Aula 10
Mudança Organizacional e Empreendedorismo Gestão de Pessoas para Analista Judiciário - Área Administrativa do TRT PB - Pós-Edital
Prof. Marcelo Soares
Sumário
SUMÁRIO ...2
APRESENTAÇÃO DA AULA ... 3
MUDANÇA ORGANIZACIONAL ... 4
INTRODUÇÃO E CONCEITO DE MUDANÇA ... 4
POR QUE AS MUDANÇAS ACONTECEM? ... 5
CONTEXTO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ... 7
Forças que favorecem a mudança ... 8
Resistência à mudança organizacional ... 9
PROCESSO DE MUDANÇA, SEGUNDO KURT LEWIN ... 12
ESTRATÉGIAS PARA CONDUZIR O PROCESSO DE MUDANÇA ... 16
Melhoria Contínua ... 16
Qualidade Total ... 16
Reengenharia ... 17
Benchmarking ... 18
TÉCNICAS PARA REDUZIR A RESISTÊNCIA À MUDANÇA ... 19
CLASSIFICAÇÕES DOS TIPOS DE MUDANÇA ... 22
Mudanças incrementais x radicais ... 22
Classificação de Blake e Mouton ... 22
Mudanças Planejadas x Emergentes ... 23
Quanto ao controle sobre o processo ... 23
EMPREENDEDORISMO E O PROCESSO DE INOVAÇÃO ... 24
EMPREENDEDORISMO ... 24
Orientação empreendedora (Cultura Empreendedora) ... 28
PROCESSO DE INOVAÇÃO ... 31
PAPEL DO CONHECIMENTO JUNTO À INOVAÇÃO ... 33
CARACTERÍSTICAS DA INOVAÇÃO ... 35
Invenção x Inovação ... 36
Atividades inovativas ... 37
QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR ... 39
LISTA DE QUESTÕES ... 58
GABARITO ... 67
RESUMO DIRECIONADO ... 68
Apresentação da aula
Nossa aula de hoje é bem light. Trata-se de um tema pouco explorado pelas bancas organizadoras de um modo geral. As questões tendem a ser bem genéricas sobre esse assunto e apenas tangenciam as teorias. Não tenho dúvidas que será moleza superar esse desafio!
Simbora voar gavião!!
“Acredite no melhor...Tenha um objetivo para o melhor, nunca fique satisfeito com menos que o teu melhor, e no longo prazo as coisas correrão pelo melhor.”
Henry Ford
Mudança Organizacional
Introdução e conceito de mudança
Uma máxima recorrente no mundo dos negócios afirma que o mercado funciona como uma espécie de esteira.
Quando uma organização fica parada (ou seja, deixa de mudar) o que acontece, na verdade, é que ela anda para trás. Essa metáfora nos ajuda a entender que a mudança deve fazer parte do cotidiano de qualquer empresa.
Ok. As mudanças fazem parte do cotidiano de quaisquer empresas, mas, afinal, o que são mudanças para a Administração?
Pois bem. Idalberto Chiavenato define mudança da seguinte forma:
Mudança é transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. (Chiavenato, Idalberto.
Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações, 10. Ed. 2020, p.196)
De forma bem similar, Stephen Robbins apresenta o seguinte conceito para mudança:
Mudança é uma alteração no ambiente, na estrutura, na tecnologia ou nas pessoas de uma organização. Se não fosse pelas mudanças, o trabalho dos gerentes seria bem fácil. O planejamento seria simplificado, já que o amanhã seria igual ao hoje. (Robbins, Stephen. Fundamentos de administração:
conceitos e aplicações. 4.ed. 2004, p. 143)
Perceba, portanto, que mudança, em essência, significa transição de uma situação para outra, seja em razão de uma alteração do ambiente, da estrutura, da tecnologia ou das pessoas. Em mercados cada vez mais dinâmicos, a mudança parece ter virado a pauta do dia das empresas e órgãos públicos. Ocorre, no entanto, que o processo de mudança organizacional não é algo simples tampouco barato. Vamos ver alguns exemplos interessantes?
Você concorda que essas empresas (Netflix e Uber) foram capazes de promover mudanças significativas e profundas em todo mercado e mesmo no estilo de vida das pessoas?
Sem dúvida! Netflix modificou a maneira como as pessoas consumiam conteúdo, enquanto a Uber aposentou os taxistas. Apesar disso, vejamos os resultados financeiros dessas empresas nos últimos anos:
“Marcelo, como assim?!?! Prejuízo?!”
Exatamente. O processo de mudança é inerentemente caro e na maioria das vezes possui retorno financeiro apenas no médio e longo prazo. Quem não lembra da época que Youtube era gratuito e totalmente sem propagadas? Ou mesmo Facebook?
Nesses períodos iniciais, essas empresas também amargavam prejuízos em prol da consolidação de seus serviços. A estratégia dessas empresas têm sido a mesma há anos: queima-se caixa (cash burn) em troca de uma expansão da base de usuários/consumidores. Depois de conquistarem milhões de usuários, as empresas tornaram-se capazes de reaver, com folga e muito lucro, todos os investimentos realizados no período inicial.
Dessa conversa inicial, o que quero que compreenda é que o processo de mudança, apesar de indispensável para a sobrevivência da organização, é um processo complexo e que possui um bom nível de incerteza e riscos, daí a importância de você estudar os fundamentos da mudança organizacional para em breve como servidor ser um agente de mudança.
Os agentes de mudança sãos as pessoas responsáveis por liderar o processo de mudança podem ser gerentes, executivos, consultores internos ou externos.
Por que as mudanças acontecem?
Várias circunstâncias podem estimular a ocorrência de mudanças em uma organização. A literatura é extensa em exemplos e classificações doutrinárias sobre esses fatores, conforme veremos ao longo da aula. Por enquanto, quero que saiba simplesmente que as mudanças podem ocorrem em razão de forças exógenas (forças externas, forças ambientais) ou em razão de forças endógenas (forças internas).
Conhecer essas possibilidades é importante, pois tendemos a pensar o processo de mudança sempre como um processo de adaptação a exigências do ambiente, porém existem também fatores internos que podem provocar as mudanças. Na obra de Idalberto Chiavenato (2020) 1 , temos alguns exemplos de forças exógenas e endógenas:
1. Forças exógenas (externas, ambientais): exigências da economia globalizada, consumidores, concorrentes, fatores culturais, fatores sociais, modificações tecnológicas.
2. Forças endógenas (internas): decisões e atividades internas, demandas de novos processos, tecnologia utilizada pela organização, exigências dos empregados, lançamento de novos produtos ou serviços, tensões nas atividades, resultados de desempenho.
Em conjunto, forças exógenas e endógenas criam necessidades percebidas na organização. Em termos mais simples, as pessoas da organização, em razão das diferentes forças, percebem que algo precisa ser feito, isto é, começam a perceber a necessidade da mudança em razão de uma lacuna de desempenho (performance gap).
Depois de identificada a lacuna de desempenho, realiza-se um diagnóstico da mudança, isto é, busca-se verificar o que precisa ser modificado para alcançar o nível desejado de desempenho.
