um bem maior.

4. Balanced Scorecard

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Os quatro grupos de indicadores que fazem parte do BSC são: os clientes externos, os processos internos, o aprendizado e crescimento e o financeiro propriamente dito. Os indicadores financeiros mostram apenas o que já aconteceu, o passado, quando não há mais nada para fazer. Com o BSC, a empresa tem alguns direcionadores, que indicam tendências e mostram o progresso de áreas-chave para a implantação da estratégia, permitindo correções e ajustes de curso para atingir as metas financeiras no futuro. Por isso, o BSC é de fundamental importância para que as áreas e departamentos estabeleçam suas próprias métricas e avaliações de desempenho.

Perspectiva Financeira: informa se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores financeiros servem de base para a definição de metas de todas as outras perspectivas do BSC. Deve ser construída em conjunto pelas áreas, alinhando, de um lado, a estratégia de longo prazo, e de outro, as demais dimensões do BSC.

Perspectiva de Marketing: medidas específicas que indicam os fatores sobre o negócio que são importantes sob a perspectiva do cliente. São estes fatores que resultarão em efeitos imediatos nos objetivos financeiros da organização, mantendo a relação causa e efeito. Nesta relação, estes objetivos são dependentes de outras variáveis, como qualidade, custo, atendimento, moral e segurança, atendimento de necessidades, satisfação, retenção, captação, etc.

Perspectiva dos Processos Internos: estes indicadores ressaltam o que é importante nos processos para atender às necessidades dos clientes, o fluxo da cadeia de valor interna, a entrega dos produtos e serviços e as atividades de apoio, além de atividades relacionadas com fornecedores e de garantia de qualidade. Enquanto a perspectiva de clientes afeta os indicadores de receita da perspectiva financeira, os processos internos afetam os indicadores de custo da perspectiva financeira.

Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: são indicadores relacionados com a capacidade de continuar a desenvolver os talentos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, melhorando a eficiência operacional e gerando mais valor para a perspectiva Aula 02 | Planejamento Estratégico

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Vamos pensar

Vamos ver se você entendeu a diferença entre missão e visão. Procure na internet, no site de empresas famosas, as declarações de visão e missão que eles deixam para acesso público. Identifique dois ou três bons exemplos de visão, dois ou três bons exemplos de missão, dois ou três maus exemplos de visão e dois ou três maus exemplos de missão.

• Planejamento estratégico é a forma de colocar a estratégia em prática, de forma ordenada, estruturada e orientada.

• O planejamento estratégico pode ser subdividido em planos menores, mais detalhados e específicos. São eles os planos táticos e operacionais.

• A missão e a visão correspondem à definição da identidade da empresa e à orientação para o seu futuro, respectivamente.

• Objetivos estratégicos são a parte do planejamento estratégico originada a partir da missão e visão e estabelecem as metas a serem atingidas pela estratégia.

Pontuando

Glossário

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Ponto de equilíbrio: situação na qual um negócio atinge um determinado volume de vendas no qual se equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa está acima do ponto de equilíbrio, suas receitas são maiores que suas despesas e custos e o resultado é o lucro. Quando a empresa está abaixo do ponto de equilíbrio, as receitas são menores que suas despesas e custos, e uma fonte de capital externa é necessária para equilibrar as contas.

Questão 1

Um bom planejamento estratégico deve ser:

a) Flexível, genérico, de longo prazo e capaz de antecipar o futuro.

b) Baseado em dados concretos, específico e orientado ao futuro.

c) Genérico, de médio prazo, baseado em dados concretos e inspirado na missão.

d) Inspirado na visão, voltado para o futuro, flexível e determinado.

e) Voltado para o presente, focado em metas e baseado em dados concretos.

Questão 2

Qual é a diferença entre o Plano Tático (PT)

b) O PT acontece no nível departamental e o PO é voltado para toda a empresa.

c) O PT é objetivo e direto e o PO é subjetivo e indireto.

d) O PT está vinculado com o plano estratégi- co e o PO com o plano tático.

e) O PT é coordenado pela alta administração e o PO é coordenado pelo gerente.

Questão 3

Assinale um bom exemplo de declaração de missão:

a) “Nós queremos nos tornar uma empresa inovadora em nosso campo de atuação e investir nos talentos humanos.”

b) “Nossos clientes encontrarão aqui um am-

Verificação de leitura

Glossário

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c) “Nosso objetivo é gerar lucro para nossos acionistas através de boas orientações de investimento no mercado de ações.”

d) “Pretendemos atingir uma lucratividade de 35% sobre o patrimônio líquido dentro dos pró- ximos 12 anos.”

e) “Seremos líderes no segmento de tratamen- to de couro para estofados em toda a capital cearense.”

