AULA DE 04-03-2008
AVALIAÇÃO E INTEGRAÇÃO
É de todo conveniente que seja a chefia directa quem faça a escolha do candidato depois de terem sido classificados os entrevistados. Os pontos que se seguem devem ser acordados entre a chefia e os RH
TÍTULO INTERNO DA FUNÇÃO CATEGORIA PROFISSIONAL NÍVEL REMUNERATÓRIO PRAZO DE REVISÃO LOCAL DE TRABALHO BENEFÍCIOS
Nota: só se faz a proposta depois de realizados os exames médicos.
PROGRAMAS DE ACOLHIMENTO
1ª ABORDAGEM DO MPREGADO COM A EMPRESA
CONTACTO COM A CULTURA E MISSÃO DA EMPRESA
CONTACTO COM O POSTO E TRABALHO
CONTACTO COM OS ASPECTOS LIGADOS À SEGURANÇA
CONTACTO COM OS LOCAIS “ESTRATÉGICOS”PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO
NOMEAÇÃO DE UM TUTOR QUE ACOMPANHA O EMPREGADO DURANTE O TEMPO NECESSÁRIO À SUA INTEGRAÇÃO
ESTE TUTOR APARECE COMO FIGURA QUE CATAPULTA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREGADO DURANTEO SEU PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
ESTE PLANO DE INTEGRAÇÃO DEVE SER AVALIADO QUANTO À SUA EFICÁCIA E AO SEU DESENVOLVIMENTO, PREFERENCIALMENTE DE 3 EN 3 MESES
EM TERMOS ORGANIZACIONAIS, É CONVENIENTE QUE O TUTOR DESIGNADO SEJA DA ÁREA FUNCIONAL DO EMPREGADO A INTEGRAR, DE FORMA A TRANSMITIR O MAIS COMPLETO CONHECIMENTO DA FUNÇÃO
AULA DE 06-03-2008
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
EVOLUÇÃO HISTÓRICA
EXISTE DESDE QUE HOUVE TAREFAS ASSOCIADAS A RESULTADOS ESTIMADOS
CONCEITO
PRETENDE DISCRIMINAR PELA POSITIVA AS PESSOAS QUE DÃO MELHORES CONTRIBUTOS PARA A EMPRESA
RELAÇÃO COM A FORMAÇÃO
É A ÚNICA FORMA INDIRECTA DE VERIFICAR A RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO NA FORMAÇÃO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO POR OBJECTIVOS
TEM A SUA ORIGEM NA DÉCADA DE 60 ATRAVÉS DO LIVRO DE PETER DRUCKER “THE PRACTICE OF MANAGEMENT”, COM O CONCEITO DE GESTÃO POR PARTICIPAÇÃO
ESCOLA EUROPEIA:
PARTICIPAÇÃO ACTIVA NA DETERMINAÇÃO DOS OBJECTIVOSAULA DE 11-03-2008
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO (cont.)
AS ORGANIZAÇÕES QUANDO SÃO FUNDADAS DETERMINAM A SUA MISSÃO
PARA CUMPRIR COM ESSA MISSÃO, DIVIDEM-SE DE FORMA ESTRUTURADA O CONJUNTO DE TAREFAS NOS DIVERSOS DEPTºS VISA A MISSÃO GLOBAL DE TODA A ORGANIZAÇÃO
OS OBJECTIVOS PERMANENTES DA EMPRESA PODEM SOFRER ALTERAÇÕES DEVIDO A FACTORES INTERNOS OU EXTERNOS
SEMPRE QUE EXISTE UMA ALTERAÇÃO NO OBJECTIVO PERNAMENTE DA ORGANIZAÇÃO, ESTEBELECEM-SE PLANOS DEPARTAMENTAIS EM FUNÇÃO DA DIRECTIVA DO PLANO DE NEGÓCIO.
A AVALIAÇÃO DO REAL FAZ-SE SEMPRE
A AVALIAÇÃO DO POTENCIAL FAZ-SE SEMPRE QUE OS RESULTADOS REAIS SÃO > QUE OS RESULTADOS ESPERADOS
MISSÃO
missão I DEPTºS missão II missão III
EX: 10% FACTURAÇÃO EXEMPLO SIMPLIFICADO MISSÃO PLANO DE OBJECTIVOS INDIVIDUAIS PLANO DEPARTAMENTAL PLANO DE NEGÓCIO FUNÇÃO X DEPTº A DEPARTAMENTOS OBJECTIVOS PERMANENTES TAREFAS CHAVE RESULTADOS REAIS PADRÕES DE DESEMPENHO RESULTADOS ESPERADOS AVALIAÇÃO
CONSEQUÊNCIAS DA AVALIAÇÃO
FORMAÇÃO: CASO SEJAM VERIFICADAS FRAQUEZAS NA ACTUAÇÃO PRÉMIOS FINANCEIROS: CASO SEJAM ATINGIDOS OS OBJECTIVOS PROMOÇÃO: CASO SEJAM IDENTIFICADOS POTENCIAIS DE ALTO
RENDIMENTO
TRANSFERRÊNCIA: CASO O PERFIL DO SUJEITO AVALIADO NÃO ESTEJA ENQUADRADO COM A SUA FUNÇÃO
DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
SENTIDO VERTICAL DESCENDENTE
DEPOIS DE ACORDADOS OS OBJECTIVOS, O “CONTRATO” É REDUZIDO A ESCRITO E FICA NA POSSE DA CHEFIA E DOS SUBORDINADOS
DIRECÇÃO GERAL RH LOGÍSTICA PRODUÇÃO COMERCIAL
CADA DEPTº NEGOCEIA AS SUAS NECESSIDADES NO CUMPRIMENTO DOS OBECTIVOS
AULA DE 27-03-2008
OBJECTIVOS DA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO
MOTIVAÇÃO: MELHORAR A SUA ACTUAÇÃO
COMPROMISSO: ENRIQUECIMENTODAS SUAS COMPETÊNCIAS
ENCORAJAR: APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL TECNOLÓGICO
PROPORCIONAR MELHOR CONHECIMENTO DO MEIO INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA
DETECTAR NECESSIDADES DE FORMAÇÃO ESPECÍFICAPREPARAÇÃO DA ENTREVISTA
INTERVENIENTES: CHEFIA E SUBORDINADO
1. INICIALMENTE A CHEFIA DEVE FAZER UMA REFLEXÃO SOBRE O COMPORTAMENTO DO SUBORDINADO
2. REFLECTIR SOBRE A FINALIDADE DA FUNÇÃO E OPINAR SOBRE O ALCANCE DOS OBJECTIVOS DE FORMA SUBJECTIVA
3. REFLECTIR SOBRE OS FACTORES EXTERNOS À ACTUAÇÃO DO SUBORDINADO QUE AFECTARAM O SEU DESEMPENHO
AULA DE 01-04-2008
PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA (cont.)