Assim, em linhas gerais, temos a seguinte sequência de eventos preliminares à mudança:
Forças exógenas/endógenas -> Lacuna de desempenho percebida -> diagnóstico da mudança
Vamos deixar a questão um pouco mais prática: imagine que eu e você temos uma sorveteria (sempre exemplo de comida, né?). Nossa empresa cresce forte e tudo caminha bem até que um concorrente inaugura uma sorveteria na mesma rua da nossa. Olha só esse sem-vergonha!
Pensa comigo: o que temos até aqui? Por enquanto, temos a presença de uma força exógena: um novo concorrente chegou no nosso mercado. (1º passo)
Após poucos meses da entrada do novo concorrente, nosso faturamento caiu mais 40% e comprometeu toda nossa capacidade de investimento.
Ora, ainda que não saibamos exatamente o que devemos fazer nessa situação, eu e você concordamos que é preciso mudar. Não podemos admitir que nossa sorveteria seja engolida pelo concorrente. Algo precisa mudar!
Nesse momento, portanto, identificamos uma lacuna de desempenho (performance gap), isto é, uma disparidade entre os níveis existente e desejado de desempenho. O faturamento menor está muito distante daquilo que queremos para nossa sorveteria. (2º passo)
Eu e você passamos o fim de semana inteiro pensando no que podemos fazer para defender nossa sorveteria.
Talvez, uma redução de preços, um lançamento de novo sabor, um programa de fidelidade ou uma redução no número de empregados para reduzir o custo de operação. Enfim, são várias possibilidades. O que quero é que saiba que essa etapa de reflexão e de verificação do que deve ser mudado é denominada de diagnóstico da mudança (3º passo).
Tranquilo de entender, né? Então, vejamos algumas questões sobre o assunto:
QUADRIX – CODHAB – Assistente – 2018
Com relação à administração geral e pública, julgue o item.
O processo de mudança organizacional é contínuo. Entre as forças endógenas, que requerem a revisão comportamental interna, citam‐se as mudanças dos valores da própria sociedade, criando novos desafios e restrições.
COMENTÁRIO:
Mudança no valor da própria sociedade é um exemplo de fator exógeno (externo à organização). Lembre-se que forças endógenas são internas. O enunciado misturou os conceitos, por isso está errado.
Gab: Errado
VUNESP – MPE/ES – Agente Técnico – 2013
A mudança organizacional é um conjunto de alterações interdependentes e que se interpenetram intimamente. A tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho representam
a) lacuna de desempenho.
b) níveis existentes e desejados de desempenho.
c) senso de identidade.
d) forças exógenas.
e) forças endógenas.
COMENTÁRIO:
O enunciado descreve forças endógenas, isto é, forças internas que estimulam a mudança.
A tensão nas atividades é indício de as coisas não estão fluindo como deveriam. O desempenho aquém do desejado reforça que algo precisa ser feito, assim como as interações e sentimentos dos empregados podem evidenciar insatisfação com a organização.
Em resumo, todos os fatores descritos no enunciado são exemplos de forças endógenas.
Gab: E
Contexto da mudança organizacional
As mudanças não acontecem no vácuo. Existe todo um contexto que pode favorecer ou mesmo dificultar o processo de mudança. Pense um pouco e responda: é mais fácil mudar as práticas administrativas de uma startup recém-criada ou de uma empresa centenária repleta de normas e manuais?
[...]
Considerando apenas essas informações, ainda que de forma intuitiva, é fácil deduzir que é mais fácil mudar algo recém-criado e ainda em formação do que algo já está consolidado há vários anos. Pois bem. A literatura e as evidências científicas corroboram essa intuição.
Em sua obra, Stephen Robbins (2005) compila, a partir de diversos estudos, fatores que favorecem a mudança e fatores que criam resistência à mudança. Vamos estudar cada um deles!
Forças que favorecem a mudança
Podemos destacar os seguintes fatores que estimulam que uma organização busque a mudança:
▪ Natureza da força de trabalho: Quase todas as organizações hoje precisam se ajustar a um ambiente multicultural. As práticas de gestão de pessoas tiveram que se adaptar para conseguir atrair e reter essa força de trabalho mais diversa. Exemplos: maior diversidade cultural, envelhecimento da população (convivência de pessoas muito novas e bem mais velhas no ambiente de trabalho), recém-contratados com habilidades inadequadas).
▪ Tecnologia: A tecnologia cada vez mais impulsiona mudanças nas organizações. A crescente automação de processos, a disponibilidade de computadores mais rápidos, mais baratos e portáveis, o desenvolvimento de pesquisas na área de genética humana são alguns exemplos de como tecnologia afeta à disposição para a mudança.
▪ Choques econômicos: Desde o início dos anos 70, quando o preço do petróleo nos mercados internacionais quadruplicou da noite para o dia, choques econômicos vêm impondo contínuas mudanças às organizações. Com a crescente volatilidade e integração de diferentes mercados, em muitos casos, sequer é possível estimar o impacto e a extensão de flutuações no câmbio, por exemplo.
▪ Competição: Hoje, a empresa concorrente pode estar a milhares de quilômetros de distância. Em muitos casos, até mesmo em outros países. A tecnologia da informação tornou possível que os consumidores comparem e escolham empresas de qualquer lugar do mundo, o que elevou o nível de competição e concorrência a um patamar até então inimaginável. Exemplos de fatores de competição: concorrência globalizada, fusões e consolidações e crescimento do comércio eletrônico.
▪ Tendências sociais: As mudanças demográficas, hábitos de consumo, valores sociais são historicamente aspectos que favorecem a mudança. A crescente preocupação ambiental, o veganismo, o aumento do uso de telefones celulares, a diminuição do uso de telefones fixos, fortalecimento de redes sociais, perfil das gerações…etc. Esses são apenas alguns exemplos de como as tendências sociais fomentam mudanças dentro das organizações.
▪ Política internacional: Há alguns anos percebemos como a declaração de Donald Trump em relação à China provocou uma série de retaliações por meio da criação de barreiras tarifárias. Em poucos dias tivemos flutuações de dois dígitos em câmbio, preços de produtos, insumos, etc. As organizações atuais precisam estar aptas a lidar com essa instabilidade.
Resistência à mudança organizacional
As forças que favorecem a mudança encontram resistência seja em razão de aspectos individuais, seja em razão de aspectos organizacionais. Nesse sentido, na obra de Stephen Robbins encontramos a descrição de um conjunto de fontes de resistência à mudança, vejamos:
Fontes de resistência individual Fontes de resistência organizacional Hábitos: criamos hábitos ou respostas
programadas para enfrentar a complexidade da vida. Quando defrontamos com a mudança, esta tendência de responder de acordo com o costume transforma-se em fonte de resistência.
Inércia estrutural: as organizações possuem mecanismos internos – como seu processo de seleção e as regras formais – que produzem estabilidade. Quando uma organização se confronta com a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a estabilidade.
Segurança: as pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas.
Foco limitado de mudança: as organizações são formadas por diversos subsistemas interdependentes. Não se pode fazer mudanças em um deles sem afetar os demais. Dessa forma, mudanças limitadas nos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema maior.
