marilia sforcin

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(1)Universidade de São Paulo - USP Escola de Comunicação e Artes Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Púbicas. Marília Sforcin Rodrigues Ferreira. Comunicador, a nova geração de CEOs?. São Paulo, 2010.

(2) Marília Sforcin Rodrigues Ferreira. Comunicador, a nova geração de CEOs?. Monografia apresentada à Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento às exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Senso, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. Área de concentração: Comunicação, Administração. Orientador: Profa. Dra. Sidinéia de Freitas.. São Paulo, 2010 2.

(3) Marília Sforcin Rodrigues Ferreira. Comunicador, a nova geração de CEOs? Monografia apresentada à Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento às exigências do Curso de Pós-Graduação Lato Senso, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. Linha de pesquisa: Estratégia Empresarial Data de aprovação: 30/08/2010 Banca Examinadora: Professora Doutora ECA-USP Sidinéia Gomes de Freitas Professora Doutora ECA-USP Maria Aparecida Ferrari Sérgio Bourroul, Diretor de Comunicação – Odebrecht. 3.

(4) SUMÁRIO. 1.INTRODUÇÃO ................................................................................................05 1.1 Justificativa da pesquisa ......................................................................08 1.2 Objetivos da pesquisa ..........................................................................09 1.3 Objeto de estudo ..................................................................................10. 2. IDENTIDADE, IMAGEM E REPUTAÇÃO: NOVOS ATRIBUTOS DE MERCADO .........................................................................................................11 2.1 Identidade ............................................................................................11 2.2 Imagem ...............................................................................................12 2.3 Reputação e sua importância para as organizações pós-modernas .....14. 3. ORGANIZAÇÕES MODERNAS E PÓS-MODERNAS ............................18 3.1 As teorias administrativas e suas influências nas organizações ..........18 3.2 Novos modelos de organizações .........................................................20 3.3 Negociação ganha-ganha e destinos compartilhados ..........................24. 4. O CEO E AS NOVAS DEMANDAS DO MUNDO CORPORATIVO ......27. 5. METODOLOGIA DA SONDAGEM ............................................................30. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................31. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................33. 8. APÊNDICES ...................................................................................................36 8.1 Perfil da amostra .................................................................................36 8.2 Roteiro para pesquisa com os executivos das empresas .....................36. 4.

(5) 1. INTRODUÇÃO. As organizações contemporâneas passam por um momento de transição na análise do que é importante e tem valor para elas.. Se por um lado a orientação dos negócios à lucratividade a qualquer custo ainda persiste, num rescaldo de Taylorismo, Fordismo e mecanicismo do início do século passado, por outro já se notam organizações que começam a perceber a importância de conceitos como identidade, imagem e reputação para o sucesso do negócio.. Estas já descobriram que o ativo mais importante para uma empresa é a sua reputação. E também começam a se conscientizar de que fazem parte de um sistema, estando inseridas numa sociedade que lhes cobra pelo que dessa sociedade tiram.. Assim, começam a perceber que devem prestar contas de suas atividades não mais apenas aos seus acionistas, mas também a seus funcionários, clientes, parceiros de negócios, governos, comunidade, uma infinidade de públicos com os quais se relacionam e necessitam para se manterem vivas e competitivas.. Esses públicos são também chamados de stakeholders e, segundo França (2008, p. 32), podem ser definidos como o público que possui interesse em relação às empresas ou organizações. Citando Hunt e Grunig, França (2008, p. 33) aponta, entretanto, que há uma ligeira diferença entre os termos públicos e stakeholders: os últimos são afetados pelas decisões de uma organização e suas decisões afetam a organização. Ou seja, os stakeholders influenciam as decisões das empresas.. 5.

(6) Os estudos sobre stakeholders têm abordado, primordialmente, o grau de importância destes para as organizações. Para Caldas e Wood (1997, p. 12), alguns autores como Atkinson e Waterhouse; Shankman e Berman; e Wicks propõem que a importância dos stakeholders é determinada pelo grau de sua contribuição para o desempenho organizacional. Segundo esta proposição, o objetivo das organizações é atender a um segmento particular de stakeholders: os acionistas. Os demais são importantes na medida em que puderem contribuir para a geração de lucros.. Entretanto, Caldas e Wood (1997, p. 14) contrapõem essa afirmação quando nos lembram que outros autores, a exemplo de Freeman, Donaldson e Preston; Jones; Metcalfe e Moore; consideram que o objetivo das organizações é atender aos interesses de todos os stakeholders, e os acionistas são um dentre os diversos grupos de públicos cujos interesses as organizações devem atender. Nessa perspectiva, não há interesses mais importantes ou mais legítimos que outros. Todos stakeholders são importantes.. Partindo da última análise, com a qual compactuo, se no passado os executivos não precisavam considerar, em suas decisões, conceitos como identidade, imagem, reputação, hoje, num cenário mais complexo e competitivo e numa visão sistêmica de uma organização, para serem indicados como líder maior de uma empresa eles não podem mais prescindir de previr e considerar estes valores.. Entretanto, a teoria é muito diferente da prática. O que se vê nas organizações da atualidade são CEOs incorporando no discurso esse novo cenário, mas na prática agindo de forma muito diferente da prevalência de tais conceitos.. Escândalos como o da brasileira Embraer, que diante dos primeiros sinais da crise mundial de 2009 demitiu cerca de 4000 funcionários, ou, mais recentemente, o da. 6.

(7) japonesa Toyota, que diante de problemas técnicos em seus carros não assumiu sua responsabilidade e se viu execrada pela opinião pública e por seus parceiros de negócios (nos quais tentou imputar a culpa e foi desmentida com documentos em rede nacional nos Estados Unidos) mostram que a teoria “a reputação é essencial ao business” não se evidencia na realidade das organizações. O lucro prevalece e o que se vê na prática é que “a reputação não é considerada essencial ao business”.. 7.

(8) 1.1 Justificativa da pesquisa. Valendo-me dessa dicotomia entre o discurso e a prática no que se refere a tais conceitos – imagem e reputação –, e analisando ainda que zelar pela reputação traz benefícios ou malefícios econômicos às organizações (FOMBRUN, NIELSEN e TRAD, 2007), o presente estudo virá verificar se o Comunicador seria o profissional com perfil adequado para ocupar a posição de CEO nas organizações na pós-modernidade.. Se a preocupação e o gerenciamento de temas como imagem e reputação são e serão cada vez mais necessários ao sucesso dos negócios, é razoável imaginar que essa posição possa ser assumida com mais êxito pelo profissional de Comunicação, principalmente com habilitação em Relações Públicas. Afinal, são eles quem fazem com maior naturalidade a conexão entre o business e a reputação da organização.. 8.

(9) 1.2 Objetivos da pesquisa. O objetivo geral deste estudo foi o de analisar se o profissional de Comunicação, notadamente com habilitação em Relações Públicas, é o mais adequado para assumir a posição de CEO numa organização pós-moderna e que se preocupa com sua identidade, imagem e reputação como ativos essenciais para a permanência e sucesso nos negócios.. Como objetivos específicos o estudo procurou analisar o perfil de administração nas organizações desde o princípio do século passado e analisar o perfil dos CEOs em empresas que caracterizam a pós-modernidade, buscando observar pontos convergentes ou divergentes em relação ao perfil do Comunicador ideal.. Portanto, a pergunta a que se propôs responder este estudo foi a seguinte: seria o Comunicador/ profissional de Relações Públicas o profissional mais indicado à posição de CEO nas organizações pós-modernas?. 9.