REFLEXÃO SOBRE O DESEMPENHO
FASES DA ENTREVISTA DO DESEMPENHO
1. PREPARAÇÃO
2. CONVOCAÇÃO DO ENTREVISTADO
3. PÔR O AVALIADO À VONTADE (BREAK THE ICE) 4. TRANSMITIR A FINALIDADE DA ENTREVISTA
PAUSA
5. APRESENTAR A APRECIAÇÃO GLOBAL
PAUSA
6. APRESENTAR OS PONTOS FORTES
PAUSA
7. APRESENTAR OS PONTOS FRACOS
PAUSA
FUNÇÃO ACTUAL
ESTÁ TOTALMENTE APROVEITADA?
QUE FAZER PARA MELHORAR? QUAL SERÁ O MELHOR LUGAR
PARA O DESENVOLVIMENTO DAS APTIDÕES QUE A PESSOA POSSUA?
FUNÇÃO FUTURA
EM POTENCIAL PARA PROMOÇÃO?
QUE TIPO DE PREPARAÇÃO? DENTRO DE QUANTO TEMPO? PARA QUE TIPO DE FUNÇÕES?
8. DISCUTIR OS MODOS DE MELHORAR (ESTRUTURAÇÃO DA
COLABORAÇÃO FUTURA) PAUSA
9. FINALIZAÇÃO (INFORMAR SOBRE QUESTÕES A AVALIAR À POSTERIORI) 10. PROCURAR VER MELHORIA NO TRABALHO DO AVALIADO
RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
FORMAÇÃO
PROMOÇÃO
REMUNERAÇÃO
TRANSEFERÊNCIARELATO DA ENTREVISTA
NÍVEL DE DESEMPENHO (PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS) ACÇÕES DEFINIDAS
POSSIBILIDADE DE EVOLUÇÃO NA CARREIRA SUGESTÕES
ATERAÇÕES DOS OBJECTIVOS E O SEU ACOMPANHAMENTO (PADRÕES DE DESEMPENHO)
ATITUDES DE COMUNICAÇÃO NA ENTREVISTA
DE AVALIAÇÃO DE ORIENTAÇÃO DE INTERPRETAÇÃO DE APOIO EXPLORATÓRIA COMPREENSÃO OU EMPÁTICAPROCURAR UTILIZAR
GERAM SENSAÇÃO DE AUTORIDADE (A EVITAR) CARIZ PSICOLÓGICO (UTILIZAR C/ CRITÉRIO) AFECTIVIDADE NECESSIDADE DE SABER NEUTRA, RELATIVIZA E FOMENTA O DIÁGLOGOAULA DE 03-04-2008
ATITUDES DE COMUNICAÇÃO NA ENTREVISTA (cont.)
ATITUDE DE AVALIAÇÃO
EXPRESSÃO DE CENSURA POR ACTOS FEITOS NO PASSADO E VISA INTRODUZIR N INTERLOCUTOR SENTIMENTOS DE CULPA. MANIFESTA O DESEJO DE CONTROLAR O COMPORTAMENTO PRESENTE E FUTURO ATRAVÉS DO CONTROLO SIMBÓLICO EXERCIDO SOBRE O PASSADO. EXPRESSÕES TÍPICAS: “VOCÊ NÃO DEVIA TER FEITO”ATITUDE DE ORIENTAÇÃO
VISA O CONTROLO DO COMPORTAMENTO FUTURO DO INTERLOCUTOR MAS NÃO ATRAVÉS DO CONTROLO SIMBÓLICO QUE OCORREU NO PASSADO.EXPRESSÕES TÍPICAS: “VOCÊ DEVE…;VOCÊ VAI…”
ATITUDE DE INTERPRETAÇÃO
EXPLICITAÇÃODAQUILO QUE REPRESENTOU PARA NÓS AQUILO QUE O NOSSO INTERLOCUTOR NOS DIZ. A PESSOA SENTE QUE O QUE DIZ É ANALISADO.EXPRESSÕES TÍPICAS: “VOCÊ PENSA QUE TEM RAZÃO?” ATITUDE DE APOIO
ATITUDE EXPLORATÓRIA
VISA A RECOLHA DE INFORMAÇÃO JUNTO DO ENTREVISTADO ATRAVÉS DE PERGUNTAS. O RESULTADO DESTA EXPLORÇÃO PODE SAIR ENVIESADO CONSOANTE TENHA SIDO PRECEDIDO DE ATITUDES DE AVALIAÇÃO.ATITUDE EMPÁTICA
PROCURAR EXPLICITAR O NOSSO PONTO DE VISTA MAS CENTRÁ-LO PROJECTANDO A ATITUDE DO INTERLOCUTOR DE FORMA A SENTIR-SE ACEITE. REMETE PARA UM DIÁLOGO INEVITÁVEL QUE RELATIVISE SEMPRE O COMPORTAMENTO TIDO PELO INTERLOCUTOR. A ABORDAGEM DEVE SER CONTEXTUALIZADA EM FUNÇÃO DA SITUAÇÃO E DO TEMPO EM QUESE CENTROU O ACONTECIMENTO EM ANÁLISE. EM SUMA, TEM-SE UMA ATITUDE NEUTRA DE FORMA A FOMENTAR A ABERTURA EXPLORATÓRIA.EXPRESSÕES TÍPICAS: “ELE AGIU DESTA FORMA PORQUE…”
ARRELACIONAMENTO CONSCIÊNCIA CONTACTO SUPERFICIAL RELACIONAMENTO EMPATIA AULA DE 08-04-2008 P O P O P O P O P / O
ATITUDES DE COMUNICAÇÃO NA ENTREVISTA (cont.)