Fatores econômicos: as mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem suscitar temor em relação às finanças quando uma pessoa acha que não será capaz de apresentar o mesmo desempenho de antes, especialmente quando a remuneração é vinculada à produtividade.
Inércia de grupo: mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas de grupo atuam de forma limitadora.
Medo do desconhecido: a mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza.
Ameaça à especialização: as mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a exclusividade de alguns grupos especializados.
Processamento seletivo de informações: as pessoas processam seletivamente as informações para manter suas percepções intactas. Elas só ouvem o que querem ouvir.
Ignoram informações que possam desafiar o mundo que construíram.
Ameaça às relações de poder estabelecidas:
qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização.
Ameaça às alocações de recursos estabelecidas: nas organizações, os grupos que controlam recursos consideráveis frequentemente veem a mudança como uma ameaça. Eles costumam se contentar com as coisas do jeito que estão.
Fonte: Robbins (2005, p.426)
Hora de esquematizarmos o que aprendemos e praticarmos com algumas questões
Além da obra do Stephen Robbins, Idalberto Chiavenato (2020)2 também lista alguns exemplos de forças impulsionadoras e restritivas, vejamos:
Tipos de forças Exemplos
Forças positivas (impulsionadoras)
Desejo de mudar, vontade de melhorar, novas ideias, criatividade, inovação, inconformismo, empreendedorismo
Forças negativas (restritivas)
Desejo de ficar, vontade de manter o status quo, velhas ideias, conservadorismo, rotina, conformismo, burocratismo
CEBRASPE – BASA – Técnico Científico – 2010
Julgue o item a seguir, a respeito de mudanças no mundo do trabalho e das organizações.
A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional, pois a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional.
COMENTÁRIO:
Isso mesmo. A inércia estrutural é uma fonte de resistência organizacional à mudança. A inércia estrutural ajuda a manter a estabilidade dentro da organização, porém dificulta que mudanças sejam implantadas.
Gab: Certo
FCC – METRO – Analista – 2014
As organizações possuem mecanismos internos que produzem estabilidade. Por exemplo, as pessoas contratadas são escolhidas por se ajustarem à organização, e depois são moldadas e orientadas a se comportar de determinadas maneiras. A essa fonte de resistência organizacional chamamos de
a) ameaça à especialização.
b) foco limitado de mudança.
c) inércia estrutural.
d) ameaça às relações de poder.
e) medo do desconhecido.
COMENTÁRIO:
O enunciado descreve as características da inércia estrutural. Vamos relembrar todos os conceitos:
Alternativa A. Errado. Ameaça à especialização indica que as mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a exclusividade de alguns grupos especializados.
Alternativa B. Errado. Foco limitado de mudança: as organizações são formadas por diversos subsistemas interdependentes. Não se pode fazer mudanças em um deles sem afetar os demais. Dessa forma, mudanças limitadas nos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema maior.
Alternativa C. Certo.
Alternativa D. Errado. Ameaça às relações de poder estabelecidas: qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização.
Alternativa E. Errado. Medo do desconhecido: a mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza.
Gab: C
CEBRASPE – TCE/PA – Auditor – 2016)
Evita-se a resistência de gestores mais antigos, que podem sentir seu status quo ameaçado, com a adoção de uma estratégia possível: a transformação dos seniores em agentes de mudança, envolvidos no processo desde o início, tornando-se responsáveis pelo que ocorre na organização.
COMENTÁRIO:
Vamos dividir a análise do enunciado por partes:
“Resistência de gestores mais antigos, que podem sentir seu status quo ameaçado”
Correto. Os gestores mais antigos tendem a possuir um maior nível de resistência à mudança, seja em razão da necessidade de segurança, seja em razão da ameaça que a mudança pode representar para as relações de poder que já existem.
“Adoção de uma estratégia possível: a transformação dos seniores em agentes de mudança, envolvidos no processo desde o início, tornando-se responsáveis pelo que ocorre na organização”.
Essa estratégia faz sentido?
Sim. Ao transformar os gestores seniores em agentes de mudança, a organização rompe as resistências que esse grupo tenderia a possuir. Afinal, ao assumir o papel de agentes de mudança, os gestores seniores garantem que suas posições não perderão poder.
Gabarito: Certo
CESPE –MEC – Analista de Segurança – 2015)
A fim de se obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é importante que o gerenciamento da mudança minimize as resistências.
COMENTÁRIO:
O papel do agente de mudanças é estimular as forças que favorecem a mudança e minimizar as resistências para que ela ocorra. Ao fazer isso a mudança ocorrerá mais próximo que do que planejou e de uma forma mais rápida.
Gabarito: CERTO
Processo de Mudança, segundo Kurt Lewin
Por muito tempo se discutiu no âmbito doutrinário se seria ou não possível conduzir um processo de mudança.
Muitos pesquisadores argumentavam que as mudanças são processos reativos à eventos, por vezes, incontroláveis. Assim, de acordo com essa perspectiva, não seria possível liderar uma mudança. Outros argumentavam que existem também circunstâncias mais previsíveis e que podem ser gerenciadas ou mesmo utilizadas para induzir mudanças organizacionais.
Hoje, existe um consenso que a gestão de uma empresa é capaz de induzir e controlar mudanças planejadas por meio de algumas estratégias e táticas. Antes de aprendermos sobre como fazer isso, é oportuno que entenda como a mudança ocorre.
O modelo teórico proposto por Kurt Lewin, sem dúvidas, é o modelo mais difundido e intuitivo para explicar o processo de mudança. Segundo esse modelo, a mudança ocorre em apenas três passos: descongelamento, mudança e Recongelamento.
1. Descongelamento: corresponde à conscientização quanto a necessidade de mudança. Se não há descongelamento existe uma forte tendência de retorno ao padrão habitual e rotineiro.
2. Mudança: etapa na qual novas ideias ou práticas são aprendidas, de modo que as pessoas da organização passam a pensar e executar de uma nova maneira.
3. Recongelamento: nessa etapa o novo padrão de comportamento é incorporado definitivamente aos processos da organização. Isso ocorre, em geral, em decorrência de reforços (estímulos) que ocorrem durante o processo de mudança.
Além de descrever as etapas da mudança, o modelo de Lewin considera o contexto no qual ocorre a mudança.
O pressuposto do modelo é que existe um equilíbrio quase estacionário de forças positivas (apoiam e suportam a mudança) e forças negativas (restringem e impedem a mudança). A análise das forças que molda a situação atual é denominada por Kurt Lewin como análise do campo de forças. Observe a imagem a seguir para entender melhor.
Como ilustrado na imagem, segundo Lewin, a situação atual é produto da coexistência de forças impulsionadoras e restritivas da mudança. Assim, ao analisarmos uma situação devemos sempre compreender
Descongelamento Mudança
Recongelamento
o que impulsiona e o que dificulta a mudança. Para fazer esse diagnóstico, propõem-se os seguintes passos (não precisa decorar!):
1. Identificam-se forças exógenas (externas) que afetam a situação
2. Classificam-se as forças exógenas em forças impulsionadoras ou forças restritivas da mudança 3. Identificam-se forças endógenas (internas) que afetam a situação
4. Classificam-se as forças endógenas em forças impulsionadoras ou forças restritivas da mudança 5. Atribui-se um valor de 1 a 5 a cada força (impulsionadora ou restritiva) de modo que a soma das forças
impulsionadoras seja igual a soma das forças restritivas.