(10) 1.3 Objeto de estudo. As organizações caracterizaram o locus do presente trabalho e seu principal objeto de estudo esteve focado na análise da performance ideal dos CEOs em tempos pós-modernos.. Parti da seguinte hipótese: se o CEO do futuro terá que se preocupar, lidar e gerenciar tendo como foco principal a identidade, imagem e reputação da organização em prol do sucesso dos negócios, essa posição seria ocupada com mais sucesso por um profissional de Comunicação, especializado em Relações Públicas.. 10.

(11) 2. IDENTIDADE, IMAGEM E REPUTAÇÃO: NOVOS ATRIBUTOS DE MERCADO. 2.1 Identidade A origem do conceito identidade tem suas raízes no pensamento de autores considerados clássicos. Assim, a noção de identidade está relacionada à permanência, singularidade e unicidade do que constitui a realidade das coisas. Tal conceito é atribuído a Heráclito, que viveu entre os séculos VI e V a.C. (CALDAS e WOOD, 1997).. O termo identidade deriva dos vocábulos latinos idem e identitas, que significam “o mesmo” e do vocábulo entitas, que significa “entidade”. Combinando as palavras, identidade poderia significar “a mesma entidade”. A palavra identidade também poderia estar associada a outro vocábulo latino, identidem, que significa “repetidamente” (CALDAS e WOOD, 1997).. A psicanálise explica identidade como unicidade e continuidade, um processo individual, porém influenciado pelo meio e pela cultura.. Estudos clássicos e contemporâneos em Psicologia Social referem-se a identidade como auto-conceito, um fenômeno social que deriva dos significados que indivíduos atribuem à sua interação com múltiplos grupos sociais durante suas vidas.. Para Caldas e Wood (1997, p. 9), estudo pioneiro de Albert & Whettem relaciona identidade organizacional com as crenças partilhadas pelos membros sobre o que é (a) central, (b) distintivo e (c) duradouro na organização.. 11.

(12) Estudos mais recentes sobre ambiente organizacional apropriaram-se de diversos conceitos de identidade para analisar e explicar identidade corporativa como a percepção do conjunto de pessoas que compõem uma organização sobre esta organização. Formal, informal, flexível, inflexível, hierárquica, flat: quem está dentro e faz parte sente e fala com propriedade da identidade da empresa à qual pertence.. 2.2 Imagem. Neste momento conceituo imagem corporativa, entendendo corporação como sinônimo de empresa.. Ao contrário da identidade corporativa, conceito intrínseco à empresa que define quem a empresa é, a imagem corporativa é percebida por outros públicos que não os que trabalham diretamente na organização.. Uma analogia simples para entender esses conceitos é imaginar que a imagem corporativa é como uma tela em branco que as pessoas possuem em suas mentes em relação a uma determinada empresa com a qual ainda não tiveram contato. A imagem é o preenchimento dessa tela, como se fosse um quebra-cabeças. As pessoas vão construindo a imagem com peças que a própria empresa fornece. Se a empresa não sabe muito bem como é a tela original (a identidade), não consegue distribuir as peças corretas para preencher a tela na cabeça das pessoas (a imagem). Isso faz com que se forme uma imagem confusa, onde as peças não se encaixam. Assim, é difícil confiar na empresa e formar uma opinião favorável, pois não há clareza e nem coerência. A reputação da empresa fica prejudicada, pois não se consegue discernir os pontos determinantes para a tomada de decisão. Há então os casos. 12.

(13) presenciados diariamente de peças que não se encaixam, como os anúncios milionários dos bancos afirmando que o cliente é especial, enquanto faz com que eles tenham um tratamento abaixo da crítica, esperando por longos intervalos de tempo para serem atendidos. (1). Para Minguez (1999), imagem é definida como el conjunto de significados que una persona asocia a una organización. O autor discute ainda que o processo de formação de uma imagem é um processo complexo, pois é o resultado de uma abstração que cada indivíduo forma em sua mente a partir de atributos mais ou menos representativos para ele. Estes atributos são, em sua maioria, provenientes de três fontes de informação: os meios de comunicação de massa, as relações interpessoais e a experiência pessoal. Em resumo, para Minguez a imagem corporativa é constituída por retalhos do que a empresa é, o que a empresa faz e o que a empresa diz. (2). Costa (2001, p.58) atenta para o fato de que o termo imagem é geralmente associado ao sentido da visão, ou, na melhor das hipóteses, às percepções sensoriais. Mas imagem corporativa, para o autor, é muito mais: La imagen de empresa es la representación mental, en el imaginario colectivo, de un conjunto de atributos y valores que funcionan como un estereotipo y determinan la conducta y opiniones de esta colectividad. (3). Ade (2001) conclui que “(..) identidade é realidade; imagem é percepção. Identidade molda imagem; imagem reflete identidade“.(4). __________________________________________________________________ (1,2,3,4) www.wikipedia.org. 13.

(14) 2.3 Reputação e sua importância para as organizações pós-modernas. Homens duelaram e mataram por ela. Empresas e instituições tiveram êxito ou caíram por causa dela. O investidor americano Warren Buffet disse: “Posso entender se você perder o dinheiro da empresa por ter tomado decisões erradas. Se você arranhar a reputação da empresa, entretanto, eu serei implacável.” Otelo, general de Shakespeare, segue na mesma linha: “Aquele que roubar minha carteira terá roubado lixo, mas aquele que roubar de mim o meu bom nome, esse me fará pobre de fato.”. As discussões acerca dos objetivos das organizações podem dar-se em duas instâncias. Em primeiro lugar, pode-se pensar em metas ou resultados que devem ser perseguidos e obtidos, de forma que se garanta a continuidade dos negócios. Esse é o nível de análise comumente encontrada nos estudos organizacionais.. Em segundo lugar, pode-se pensar em como estes resultados são distribuídos, quais são os objetivos dos stakeholders, seus interesses e legitimidade. Também de forma a garantir a continuidade dos negócios.. Os ativos intangíveis equivalem, em média, a 65% do valor de mercado da maioria das companhias públicas, 90% para algumas marcas celebradas como Coca-Cola e Google. (FOMBRUN, NIELSEN e TRAD, 2007). O peso desses números e sua expressividade mereceriam uma atenção e um cuidado muito maiores por parte das organizações em relação ao gerenciamento dos ativos intangíveis, dos quais a reputação desponta como o principal. Doorley e Garcia (2006, p. 4) comparam: Assim como as pessoas desenvolvem capital social que as ajuda a construírem seus relacionamentos e carreiras,. 14.