SIMULAÇÃO DE ENTREVISTA
AVALIAÇÃO GLOBAL
ANÁLISE DOS PONTOS FORTES
ANÁLISE DOS PONTOS FRACOS
ESTRUTURAÇÃO DA COLABORAÇÃO FUTURA
NEGOCIAÇÃO DOS OBJECTIVOS; MEDIDAS DE APOIO; PRAZO DE REVISÃO.AVALIAÇÃO 360º
QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO QUE ABRANJE ÁREAS DE GESTÃO DE PESSOAS, TÉCNICO-PROFISSIONAIS, COMPORTAMENTAIS, RELAÇÕES INTERPESSOAIS
DESTINADO A CHEFIAS, A SUBORDINADOS, AOS PARES (PESSOAS EQUIPARADAS)
AS RESPOSTAS SÃO ANÓNIMAS
O FEEDBACK É DADO POR CONSULTORES EXTERNOS
NÃO DEVE ESTAR LIGADA ÀS REMUNERAÇÕESEXEMPLO:
NOME DA PESSOA – FUNÇÃO
ORIENTAÇÃO PARA O RESULTADO COMPETÊNCIA 1 COMPETÊNCIA 2 COMTETÊNCIA 3 LIDERANÇA COMTETÊNCIA 1 COMPETÊNCIA 2 COMTETÊNCIA 3 MANUAL DE COMTETÊNCIAS
RETIRA-SE DO MANUAL DE COMPETÊNCIAS AS VÁRIAS DIMENSÕES A AVALIAR
A PONTUAÇÃO É ATRIBUIDA POR DEFINIÇÃO DA INTENSIDADE PERCEBIDA EM RELAÇÃO À DIMENSÃO DA COMPETÊNCIA (PONDERAÇÃO: SEMPRE / MUITAS VEZES / POUCAS VEZES / NUNCA)MODELO DO JOHARI
1. ZONA CONHECIDA 2. ZONA CEGA
3. ZONA FACHADA
4. ZONA DESCONHECIDA
NUMA AVALIAÇÃO 360º, PROCURA-SE AMPLIAR A ZONA 1 DE FORMA A EXERCER UM ESFORÇO DE ABERTURA DA NOSSA PESSOA PARA COM OS OUTROS
PROCURAR SER SENSÍVEL À OPINIÃO DOS OUTROS SOBRE O MEU COMPORTAMENTO, PROCURANDO PERCEBER AS LACUNAS NO MEU COMPORTAMENTO QUE POSSA INFLUENCIAR O COMPORTAMENTO DOS OUTROS.1
2
4
3
1
3
2
1
4
2
3
1
4
2
3
1
4
3
2
4
PESSOA IDEAL PESSOA POUCO SENSÍVEL PESSOA AUTORITÁRIA PESSOA FECHADAAULA DE 15-04-2008
SINTESE DA MATÉRIA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJECTIVOS DEVE SER CONSIDERADA EM FUNÇÃO DA CLASSIFICAÇÃO / DISTINÇÃOPOSITIVA DA PROSSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS
AVALIAÇÃO ASSENTE EM DADOS OBJECTIVOS (QUANTITATIVA)
AVALIAÇÃO DO REAL E DO POTENCIAL
DETERMINAÇÃO DAS ACÇÕES A TER EM CONTA NO RESULTADO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO (FORMAÇÃO, PROMOÇÃO, PRÉMIO, ETC…)
ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO VANTAGENS E DIFICULDADES TRABALHO PRÉVIO DE PREPARAÇÃO
COMPONENTE TÉCNICA E COMPORTAMENTAL A UTILIZAR ELABORAÇÃO DO DOCUMENTO QUE RELATE O RESULTADO
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO A 360º APLICADA EM PESSOAS COM FUNÇÕES ENQUADRADAS NUM LEQUE ANÁLOGO DE PARES
ELEBORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO CONSIDERANDO O QUADRO DE COMPETÊNCIAS INERENTES À FUNÇÃO, COM VISTA À AUTO-AVALIAÇÃO PARITÁRIA
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL TENDO EM CONTA O QUADRO DE FUNÇÕES DA EMPRESA SOLICITA-SE SEJA EXPLORADO NUM FORMULÁRIO PRÓPRIO O MÁX. DE 3 PROJECTOS DE MELHORIA A SER APRESENTADO À CHEFIA
RESULTADOS DA AVALIAÇÃO GLOBAL EXPRESSAS EM 5 NÍVEIS1. NÍVEL: EXCELENTE (EXCEPCIONAL)
QUANDO O AVALIADO EXCEDE SEMPRE OS OBJECTIVOS FIXADOS EM ANOS SUCESSIVOS (QUANDO ISTO ACONTECE É DE CONSIDERAR UMA PROGRESSÃO NA CARREIRA)
2. NÍVEL: MUITO BOM
QUANDO O AVALIADO ATINGE A MAIORIA DOS OBJECTIVOS FIXADOS.