Apenas para fins didáticos, imagine que eu e você temos uma sorveteria e que estamos considerando fazer a fusão com uma empresa local famosa na produção de brownies. Antes de tomar uma decisão, no entanto, decidimos fazer um diagnóstico do ponto de vista da mudança organizacional usando a análise do campo de forças. Um possível resultado seria o seguinte:
Forças positivas
impulsionadoras Valor
Situação Atual
Valor Forças negativas restritivas
Expansão dos concorrentes 5 4 Inércia estrutural
Aumento do consumo de sobremesas 4 5 Cultura organizacional conservadora Queda no faturamento da empresa 3 3 Medo do desconhecido
Total 12 12 Total
Obviamente, o exemplo é uma simplificação. O que quero que entenda é simplesmente que a premissa do modelo, qual seja: a mudança ocorrerá apenas quando as forças impulsionadoras forem maiores que as forças restritivas. Caso as forças restritivas sejam maiores que as forças impulsionadoras, a mudança será malsucedida.
Na situação atual, temos um equilíbrio estacionário (forças impulsionadoras = forças restritivas), assim, para estimularmos uma mudança devemos combater as forças restritivas para que a mudança planejada ocorra. No exemplo, caso optemos por fazer a fusão com a nova empresa, podemos comunicar de forma clara e detalhada como ocorrerá esse processo para tranquilizar os empregados e, assim, reduzir o medo do desconhecido.
Vejamos como esse conteúdo já foi cobrado!
CESGRANRIO – IBGE – Analista – 2013
A mudança pode ser considerada um aspecto essencial da criatividade e da inovação das organizações. O processo de mudança ocorre no meio de um campo de forças que atuam dinamicamente em mais de um sentido. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Exemplos de uma força positiva e de uma força negativa são, respectivamente,
a) acomodação dos funcionários; costumes da organização b) cultura organizacional inovadora; concorrência acirrada c) dificuldades de aprender; falta de iniciativa
d) novas tecnologias; necessidades dos clientes
e) oportunidades do mercado; velhos paradigmas culturais COMENTÁRIO:
Vamos analisar cada uma das alternativas:
Alternativa A. Errado. Apresenta duas forças restritivas.
Alternativa B. Errado. Apresenta duas forças impulsionadoras Alternativa C. Errado. Apresenta duas forças restritivas.
Alternativa D. Errado. Apresenta duas forças impulsionadoras Alternativa E. Certo.
Gab: E
FUNIVERSA – SUBPCA – Técnico Administrativo – 2015
O processo de mudança em uma organização pode sofrer pressões positivas e negativas. Enquanto as primeiras são de apoio e impulso, as últimas são de oposição e resistência. Quando as forças positivas são maiores que as forças negativas, a mudança é bem-sucedida. Contudo, quando as forças negativas se sobressaem às forças positivas, perpetuam-se as antigas práticas e o processo de mudança não ocorre. Com base nessas informações, classifica-se como força positiva no processo de mudança a
a) cultura organizacional conservadora.
b) falta de percepção do ambiente.
c) dificuldade de aprender novas técnicas.
d) concorrência feroz.
e) acomodação dos funcionários.
COMENTÁRIO:
A única alternativa que descreve uma força positiva para a mudança é a concorrência feroz. As demais alternativas são exemplos de forças negativas para a mudança
Gab: D
Estratégias para conduzir o processo de mudança
Existem muitas maneiras de uma organização estimular o processo de mudança. Cabe ao agente de mudanças analisar as circunstâncias e optar entre técnicas mais abruptas como a reengenharia ou mudanças incrementais (pequenas mudanças).
Melhoria Contínua
Segundo Chiavenato (2014), a melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua, centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas de longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.
Qualidade Total
Qualidade total consiste basicamente na utilização sistemática da melhoria contínua para toda organização.
Conforme pontua Chiavenato (2014), “enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde a pessoa de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total”.
Assim, podemos afirmar que a qualidade total, assim como a melhoria contínua, é uma abordagem incremental para promover qualidade e mudanças nos produtos e processos de uma organização. De uma forma bem sintética, poderíamos estruturar o processo da qualidade total da seguinte maneira:
1. Escolha de uma área de melhoria
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria
3. Identificação dos benchmarks (padrões de excelência, parâmetros) 4. Análise do método atual
5. Estudo piloto da melhoria 6. Implementação das melhorias
Muitos autores pontuam que, em decorrência da qualidade total, desenvolveram-se três técnicas que são importantes para o processo de mudança: Enxugamento (Downsizing), Terceirização (outsourcing) e Redução do tempo do ciclo de produção.
Enxugamento (Downsizing): Redução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato.
Terceirização (Outsourcing): A terceirização consiste na transferência de uma operação interna de uma organização para outra. Adota-se a terceirização, principalmente, em duas circunstâncias principais: a) quando a organização deseja focar em suas atividades principais e, assim, manter agilidade e flexibilidade; b) quando a transferência da operação resulta em economia (hipótese, na qual, a terceirizada tem capacidade para realizar atividade com mais eficiência).
Redução do tempo do ciclo de produção: O ciclo de produção corresponde ao tempo necessário para complementar um processo. Pode ser um processo de atendimento ao cliente, um processo de fabricação, um processo de aquisição, etc. A simplificação dos ciclos de trabalho (remoção de etapas desnecessárias, queda de barreiras entre as etapas do trabalho) permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional e financeiro torna-se mais rápido.
Reengenharia
A reengenharia é uma estratégia que surgiu diante das mudanças ambientais cada vez mais velozes e intensas.
Dentro da reengenharia aplica-se uma reconstrução total da organização. Não se trata simplesmente de uma reforma ou reparos rápidos, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente em busca de melhorias drásticas.
A reengenharia se baseia nos processos empresarias e considera que eles é que devem fundamentar o formato organizacional. Abandonam-se os processos já existente para substituí-los por processos inteiramente novos.
ATENÇÃO!!
Você percebeu que a reengenharia é o inverso da melhoria contínua?
Enquanto na melhoria contínua o que se busca é melhorar um “cadinho” (pouco) de cada vez, a reengenharia é uma abordagem drástica de destruir aquilo que já existe para construir algo totalmente novo.
CESPE – MEC – Analista de Processos – 2015)
Ao decidir realizar a reengenharia dos processos do seu negócio, uma empresa está agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que seus processos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a reengenharia sem fracionar um processo organizacional.
COMENTÁRIO:
Exatamente isso. Reengenharia é destruir todos os processos que já existem para construir algo realmente novo.
Gabarito: CERTO
VUNESP – BNDES – Profissional Básico (Administração) – 2002)
No último ano, o gerente de operações de uma grande empresa do setor automobilístico recebeu a incumbência de encontrar um método que trouxesse drásticas melhorias para alguns indicadores críticos da empresa, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta forma, decidiu repensar fundamental e reestruturar radicalmente os processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou por:
a) automação.
b) downsizing.
c) reorganização e nivelamento.
d) reengenharia.
e) gestão pela qualidade total.