(15) corporações e outras instituições desenvolvem sua reputação, que as ajuda a construir relacionamentos e crescer suas organizações. (Tradução nossa). De acordo com o Reputation Institute, reputação é o grau de credibilidade, admiração, estima e bons sentimentos que os stakeholders têm por uma empresa. Tal definição está baseada em pesquisas qualitativas e quantitativas realizadas em mais de 25 países, cujo resultado confirma que esses atributos emocionais são as âncoras que guiam a percepção das pessoas em relação à reputação das empresas.. Doorley e Garcia (2006, p. 3) agregam a essa definição um componente essencial: a comunicação. Segundo os autores, reputação é a soma das imagens de uma corporação, a qual resulta do desempenho e comportamento da organização + comunicação.. Parte do capital que está sempre sob risco, a reputação cresce quando os executivos conseguem convencer a imprensa e os analistas a elogiar a empresa e recomendar suas ações. E é destruída quando os stakeholders perdem sua fé nos executivos, nos produtos e nos planos futuros da empresa.. Fombrun, Nielsen e Trad (2007, p. 73), citando McDowall, nos lembram que um dano a reputação é um evento que atinge a empresa como um todo e que pode levar a perda de apoio dos stakeholders, declínio no desempenho financeiro, perda do relacionamento estabelecido com comunidades locais e até da licença para operar em mercados-chave.. Segundo esses autores, a reputação é, em última instância, parte de um ciclo no qual valor financeiro ou é criado, ou perdido. Uma crise, por exemplo, pode causar perdas financeiras que se avolumem a ponto de gerar problemas financeiros importantes, tais como desempenho abaixo das expectativas, declínio. 15.

(16) de faturamento, bloqueio de crédito e de fluxo de caixa. Outros problemas também podem advir de uma crise: perda de confiança, pressão de fornecedores e clientes, funcionários desmoralizados.. Doorley e Garcia (2006, p. 5) concordam ao mencionar que a boa reputação contém em sua composição tanto ativos tangíveis como intangíveis, sendo importante que todos os stakeholders tenham bons sentimentos em relação à organização, pois isso contribuirá para a sustentabilidade dos negócios ao longo dos tempos.. Thomaz e Brito (2007, p. 143), citando Caruana, Chicorp, Carmeli, Tishler e Fombrun, apresentam sua visão de reputação:. A reputação corporativa se desenvolve ao longo do tempo e é o resultado de interações e experiências acumuladas nos relacionamentos com a organização. Isso faz com que ela se perpetue por si mesma. Considera-se, ainda, que a reputação corporativa emerge e é determinada pelas imagens principais ou percepções de uma empresa, comunicadas rotineiramente pela empresa e percebidas pelos seus vários públicos. Desse modo, a reputação atribuída a uma organização resulta de vários. julgamentos. pessoais. sobre. sua. credibilidade,. confiabilidade, responsabilidade de probidade. Assim a reputação corporativa é a representação perceptiva das ações passadas da organização e de suas futuras visões.. Almeida e Nunes (2007, p. 267) compactuam com o acima exposto afirmando:. Nesse sentido, a organização pode vivenciar uma crise que afeta sua imagem de curto prazo, mas se tiver uma reputação forte, ela consegue administrar melhor a crise por contar com relacionamentos sustentados em ações e comportamentos que. 16.

(17) geram confiança, respeito e credibilidade. A construção da reputação é demorada e requer consistência de atitudes, no tempo e nas diversas situações em que a organização se insere. Por outro lado, essa estabilidade confere à reputação um valor único e intransferível, sendo considerada um dos ativos intangíveis estratégicos de grande importância.. A reputação corporativa tem crescido de importância para as organizações da atualidade. Almeida e Nunes, citando Chajet, argumentam que não se pode mais ignorar os impactos da reputação nas empresas, cujo novo posicionamento é influenciado por quatro fatores: 1) interesse da mídia sobre o mundo corporativo, impulsionado pelo interesse do público por essas informações; 2) competição econômica entre países; 3) dificuldade de diferenciação entre produtos e serviços; 4) crescente número de investidores interessados em negociar ações de empresas em bolsa de valores.. Sem dúvida, empresas com boa reputação atraem mais e melhores candidatos, pagam menos por materiais, ganham cobertura grátis por parte da imprensa, o que vale tanto se não mais que publicidade paga, entre outros benefícios que, no final, contribuem para um lucro maior.. A comoditização dos produtos e serviços tem levado as empresas a valorizarem seus ativos intangíveis como forma de se distinguirem no mercado e assim obterem vantagem competitiva sustentável. Almeida e Nunes, citando Hall, Sabaté e Puente, afirmam que, dentre os ativos intangíveis, a reputação corporativa tem sido considerada pelos gestores como o mais relevante.. 17.

(18) 3. ORGANIZAÇÕES MODERNAS E PÓS-MODERNAS. 3.1 As teorias administrativas e suas influências nas organizações. No que tange a organizações, o modernismo caracterizou o século passado, com forte influência de teorias administrativas que interferiram no processo produtivo. As empresas se apoiaram, fundamentalmente, nas teorias de Frederick Taylor, Henry Ford e em teorias de administração científica (Fayol) para estabelecer seus processos produtivos eformas de atuação.. A teoria mecanicista propugnada por Taylor pregava a divisão de tarefas para se obter o máximo de rendimento e eficiência com o mínimo de tempo. Propunha a especialização do trabalhador, que passava a dedicar-se a uma única tarefa, a análise dos processos produtivos; o uso de métodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade; a supervisão especializada para controle do processo. produtivo;. a. disciplina. na. distribuição. de. atribuições. e. responsabilidades. (5). Nesta concepção, a comunicação entre superiores e subordinados se dava por meio de relatórios de produção. De acordo com o mecanicismo, as pessoas são preguiçosas e ineficientes e precisam, para cumprir suas obrigações, ser controladas e estimuladas financeiramente.. No Fordismo, o sistema de produção tem como principal característica a fabricação em massa apoiada numa linha de montagem cujo objetivo principal é reduzir ao máximo os custos de produção. Nessa linha de montagem cada funcionário executa uma pequena etapa dentro do processo produtivo. Dessa forma, não é necessária mão-de-obra muito capacitada. (6) __________________________________________________________________ (5) www.wikipedia.org/wiki/Taylorismo (6) www.textoecontexto.ufsc.br. 18.

(19) O Movimento das Relações Humanas veio se contrapor aos modelos de gestão do início do século XX. Essa escola entende que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas e deposita na motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões que envolvem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão de liderança adotado. (7). A Teoria Estruturalista avança em relação às demais teorias ao reconhecer a existência do conflito nas organizações, assumindo que este é inerente aos grupos e às relações de produção. (8). Na Teoria dos Sistemas vemos uma busca por formulações conceituais passíveis de aplicação na realidade empírica. Para seu autor, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly, "um sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação". Ou seja: os elementos estão em relação e seu comportamento se modifica quando há mudança na relação. (9). Na Teoria Comportamentalista nota-se uma ênfase significativa nas ciências do comportamento e na busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais. Essa escola preocupa–se mais com os processos e com a dinâmica organizacional do que com a estrutura.. A abordagem comportamentalista ganhou força no início da década de 80, quando aparece um conjunto de idéias, experiências e princípios provenientes do estilo japonês de administração: emprego estável, baixa especialização, avaliação permanente do desempenho, promoção lenta, democracia e participação nas decisões e valorização das pessoas. (10) __________________________________________________________________ (7,8,9,10) www.textoecontexto.ufsc.br. 19.