3. NÍVEL: BOM
QUANDO O AVALIADO ATINGE OS OBJECTIVOS FIXADOS PODENDO EXCEDER ATÉ ALGUNS
4. NÍVEL: APERFEIÇOAR
QUANDO O AVALIADO FICOU COM ALGUNS OBJECTIVOS POR ALCANÇAR
5. NÍVEL: INACEITÁVEL
QUANDO O AVALIADO NÃO CONSEGUE ATINGIR A TOTALIDADE DOS OBJECTIVOS IN A C E IT Á V E L A P E R F E IÇ O A R M U IT O B O M E X C E P C IO N A L BOM M É D IA 0 – 5 % 0 – 5 % 75 % 90 % 10 – 15 % < 5 % 100 %
AULA DE 15-04-2008
PLANEAMENTO DE RH
FAZ-SE NUMA PERSPECTIVA DE MÉDIO / LONGO PRAZO
VAI PERMITIR DEFINIR QUAISOS INTERESSES E ASPIRAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO E DAS PESSOAS QUE LÁ TRABALHAM ESTABELECENDO UMA LIGAÇÃO ENTRE AMBOS
DEVE-SE PROCURARUMA ARTICULAÇÃO PEREITA OU APROXIMADA DA DEFINIÇÃO ENTRE O PLANO E AS PESSOAS
O PLANO DE CARREIRAS DEVERÁ IDENTIFICAR QUAIS OS EMPREGADOS COM ELEVADO POTENCIAL DE FORMA A DESENVOLVER AS SUAS COMPETÊNCIAS E RESPONDER ÀS SUAS NECESSIDADES
A PERSPECTIVA DE NEGÓCIO É DETERMINANTE PARA O ALINHAMENTODO PLANO DE RH. É DAÍ QUE SE PROJECTAM AS TAREFAS DO PLANO A CALENDARIZAÇÃO GROSSEIRA
O PERFIL DAS PESSOAS O Nº DE PESSOAS
A SUA LOCALIZAÇÃO NA ESTRUTURA
1
2
3
1
3
2
3
2
1
AVALIAÇÃO
O PLANO PROCURA FAZER O AJUSTE ENTRE A OFERTA E A PROCURA DE PESSOAL PARA AS NECESSIDADES
ANTES DE PROJECTAR AS NECESSIDADES PARA O FUTURO, DEVE-SE ANALIZAR A POSSIBILIDADE DE RECONVERTER OS RH EXISTENTES NA EMPRESA
ANALIZAR COM RIGOR AS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO
ESTABELECER UMA BASE RACIONAL DE DEFINIÇÃO DOSPLANOS DE CARREIRA PARA OS “HIGH POT’S”
AVALIAR O IMPACTE DAS NOVAS TI’S NA QUANTIDADE DE RH NA PRODUTIVIDADE
AVALIAR O IMPACTE DA INTRODUÇÃO DO NOVAS TÉCNICAS DE TRABALHO
AVALIAR A NECESSIDADE DE LAY-OUT ESTA CONSIDERAÇÃO FACTORIAL É ESSENCIAL PARA DE DEFINIR UMA REAL NECESSIDADE DE RH PARA A EMPRESA
AULA DE 29-04-2008
MODELO DE CONSTRUÇÃO DO PLANO DE RH
É DESEJÁVEL QUE TENHA O APOIO DA GESTÃO DE TOPO
TEM QUE HAVER UMA GRANDE DISCIPLINAFASE 1
NECESSIDADES DE
MÃO DE OBRA
PROCURA
PLANO DE NEGÓCIOS DA
EMPRESA
FASE 3
ELABORAÇÃO DO PLANO
RECRUTAMENTO A EFECTUAR
FORMAÇÃO A PROMOVER
PLANOS DE CARREIRA
HORAS EXTRAS
SALÁRIOS
UTILIZAÇÃO DE MÃO DE OBRAPREVISÃO DE VENDAS
PREVISÃO DE PRODUÇÃO
PREVISÃO DE PROJECTOS
FASE 2
ANÁLISE DO RH
DISPONÍVEIS
OFERTA
INTRODUÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS PRODUTIVIDADE ESPERADA ROTAÇÃO INFLUÊNCIA DO AMBIENTE CONDIÇÕES DE TRABALHO ANALIZAR AS APTIDÕES, O PERFIL, A IDADE, O POTENCIAL
QUANDO SE COMPARA O QUE EXISTE COM O QUE PRETENDEMOS, APRECEBEMO-NOS DE LACUNAS OU SOBREPOSIÇÕES NA ANÁLISE DA OFERTA, NECESSIDADES DE FORMAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DOS PLANOS DE CARREIRA
O PLANO DE ACÇÃO DEVE SER ELABORADO CONSIDERANDO UMA SITUAÇÃO CONTINGÊNCIAL DE NECESSIDADES PARA CIMA E PARA BAIXOCONTEÚDO DO PLANO
Nº GLOBAL DE EMPREGADOS
NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO
CRONOGRAMA DE ADMISSÕES
CUSTO ESTIMADO
NECESSIDADES DE SUBSTITUÇÃO POR ROTAÇÃO DE PESSOAL
CANDIDATOS INTERNOS COM POTENCIAL DE PLANO DE CARREIRA
NECESSIDADES DE FORMAÇÃO / RECONVERSÃOAULA DE 20-05-2008
GESTÃO DE CARREIRAS
EVOLUÇÃO DO MODELO DE ASCENÇÃO PIRAMIDAL PRA UMA DESLOCAÇÃO EM ZIG-ZAG
DEFINIÇÃO: CONJUNTO DE ACÇÕES PROGRAMADAS COM OBJECTIVO DE PERMITIR O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL DE UM COLABORADOR, DE FORMA A QUE POSSA ATINGIR NUM DETERMINADO PRAZO O POTENCIAL QUE LHE FOI DETECTADO
O PLANO EXISTE EM TODO O TIPO DE ORGANIZAÇÃO
EXISTE SEMPRE PARA NÍVEIS FUNCIONAIS DE TOPO
HOJE EM DIA O ACHATAMENTO DAS HIERARQUIAS CONDUZIU A UMA REDUÇÃO DAS PROMOÇÕES / EVOLUÇÕES.
SURGIU COMO CONTRAPONTO DA TEORIA TAYLORISTA / CLÁSSICA, A TEORIA EM ZIG-ZAG
A IDEIA É A PESSOA ADQUIRIR UM CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS TRANSVERSAIS A TODA A ORGANIZAÇÃO TORNANDO-SE NUM PROFISSIONAL MULTI-FACETADO
ESTE TIPO DE CARREIRA É PLANEADO COM BASE NAS COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS QUE PERMITAM REUNIR VALÊNCIAS DE ORGANIZAÇÃO, GESTÃO, LIDERANÇA, ETC...