Questão 4

Assinale a alternativa que contém uma má declaração de visão:

a) “Atuaremos em mais de 20 países com um negócio baseado na renovação de 20% do nosso portfólio com novos produtos. “

b) “Ampliaremos o escopo do negócio para incorporar novas possibilidades de explorar competências de gestão de pessoas e talentos humanos.”

c) “Se nossa missão de erradicar a diabete se concretizar, nossa visão de futuro é não existir porque não somos mais necessários.”

d) “Teremos uma relevante participação no

Questão 5

“Dentro de dois anos, estenderemos nossa atuação para todos os Estados do Nordeste, ampliando nossa base de clientes em 30%

por meio da oferta de novos produtos e ser- viços.”

a) Esta não é uma boa meta porque não passa de uma declaração de visão.

b) Esta não é uma boa meta porque não explica como o objetivo será alcançado.

c) Esta é uma boa meta porque é objetiva, po- sicionada no tempo, realista, mensurável e relevante.

d) Esta é uma boa meta porque é específica, importante, factível, flexível e detalhada.

e) Esta seria uma boa meta se tivesse menos clichês.

Verificação de Leitura

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Questão 1

Resposta: A

Resolução: Deve ser flexível para acomodar as circunstâncias emergentes, deve ser genérico para cobrir toda a organização, orientado a prazos mais longos e sempre dando direcionamentos para o futuro.

Questão 2

Resposta: D

Resolução: O Plano Tático acontece no nível departamental, tem o prazo de um ano e é um ALBRECHT, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 12.ed.

Rio de Janeiro: Campus, 1986.

SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementa- ção e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

Referências

Gabarito

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Questão 3

Resposta: B

Resolução: Esta declaração de missão resume a natureza do negócio, evita clichês, é significativa para os funcionários e retrata o modelo de valor do cliente. Dá um senso de identidade do negócio e permite vislumbrar o propósito do restaurante.

Questão 4

Resposta: D

Resolução: Esta declaração não está orientada para o futuro, não permite a inspiração de metas e objetivos estratégicos, não retrata o negócio e não é inspirada em uma forte visão do seu potencial de longo prazo.

Questão 5

Resposta: D

Resolução: É uma boa meta, pois contém todos os elementos que caracterizam metas objetivas, relevantes, mensuráveis, atingíveis e com prazo definido.

Gabarito

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(40)

TEMA 03

Modelos de Competitividade

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LEGENDA

DE ÍCONES seções

Início

Referências Verificação

de leitura

Pontuando

Vamos

pensar

Glossário

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Aula 03

Modelos de Competitividade

Objetivos

1. Compreender as principais teorias de competitividade existentes.

2. Utilizar os modelos propostos para uma boa análise de competitividade.

3. Tomar decisões estratégicas com base nas análises de competitividade.

Introdução

Um dos campos de estudo mais populares da estratégia são as estratégias competitivas.

O interesse do meio executivo no tema se deve às pressões cada vez mais fortes que altos executivos recebem para tornarem suas organizações mais competitivas a cada dia. Diante desta alta demanda, pesquisadores, estudiosos, consultores, especialistas, gurus e toda a sorte de profissionais de estratégia buscam conhecer e desenvolver novos modelos que procuram explicar o que fazem as empresas mais competitivas e, consequentemente, gerar melhores resultados.

Dentre os inúmeros modelos existentes, trouxemos para esta aula, os cinco mais relevantes depois do modelo das estratégias genéricas de Porter, já tratado na aula 1. As próximas seções explicarão com detalhes estes modelos.

1. Forças Competitivas

Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das forças competitivas parte do

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Aula 03 | Modelos de Competitividade

Figura 3.1: Cinco forças competitivas.

Fonte: Porter (1988)

1.1. Poder de Barganha dos Clientes

É o poder que os clientes têm para barganhar vantagens. Este poder acontece quando o cliente tem um grande poder de compra, é um nome ou marca influente no mercado, representa um dos mais relevantes clientes da sua carteira, pode facilmente abandoná-lo em

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preço, qualidade, características do produto, embalagem, prazos de entrega, especificações técnicas, exigência de certificações, suporte técnico exclusivo e diferenciado, etc. Se sua empresa tem pouco poder de barganha, acaba sendo obrigada a se sujeitar às exigências demandadas pelos clientes e se vê forçada a compensar em outros componentes do negócio para não falir, o que a obriga a ser mais competitiva nos demais quesitos do negócio.