(20) A Teoria do Desenvolvimento Organizacional volta–se para estratégias organizacionais planejadas através de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças, envolvendo modificações estruturais ao lado de modificações comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas. (11). 3.2 Novos modelos de organizações. As teorias apresentadas no capítulo anterior moldaram toda uma sociedade e o sistema produtivo das organizações durante quase a totalidade do século XX. Hoje nos vemos em um momento de transição. As empresas já não se encaixam mais nos modelos Tayloristas e mecanicistas do século passado, embora ainda estejam bastante centradas no aumento da produtividade e eficiência.. Estudo apresentado por Caldas e Wood Jr. (1997, p. 44) ilustra a incoerência, tão comum em momentos de transição, entre a organização ideal e a real: A maioria das teorias em Estudos Organizacionais pressupõe organizações. como. entidades. distintas,. com. ativos. mensuráveis, prédios, estruturas definidas, mão-de-obra fixa e fronteiras claras. Enquanto isso, no mundo real, multiplicam-se terceirizações,. contratações. de. mão-de-obra. temporária,. parcerias com fornecedores e clientes, assim como alianças com concorrentes. As organizações estão deixando de ser sistemas relativamente fechados para tornarem-se sistemas cada vez mais abertos. Suas fronteiras estão se tornando mais e mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de identificar.. __________________________________________________________________ (11) www.textoecontexto.ufsc.br. 20.

(21) A busca por modelos de estruturas organizacionais eficazes, relacionando variáveis ambientais e formas estruturais, dá origem a Abordagem Contingencial e marca o surgimento de um modelo denominado Orgânico.. Este. modelo,. dotado. de. grande. flexibilidade,. descentralização. e. desburocratização, é colocado como opção para ambientes em constante mutação e condições instáveis – encontrados na maioria das organizações contemporâneas, que vivem comprando e sendo compradas, fundindo-se ou incorporando-se, num ambiente de mudanças permanentes.. O modelo Orgânico privilegia a análise tecnológica e a participação do trabalhador, colocando essa participação relacionada às variáveis de condições estruturais, que facilitam ou dificultam a interação trabalhador/gerência e a propensão dos trabalhadores para buscar a participação. Ele desmistifica a administração científica do trabalho e reconhece os fatores contingenciais que interferem nas organizações e nas relações funcionais. Enfatiza a cooperação, a valorização de grupos de trabalho, a diminuição de níveis hierárquicos, o auto– gerenciamento por setores e áreas, a delegação de tarefas, a responsabilidade compartilhada e a transparência nas decisões. (12). Começa-se assim a perceber um movimento no sentido dos modelos de gestão participativa, o que demanda dos líderes organizacionais grande capacidade de comunicação e relacionamento com suas equipes e entre os departamentos da organização.. A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,. __________________________________________________________________ (12) www.alvarestech.com. 21.

(22) aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho e assim contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.. Esse modelo permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos e buscando agregar mais valores às funções e pessoas.. Administrar de forma participativa é compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa. Em sentido mais amplo, a participação se dará em todas as interfaces estabelecidas. (13). Complementando os princípios da administração participativa a Learning Organization (Organizações que Aprendem) propõe que as organizações se renovem e inovem continuamente.. Criada por Chris Argyris, a teoria foi popularizada no anos 1990 por Peter Senge, professor do MIT, com o best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.. Segundo Senge, a proposta de Learning Organization é o resultado da convergência de cinco disciplinas: 1. Raciocínio sistêmico: integração dinâmica entre o todo e as suas partes; 2. Domínio pessoal: objetivos, energia e paciência; 3. Conscientização dos modelos mentais enraizados: examiná-los de forma meticulosa; __________________________________________________________________ (13) www.wikipedia.com. 22.

(23) 4. Definição de um objetivo comum: um sentido de missão; 5. Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental é o grupo e não o indivíduo.. Para as organizações serem capazes de aprender, estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto, utilizando o raciocínio sistêmico. Learning Organization tem como premissa o aprendizado pela experiência e depende muito da cultura organizacional, do estilo de liderança e da administração participativa.. Amplamente em concordância com a Learning Organization, a Administração Holística vê o homem como um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. A visão holística e o enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar: o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes.. A busca da aprendizagem contínua, que coloca o enfoque sistêmico como sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa não reflita também uma visão sistêmica do negócio. (14). Para a empresa, dessa forma, o lucro deixa de ser o objetivo para se tornar uma conseqüência de todo os processos da empresa. O RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa.. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que eles são a empresa. (15) __________________________________________________________________ (14) www.alvarestech.com (15) (www.wikipedia.com). 23.

(24) 3.3 Negociação ganha-ganha e destinos compartilhados. A percepção de que a organização compõe-se de uma série de processos e atividades interligados casa perfeitamente com a definição da Associação Brasileira de Relações Públicas para a atividade de Relações Públicas: “Relações Públicas é a atividade e o esforço deliberado, planejado e contínuo para estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja, direta ou indiretamente, ligada.”. Nas empresas contemporâneas, a parceria dá o tom. As relações devem ser do tipo ganha-ganha e o resultado final do negócio tem que ser bom para todos os envolvidos. Há na definição acima, portanto, a busca da compreensão mútua que só se estabelece quando grupos de pessoas que se relacionam com a organização venham a merecer tratamento adequado, de forma planejada. Assim, o ganhaganha se dá entre ambas as partes.. Segundo Lucas (2004, p. 18), a filosofia das Relações Públicas deveria ser incorporada na administração corporativa como forma de promover mudanças substanciais no modo de proceder das organizações. A articulação em torno da reputação do negócio e do fortalecimento dos laços com os agentes da cadeia produtiva é primordial para o êxito das organizações da atualidade. O pensamento de Relações Públicas, hoje, tem contribuições significativas a dar ao campo dos negócios, começando por traduzir-se não mais em ações esparsas de comunicação, mas antes. funcionando. como. uma. filosofia. corporativa. a. disseminar-se por toda a empresa – se ela de fato quiser fomentar a parceria como palavra de ordem dos negócios.. A autora cita um exemplo sobre uma empresa do setor alimentício que precisa promover controle rígido sobre a qualidade e o fornecimento de leite, matéria24.

(25) prima para alguns de seus produtos. Ao sincronizar suas atividades com a de seu fornecedor, a empresa em questão assegura o recebimento de leite no tempo adequado para sua produção, assim como garante a qualidade do leite fornecido.. Portanto, exemplifica Lucas (2004, p.17), ao promover um programa de qualificação do produtor de leite a empresa está estreitando seu relacionamento e acompanhando de perto as atividades de um elo primordial para sua atividade.. As Relações Públicas contribuem para garantir a ética e o tom socialmente responsável nas posturas corporativas. É isto o que confere credibilidade às organizações. Sua função é, em última instância, gerar o comprometimento em todas as áreas da organização. Não como técnica administrativa, mas como filosofia empresarial. (LUCAS, 2004).. Outros autores apresentam idéias semelhantes sobre a construção de parcerias, de destinos compartilhados.. Estudo de Goshal e Tanure (2004, p. 244) traz uma comparação entre os relacionamentos baseados em poder e aqueles com destinos compartilhados.. Os autores exemplificam contando o caso da filial brasileira da GM que, nos anos 90, sob a gestão de José Ignácio Lopez, reduziu em vários bilhões de dólares as compras da empresa centralizando o departamento e aumentando, assim, a capacidade de barganha da GM. Paralelamente, a empresa passou a exigir de seus fornecedores reduções de até 50% em seus preços. Aqueles que se recusavam eram eliminados da lista de fornecedores da GM.. 25.