DEVE SER DADA PRIORIDADE AO RECRUTAMENTO INTERNO TENDO EM CONTA AS NECESSIDADES REAIS DA EMPRESA E AS PRETENSÕES PESSOAIS
ESTES PLANOS DEVEM SER DEFINIDOS PELOS RH EM CONJUGAÇÃO COM A GESTÃO DA EMPRESA
DEVEM SER DEFINIDOS PROCEDIMENTOS UNIFORMES NA AVALIAÇÃO DOS PLANOS ASSIM COMO NOS INSTRUMENTOS DA SUA GESTÃO
DEVE SER IDENTIFICADA A EXISTÊNCIA DE PESSOAL COM POTENCIALQUE POSSA SAIR DA EMPRESA POR FALTA DE MOTIVAÇÃO
O PLANO DE CARREIRA ALICERÇA-SE NO PLANO DE RH DA MESMA FORMA QUE ESTE SE ALICERÇA NO PLANO DE NEGÓCIOS
A VARIÁVEL MAIS COMPLEXA DO PLANO DE CARREIRAS É A VISÃO
EM SEGUIDA DEVE SER CONSIDERADO O IMPACTE DAS NOVASTECNOLOGIAS NA DEFINIÇÃO DA MÃO DE OBRA A AFECTAR
POR OUTRO LADO DEVE SER TIDO EM CONTA QUAL O MODELO DE GESTÃO QUE SE PRETENDE ADOPTAR NA ORGANIZAÇÃO
O PLANO DEVE SER GERIDO COM ELEVADA DISCIPLINA E SER RIGOROSO QUANTO ÀS PRESSÕES QUE POSSAM SER COLOCADAS
DEVE PROCURAR ESTABELECER-SE NUMA BASE DE EQUILÍBRIOENTRE AS PRETENSÕES INDIVIDUAIS E OS OBJECTIVOS REAIS DA EMPRESA
O PLANO DE CARREIRAS ESTÁ CONDICIONADO A UMA QUESTÃO ÉTICA QUANTO ÀS VANTAGENS E DESVANTAGENS ASSOCIADAS À COMUNICAÇÃO DO POTENCIAL DOS CANDIDATOS
AS RAZÕES FINANCEIRAS TAMBÉM CONDICIONAM A QUANTIDADE DE PESSOAS A SUBMETER AOS PLANOS DE CARREIRACOMPONENTES DO PLANO DE CARREIRA
REQUISITOS:1. PRAZO DE EXECUÇÃO
2. PRAZOS DE REVISÃO INTERMÉDIOS 3. SAÍDAS ALTERNATIVAS (PLANO B)
4. COMPROMISSO CONCERTADO ENTRE EMPRESA E EMPREGADO
5. VERIFICAÇÃO PERIÓDICA CONSENSUAL DOS PRESSUPOSTOS INICIAIS
COMPONENTES TIPO:1.
FORMAÇÃO AJUSTADA À CARREIRA COM SENTIDO ASCENSÓRIO2.
ROTAÇÃO TRANSVERSAL INTRA OU EXTRA EMPRESA (CROSSPOSTING)3.
ACÇÕES DE APOIO ESPECÍFICOS AO DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ONDE O RESULTADO DA AVALIAÇÃO TENHA SIDO MENOS FAVORÁVEL (ACÇÕES DE COATCHING)4.
CALENDARIZAÇÃO RIGOROSA DAS ACÇÕES A DESENVOLVERPERFIS DAS DIFERENTES CARREIRAS PROFISSIONAIS
CARREIRA DE GESTÃO DE PESSOAS:1. RESPONSABILIDADE PELA DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS 2. RESPONSABILIDADE PELO TREINO
3. RESPONSABILIDADE PELA LIDERANÇA
4. VISÃO DE HELICÓTERO (GLOBALIDADE ELEMENTAR) 5. CAPACIDADE DE ORGANIZAÇÃO E PLANEAMENTO 6. SENSIBILIDADE INTER-PESSOAL
CARREIRA COMERCIAL:1. APETÊNCIA PELO CONTACTO INTERPESSOAL 2. CAPACIDADE NEGOCIAL
3. RESISTÊNCIA A ELEVADO NÍVEL DE STRESS 4. VISÃO DE HELOCÓTERO
5. CAPACIDADE DE PERSUASÃO 6. TENACIDADE
CARREIRA DE CONSULTORIA:1. INDEPENDÊNCIA DE ANÁLISE 2. ABRANGÊNCIA DE ANÁLISE 3. SABER OUVIR OS OUTROS
CARREIRA DE GESTÃO DE PROJECTOS:1.
LIDERANÇA FORTE2.
CONTROLO RIGOROSO DOS PROJECTOS3.
VISÃO DE HELICÓTERO4.
CONTROLO DE RECURSOS5.
DELEGAÇÃO (EMPOWERMENT)6.
SENSIBILIDADEAULA DE 27-05-2008
RANKING PARA DETECÇÃO DE ELEVADO POTENCIAL
1ª FASE
APURAR OS EMPREGADOS QUE TÊM ELEVADO POTENCIAL
DESTES, 50% SÃO ELIMINADOS ME INTEGRAM UMA BOLSA DE AVALIAÇÃO GLOBAL2ª FASE
OS OUTROS 50% SÃO CLASSIFICADOS NOUTRO NÍVEL SUPERIOR
O RANKING PODE SER FUNCIONAL E GLOBAL E É ORDENADO DE FORMA DECRESCENTE E APTIDÕES EM RELAÇÃO A UM DETERMINADO PERFIL COMPORTAMENTAL
AS PESSOAS SÃO AVALIADAS EM RELAÇÃO A UM PERFIL DIVERSIFICADO COM DIMENSÕES QUE SE VÃO BUSCAR ÀS CARREIRAS MAIS PROCURADAS.
O UNIVERSO A ESCOLHER TERÁ QUE ESTAR VINCULADO À EMPRESA HÁ PELO MENOS MAIS QUE 1 ANO.