COMENTÁRIO:
Método que busca melhorias drástica, mudanças radicais no processo...não há dúvidas de que estamos falando da reengenharia.
Gabarito: D
Benchmarking
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), o benchmarking consiste em um “método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e implementar melhorias significativas.”
Podemos classificar benchmarking de acordo com a natureza do paradigma (aquele que será utilizado como parâmetro de comparação). Vejamos as espécies de benchmarking segundo essa classificação:
▪ Benchmarking interno: Realizado no âmbito da mesma organização. São disseminadas as boas práticas de um outro setor para todos os outros. As facilidades de troca de informações, o dever de compartilhar as melhores práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse tipo de benchmarking muito eficaz;
▪ Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se benchmarking competitivo. O benchmarking competitivo é desenvolvido com o objetivo de comparar o desempenho da empresa em relação aos seus competidores. Nesse tipo de benchmarking, comparam-se produtos, processos produtivos e de gestão. Trata-se de um benchmarking muito difícil de ser realizado, pois as empresas não dispõem de muitas informações internas sobre o concorrente. É possível que haja uma cooperação entre empresas concorrentes para que as duas realizem trocas de experiências e de melhores práticas, mas isso é difícil de acontecer, pelo fato de as empresas perceberem essa troca de experiência como uma ameaça à sua sobrevivência;
▪ Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor mas não concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos produtivos e de gestão similares. Trata-se de um benchmarking mais viável (mais fácil de ser realizado) do que o benchmarking competitivo, pois existe uma maior disponibilidade de informação. Por exemplo, empresas fabricantes de autopeças, não concorrentes mas pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem estabelecer uma
parceria para trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento de fornecedores, capacitação de pessoas ou projetos de melhoria Seis Sigma. Nesse tipo de benchmarking, não é difícil encontrar potenciais parceiros, mas os projetos são mais pontuais, menos sistemáticos, que no caso de benchmarking interno;
▪ Benchmarking genérico: é aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos ou sobre gestão de informação.
CESPE – IPHAN – Analista – 2018)
Os indicadores de desempenho podem ser utilizados em várias situações cotidianas da organização, tais como no processo orçamentário, na gestão da qualidade e no benchmarking.
COMENTÁRIO:
Os indicadores servem como parâmetros para indicar o desempenho da organização e são comumente utilizados para fins de comparação (benchmarking) seja entre setores internos, seja entre organizações.
Gabarito: CERTO
CESPE – FUB – Administrador – 2018)
O benchmarking é um método aleatório de recolher informações para comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria.
COMENTÁRIO:
O benchmarking é um método sistemático de comparação de desempenho de algum processo, prática ou produto. Assim, erra o enunciado ao afirmar que o benchmarking seria um método aleatório.
Gabarito: ERRADO
Técnicas para reduzir a resistência à mudança
Independentemente da estratégia de mudança a ser adotada, o agente de mudança pode se utilizar de diferentes técnicas para reduzir a resistência à mudança e, assim, aumentar a probabilidade de êxito na implantação da mudança.
Stephen Robbins comenta sobre técnicas para reduzir a resistência à mudança em diferentes obras. Ocorre que os nomes e as informações apresentadas são ligeiramente diferentes em cada obra, o que nos traz algumas dores de cabeça. A seguir já compilei o que quero que saiba para acertar as questões:
Ensino e comunicação: Comunicar a lógica da mudança pode reduzir a resistência dos funcionários em dois níveis. No primeiro, ela combate os efeitos da falta de informação e da comunicação deficiente. Segundo a comunicação pode ser útil para vender a necessidade de mudança ao apresentá-la de maneira apropriada.
Participação: É difícil uma pessoa resistir a uma mudança se tiver participado de sua decisão. Contanto que os participantes tenham competência para dar uma contribuição significativa, seu envolvimento poderá reduzir a resistência, gerar comprometimento e melhorar a qualidade da decisão final. Contudo, existe um lado negativo: o potencial para uma solução de baixa qualidade e grande consumo de tempo.
Apoio e comprometimento: Quando o funcionário demonstra muito medo e ansiedade, o aconselhamento e a terapia, o treinamento em novas habilidades ou uma pequena licença remunerada podem facilitar o ajuste. Quando os gestores ou funcionários têm baixo comprometimento emocional com a mudança, eles favorecem o status quo e resistem a ela. Assim, inflamar os funcionários também pode ajudá-los a se comprometer emocionalmente com a mudança em vez de se agarrem ao status quo.
Desenvolver relações positivas: As pessoas se dispõem mais a aceitar as mudanças se confiam nos gerentes que as implementam. Um estudo pesquisou 235 funcionários de uma grande corporação no ramo habitacional na Holanda que passava por uma fusão. Aqueles que tinham uma relação mais positiva com seus supervisores e que sentiam que seu ambiente profissional apoiava o desenvolvimento, tiveram uma reação muito mais positiva com relação ao processo de mudança.
Implementando mudanças de forma justa: Uma forma de as organizações diminuírem os impactos negativos das mudanças é assegurar que elas sejam implantadas de forma justa.
Manipulação e cooptação: A manipulação se refere a tentativas de influência disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes, a sonegação de informações e a criação de falsos rumores para induzir os funcionários a aceitar as mudanças são alguns exemplos de manipulação. Se uma empresa ameaça fechar uma de suas unidades caso seus funcionários não aceitem um corte nos salários, e se a ameaça não é verdadeira, os dirigentes estão utilizando a manipulação. A cooptação, por sua vez, é uma mistura de manipulação com participação. É uma tentativa de ‘subornar’ os líderes dos grupos de resistência, oferecendo-lhes papéis-chave nas decisões sobre as mudanças, buscando a opinião desses líderes não porque isso vá resultar em uma decisão melhor, mas apenas para obter seu apoio. Tanto a manipulação como a cooptação são formas relativamente baratas de obtenção de apoio dos adversários à mudança, mas podem se voltar contra o agente no caso de as pessoas-alvo perceberem que estão sendo usadas. Se isso acontecer, a credibilidade do agente de cairá a zero.
Selecionando pessoas que aceitam mudanças: As pesquisas sugerem que a habilidade de aceitar e se adaptar facilmente a mudanças está relacionada à personalidade – algumas pessoas simplesmente têm atitudes mais positivas com relação às mudanças do que outras.
Coerção: A última das táticas é a coerção, o uso de ameaças diretas ou de força sobre os resistentes. Se a administração estiver realmente determinada a fechar uma fábrica no caso de os funcionários não concordarem com um corte nos salários, ela está usando de coerção. Outros exemplos são ameaças de transferência, perda de promoções, avaliações negativas de desempenho e cartas de recomendação desabonadoras. As vantagens e desvantagens da coerção são semelhantes àquelas da manipulação e da cooptação.