(26) Como a maioria dos fornecedores tinha na GM seu principal cliente, muitos concordaram, e os resultados financeiros surgiram muito rapidamente após a implementação da nova política de compras da GM.. No caso citado, claramente, um lado ganhou e o outro perdeu. A relação dos fornecedores com a GM se viu bastante prejudicada e, segundo os autores, a empresa precisou de vários anos e muito esforço para convencer atuais e antigos fornecedores a voltarem a trabalhar com a GM após a saída de Lopez.. Em contrapartida a esse modelo de relacionamento Goshal e Tanure (2004, p. 245) citam o modelo de destinos compartilhados utilizado pela Natura, empresa que acredita que será bem-sucedida na medida em que a sociedade e a humanidade sejam bem-sucedidas e consigam avançar de forma sustentável.. No estudo é apresentado o caso da linha Ekos da Natura, que utiliza ativos provenientes da biodiversidade brasileira, como flores, frutas, sementes e óleos vegetais. A empresa buscou se relacionar com as comunidades da Amazônia que produzem ou colhem esses ingredientes de forma que seu sucesso trouxesse também desenvolvimento e sucesso a essas comunidades. Segundo os autores:. Relacionamentos. com. destinos. compartilhados. entre. fornecedores e clientes faz sentido intuitivamente, como questão de bom senso. (...) Relacionamentos baseados em poder tendem a ser, e muitos de fato são, eficientes no curto prazo, mas têm se mostrado de alto custo no longo prazo. Fornecedores e clientes são uma grande fonte de idéias inovadoras.. 26.

(27) 4. O CEO E AS NOVAS DEMANDAS DO MUNDO CORPORATIVO. No capítulo sobre reputação buscamos enfatizar a importância desse ativo intangível para a permanência e sucesso dos negócios das organizações da atualidade.. Também buscamos mostrar que entender o que os stakeholders querem de uma empresa é crítico para criar credibilidade, admiração, estima e bons sentimentos em relação à empresa, o que, aliado a estratégias de comunicação, fortalece a reputação da corporação.. Considerando essas mudanças no paradigma sobre o que é presidir uma organização hoje – cuidar da reputação e cuidar dos interesses dos stakeholders – fazemos uma reflexão: estarão os CEOs atuais preparados para assumir esse novo papel?. As entrevistas conduzidas com três CEOs de empresas nacionais e multinacionais de diferentes segmentos mostraram que todos acreditam que os interesses de todos os stakeholders devem ser levados em conta por parte das organizações da atualidade.. Porém, todos também concordam que os CEOs atuais são pessoas focadas nos negócios, e não nas sutilezas de seus diversos públicos.. Dois entrevistados mencionaram que ter um CEO com formação em comunicação/ Relações Públicas funcionaria apenas em empresas cujo modelo administrativo fosse participativo, orgânico, holístico. Concordamos com tal observação e agregamos que, embora a maioria das organizações ainda não apresente esses modelos de gestão, nos parece ser esse o caminho que está sendo. 27.

(28) trilhado. Por isso o título desta monografia fala em futuro: nós também não cremos que o momento do comunicador assumir a posição máxima numa organização já tenha chegado.. Os três CEOs afirmaram que para assumir essa posição será necessário um trabalho por parte dos comunicadores no sentido de se especializarem em estratégias, negócios, aprofundarem seus conhecimentos em business e assim serem capazes de presidirem uma organização.. Todos concordaram com a questão da formação e do mindset dos comunicadores no sentido de que são pessoas mais abertas a escutar, ponderar, dar voz a todos os interlocutores, harmonizar os interesses de todos os envolvidos. Essa é a gestão do futuro, e pessoas com esse perfil terão, segundo nosso entendimento, maiores possibilidades de gerenciar a organização com maior sucesso.. Resultados de um estudo publicado pela Arthur W. Page Society em 2007 sob o título The Authentic Enterprise revelou pontos importantes sobre as novas demandas enfrentadas pelos CEOs e suas expectativas em relação ao papel do executivo de comunicação da atualidade.. A pesquisa foi realizada com 31 CEOs de empresas americanas e multinacionais e, surpreendentemente, o perfil de comunicador que surge na voz dos CEOs se encaixa com muita naturalidade no próprio papel do CEO da atualidade.. O estudo observou, por exemplo, que os CEOs afirmaram ter conhecimento crescente de que capacidades deficientes em comunicação podem custar seus empregos, assim como afirmaram saber do valor da reputação para uma organização hoje.. 28.

(29) Além das tradicionais medições de P&L (Profit and Losses, Lucros e Perdas), eles vêem responsabilidade social, meioambiente, filantropia e comunicação com os funcionários dramaticamente mais importantes desde o ano 2005. Eles agora compreendem os impactos nos resultados financeiros causados por esses temas. (Tradução nossa). Na citação acima, percebe-se claramente uma atmosfera familiar ao Comunicador oriundo da habilitação em Relações Públicas.. Do mesmo capítulo, intitulado The CEO Mindset (A Forma de Pensar do CEO, tradução nossa): “Pessoas de fora da companhia são freqüentemente parte da conversa em algum grau, incluindo agências reguladoras, ONGs, líderes trabalhistas, grupos ligados a questões do meio-ambiente e outros públicos de interesse.” Ou seja, os CEOs começam e perceber a amplitude de seu papel na organização, que ultrapassa os resultados numéricos obtidos.. Os CEOs entrevistados afirmaram que, desde 2005, têm observado uma mudança sísmica na forma como o público e o governo vêem as empresas, e um correspondente aumento na demanda por transparência em tudo, desde resultados financeiros e informações sobre fusões e aquisições até informações pessoais dos executivos do board.. Eles notaram que, se no passado havia uma linha clara dividindo o que era assunto interno do que era público, hoje a mídia publica matérias detalhadas sobre assuntos internos, os funcionários escrevem em seus blogs sobre suas experiências e os acionistas estão cada vez mais agressivos.. Para gerenciar essas situações, os CEOs descreveram os atributos necessários aos executivos de comunicação:. 29.

(30) - amplo e detalhado conhecimento do business; - formação em comunicação; - habilidade em antecipar como diferentes públicos reagirão a diferentes situações; - experiência em dirigir um negócio ou uma divisão importante de um negócio, seja na atual empresa ou em outra; - excelente relacionamento interno, da alta cúpula ao chão de fábrica; - saber trabalhar em equipe; - educar o restante da corporação sobre comunicação em geral.. Se não soubéssemos que o tema em pauta era o perfil do comunicador, certamente poderíamos imaginar que se tratava da descrição do papel do próprio CEO.. 5. METODOLOGIA DA SONDAGEM. Do ponto de vista metodológico, a pesquisa que ora se apresenta deve ser considerada como uma sondagem que realizei acerca do tema. Assim, foram conduzidas entrevistas em profundidade com três CEOs de empresas nacionais e multinacionais.. A escolha dos CEOs baseou-se no fato deles atuarem como CEOs e, assim, serem capazes de agregar informações relevantes sobre a posição que ocupam e as mudanças pelas quais seu papel nas organizações vem passando. Também se considerou a facilidade de acesso e a disponibilidade dos mesmos em participar da sondagem.. As entrevistas foram conduzidas entre 25 de maio e 22 de junho de 2010. Elas foram realizadas pessoalmente, gravadas, e tiveram duração de aproximadamente. 30.

(31) uma hora. Seu roteiro foi previamente estabelecido (entrevista semi-aberta) e, no total, os entrevistados responderam a oito questões e preencheram um quadro sobre os atributos do CEO da atualidade.. Aos CEOs foi prometida completa confidencialidade em relação a seus nomes, empresas que presidem e conteúdo da entrevista como condição para participação na sondagem.. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS. Novos tempos vêm moldando e fazendo crescer o papel do comunicador/ profissional de Relações Públicas nas organizações.. Se o papel do CEO do passado era o de trazer resultados, o do CEO atual é, com o suporte dos funcionários – que devem ter entendimento claro das estratégias do negócio – trazer resultados, gerenciar o relacionamento da organização com todos os públicos importantes e vitais para ela, cuidar da reputação da empresa.. As mudanças têm impacto na forma como as mensagens devem ser concebidas e comunicadas, e seus impactos medidos. Todos os stakeholders são importantes, e a mensagem deve ser única para todos eles, refletindo consistência e veracidade nas informações, reforçando a imagem e a reputação da corporação. Goshal e Tanure (2004, p. 246) afirmam:. Uma nova e poderosíssima arma competitiva continua invisível para muitas empresas brasileiras: sua capacidade de construir, manter e alavancar relacionamentos. Neste novo milênio as empresas serão julgadas pelas habilidades de potencializar suas relações com os diversos stakeholders.. 31.

(32) Se a administração pós-moderna demanda capacidades de relacionamento e visão holística do business, o CEO da atualidade deve ter obrigatoriamente em suas atitudes, comportamentos e forma de gerenciar o negócio uma abordagem mais ampla, com visão 360° da organização e do negócio.. O estilo de negociação ganha-ganha parece ser a única forma das empresas construírem, de fato, parcerias. A posição das Relações Públicas é a de abertura para a sintonia de interesses. Terão os engenheiros e financistas, maioria dos CEOs atuais, essa postura?. A formação e maneira de pensar de engenheiros e financistas, profissionais voltados para os números e resultados, talvez não os faça os profissionais mais capacitados para as novas demandas de administração organizacional. Já o comunicador possui características que atendem a essas demandas, e poderá presidir com muito sucesso organizações pós-modernas.. O que buscamos mostrar neste estudo é que focar nas sutilezas dos diversos stakeholders será a única forma das empresas serem bem-sucedidas na atualidade. E o comunicador/ profissional de Relações Públicas é o profissional que sabe gerenciar dessa forma, que foi preparado para agir considerando todos os públicos envolvidos.. Por que não, então, um CEO vindo da área de comunicação ou Relações Públicas?. Em primeiro lugar, falta ao profissional de comunicação adquirir conhecimento em gerenciamento do negócio (Vendas, Serviços, Logística, Financeiro etc.) para obter credibilidade junto ao board.. 32.

(33) Entendendo do business, o segundo passo é aprofundar a forma de medir os resultados das ações de comunicação e seus impactos no bottom line. Com o discurso dos resultados será mais fácil para o comunicador fazer parte do board e alcançar a função de Chief Communication Officer (CCO).. Uma vez parte do board e adquiridas as capacidades inerentes aos profissionais que fazem parte do C-suíte, o caminho para a posição de CEO será uma conseqüência.. 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS LIVROS BARROS, Clóvis. Ética e comunicação organizacional. São Paulo: Paulus, 2007. CASTELLS, M. Comunidades virtuais ou sociedade de rede?. Em A galáxia da Internet – Reflexões sobre a Internet, os negócios e a sociedade – Rio de Janeiro, Jorge Zahar Editor, 2003. DI FELICE, M. Do público para as redes: a comunicação digital e as novas formas de participação social - Ponto de virada: a teoria da sociedade em rede, MICONI, A., São Caetano do Sul, Difusão Editora, 2008. DI FELICE, M. “Do público para as redes: a comunicação digital e as novas formas de participação social” - A mensagem como centro da rede de relacionamentos, NASSAR, P., São Caetano do Sul, Difusão Editora, 2008. DOORLEY, J. GARCIA, H.F. Reputation Management – The key to sucessful Public Relations and Corporate Communication. New York, Routledge, 2006. DUARTE, Jorge; BARROS, Antonio (Orgs.). Métodos e técnicas de pesquisa em comunicação. São Paulo: Atlas, 2010. FRANÇA, Fábio. Públicos – Como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Paulo: Yendis, 2008.. 33.

(34) GOSHAL, S.; TANURE, B – Estratégia e Gestão Empresarial. Construindo empresas brasileiras de sucesso. São Paulo: Editora Campus, 2004. INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR. Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto: conceitos e lições dos 50 empreendedores mais bem-sucedidos do Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2005. KUNSCH, Margarida M. K. Relações Públicas – História, teorias e estratégias nas organizações contemporâneas. São Paulo: Editora Saraiva, 2009. LUCAS, Luciane. Com credibilidade não se brinca! A identidade corporativa como diferencial nos negócios. São Paulo, Summus Editorial, 2004. PARENTE, A. Enredando o pensamento: redes de transformação e subjetividade. Em Tramas da rede – Novas dimensões filosóficas, estéticas e políticas da comunicação. Editora Sulina. ROSA, Mário. A reputação na velocidade do pensamento. São Paulo: Geração Editorial, 2006. REVISTAS ALMEIDA, A.L.C.; NUNES, D.A. Mensagens corporativas e a construção de sentido sobre as organizações. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 7, 2º semestre de 2007. ALVES, José Eduardo Prestes. Comunicação de risco, elemento-chave na gestão de crises corporativas e um desafio para o século XXI: a teoria na prática, situação atual e tendências. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 6, 1º semestre de 2007. CALDAS, M.P; WOOD JR., T. Identidade Organizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, Número 1, 1997. FOMBRUN, C.; NIELSEN, K.; TRAD, N. The two faces of reputation risk: anticipating downside losses while exploiting upside gains. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 7, 2º semestre de 2007. GRUNIG, James. A função das Relações Públicas na administração e sua contribuição para a efetividade organizacional e societal. Comunicação e Sociedade, UMESP, Ano 24, no. 39, 2003.. 34.

(35) LASBECK, Luiz Carlos A. Imagem e reputação na gestão da identidade organizacional. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 7, 2º semestre de 2007. OLIVEIRA, Mateus Furlanetto. O papel essencial das Relações Públicas no gerenciamento de crises. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 6, 1º semestre de 2007. RINALDI, A.; BARREIROS, D. A importância da comunicação de riscos para as organizações. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 6, 1º semestre de 2007. ROSA, Mário. A reputação sob a lógica do tempo real. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 7, 2º semestre de 2007. SHINYASHIKI, R. T.; FISCHER, R.M.; SHINYASHIKI, G. A importância de um sistema integrado de ações na gestão de crises. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 6, 1º semestre de 2007. THOMAZ, J.C.; BRITO, E.P.Z. Comunicação Corporativa: contribuição para a reputação das organizações. Organicom, São Paulo, Ano 4, Número 7, 2º semestre de 2007. INTERNET ALVARES, L. Teorias Modernas de Gestão. Universidade de Brasília, Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação. www.alvarestech.com . Acesso em 03 de junho de 2010. ARTHUR W.PAGE SOCIETY. The Authentic Enterprise. New York, 2007. www.awpagesociety.com. Acesso em 21 de novembro de 2009. BASEGGIO, A.L. O diagnóstico aplicado às Relações Públicas: uma análise de seus aspectos teóricos e empíricos. Tese de doutorado sob orientação da Profa. Dra. Claudia Peixoto de Moura. PUC RS, 2008. www.eca.usp.br. Acesso em 03 de junho de 2010. CAMPOS, T.L.C.. Política para stakeholders: um objetivo ou uma estratégia organizacional? Revista de Administração Contemporânea, Volume 10, Número 4. Curitiba, Outubro/ Dezembro 2006. www.anpad.org.br/rac. Acesso em 12 de maio de 2010. INSTITUTE FOR PUBLIC RELATIONS, www.instituteforpr.org . Acesso em 21 de maio de 2010.. 35.

(36) MATOS, E.; PIRES, D. Teorias administrativas e organização do trabalho: de Taylor aos dias atuais. Texto & Contexto, Florianópolis, Ano 3, Volume 15, Número 3, 2006. www.textoecontexto.ufsc.br. Acesso em 12 de maio de 2010. WIKIPEDIA, Taylorismo. www.wikipedia.org. Acesso em 12 de maio de 2010. __________, Imagem Corporativa. www.wikipedia.org . Acesso em 18 de maio de 2010.. 8. APÊNDICES. 8.1 Perfil da amostra Segmento Comunicação Corporativa ..............................................................................................................(2) Energia/ Elétrica .............................................................................................................................(1). Faturamento Entre R$ 5 e R$ 10 milhões ............................................................................................................(1) Entre R$ 11 e R$ 100 milhões ........................................................................................................(1) Mais de R$ 100 milhões .................................................................................................................(1). Posição CEO ................................................................................................................................................(3). Há quanto tempo está nessa posição? Entre 1 e 5 anos ............................................................................................................................. (1) Entre 5 e 10 anos ............................................................................................................................(1) Mais de 10 anos ..............................................................................................................................(1). 8.2 Roteiro para pesquisa com os CEOs. O objetivo dessa entrevista é ouvir dos CEOs qual sua visão de seu papel nas organizações da atualidade, para posteriormente traçar um paralelo com o papel do comunicador.. 36.

(37) Serão entrevistados apenas três CEOs, de empresas com diferentes segmentos de atuação.. Seu nome e a organização que você preside serão mantidos confidenciais e suas respostas serão usadas apenas para compor a monografia de conclusão do curso Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Relações Públicas da USP.. Entrevistado 1 Por favor, dê notas para os seguintes atributos na função de um CEO Agilidade para Decidir 1. 2. 3. 4. 5. Capacidade de Análise 1. 2. 3. 4. 5. Capacidade de Comunicação 1. 2. 3. 4. 5. Capacidade de Relacionamento 1. 2. 3. 4. 5. Comportamento Ético 1. 2. 3. 4. 5. 3. 4. 5. 3. 4. 5. Equilíbrio Pessoal 1. 2. Flexibilidade 1. 2. 37.

(38) Pensamento Estratégico 1. 2. 3. 4. 5. 4. 5. 4. 5. 3. 4. 5. 3. 4. 5. Pensamento Tático 1. 2. 3. Poder de Persuasão 1. 2. 3. Respeito ao Próximo 1. 2. Sensibilidade 1. 2. 1) Na sua opinião, quais são as funções principais de um CEO hoje? Eu preciso ter total conhecimento da realidade dos funcionários, estar informado sobre a qualidade do trabalho entregue aos clientes. Meu primeiro público é o interno, meu maior ativo são nossos funcionários. Cuidar das vendas -> cuidar do P&L (segundo plano). Conciliar os interesses dos clientes.. 2) As organizações da atualidade têm que, cada vez mais, prestar contas de suas atividades à sociedade e não mais apenas aos seus acionistas. As empresas hoje se vêem cobradas por seus clientes, fornecedores, parceiros de negócios, comunidade, governo, ONGs. Você concorda com essa afirmação? Como CEO, como você trabalha com esse cenário?. 38.

(39) A XXXXX hoje se diferencia e satisfaz seus stakeholders em grande parte devido ao seu capital intelectual. Estudos desenvolvidos pela empresa em diversas áreas, impressionam meus clientes, trazem orgulho a meus funcionários, nos colocam em contato com a imprensa, que nos noticia, impressionam possíveis prospects, aumentam a exposição do grupo perante a outros públicos como universidades e nos posicionam como uma empresa que traz tendências.. 3) Inúmeros estudos e pesquisas afirmam que a reputação é o ativo mais valioso das organizações. Segundo o Reputation Institute, valores intangíveis representam 65% do valor de mercado da maioria das companhias públicas. Para algumas delas, esse número chega a 90% (Coca-Cola, Google). Para você, qual o peso da reputação de uma corporação para o sucesso dos negócios da corporação que você lidera? É possível quantificar? Total. Não sei se consigo quantificar, mas posso te dar exemplos de como agimos. Pra começar, nossa reputação nos precede. Toda a empresa que eu converso me diz que sabe somos caros e bons, e que temos o estudo que quantifica credibilidade. Outro exemplo é a recusa de clientes com perfil inadequado ao do mercado brasileiro. Por exemplo, recusamos recentemente promover a entrada de um website de traição conjugal no Brasil por acreditarmos que iríamos manchar nossa reputação perante nossos clientes, funcionários, enfim, era completamente inadequado para nosso negócio. Tudo aqui é baseado em respeito mútuo.. 4) Você acha que a reputação deve ser gerenciada? Como? Sim. Com condutas éticas. Com pesquisas junto aos meus funcionários e ações sobre o que surgir das pesquisas (ex. trabalho comunitário). Sendo transparentes sobre boas e más notícias, comunicando.. 5) Você investiria recursos em profissionais, softwares, pesquisa e outras ferramentas de gerenciamento da reputação corporativa?. 39.