1.2. Rivalidade entre Concorrentes

A rivalidade entre concorrentes é a mais diretamente relacionada com competitividade. Um concorrente pode exercer poder sobre o seu negócio se ele adotar medidas que o forçam a se mexer também. Isso acontece se ele é influenciador do mercado, se ele está tentando roubar os seus clientes, se ele tem uma vantagem valorizada pelo cliente que você não domina ou se ele é maior e mais bem estruturado do que sua empresa. Diante disto, se ele baixar os preços, você pode ser obrigado a baixar os preços também. Se ele lançar novos produtos, talvez você tenha que lançar também. A análise sobre a rivalidade entre concorrentes vai determinar se sua estratégica competitiva deve ser agressiva ou defensiva.

1.3. Barreiras à Entrada de Novos Entrantes

Tipo de concorrente que tem uma característica diferente dos demais. Você ainda não sabe quem eles são ou o de onde eles vêm, o que o obriga a adotar estratégias de defesa diferentes de quando você sabe quem são seus concorrentes. É preciso procurar meios para impedir a entrada destes novos entrantes. Criam-se barreiras, por exemplo, com contratos de exclusividade, legislação, capacidade técnica e domínio de tecnologias, exigência de certificações e licenças, representação de uma marca, domínio geográfico, ser o primeiro, entre outras.

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1.5. Produtos Substitutos

Produtos Substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares aos da sua empresa, mas que atendem à mesma demanda de necessidade dos clientes. Embora não sejam concorrentes diretos, estes concorrentes podem prejudicar o negócio se tiverem poder de influenciar o mercado a favor deles. Por exemplo, a margarina é substituta da manteiga, o frango é substituto da carne, o ensino à distância é substituto da aula presencial e assim por diante. A melhor forma de combater os substitutos é tornando-se o substituto dos produtos deles também, se possível.

2. Modelo das Ondas Competitivas

Nigel Slack (1997) apresenta um modelo de vantagem competitiva baseado em cinco

“objetivos de desempenho” básicos que orientam na adoção de ações por parte do gestor, contribuindo no aumento da competitividade da empresa. Uma livre interpretação de sua visão de competitividade está demonstrada na Figura 3.2 a seguir:

Figura 3.2: Ondas de competitividade.

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Onda dos custos baixos: em plena era de desenvolvimento industrial, durante a década de 70, as empresas conseguiam ser competitivas quando focavam o custo da produção. Reduzir os custos produtivos, na mão de obra, nos processos, na matéria-prima, significava redução do preço final ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a concorrência. Nesta época se popularizaram as principais técnicas de gestão de custos e otimização da linha de produção, com controles do processo, gestão de estoques e materiais e fluxos operacionais.

Onda da qualidade: com o aumento da oferta e a ampla disseminação das técnicas de produção, as empresas viram, na década seguinte, que apenas reduzir custos não as tornavam mais competitivas. Os ganhos de custos propiciados por altos investimentos na busca da “produção enxuta” já não representavam melhorias significativas no preço final ao consumidor.

Quando o cliente tem mais opções com pouca variação de custo, ele busca um diferencial, que geralmente está na qualidade do produto ou serviço. Nesta época, capitaneado pelas indústrias japonesas, o ‘boom’ da qualidade teve seu momento de apogeu, sobretudo na figura de grandes gurus da qualidade, como Deming, Juran, Crosby entre outros que, com suas técnicas e metodologias de melhoria da qualidade, a busca da excelência, os controles estatísticos, a política de zero erro, a padronização de processos preconizada por normas como a ISO 9000 e similares, melhoraram

Links

A onda da qualidade foi uma das maiores “febres” organizacionais dos anos 80. Conheça um pouco das diferentes abordagens dos gurus da qualidade no trabalho do Prof. José Eustáquio Ran- gel de Queiroz da Unicamp.

Disponível em: <http://www.dsc.ufcg.

edu.br/~rangel/ihm/Quadros/Quadro2.

pdf>. Acesso em: 25 fev. 2015.