Técnica Quando usar Vantagem Desvantagem
Ensino e comunicação
Quando a resistência se deve à falta de informações
Esclarece o mal- entendido
Pode não funcionar onde há mútua falta de confiança e de credibilidade
Participação
Quando os resistentes têm a especialização para fazer uma contribuição
Aumenta o
envolvimento e a aceitação
Consome muito tempo e tem potencial para uma solução ruim
Facilitação e apoio
Quando os resistentes estão temerosos e levados pela ansiedade
Pode facilitar os ajustes necessários
Cara; nenhuma garantia de sucesso
Negociação
Necessária quando a resistência vem de um grupo poderoso
Pode ‘comprar’ o compromisso
Custo potencialmente alto; abre as portas para que outros também pressionem
Manipulação e cooptação
Quando é necessário o endosso de um grupo poderoso
Um meio barato e fácil de obter apoio
Pode dar errado, fazendo com que o agente da mudança perca a credibilidade
Coerção
Quando é necessário o endosso de um grupo poderoso
Um meio barato e fácil de obter apoio
Pode ser ilegal; pode minar a credibilidade do agente da mudança Fonte: Stephen Robbins 3
FGV – TJ/RO – Técnico – 2021
Uma organização introduziu recentemente um novo sistema para prestação de contas das despesas das diversas áreas. Alguns funcionários de áreas de apoio administrativo estão bastante resistentes ao novo sistema, alegando que ele “exige tantas informações, que iremos passar horas para conseguir prestar contas até das pequenas despesas, como as de táxi”. O novo sistema é uma mudança importante para a organização, e a direção acredita que a resistência desse pequeno grupo se deve à falta de conhecimento sobre o impacto positivo do novo sistema para a organização como um todo.
Tendo como certa essa premissa, a direção deveria adotar, como tática para superar a resistência à mudança:
a) negociação;
b) cooptação;
c) facilitação e apoio;
d) participação na tomada de decisão;
e) ações de comunicação e educação.
COMENTÁRIO:
O enunciado descreve uma situação na qual existe uma resistência à mudança em razão de “falta de conhecimento sobre o impacto positivo do novo sistema”. Nessas circunstâncias, segundo a obra de Stephen Robbins, a técnica mais apropriada é a de ensino e comunicação.
Gab: E
Classificações dos tipos de mudança
A partir das estratégias utilizadas para promover a mudança podemos classificá-las de diversas formas. Muitos autores já se debruçaram sobre o tema de modo que temos várias e várias classificações. Cá entre nós, em muitos casos é falar a mesma coisa com outro nome. De toda forma, cai em provas e é fácil aprender, então vamos lá!
Mudanças incrementais x radicais
Mudanças incrementais são aquelas que acontecem por meio de pequenos ajustes ao longo do tempo na organização. São também denominadas de mudanças marginais ou contínuas.
Mudanças radicais são mudanças que tende a provocar grandes alterações no conjunto global da organização.
São também denominadas de mudanças radicas, mudanças severas ou descontínua.
Classificação de Blake e Mouton
A forma mais recorrente em provas de concursos é a classificação proposta por Blake e Mouton (1972) , a qual é descrita por Chiavenato (2014). Nessa classificação, temos três tipos de mudança:
▪ Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. A mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetir e reforçar soluções que foram eficientes no passado e de se abandonar soluções fracas e deficientes.
▪ Mudança revolucionária: quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionarias ocorrem aos poucos, não provocam entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e causadoras de impacto.
▪ Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio discerni- mento e compreensão. As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso, e não por resistências ou ressentimentos. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemático.
Mudanças Planejadas x Emergentes
Outra forma bem intuitiva de classificar os tipos de mudança consiste em segregá-las quanto à preparação e planejamento para a condução do processo de mudança. Mudanças que são planejadas e deliberadas pela organização são classificadas como mudanças planejadas (óbvio, né?) ao passo que mudanças que ocorre em reação a algum evento, de forma inesperada e repentina são denominadas de mudanças emergentes.
Mudanças Planejadas (Intencionais ou deliberadas)
Mudanças emergentes (Não intencionais) Decorrem de um processo
formal de planejamento
Decorrem de uma reação a um evento ou circunstância
São conduzidas por um agente de mudança
Realizadas sem preparação ou planejamento prévio
Quanto ao controle sobre o processo
Essa classificação considera o controle (influência) que a direção da organização exerce sobre o processo de mudança. A partir desse critério é proposta a seguinte classificação:
▪ Programada – Mudança cujo processo segue uma sequência de eventos projetados pela organização.
▪ Dirigida - Aquela que, embora não haja uma sequência rígida de eventos programados, o controle do processo é assumido pela direção da organização.
▪ Espontânea – Mudança que ocorre sem que a direção da organização tenha controle sobre o processo.
Empreendedorismo e o processo de inovação
Empreendedorismo
Definir o que é empreendedorismo e o que é ser empreendedor não é uma tarefa simples. O empreendedorismo é uma área de conhecimento estudada por diversas ciências: psicologia, sociologia, administração, economia, etc. Assim, a partir da perspectiva de cada uma dessas ciências, é possível conceituar o empreendedorismo.
Dentro de uma perspectiva econômica, várias pesquisas científicas já demonstraram que o empreendedorismo está fortemente relacionado ao crescimento e a prosperidade de nações e regiões. Regiões e nações com cultura mais empreendedora possuem um nível de bem-estar maior.
Podemos estabelecer a seguinte relação: conhecimentos científicos/técnicos geram inovações tecnológicas capazes de promover desenvolvimento tecnológico e, por consequência, desenvolvimento econômico e social.
(CESPE/2018)
É importante que saiba que empreendedorismo não está necessariamente vinculado à criação de novas empresas. A ação empreendedora, na verdade, consiste na criação de novos produtos/processos e/ou entrada em novos mercados, que pode ocorrer por meio de uma organização recém-criada ou dentro de uma organização estabelecida (Hisrich, Peters e Shepherd, 2014).
De forma mais simples: é possível SIM ser empreendedor na condição de empregado. A postura empreendedora não está associada à propriedade de uma empresa, mas à capacidade que um indivíduo detém de identificar as chamadas oportunidades empreendedoras (ou simplesmente oportunidades).
Oportunidades são situações nas quais novos bens, serviços ou mesmo métodos organizacionais podem ser introduzidos de modo a criar um valor maior do que seu custo de produção. Daí podemos dizer que um empregado que identifica dentro de um processo de trabalho uma possibilidade de melhoria que gerará retorno econômico para organização assume uma postura empreendedora.
O empreendedor é aquela pessoa que consegue enxergar uma solução ou oportunidade que nunca ninguém pensou ou perceber um problema que a maioria sequer sabia existir. Na teoria é tudo muito lindo, mas na prática, empreender exige um conjunto de processos mentais para que o indivíduo consiga separar o sinal de uma oportunidade do sinal de uma “cilada”. Afinal, empreender consiste necessariamente em agir sob incerteza.
Sejamos sinceros, se alguém lhe fizesse a seguinte pergunta há apenas 10 anos:
“Estou pensando em criar um serviço para que as pessoas paguem para ouvir música, o que você acha?”
O que você responderia?
Em 2009 vivíamos o auge da crise da indústria fonográfica. Com a popularização da internet, a pirataria parecia ter chegado para ficar. Gravadoras falindo, vendas de CD’s despencando...como alguém em sã consciência pensaria em cobrar por algo que parecia ter perdido o valor e que se tornara “gratuito”?