TÊM QUE TER UMA AVALIAÇÃO ACIMA DA MÉDIA
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS QUE INDICIEM CAPACIDADE DE IR MAIS LONGE
TÊM QUE TER JÁ ALGUM ESTATUTO PROFISSIONAL NA EMPRESA
A AVALIAÇÃO É FEITA SOB FORMA DE PAINEL COMPOSTO POR TODOS OS CHEFES DA ÁREA, ASSISTIDOS POR 1 TÉCNICO DE RH
A PESSOA DEVE SER CONHECIDA DE TODOS OS AVALIADORESEXEMPLO:
Pontuação máxima = nº de elementos DIMENSÃO: VISÃO DE HELICÓPTERO (1.5) GRUPO ANTÓNIO CARLOS DIMAS FRANCISCO GAMA PONTOS HONÓRIO BENTO PONTUAÇÃO PONDERADA 8 7 5.5 5.5 4 3 2 1 ESTÊVÃO 12 10.5 8.25 8.25 6 4.5 3 1.5 ÁREA FINANCEIRA DIRECTOR
CHEFE CHEFE CHEFE CHEFE
Avaliadores DIMENSÕES (1.5 / 1.2 / ... ) GRUPO ANTÓNIO CARLOS VISÃO BENTO LIDERANÇA 12 10.5 8.25 6 8 7
A 2ª FASE PERMITE TER UMA PERSPECTIVA GLOBAL DO POTENCIAL EXISTENTE E RE-ORDENAR ESTE POTENCIAL DE FORMA HOMOGÉNEA
NO RANKING GLOBAL, INTEGRAR OS 50% ORIUNDOS DO RANKINGFUNCIONAL + CHEFIA + PROJECT MANAGERS + ACESSORES
O PAINEL DE AVALIAÇÃO PASSA A SER CONSTITUIDO PELA CHEFIA DE TOPO, DEIXANDO SEMPRE DE FORA A ADMINISTRAÇÃO
COMEÇA-SE POR REPARTIR EMPIRICAMENTE AS PESSOAS EM FUNÇÃO DA SUA CARREIRA, SENDO POSSÍVEL ESTAR ALOCADO A MAIS DO QUE UMA CARREIRA
DE SEGUIDA É EXECUTADA A AVALIAÇÃO CONFORME A DO RANKING FUNCIONAL, OU SEJA APENAS FICAM OS 50% MELHORES
O EXERCÍCIO DESSA AVALIAÇÃO NÃO TEM COMO OBJECTIVO INCLUIR OU EXCLUIR CANDIDATOS MAS APENAS DETECTAR NUM DETERMINADO MOMENTO O POTENCIAL EXISTENTE NA ORGANIZAÇÃO.
OS RESULTADOS DESTA AVALIAÇÃO NÃO DEVEM SER DIVULGADOSINDIVIDUALMENTE MAS SIM EM TERMOS GLOBAIS DIMAS FRANCISCO GAMA HONÓRIO 8.25 6 4.5 3 1.5 ESTÊVÃO 5 3.5 3.5 2 1
AULA DE 03-06-2008
SISTEMA DE RECOMPENSAS
CONSISTE NUM CONJUNTO DE CONTRAPARTIDAS MATERIAIS E IMATERIAIS QUE AS PESSOAS NUMA ORGANIZAÇÃO RECEBEM EM FUNÇÃO DO SEU DESEMPENHO, DOS SEUS CONTRIBUTOS PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ACTIVIDADES DA EMPRESA E DA SUA IDENTIFICAÇÃO COM A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
A PAR DESTAS COMPONENTES FIXAS OU VARIÁVEIS, O RECONHECIEMNTO É NECESSÁRIO E EXPRESSO ATRAVÉS DA HIERARQUIA
A AQUISIÇÃO DE RESPONSABILIDADES ACRESCIDAS MOTIVA OS COLABORADORES
O GRANDE TESTE À EFICÁCIA DO SISTEMA DE RECOMPENSA ESTÁ NO GRAU DE SATISFAÇÃO PRESENTE NA ORGANIZAÇÃOOBJECTIVOS DOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS
RETER E MOTIVAR AS PESSOAS
ATRAIR AS PESSOAS PARA A EMPRESA
QUE CONDUZA À ADOPÇÃO DE COMPORTAMENTOS EXPECTÁVEIS
DEVE DIRECCIONAR O COMPORTAMENTO NA MISSÃO E CULTURA DA
REFORÇAR E DEFINIR A ESTRUTURA NA SUA HIERARQUIA
A REDUÇÃO DE CUSTOSO SISTEMA DE RECOMPENSAS DEVE ESTAR SINTONIZADO COM OS VALORES QUE A ORGANIZAÇÃO CONSIDERAR IMPORTANTES FACTORIALMENTE
POR EX:
o REALIZAÇÃO PESSOAL o RECONHECIMENTO
o PROGRESSÃO NA CARREIRA
o ESTILO DE GESTÃO (+/- DESCENTRALIZADO) o A REMUNERAÇÃO
DESTE MODO, PODE-SE AFIRMAR QUE OS SISTEMAS DE RECOMPENSAS ESTÃO RELACIONADOS DIRECTAMENTE COM OS MODELOS DE HERSBERG COM AS TEORIAS X & Y E COM OS FACTORES INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS FACTORES MOTIVACIONAIS (INTRÍNSECOS)
o TAREFAS
o GRAU DE AUTONOMIA
o ESTILO AUTORITÁRIO (TOP-DOWN) ADAPTA-SE MUITO POUCO à MOTIVAÇÃO
o ESTILO DEMOCRÁTICO (DELEGAÇÃO/EMPOWERMENT) TENDE A ELEVAR O NÍVEL MOTIVACIONAL
o RECONHECIMENTO / VISIBILIDADE PARA O GRUPO
o DESENVOLVIMENTO PESSOAL / AQUISIÇÃO DE COMPETÊNCIAS o PROGRESSÃO NA CARREIRA (CORROLÁRIO LÓGICO)
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS (HIGIÉNICOS) o POR SI SÓ NÃO GERAM MOTIVAÇÃO
o GERAM APENAS SATISFAÇÃO OU DESCONTENTAMENTO o SALÁRIOS
o BENEFÍCIOS SOCIAIS
o ESTATUTO (CARRO, CARTÕES, SEGUROS, ETC...)