Saiba Mais

ISO 9000 é um certificado oferecido pela International Standard Organi- zation que funciona como um selo de qualidade para as empresas que ob- têm esta certificação em seus produtos. Através de um rígido processo de controles e averiguações, analisa-se a existência de um processo que garanta

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contentavam em ter o melhor preço e a melhor qualidade, o diferencial competitivo exigia outra dimensão que não poderia mais se ater aos aspectos produtivos. O advento da tecnologia, sobretudo de comunicação e de informação, fomentou uma nova possibilidade de exploração de diferencial competitivo: o tempo. Empresas que buscavam se diferenciar da concorrência passaram a se valer da tecnologia para atrair clientes que, tendo o mesmo padrão de preço e níveis de qualidade aceitáveis, escolhiam aqueles que pudessem entregar mais rápido, executar mais rápido, desenvolver e implementar mais rápido. A tecnologia permitiu a redução dos ciclos produtivos, o encurtamento do tempo entre a criação e o lançamento de produtos no mercado e a diminuição do ciclo geral entre a produção e o consumo. Esta foi a tônica que movimentou as empresas ao longo da década de 90. Muitas delas puderam reduzir ou eliminar intermediários, permitindo o acesso cada vez mais direto com o consumidor. A informação se tornou, então, forte elemento de competitividade, tanto para melhorar a eficácia interna como para promover novos serviços para o cliente.

Onda da Customização: com o passar do tempo, o acesso à tecnologia foi se tornando cada vez mais fácil, neutralizando a vantagem tempo entre as empresas de ponta, mas sem abandonar o papel fundamental como elemento de transformação das organizações, trazendo uma nova forma de exploração que vivenciou o seu ápice com o advento e o crescimento da internet, propiciando o crescimento de empresas, com ou sem base tecnológica, focadas em serviços. Assim, a década de 2000 se caracterizou como a década dos serviços. Esta é a década da flexibilidade, da capacidade de adequar a organização à realidade mutável e dinâmica do mercado. Usar a tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento específico, de forma a atender suas necessidades particulares e únicas.

Onda da Inovação: na década de 2010 partimos do pressuposto de que a tecnologia não mais diferenciará as organizações, pois rapidamente está se tornando uma “commodity”, e de que o mercado terá suas demandas satisfeitas, será competitiva a empresa que puder antecipar as necessidades do mercado ou criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para isso, o fundamento básico não está mais na tecnologia, nas finanças ou na produção e sim na criatividade e inovação, uma competência que está nas pessoas. As habilidades de imaginar o que não existe, de criar o que ninguém tem e de encontrar e explorar nichos de oportunidade, Aula 03 | Modelos de Competitividade

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3. Matriz BCG

Uma das mais conhecidas ferramentas de análise estratégica, a matriz BCG, foi criada na década de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, daí a sigla pela qual ficou famosa. Trata-se de uma matriz que une o grau de participação relativa do mercado e o grau de crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos da empresa podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos quadrantes, que estão visualmente expressos na Figura 3.3.

Figura 3.3: Matriz BCG de portfólio de produtos.

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ainda é uma grande incógnita se vai transformar o seu potencial em realidade. Os riscos de não dar em nada são altos, mas se der certo, os ganhos são garantidos. Toda empresa precisa ter um produto do portfólio que é novidade, que é um risco, que se pode dar ao luxo de perder se não der certo, porque outros elementos do portfólio acabam compensando. Este é o quadrante da inovação.

Estrela: nesta categoria estão os produtos que têm alta participação no mercado e alto potencial de crescimento, ou seja, são as “meninas dos olhos” da empresa, as estrelas, os produtos que recebem toda a atenção, todos os recursos, a melhor infraestrutura, os melhores talentos e toda a atenção no direcionamento estratégico. São aqueles produtos nos quais vale a pena apostar, pois já são um sucesso e podem crescer ainda mais. É para este quadrante que toda empresa espera que seus produtos “ponto de interrogação” caminhem.

Este é o quadrante do crescimento.

Vaca Leiteira: aqui ficam os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estáveis, ou seja, com baixo potencial de crescimento. No entanto, ainda estão na parte da matriz que demonstra alta participação no mercado. Usa-se esta metáfora de “vaca leiteira”

porque são estes produtos que sustentam a empresa, são os geradores de caixa, é o que faz o negócio girar. Estes produtos são ótimos porque não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Este quadrante é o caminho natural dos produtos “estrela”, pois estes crescem até o seu limite e depois ficam só gerando caixa. Este é o quadrante da sobrevivência.

Cão vira-lata (ou “abacaxi”): neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado que já não tem como crescer muito. Estes produtos já estão na fase final de vida e a tendência é que saiam de linha em algum momento próximo, quando, por exemplo, os custos operacionais para mantê-lo não justificam as receitas geradas. O tempo que o produto fica nesta etapa deve ser o mínimo possível, pois representa o quadrante mais indesejado nas organizações, mas não pode ser ignorado porque é o destino fatal da maioria dos produtos. Não necessariamente os produtos deste quadrante eram vacas leiteiras antes.

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O estrategista precisa saber posicionar todos os seus produtos neste quadro para fazer a análise. Embora seja possível acreditar que o melhor seria ter só produtos estrela no portfólio, na verdade, isto é um equívoco, pois os produtos vão fluindo de um quadrante para outro. Ter todos os produtos estrela pode ser um ponto fraco quando eles se tornarem vacas leiteiras sem ter um ponto de interrogação preparado para se tornar a estrela de amanhã, comprometendo todo o fluxo de produtos e, consequentemente, a estratégia competitiva da empresa.

4. Matriz de ANSOFF

O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 também é conhecida como Matriz produto/

mercado e é primordialmente usado para tomada de decisões estratégicas sobre crescimento.

A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical estão as possibilidades de mercado (atual ou novo) e no eixo horizontal estão as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no cruzamento entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possíveis modelos de crescimento. A Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente.

Figura 3.4: Matriz Ansoff de produtos/mercados.

Produtos

Existentes Novos

Existentes

Penetração de mercado

Desenvolvimento de produtos

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Penetração no mercado: este tipo de estratégia é a mais conservadora das opções, aquela em que o estrategista enfrenta menos riscos, pois prevê um crescimento orgânico, basicamente vendendo mais do mesmo produto para mais do mesmo cliente. Esta estratégia é adotada em mercados em desenvolvimento ou em empresas nascentes, para as quais não se justifica correr riscos mudando nenhuma das variáveis produto/mercado porque há muito a desenvolver no atual mercado. Esta estratégia permite aumentar o volume de compras pelo cliente, oferecer-lhe outros produtos que a empresa já tem ou conseguir mais clientes do mesmo perfil, ampliando o portfólio de clientes sem diversificá-lo.

Abertura de novos mercados: a empresa cresce direcionando os produtos já existentes para novos segmentos de mercado que não eram atendidos antes. Os critérios para estes novos segmentos são variados. Podem ser novas localidades geográficas, outra faixa etária, diferente classe social, um grupo de interesses e comportamento diferente, gêneros distintos, etc. Pode ser, por exemplo, a abertura de uma nova loja, a exportação do produto, o reposicionamento da empresa para um público mais jovem, etc. Esta estratégia de crescimento é adequada para empresas que já são fortes no produto, já demonstram serem reconhecidas no mercado pela qualidade do seu produto ou serviço e podem crescer de forma escalável com pouco investimento e, assim, minimizar não só seu custo de entrada no novo mercado, como seus riscos.

Desenvolvimento de produtos: estratégia de crescimento a partir do desenvolvimento de novos produtos, voltados para mercados já existentes. Existem pequenas variações desta estratégia, como lançamento de modelos de um produto já existente ou variedade maior de cores, tamanhos, tipos. Podem ser também o acréscimo de novas funcionalidades ou características aos produtos já existentes ou a oferta de serviços agregados aos produtos atuais ou de produtos agregados aos serviços atuais. Como exemplo, podemos citar o lançamento de novos modelos de jogos de videogame para um público com o mesmo perfil que sempre foi atendido. Esta estratégia é adequada quando o tipo de negócio implica em fidelização do cliente ou quando a empresa conhece muito bem o seu cliente e se vê em condições de oferecer novos produtos a ele. Tipicamente negócios de varejo ou comércio em Aula 03 | Modelos de Competitividade

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Diversificação: neste quadrante ficam as estratégias com maior grau de risco, pois o grau de incerteza é maior. Nesta estratégia, busca-se desenvolver novos produtos para mercados que não são atendidos ainda. O risco é maior porque qualquer uma das variáveis produto/mercado pode dar errado por falta de conhecimento. Esta estratégia é mais adequada quando todo o potencial do atual mercado já foi explorado e não há mais como explorar os atuais produtos.

Também se indica esta estratégia quando surge uma oportunidade que esteja alinhada com a visão estratégia do negócio. Um exemplo comum desta estratégia é uma confecção abrir uma nova linha de negócios para linha feminina quando, até então, só atendia o público masculino. Obviamente, neste caso, como não há como diversificar só o mercado, é preciso desenvolver novos produtos para este mercado também.

5. Análise SWOT

De todos os modelos, talvez este seja o mais conhecido e popular de todos. SWOT é o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, que quer dizer forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. É uma ferramenta que tem sido sempre usada para fazer uma análise interna da empresa, identificando suas forças e fraquezas que podem facilitar ou inibir o aproveitamento de oportunidades dadas. Em modelos de competitividade, entretanto, a análise deve ir um passo além de fazer uma coleta de dados para fazer esta mesma análise, porém junto aos seus principais concorrentes. A Figura 3.5 apresenta visualmente o conceito por trás da análise SWOT.

Figura 3.5: Análise SWOT.

ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM GESTÃO