O fato é que um grupo de suecos perceberam aí uma oportunidade e criaram o Spotify. E hoje não nos faltam opções para streaming de música: Deezer, Apple Music, Tidal, Napster, Rdio....
O que quero que entenda é que os empreendedores precisam tomar decisões em ambientes extremamente inseguros, com altos riscos e intensas pressões e para isso é preciso desenvolver o que Hisrich, Peters e Shepherd (2014) denominam de pensamento empreendedor.
Pensar de forma empreendedora consiste em ser capaz de avaliar o nível de incerteza percebido em torno de uma oportunidade em potencial e a disposição do indivíduo de enfrentar essa incerteza.
Pensamento empreendedor = capacidade de avaliar o nível de incerteza de uma oportunidade + disposição para enfrentar incerteza
O conhecimento que o indivíduo possui ajuda a reduzir o nível de incerteza. Assim como o nível de motivação acaba por definir a disposição para enfrentar essa incerteza.
Perceba que ao decidir estudar para um concurso você pensou de forma empreendedora. Você identificou na carreira pública uma oportunidade de atingir seus objetivos. Essa decisão envolve incerteza?
Sem dúvida!
Estudar para concursos públicos envolve diversas situações que fogem ao seu controle, logo estão sob um alto nível de incerteza. É preciso que saia um edital, é preciso que você invista dinheiro e tempo na preparação, é preciso esforço, é preciso controle emocional, é preciso que o concurso não seja anulado, é preciso que o órgão/entidade realize a nomeação. Assim como qualquer empreendedor, fazemos tudo isso sem qualquer tipo de garantia que teremos um retorno imediato desse investimento.
Se envolve tantos riscos, por que tomamos essa decisão?
Porque como todos os empreendedores nós calculamos os riscos envolvidos e percebemos que o retorno proporcionado pelo êxito é maior do que os custos e os riscos envolvidos. De forma bem direta: arriscamos ser reprovados em um concurso porque sabemos que se formos aprovados podemos mudar toda a nossa história de vida. Esse, no fundo, é o pensamento de todo empreendedor. Ele reconhece os riscos, mas aceita suas possíveis consequências, pois avalia que o retorno proporcionado faz valer a pena.
Quando falamos em empreendedorismo necessariamente temos que falar sobre Nosferatu Joseph Schumpeter, que é essa coisinha linda aí do lado.
Apesar da evidente escassez de beleza física, Schumpeter foi um economista austríaco responsável por efetivar, ainda na primeira metade do século XX, o empreendedorismo como um campo específico de estudo. Para ele, o empreendedorismo está intimamente vinculado à capacidade de inovação. Vejamos um trechinho da obra desse importante autor:
A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento de novas oportunidades no âmbito dos negócios [...] sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações. (Shumpeter, 1982, p.57)
Fonte: Wikipédia
Note que é basicamente tudo o que vimos: empreender é identificar oportunidades para inovar, ou seja, para criar novos produtos, serviços, processos de trabalho ou até mesmo novas fontes de oferta de matérias-primas.
Dentro da obra de J. Schumpeter, temos o processo de desenvolvimento econômico como um processo dinâmico baseado em 3 fatores fundamentais:
▪ Empreendedor (Empresário Inovador): Pessoa responsável pela criação de novos mercados para os frutos da destruição criativa. Para Schumpeter, o empresário inovador era o sujeito responsável por estabelecer os mercados para os produtos e processos inovadores
▪ Destruição Criativa: Processo de inovação, que compreende a destruição do "velho" (velhas formas de governança, de produção, de tecnologias etc.) por novas formas. Neste processo há aumento da produtividade e, consequentemente, desenvolvimento econômico.
▪ Crédito: Item fundamental para possibilitar a ligação entre os empresários, a destruição criativa e os mercados. O crédito é indispensável ao financiamento das novas empresas que vão introduzir as mudanças revolucionárias na vida econômica, as inovações. Desse modo, o banqueiro transforma-se no capitalista por excelência, se colocando entre os que desejam formar combinações novas e os que possuem os fatores de produção.
Note que é o empreendedor que move todo o processo de desenvolvimento por meio da inovação (“destruição criativa”). E o que seria essa bendita inovação??
Segundo a Pesquisa de Inovação – PINTEC que é elaborada pelo IBGE, inovação consiste em implementar produtos (bens e serviços) ou processos novos ou substancialmente aprimorados.
Empreendedor Inovação
(Destruição Criativa) Crédito Desenvolvimento
Econômico
“Entendi Marcelo. Uma coisa que ainda não ficou clara é qual a razão paras as empresas inovarem/empreenderem?”
Resposta: Lucros extraordinários (lucros de monopólio).
O processo de inovação permite que as empresas desenvolvam vantagens competitivas e se diferenciem uma das outras em termos tecnológicos ou de mercado, o que permitirá que essa empresa usufrua de níveis maiores de lucro.
De forma mais concreta, pense quanto dinheiro a Xerox (empresa) ganhou ao desenvolver o processo de fotocópia. Enquanto duraram as patentes e enquanto a empresa foi capaz de inovar, a Xerox obteve níveis de lucro inigualáveis de modo que o nome da empresa tornou-se sinônimo de fotocópia. Bem, essa é a ideia central de Schumpeter. Curioso, né?
Vamos tentar uma questão para fixar essa parte:
CESGRANRIO - Analista (FINEP)/Análise Estratégica em Ciência, Tecnologia e Inovação – 2014)
Segundo a visão de Schumpeter sobre o processo de desenvolvimento econômico, a inovação desempenha um papel central nesse processo. A teoria shumpeteriana, em especial,
a) enfatiza o lado da demanda e o papel inovador do consumidor.
b) enfatiza a expansão da base de exportação e a abertura de novos mercados externos.
c) identifica o proprietário dos recursos financeiros como o líder do processo de inovação.
d) considera a adaptação contínua, passo a passo, dos processos produtivos de cada empresa como básica para o desenvolvimento.
e) considera fundamental para o desenvolvimento a facilidade de captação de recursos financeiros pelo empresário inovador.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. Schumpeter enfatiza o papel inovador dos empreendedores (e não do consumidor), ou seja, dos indivíduos que criam novos produtos, serviços ou métodos de produção.
Alternativa B. Errado. Empreendedores, destruição criativa e crédito são os fatores fundamentais dentro da obra de Schumpeter. Não há essa ênfase em exportação.
Inovar
Implementar produtos ou processos novos
Aprimorar
substancialmente
produtos ou processos
Alternativa C. Errado. O líder do processo de inovação é o empreendedor. O proprietário dos recursos é aquele responsável por financiar a inovação por meio do crédito. É o que ocorre, por exemplo, quando compramos uma ação ou uma debênture de uma empresa. Atuamos como financiadores do processo de inovação daquela empresa.
Alternativa D. Errado. Schumpeter defende o processo de destruição criativa e não de adaptação contínua.
Alternativa E. Correto. A disponibilidade de crédito é um dos pilares para que seja possível o empreendedorismo e a inovação, segundo Schumpeter.
Gabarito: E
Orientação empreendedora (Cultura Empreendedora)
Já entendemos que o empreendedorismo é importante e que ele é capaz de produzir desenvolvimento econômico, certo? Mas o que é preciso para pensar de forma empreendedora e como uma organização pode fomentar a criação de cultura empreendedora?