(40) Sim, mas meus investimentos são no trabalho diário, na conduta com clientes, na conduta com os funcionários, em treinamento, plano de carreira, abrindo mão de um dia de trabalho dos 70 funcionários para que eles atuem em trabalhos comunitários, diversas ações que geram boa reputação para a empresa.. 6) Na sua opinião, os CEOs da atualidade, cuja formação acadêmica é voltada para a Engenharia ou Finanças e cujo mindset está voltado para resultados, estão preparados para dirigir os negócios tendo como o norte a reputação da empresa? Não. Os stakeholders são muitos e tem interesses diversos. Eles querem saber de inserção, inovação, crescimento, Classe C, e também dos resultados. A sociedade espera outras coisas. O CEO poderá vir de Comunicação, ou de RH, e os CEOs atuais serão mais uma voz dentro do C-suíte, a tendência é de mudança.. 7) Há alguém que personifique o CEO ideal para você? Quem? Por quê? Alguns me inspiram, têm momentos, discursos especiais. Mas não uma única pessoa.. Entrevistado 2 Por favor, dê notas para os seguintes atributos na função de um CEO Agilidade para Decidir 1. 2. 3. 4. 5. Capacidade de Análise 1. 2. 3. 4. 5. Capacidade de Comunicação 1. 2. 3. 4. 5. Capacidade de Relacionamento. 40.

(41) 1. 2. 3. 4. 5. Comportamento Ético 1. 2. 3. 4. 5. 3. 4. 5. 3. 4. 5. Equilíbrio Pessoal 1. 2. Flexibilidade 1. 2. Pensamento Estratégico 1. 2. 3. 4. 5. 4. 5. 4. 5. 3. 4. 5. 3. 4. 5. Pensamento Tático 1. 2. 3. Poder de Persuasão 1. 2. 3. Respeito ao Próximo 1. 2. Sensibilidade 1. 2. Três principais em ordem de importância: 1) Comunicação 2) Comportamento Ético. 41.

(42) 3) Persuasão. 1) Na sua opinião, quais são as funções principais de um CEO hoje? Falando sobre o meu papel aqui na XXXX, antigamente posso te dizer que eu estava muito mais ligado aos assuntos da rotina e dia-a-dia da empresa. Hoje meu tempo é dividido em três coisas: gestão das pessoas internas – sócios, funcionários; relacionamento com nossos clientes e relacionamento institucional com públicos que são importantes pra gente nos cenários político, acadêmico, de imprensa. Então, meu tempo hoje é voltado para relacionamentos, tanto interno como externo. É isso o que eu faço, meu trabalho principal é a comunicação. A parte administrativa eu tenho consultor e sócio que cuidam, nossas reuniões sobre temas administrativos são trimestrais e eu gasto no máximo uma hora por semana com administração, que é quando eu olho fluxo de caixa, lucratividade das áreas, custos, autorização de contratações de pessoas. Olhando um outro segmento, o de fabricação de automóveis, a Wolkswagen, por exemplo. O Thomas, que é o presidente, se preocupa muito mais com a política governamental em relação aos automóveis, com o relacionamento da empresa com o governo, com o fato da população estar hoje extremamente sensível à poluição que os automóveis trazem, daqui a pouco todo mundo vai estar contra à fabricação de automóveis, ou seja, ele está cuidando de comunicação, de relacionamento da empresa com os públicos importantes para ela. Muito mais do que com a tecnologia ou a parte técnica da fabricação dos automóveis.. 2) As organizações da atualidade têm que, cada vez mais, prestar contas de suas atividades à sociedade e não mais apenas aos seus acionistas. As empresas hoje se vêem cobradas por seus clientes, fornecedores, parceiros de negócios, comunidade, governo, ONGs. Você concorda com essa afirmação? Como CEO, como você trabalha com esse cenário?. 42.

(43) Isso é vital para a XXXXX, tanto que hoje temos aqui uma empresa de Relações Institucionais, que faz gestão de relacionamento com a sociedade e com o governo. Antigamente como era: as empresas iam comprando quem estivesse no caminho de seus projetos. Hoje precisa negociar e resolver os problemas todos. Pra isso, temos que conhecer o negócio do cliente, conhecer com quem estamos negociando, os partidos políticos envolvidos, para assim poder aconselhar o cliente. É um jogo muito complexo, os interesses nem sempre estão explícitos, mas os clientes tem consciência de que se não souberem transitar nesse ambiente seus negócios podem não prosperar. A expressão macro disso é o valor das ações. Olha o caso da British Petroleum, uma gigante que devido a um único problema ambiental está se vendo a beira da falência, suas ações estão valendo 40% menos, há dúvidas se ela conseguirá sobreviver, porque sua vida está complicada em todos os aspectos: autoridades não autorizam mais nada, opinião pública massacrando a empresa.... 3) Inúmeros estudos e pesquisas afirmam que a reputação é o ativo mais valioso das organizações. Segundo o Reputation Institute, valores intangíveis representam 65% do valor de mercado da maioria das companhias públicas. Para algumas delas, esse número chega a 90% (Coca-Cola, Google). Para você, qual o peso da reputação de uma corporação para o sucesso dos negócios da corporação que você lidera? É possível quantificar? Olha o McDonald’s por exemplo. Quando você está com fome, num lugar desconhecido e precisa se alimentar, o que você procura? Um McDonald’s, porque essa marca te dá a garantia de que você terá um bom produto, uma experiência boa num ambiente de loja que é padronizado no mundo todo. E isso é resultado da reputação do McDonald’s. Se um dia eles falharem em algum ponto que interfira na experiência que o cliente tem com a marca, acabou o McDonald’s. A reputação tem um peso enorme para todas as corporações. Olha outro caso, o da televisão. Antigamente a gente tinha que por Bombril na antena. 43.

(44) pra ver se pegava melhor, dar uns murros pra ver se a imagem melhorava, mas hoje qual televisão é ruim? Nenhuma, todas são uma maravilha! Então, o que faz o consumidor escolher essa ou aquela marca? É a reputação, é o valor da marca! Carro é igual, hoje em dia os coreanos estão fazendo carros maravilhosos, o desafio que as empresas coreanas de carro têm hoje as japonesas já tiveram no passado, que é ganhar a confiança do consumidor por meio de uma reputação e marcas fortes.. 4) Você acha que a reputação deve ser gerenciada? Como? Sim. Gerenciar é olhar pra frente e pensar com quem você está se relacionando, de que forma você está se relacionando, e, sobretudo, ter bases e conteúdo para esses relacionamentos realistas. Você pode ter deficiências e conduzir processos com deficiências, tocar a empresa apesar dessas deficiências. Esconder as deficiências só serve para criar riscos. Deficiência é uma coisa pra resolver, quando você está escondendo, camuflando as coisas, você está criando problemas, porque ao acontecer alguma coisa, as pessoas colocam em xeque as coisas boas que a empresa tem. Será que a gestão é realmente boa? Será que a empresa então, no fim, não era ética? Quebra-se o elo de confiança. Acho que o grande desafio hoje é conseguir quantificar e apresentar números sobre os ganhos corporativos com o gerenciamento da reputação.. 5) Você investiria recursos em profissionais, softwares, pesquisa e outras ferramentas de gerenciamento da reputação corporativa? Sim, já investimos e muito. Por exemplo, temos uma questão aqui que é a comunicação interna. Estamos movendo um profissional para cuidar disso aqui na empresa e gerenciar nossa imagem perante nossos funcionários. Temos que buscar contato com os públicos que nos interessam – governo, academia – e gerenciar nossos contatos, eles têm que se lembrar da gente, ter uma opinião sobre nós. Recentemente fizemos uma apresentação para um grupo grande de. 44.