DEVE SER PERCEBIDO COMO JUSTO, EQUILIBRADO E EQUITATIVO E QUE NA SUA CONCEPÇÃO OBEDECE A UMA CERTA JUSTIÇA
DEVE SER COMPETITIVO FACE AO MERCADO
HÁ DECISÕES ESTRUTURAIS QUE SE DEVEM TOMAR E QUE DEVEM ENFORMAR A SUA CONSTRUÇÃO
AS REMUNERAÇÕES DEVEM CONSIDERAR O DESEMPENHO FUNCIONAL , OU SEJA DEVE-SE OPTAR POR PAGAR AS PESSOAS OU AS FUNÇÕESDECISÃO ESTRATÉGICA
ARTICULAR AS RECOMPENSAS COM OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS OU ESBATER ESSA DIFERENCIAÇÃOAULA DE 05-06-2008
SURVEY’S SALARIAIS
COMPARAÇÃO ATRAVÉS DE “BENCHMARK JOBS” ENTRE O QUE É PAGO NAS EMPRESAS CONGÉNERES OU NÃO, PARA PERCEBER SE ESTÁ ALINHADO COM ESSES VALORESPOR EX: FUNÇÃO X
QUANDO TEMOS SALÁRIOS BI-COMPOSTOS DEVE-SE TER EM CONTA UMA PROPORCIONALIDADE AJUSTADA COM O NÍVEL DE REMUNERAÇÃOPOR EX:
o FUNÇÕES DE VENDAS : 60% FIXO + 40% VARIÁVEL o FUNÇÕES DE STAFF : 70% FIXO + 30% VARIÁVEL o FUNÇÕES DE PRODUÇÃO : 80% FIXO + 20% VARIÁVEL
NOTA : SE OS OBJECTIVOS FOREM DIFÍCEIS DE QUANTIFICAR UTILIZA-SE UM CRITÉRIO DE AJUSTAMENTO POR AUUTILIZA-SENCIA DE FALHAS ENUNCIADASTECTO MÁXIMO
GRELHAS SALARIAIS
DIVIDE-SE POR GRUPOS AS FUNÇÕES A ATRIBUI-SE-LHES UM VALOR EM FUNÇÃO DO MERCADO, CLASSIFICANSO OS DIFERENTES NÍVEIS COM UMA AMPLITUDE SEQUENCIAL OU SOBREPOSTAPOR EX:
ESTA POSSIBILIDADE PERMITE FLEXIBILIZAR A VARIAÇÃO SALARIAL DE ACORDO CO O TIPO DE FUNÇÕES E PAGAR EM FUNÇÃO DO DESEMPENHO, INDEPENDENTEMENTE DA CATEGORIA PROFISSIONALLEQUE SALARIAL
RAZÃO ENTRE O PONTO MAIS BAIXO PAGO E O PONTO MAIS ALTO
SERVE DE INDICADOR PARA IDENTIFICAR QUANTAS VEZES É OSALÁRIO MAIS ALTO EM RELAÇÃO AO SALÁRIO MAIS BAIXO 801 - 1000
601 - 800 401 - 600 200 - 400
AMPLITUDE SEQUENCIAL: O ESCALÃO SEGUINTE COMEÇA ONDE ACABA O 1º
AMPLITUDE SOBREPOSTA: O ESCALÃO SEGUINTE COMEÇA A 1/2 DO NÍVEL ANTERIOR
BENEFÍCIOS SOCIAIS
(FRINGE BENEFITS)
SÃO DADOS APENAS A ALGUNS PARA COMPLETAR O SALÁRIO E ESTABELECER UMA MOTIVAÇÃO EXTRA / COMPROMISSO DE LIGAÇÃO À EMPRESA
ESTES PERMITEM REDUZIR O EFEITO FISCAL DAS REMUNERAÇÕES AULA DE 12-06-2008FORMAÇÃO
NECESSIDADES COM O MEIO ENVOLVENTE
NECESSIDADES DE EFICÁCIA DA ORGANIZAÇÃO
NECESSIDADES DOS RECURSOS HUMANOS (PESSOAS)“LEARNING ORGANIZATIONS” - PROCURA DE MUDANÇA CONTÍNUA
MAXIMIZAÇÃO DO CONHECIMENTO E DA APRENDIZAGEM DO GRUPOSISTEMA DE ANÁLISE E CORRECÇÃO DE ERROS
DOTAR AS PESSOAS COM AS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS NECESSÁRIAS À ANÁLISE DOS ERROS COM VISTA À MELHORIA
APRENDER COM A PRÓPRIA EXPERIÊNCIA / DETECÇÃO DOS FACTORES DE SUCESSO E DE INSUCESSO
FOMENTAR NOVAS ABORDAGENS E MODALIDADES DE ACÇÃO
FAZER BENCHMARKING
CULTURA DE TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTO
AS FUNÇÕES NÃO SÃO FECHADASFORMAÇÃO COMO PROCESSO
AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS OU ADOPÇÃO DE COMPORTAMENTOS QUE SEJAM RELEVANTES PARA O DESEMPENHO DA FUNÇÃO E PARA O DESENVOLVIMENTO GERAL4 OBJECTIVOS DA FORMAÇÃO:
1. DESENVOLVER AS CAPACIDADES DOS FORMANDOS PARA QUE POSSAM CONTRIBUIR MAIS EFICAZMENTE PARA AS ACTIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO
2. DESENVOLVER COMPORTAMENTOS E ATITUDES QUE LHES PERMITA MAIS EFICIÊNCIA E OBTER SATISFAÇÃO PROFISSIONAL NO EXERCÍCIO DAS SUAS FUNÇÕES
3. PROPORCIONAR ÀS PESSOAS A AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTO NECESSÁRIO AO DESENVOLVIMENTO DE UMA CARREIRA PREVISTA 4. POSSIBILITAR AOS FORMANDOS O SEU DESENVOLVIMENTO
PESSOAL
A FORMAÇÃO DEVE ESTAR LIGADA AO PLANO DE PESSOAL DA EMPRESA (PLANO DE RH) COMPONENTES CRÍTICOS: CURTO PRAZO MÉDIO / LONGO PRAZO PERMANENTE
COMPONENTE DA PRÓPRIA GESTÃO DA FORMAÇÃO (PLANO E ORLÇAMENTO)
COMPONENTE DA INTERVENÇÃO (ANÁLISA O “GAP” E O ESTÁGIO DESEJADO / CONCEBE TODOS OS MEIOS E FORMAS DE IMPLEMENTAÇÃO PARA ELIMINAR ESSE “GAP”)AULA DE 17-06-2008
CARACTERIZAÇÃO DA FORMAÇÃO
1. QUANTO À NATUREZA 2. QUANTO AOS OBJECTIVOS 3. QUANTO À FORMA
4. QUANTO AOS SUJEITOS
1) PODE DESEJAR QUE UMA PESSOA SEJA MAIS PRODUTIVA OU QUE ESTE TENHA UM COMPORTAMENTO OU ATITUDES QUE POSSAM MELHORAR O SEU DESEMPENHO
2) PODE SER ORIENTADA PARA A FUNÇÃO OU PARA O DESENVOLVIMENTO SE FÕR O CASO, PROCURA DOTAR O SUJEITO DE ATITUDES COMPORTAMENTAIS QUE LHE PERMITAM DESENVOLVER COMO PESSOA
3) FORMAÇÃO INTERNA : MEIOS PRÓPRIOS DA EMPRESA (EM SALA, ON-JOB, OUTDOOR, ON-LINE)
FORMAÇÃO EXTERNA : MEIOS VINDOS DE FORA 4) INDIVIDUAL : ON-JOB OU ESPECÍFICA
EM GRUPO : DIRIGIDA A PESSOAS COM O MESMO TIPO DE NECESSIDADES
PARA A ORGANIZAÇÃO : DIRIGIDA A TODA A ORGANIZAÇÃO NO SENTIDO DE ESTENDER UM CONCEITO DE MUDANÇA
TIPOS DE FORMAÇÃO EMPRESARIAL
FORMAÇÃO DE ORIENTAÇÃO E INTEGRAÇÃO (DAR A CONHECER A CULTURA DA EMPRESA)
FORMAÇÃO TÉCNICA OU FUNCIONAL (TUDO AQUILO QUE MELHORA O DESEMPENHO)
FORMAÇÃO PARA COMPORTAMENTOS DESEJÁVEIS (PERMITE MODIFICAR COMPORTAMENTOS MENOS ADEQUADOS)
FORMAÇÃO PARA DESENVOLVIMENTO GRUPAL /EQUIPA, (PROMOVE SINERGIAS INTERDEPARTAMENTAIS)
FORMAÇÃO ON-JOB (FEITA NO POSTO DE TRABALHO)
FORMAÇÃO PARA DESENVOLVIMENTO PESSOAL (PROCURA MOTIVAR A GESTÃO DO STRESS PARA NÃO AFECTAR O SEU DESEMPENHO)
APOIO ÀS ACÇÕES DE AUTO-DESENVOLVIMENTO (NOVA TENDÊNCIAPARA APOIAR NO DESENVOLVIMENTO PESSOAL DESEJADO PELOS SUJEITOS)
PLANEAMENTO, PLANO E PROCESSO DA FORMAÇÃO
COMEÇA-SE POR FAZER O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO JUNTO DAS CHEFIAS
CONSOLIDA-SE ESTE LEVANTAMENTO NUM PLANO QUE CONTEMPLE TODAS AS ACTIVIDADES E CUSTOS PREVISTOS
COLOCA-SE À CONSIDERAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
ESTE PLANO DEVE POSTERIORMENTE SER AJUSTADO AS VEZES NECESSÁRIAS EM FUNÇÃO DA DECISÃO DE APROVAÇÃO E TEM A DURAÇÃO DE 1 ANO1) UMA LISTAGEM EXAUSTIVA DAS ACÇÕES A AGENDAR 2) UMA LISTAGEM EXAUSTIVA DAS ENTIDADES FORMADORAS 3) UMA LISTAGEM EXAUSTIVA DAS DATAS PREVISÍVEIS
4) A DURAÇÃO DE CADA ACÇÃO 5) OS LOCAIS, PRAZOS DE INSCRIÇÃO 6) CÁLCULO DO CUSTO POR FORMANDO
7) DEFINIR UM PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
8) PARA ISSO EXISTE UM PROCESSO ESPECÍFICO QUE ANALISE A PERFORMANCE DA FORMAÇÃO OPARA IDENTIFICAR O SEU POSTERIOR “ROI”
9) A EMPRESA ESCOLHIDA PARA DAR A FORMAÇÃO DEVE POSSUIR A CAPACIDADE DE IDENTIFICAR O TIPO DE NECESSIDADE EM FUNÇÃO DA CARACTERÍSTICA DOS FORMANDOS
CONCEPÇÃO DA FORMAÇÃO
TODAS AS ACÇÕES E O SEU PLANEAMENTO
ACÇÕES DE FORMAÇÃO: NO SEU FINAL DEVEM SER AVALIADAS ATRAVÉS DE UMA FICHA DE AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
A 4ª FASE É UMA PRÉ-AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO QUE DEVE SER FEITA MUITO POUCO TEMPO DEPOIS DO SEU TERMINUS, PARA VERIFICAR A SUA APLICABILIDADE E PERCEPCIONAR AS DIFICULDADES INICIAIS. PREFERENCIALMENTE OCORRE NO POSTO DE TRABALHO (+/- 15 DIAS DEPOIS DA FORMAÇÃO) E PERMITE O ACOMPANHAMENTO DA FORMAÇÃO
OBJECTIVO É A CRISTALIZAÇÃO (INTERIORIZAR) OS CONHECIMENTOS OBTIDOS
É FEITO EM SALA E EM GRUPO PARA PERCEBER SE AINDA EXISTEM CONTEÚDOS QUE NÃO FORAM INTERIORIZADOS
IDENTIFICA-SE ASSIM SE FORAM ALCANÇADOS OS OBJECTIVOS DA FORMAÇÃOAVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO
FASE CRUCIAL DA FORMAÇÃO : APENAS SE CONSEGUE PERCEBER O GRAU DO SEU IMPACTE SE HOUVER UMA ALTERAÇÃO DO DESEMPENHO, VARIAÇÃO DOS RESULTADOS, ETC...
ALGUMAS FUNÇÕES NÃO PERMITEM OUTRA VERIFICAÇÃO PARA ALÉM DA CONTINUIDADE OU NÃO DE PONTOS FRACOS DA AVALIAÇÃO DO DESMPENHO
É PRECISO UM PERÍODO DE TEMPO NECESSÁRIO PARA AVALIAR O IMPACTO DA FORMAÇÃO (1 ANO) PONTOS FRACOS ELIMINADOS? PONTOS FORTES ESTRUTURADOS?
RESULTADOS MENSURÁVEIS ALCANÇADOS?
SE SIM! PODE-SE CONCLUIR QUE HOUVE UM “ROI”