Esse é o desafio! Dentro de uma organização (empresa, órgão público, associação etc.) é preciso que haja um conjunto de dimensões estruturantes que favoreça que os empregados adotem uma postura empreendedora.
A condição mais fundamental nesse processo, sem dúvidas, é a assunção de riscos.
Como vimos repetidamente, o empreendedor é o indivíduo que assume riscos em prol de possíveis grandes retornos. Assim, a empresa deve ser tolerante com erros e estimular que os empregados assumam riscos calculados para buscar oportunidades de mercado, ou seja, deve permitir que os empregados se envolvam em projetos inovadores, que “destruam” os procedimentos e regras atuais para criar novos produtos ou serviços.
A aceitação do risco reflete-se também na disposição da alta administração em atribuir grande porcentagem de recursos da empresa a novos projetos e incorrer em custos significativos no desenvolvimento de oportunidades.
A empresa deve estimular ainda a proatividade. A proatividade é um conceito central dentro da orientação empreendedora. De forma bem simples, podemos definir como pessoa proativa aquela que age de forma autônoma (independente), de forma antecipada de modo a evitar problemas futuros. Sabe aquela pessoa que se dispõe a ajudar mesmo antes de você pedir ajuda? Então, essa é uma pessoa proativa.
Dentro do contexto organizacional, temos a proatividade como a habilidade de uma empresa para desenvolver em vez de apenas perseguir as oportunidades de mercado. Associa-se ainda à proatividade o conceito de agressividade/ousadia competitiva.
Agressividade competitiva é o desejo/propensão que a organização possui de praticar ações que permitam que ela supere suas rivais de maneira consiste e substancial. (IBADE, IPM/JP, 2018). Para fixar essa parte, vejamos um trechinho da obra de Hisrich et al (2014):
A “proatividade” inclui iniciativa e aceitação de riscos, bem como agressividade e ousadia competitivas que se expressam especialmente nas orientações e atividades da alta administração. Uma organização proativa tende a assumir riscos na condução de experimentos, além de tomar a iniciativa e ser arrojada e agressiva na busca de oportunidades. As organizações com um espírito proativo tentam liderar, e não seguir, os concorrentes nas principais áreas do negócio, como
o lançamento de novos produtos ou serviços, tecnologias operacionais e técnicas administrativas. (HISRICH, Roberto.
PETERS, Michael P. SHEPERD. Dean. Empreendedorismo, 2014, p.50)
Vamos esquematizar essas características:
“Marcelo, essas são as únicas características de uma cultura empreendedora?”
Não. Essas são as principais. Na verdade, ao fazer sua prova o que você deve buscar é avaliar se faz sentido ou não associar o empreendedorismo a determinados valores. Isso porque existe uma multiplicidade de autores.
Cada autor pode pontuar alguns valores relacionados ao empreendedorismo de forma que não temos como apresentar tudo. Parece complicado?
Vamos fazer uma questão juntos para eu esclarecer isso melhor:
FCC – SABESP – Técnico em Gestão – 2018) Para que seja possível desenvolver a cultura empreendedora dentro de uma organização, é importante criar as condições necessárias para estimulá-la e estabelecê-la.
Correspondem às combinações de dimensões de uma orientação empreendedora:
a) reatividade, capacidade de inovação, autonomia e aversão a riscos.
b) agressividade competitiva, reatividade, assunção de riscos e capacidade de inovação.
c) pouca autonomia, proatividade, capacidade de inovação e aversão a riscos.
d) capacidade de inovação, aversão a riscos, reatividade e agressividade competitiva.
e) assunção de riscos, capacidade de inovação, proatividade e autonomia.
COMENTÁRIO:
Alternativa A. Errado. O empreendedor é proativo (antecipa-se aos fatos). Assim, erra a alternativa ao associar o caráter reativo (espera acontecer algo para reagir) à orientação empreendedora. Além disso, o empreendedor não tem aversão ao risco, pelo contrário, o empreendedor assume riscos de forma calculada.
Alternativa B. Errado. Alternativa erra ao faltar de reatividade em vez de proatividade. A agressividade competitiva indica a forma com que as empresas tendem a retaliar ou atacar os concorrentes. Não está necessariamente associada à orientação empreendedora, posto que a premissa básica do empreendedorismo é inovar para evitar essa competição “mais sangrenta” com os concorrentes.
Alternativa C. Errado. Erra ao associar em pouca autonomia e aversão a riscos à orientação empreendedora.
Sabemos que é contrário: autonomia e assunção de riscos.
Alternativa D. Errado. Nada disso! O correto é assunção de riscos, proatividade e capacidade de inovação.
Alternativa E. Correto. A alternativas apresenta, de fato, características relacionadas a uma orientação empreendedora.
Gabarito: E
Processo de Inovação
Já aprendemos que inovação consiste em implementar produtos (bens e serviços) ou processos novos ou substancialmente aprimorados. Esse conceito é importante, mas é possível conceituar inovação de outras formas.
Na obra de Pinto e Rios (2004) é feita uma grande compilação de conceitos de inovação de autores prestigiados, vejamos:
▪ A inovação é um processo pelo qual as empresas, através da aquisição do conhecimento, colocam em prática novos produtos ou novos processos de manufatura que até então eram novos para elas, de acordo com Nelson e Rosenberg (1993).
▪ A inovação é um processo criativo capaz de mudar aquilo que o sistema organizacional faz e, também, o modo de fazer, de acordo com Sink e Tuttle (1993).
▪ A inovação compreende a geração de uma ideia ou invenção e a conversão desta invenção em algum negócio ou aplicação útil, de acordo com Roberts (1998)
▪ A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente de acordo com Drucker, (1998).
Apesar dos diferentes conceitos, conseguimos perceber uma grande similaridade entre eles. Basicamente, temos que a inovação corresponde a um processo criativo que conduz a um produto ou processo novo que tenha aplicação útil.
A implementação da inovação, por sua vez, ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou quando o processo passa a ser operado pela empresa, ou seja, é quando a inovação é posta em prática.
Produto novo é aquele cujas características fundamentais (especificações, técnicas, componentes e materiais, software incorporados, funções ou usos pretendidos) diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa.
Inovação de processo refere-se à introdução de novos ou substancialmente aprimorados métodos de produção ou de entrega de produtos. Métodos de produção, na indústria, envolvem mudanças nas técnicas, máquinas, equipamentos ou softwares usados no processo de transformação de insumos em produtos); nos serviços, envolvem mudanças nos equipamentos ou softwares utilizados, bem como nos procedimentos ou técnicas que são empregados para criação e fornecimento dos serviços. (PINTEC)
“Ok Marcelo. Eu já entendi o que é inovação e que a implementação da inovação consiste em introduzir o produto no mercado ou começar a operar o processo inovador. E o tal de processo de inovação? É a mesma coisa?”
Não queridão (ona). Vamos esclarecer as coisas. Processo consiste em um conjunto de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. Em minha opinião, a forma mais fácil de entender isso é por meio de uma saborosa pipoquinha.
Olha só o esquema:
