JOSÉ GUILHERME SULZBACH SCHMIDT
ANÁLISE DE CRÉDITO EM UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA USANDO CRM (Customer Relationship Management )
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Colegiado de Coor-denação do Curso de Ciência da Computação da Universidade Regi-onal do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), apresenta-do como requisito parcial para ob-tenção do Título de Bacharel em Ci-ência da Computação.
Orientador: Prof. Msc. Romário Lopes Alcântara.
Ijuí / RS 2015
JOSÉ GUILHERME SULZBACH SCHMIDT
ANÁLISE DE CRÉDITO EM UMA INSTITUIÇÃO BANCÁRIA USANDO CRM (Customer Relationship Management )
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Colegiado de Coor-denação do Curso de Ciência da Computação da Universidade Regi-onal do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), apresenta-do como requisito parcial para ob-tenção do Título de Bacharel em Ci-ência da Computação.
________________________________________ Orientador: Prof. Msc. Romário Lopes Alcântara.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Msc. Marcos Ronaldo Melo Cavalheiro
Ijuí / RS 2015
Dedico este trabalho aos meus familiares, minha namorada, amigos e a todos aqueles que acreditaram em mim.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, a meus familiares e a minha namora-da, por todo apoio e incentivo nos momentos de dificuldade. Aos professores por todo o conhecimento dado durante todo o curso, em especial, ao meu ori-entador, Prof. Romário Lopes Alcântara, pela contribuição indispensável neste trabalho e por toda atenção prestada. Enfim, a todos que de uma forma ou outra contribuíram para a conclusão deste trabalho.
RESUMO
Atualmente uma empresa que pensa em sustentabilidade tem que ser melhor que a concorrência, com atitudes diferenciadas e que traga be-nefícios aos seus clientes. Isso é possível através da gestão de relaci-onamento com o cliente, utilizando-se de estratégias adequadas e fer-ramentas de TI. Nesse estudo é proposta a utilização destas técnicas numa instituição bancária para a análise e concessão de crédito, iden-tificando os clientes com probabilidade de serem inadimplentes.
Palavras Chaves: CRM, marketing bancário, análise de crédito, ferra-mentas de software.
ABSTRACT
Currently a company that thinks of sustainability has to be better than the com-petition, with different attitudes and bring benefits to their customers. This is possible through the relationship management with the client, using appropriate strategies and IT tools. In this study we propose the use of these techniques at a banking institution for analyzing and granting credit, identifying customers like-ly to be overdue.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Negócios em andamento... 37
Figura 2: Relatórios ... 38
Figura 3: Tela de Boas-vindas. ... 41
Figura 4: Menus do sistema... 41
Figura 5: Menu Tarefas ... 42
Figura 6: Lembrete de tarefas ... 43
Figura 7: Cadastro de empresa... 44
Figura 8: Cadastro de pessoas ... 45
Figura 9: Cadastro de negócios ... 46
Figura 10: Gerando relatórios ... 47
Figura 11: Métricas por negócio ... 48
Figura 12: Tela de Boas-vindas ... 52
Figura 13: Tela inicial do sistema ... 53
Figura 14: Menu clientes ... 54
Figura 15. Localização do cliente no mapa ... 55
Figura 16: Menu oportunidades. ... 56
Figura 17: Timeline ... 57
Figura 18: Menu Leads ... 58
LISTA DE TABELAS
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 10
1 ASPECTOS GERAIS SOBRE CRM ... 12
1.1 Tipos de tecnologia CRM ... 15 1.1.2 CRM operacional ... 15 1.1.3 CRM analítico ... 16 1.1.4 CRM colaborativo ... 17 1.1.5 CRM estratégico... ... 18 1.2 CRM e o Marketing Bancário ... 18
1.2.3 Origens do Marketing Bancário ... 18
1.2.4 Características do Marketing Bancário ... 20
1.2.5 Importância do Marketing Bancário... ... 21
2 IMPLEMENTANDO CRM... 23
2.1 O processo de implementação de uma iniciativa CRM... 23
2.2 Obstáculos na implementação do CRM ... 25
2.3 O Mercado de CRM no Brasil ... 26
2.4 CRM na análise de crédito ... 28
2.4.1 Conceito de crédito e de risco ... 28
2.4.2 Os C’s do credito ... 29
3 COMPARAÇÃO ENTRE FERRAMENTAS APLICÁVEIS EM INSTITUIÇÃO BANCÁRIA ... 35
3.1 Contextualização do problema ... 35
3.2 Apresentação das Ferramentas ... 36
3.2.3 AGENDOR: Sistema de CRM online ... 36
3.2.4 Funcionalidades ... 38 3.2.5 Interface ... 40 3.2.6 Menus principais ... 41 3.2.7 Planos e preços ... 48 3.3 Ploomes ... 50 3.3.1 Características e funcionalidades ... 50 3.3.2 Interface ... 51 3.3.3 Menus principais ... 53 3.3.4 Planos e preços ... 60
3.4 Comparativo entre os sistemas ... 62
3.4.1 Considerações importantes ... 62
3.4.2 Agendor x Ploomes ... 62
CONCLUSÃO ... 65
INTRODUÇÃO
A tecnologia tem dado aos clientes a possibilidade de fazer negócios de várias maneiras alternativas em relação ao tradicional contato pessoal. Além disso, os clientes acessam um maior número de informações, e possuem uma infinidade de alternativas para suas compras. Com esse maior número de in-formações os clientes tornaram-se mais exigentes, pessoas instruídas e tam-bém impacientes.
Com essas mudanças de comportamento dos consumidores as empre-sas consequentemente vêm sofrendo transformações importantes e estão pas-sando a dar uma atenção especial ao serviço, ou seja, está havendo uma troca da diferenciação focada no produto para uma diferenciação baseada no ço. O valor da relação fornecedor e empresa, confiabilidade de entrega, servi-ços, suporte técnico e flexibilidade, podem pesar mais que as características individuais do produto na orientação da decisão de compra.
Diante disso, um conceito que está sendo utilizado pelas organizações é o CRM, (Gestão do Relacionamento com o Cliente) que são estratégias, méto-dos, ferramentas que tem como foco o cliente, fornecendo a ele um atendimen-to diferenciado, especial que possibilite para empresa a fidelização do mesmo, procura estabelecer uma relação duradoura entre cliente e empresa.
Com as técnicas de CRM é possível conhecer melhor o cliente, suas re-ais necessidades, identificar o perfil de cada um e o objetivo desta pesquisa é
abordar os conceitos envolvidos de CRM e aplicar numa instituição bancária para a análise de crédito com o intuito de evitar a inadimplência.
Para se obter o objetivo proposto será necessário estudar diversos con-ceitos para posteriormente aplicá-los. Com base nisso, inicialmente será abor-dado sobre os aspectos gerais de crm, os tipos de tecnologias, processos de implementação, bem como as dificuldades nessa implementação.
Como esta obra é voltada para o mercado bancário, será abordado tam-bém sobre o marketing bancário e sua evolução, as mudanças que ocorreram ao longo do tempo e fizeram com que fosse necessário a implementação do marketing e o CRM, a importância disso no atual mercado. Nesse sentido, para contextualizar com o assunto bancário, será realizado um estudo breve sobre o conceito de crédito e risco.
Com essas abordagens será realizado um comparativo de ferramentas e proposto uma delas como solução para o problema apresentado, usá-la para o gerenciamento dos clientes, venda de produtos, uma alternativa para qualificar o atendimento, e com isso poder identificar o perfil dos clientes. Para essa aná-lise dos softwares será considerado aspectos como a interface, funcionalidades e também o custo das mesmas.
1 ASPECTOS GERAIS SOBRE CRM
Aumentar os lucros é sempre um objetivo para todos empresários, des-de a empresa des-de pequeno porte até a des-de grandes-de porte. Para isso há diversos fatores que influenciam e fazem com que se tenha êxito, como por exemplo, o custo dos produtos, custos fixos, qualidade dos produtos, qualidade no atendi-mento, a fidelização dos clientes, entre outros. Nesse contexto um conceito que é muito difundido é o CRM, do inglês, Customer Relationship Management, traduzido para o português significa Gestão de Relacionamento com o Cliente.
Inicialmente cabe-se ressaltar que CRM não é apenas um software, um programa de milhagem, muito menos uma atividade exclusiva do setor de atendimento, mas também um processo holístico de antecipar e satisfazer as expectativas dos clientes. CRM requer uma filosofia e cultura empresarial cen-trada no cliente para dar suporte aos processos eficazes de marketing, vendas e serviços. Os aplicativos de CRM podem ajudar na eficaz gestão de relações com os clientes, desde que a organização possua a liderança, as estratégias e a cultura corretas.
Segundo Bucci (2000, p. 4) conceitua CRM da seguinte forma:
Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor é essen-cialmente um foco em obter o valor máximo dos clientes – seja através da maneira que as companhias se comunicam com eles, como vendem, e como lhes prestam serviços de atendimento ou
manutenção – como também pelos meios tradicionais do produ-to, do preço, da promoção e do ponto de venda.
De acordo com o conceito do autor, com o CRM as empresas devem re-conhecer que os clientes fazem as decisões de compra baseadas não somente no produto e no preço, mas também nas vendas, serviço, imagem percebida, suporte e atendimento.
Conforme Bucci (2000, p.5) apud Gartner Group:
CRM é uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, con-solidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de con-tato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa. Visto essa definição, pode-se dizer que CRM é um termo para estraté-gias, metodologias e software voltado para uma organização com foco no clien-te, nas suas necessidades particulares, para selecionar e os administrar, bus-cando otimizar o valor a longo prazo.
O autor acima ainda afirma que:
CRM, do ponto de vista da tecnologia, tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas) mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro de nosso modelo de dados.
Como afirma o autor, do ponto de vista da tecnologia, CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados sendo a pro-posta dos softwares capturar as informações resultantes de cada interação com o cliente e convertê-la em estratégias de negócio.
Para se obter bons resultados podendo assim aplicar o CRM, é necessá-rio possuir a maior quantidade de informações possíveis sobre o cliente, con-sequentemente conhecendo-o será possível atendê-lo de forma personalizada.
A autora Valente (2014, p.8) faz o seguinte comentário sobre as ferramentas CRM:
As técnicas de CRM visam: identificar potenciais clientes; de-terminar o perfil dos clientes, buscar e manter informações so-bre os clientes, estabelecer um processo de parceria com os clientes; conhecer o negócio, a vida dos clientes, antecipando-se no planejamento e detecção de necessidades; melhorar a comunicação com os clientes; oferecer suporte aos clientes em diversos níveis; oferecer aos clientes produtos e serviços per-sonalizados e informações pertinentes que ajudem na tomada de decisões.
A identificação do cliente feito pelo CRM é através de uma série de da-dos ou histórico, recolhida-dos no contato com o mesmo. Assim, facilita a identifi-cação das suas necessidades e aumenta a satisfação do cliente. Semedo (2012, p.6) apud (Lindon et al., 2011) defendem que o CRM baseia-se em 4 objetivos:
Fidelizar os clientes: pressupõem um conhecimento das necessidades e comportamento dos clientes e a consequente medição da sua fideliza-ção (compras repetidas, satisfafideliza-ção, e reclamações).
Conhecimento dos clientes em todas as perspectivas: pai, marido, traba-lhador, adepto de futebol, leitor de jornais, entre outros.
Rentabilizar clientes: segmentação dos clientes e adequar os canais em termos de rentabilidade (os canais menos dispendiosos para os clientes menos rentável)
Construir uma imagem de marca consistente: uma imagem coerente nos olhos de um cliente que tem a sua disposição uma multiplicidade de ca-nais de contato com a marca.
Além desses conceitos importantes citados pelo autor acima, Coelho (2014, p.11) apud Greenberg(2013) destaca ainda um outro conceito chave do CRM, se trata da Gestão do Ciclo de Vida do Cliente. Entende-se que é muito mais custoso conquistar um cliente novo do que manter um antigo.
Então, o CRM deve ser visto como mais uma ferramenta que possibilita gerir o ciclo de vida do cliente e potencializá-lo, quanto maior for a sua duração maior será o seu CLV, sigla inglesa para “valor de vida do cliente”.
Portanto, enquanto o cliente estiver se relacionando com a empresa ele representará um determinado valor, o que deve-se fazer é aumentar esse ciclo de vida ao máximo e para atingir esse objetivo o relacionamento com o cliente deve ser gerido da melhor forma possível, nesse ponto é que deve entrar o CRM.
Sabendo os conceitos gerais, objetivos, da Gestão de Relacionamento com o Cliente a seguir será abordado sobre os diferentes tipos de tecnologia CRM e suas aplicações.
1.1 Tipos de tecnologias CRM
A tecnologia CRM basicamente é dividida em três tipos, segundo a defi-nição de Grenberg (2015, p.15), operacional, analítico e colaborativo, que as organizações podem aplicar e obter resultados diferentes, de acordo com as funções de cada um, porém a um quarto item que é acrescentado por Wen-ningkamp (2013, p.9) que é o CRM estratégico, sendo considerado pelo autor como: “...pilar fundamental em CRM, visto que aproximadamente 70% dos pro-jetos fracassam ou não atingem objetivos esperados”. Entender cada tipo é de extrema importância para que se possa implantar o método em qualquer insti-tuição, posteriormente então será descrito sobre cada um.
1.1.2 CRM Operacional
O CRM operacional é voltado principalmente para a criação e manuten-ção de canais de relacionamento com o cliente e nas aplicações de tecnologia da informação, são os aplicativos voltados para o cliente, como automação de força de vendas, automação de marketing empresarial, gerenciamento de
pe-dido faturamento / contabilidade incluindo ainda a utilização de centrais de tele atendimento.
Através destas ferramentas é que se consegue fazer uma coleta de da-dos, e a partir deles identificar clientes potenciais, sendo possível perceber o feedback dos consumidores, no caso das centrais de teleatendimento verificar quantas ligações foram necessárias para resolver determinado problema, quantas informações novas e relevantes puderam ser obtidas para a empresa e a qualidade do atendimento, essencial para a fidelização do cliente.
Bucci (2000, p.6) comenta que no CRM cada cliente é distinto, diferente e deve ser tratado de forma diferente. Afirma ainda que:
A função do CRM analítico é determinar quais são esses clien-tes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one-to-one e quais são os clientes que devem ser deslocados para ní-veis de prioridade inferior. Poucas empresas hoje estão inves-tindo na infraestrutura necessária à implementação de siste-mas de CRM analítico. Entretanto, sem essa estratégia todos os outros esforços são nulos.
Essa tecnologia estima-se que foi o uso primário do CRM até hoje, e uma de suas principais características é essa possibilidade de integração com softwares de finanças e recursos humanos do planejamento de recursos em-presariais, podendo gerenciar contatos até rastrear pedidos.
Porém de acordo com o levantamento do ME Group, o índice de insu-cesso desses projetos, varia de 55% a 75%, sendo a principal causa à incapa-cidade de integração entre sistemas e plataformas.
1.1.3 CRM Analítico
O CRM analítico tem por função a análise de cenários, gráficos e dados utilizados para conhecer os clientes e diagnosticar suas reais necessidades, tendo a capacidade de aplicar soluções de forma inteligente e com embasa-mento. Utiliza-se de programas de armazenamento e processamento de dados
para obter uma visão mais consistente de cada consumidor (OS TIPOS DE CRM, ...2014).
Sua atuação é de maneira direta na segmentação de clientes e na to-mada de decisões relacionadas a campanhas de marketing, isso é possível através da análise de indicadores relacionados a campanhas e eventos anterio-res, conseguindo traçar e identificar o perfil do cliente de determinado produto ou serviço.
1.1.4 CRM Colaborativo
Segundo Greenberg (2014, p.6) em sua obra CRM – Customer Rela-tionship Management Na velocidade da luz, afirma que CRM colaborativo “é qualquer função de CRM que ofereça um ponto de interação entre o consumi-dor e o canal de comunicação”. Pelo que foi dito pelo referido autor, o CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente, seja ele por email, telefone, face a face ou outro.
De acordo com Teixeira (2004, p.4) apud Edge Group, afirma que:
O CRM Colaborativo visa o compartilhamento de informações sobre clientes/consumidores e condições de mercado e organi-zações de processos entre empresas para produzir exatamente o que o cliente final deseja e na hora em que ele está disposto a adquirir o produto/serviço.
Através da citação do autor, entende-se que o termo em questão utiliza-se do CRM analítico e operacional para sua aplicação, pois é através das in-formações coletas nestes, que se consegue entender as necessidades de cada cliente em particular e poder oferecer a este cliente o produto/serviço como ele realmente precisa.
O objetivo principal então é adquirir uma visão mais abrangente de mer-cado e integrar um volume maior de informações ao banco de dados, em um menor tempo.
1.1.5 CRM Estratégico
Como já foi dito, aproximadamente 70% dos projetos de CRM não al-cançam êxito, e então justifica-se a importância deste CRM para realizar um planejamento voltado ao sucesso. Em função disso, se realiza um estudo do mercado para a elaboração de uma orientação estratégica, sendo possível es-tabelecer um foco para os demais tipos de CRM, em outras palavras, é o pro-cesso de se traçar uma estratégia para que os demais tipos possam ser im-plantados, sendo voltado em tecnologia e usabilidade antes de começar a ana-lisar cada cliente.
É através dele que se torna possível determinar o foco de vendas, obje-tivo da empresa na implementação do CRM, e, principalmente antecipar as necessidades do cliente e proporcionar um atendimento diferenciado.
Para se obter resultados positivos na implementação do CRM na empre-sas todos os setores devem se emprenhar nisto, trabalhar em conjunto, e um dos setores que é de grande valia é o marketing, neste trabalho em especial, o bancário, então será estudado sobre este conceito na sequência.
1.2 CRM E O MARKETING
1.2.3 Origens do Marketing Bancário
O marketing bancário surgiu a poucas décadas e os fatores que contri-buíram para seu surgimento foram a concorrência agressiva, mudanças no comportamento dos clientes, falta de liquidez e ainda outros fatores, fazendo com que fosse necessário a implementação do marketing.
De acordo com Lopes (2014, p.52) apud Almeida (2013):
O marketing bancário é um ramo especializado do marketing que se autonomizou do marketing dos serviços no decurso da segunda metade do século XX e cujo objeto são os serviços bancários. O marketing bancário surge pela primeira vez como disciplina autónoma do marketing nos EUA mas a sua teoria, metodologia e prática rapidamente se disseminou pelo mundo inteiro.
Como destacou o autor o marketing bancário tem como objeto de estudo a aplicação de técnicas de marketing aos serviços bancários e por isso possui características próprias. A autora Abade (2012, p.22) apud Toledo (1978) com-plementa referindo que “o marketing dos bancos é um marketing especializado, não só por se referir ao sector dos serviços, como também por apresentar ca-racterísticas peculiares não encontradas em outras categorias de serviços”.
Para se obter um melhor entendimento da necessidade do marketing hoje nos bancos é de vital importância compreender como ocorreu a evolução do mesmo ao longo do tempo. Os bancos antes do século XX foram descritos por Abade (2012, p.22) apud Kotler (1994, p.98) da seguinte forma:
Os bancos eram construídos à imagem de um templo grego, planeado para impressionar pela importância e solidez. O inte-rior era austero e os caixas raramente sorriam. Um encarrega-do de empréstimo arrumava a sua sala de maneira a que um futuro cliente se sentasse em cadeiras mais baixas, frente a uma mesa imponente. A janela da sala era localizada atrás do encarregado e o sol batia sobre o desolado cliente.
A forma como funcionavam os bancos deve-se ao fato de que neste pe-ríodo (até 1950 aproximadamente) não existir uma concorrência tão agressiva e também pelos objetivos dos bancos serem restritos a compra e venda de di-nheiro, considerando ainda que as instituições estarem em áreas geográficas restritas. (Abade (2012, p.22) apud Cota (2005, p.38).
A margem de lucro dos bancos eram avantajadas, não possuindo ne-cessidade de implementar medidas de marketing para clientes específicos, ressaltando ainda, que os custos para o tratamento de informações eram ele-vados.
Com o passar do tempo, já próximo da década de 60, o mercado finan-ceiro passa por mudanças, pois há uma segmentação, onde os bancos deixam de estarem vocacionados para o mercado global e surgem novos bancos, no-vas financiadoras com o crédito voltado à habitação, por exemplo, e a partir daí
o marketing bancário torna-se cada vez mais necessário. Abade (2012, p.24), se refere a essa evolução da seguinte forma:
Desta análise conclui-se que, ao longo das décadas, a estrutu-ra da oferta e da procuestrutu-ra bancária sofreu gestrutu-randes testrutu-ransforma- transforma-ções. Passamos a ter instituições com atividades mais alarga-das, preocupadas com os clientes, segmentação dos mesmos, que oferecem um maior leque de produtos financeiros, mais atentas à concorrência e mais agressivas, entre outros aspe-tos. Por outro lado, também a procura tornou-se mais exigente, mais informada e menos fidelizada. O marketing nasce da ne-cessidade de recuperar lucros perdidos, por fatores como o in-cremento da concorrência.
Como foi visto, os bancos mudaram suas estratégias de mercado ao passar dos anos e atualmente enfatizam o cliente, se esforçam para se ade-quar as necessidades dos mesmos, estudam para posteriormente gerar produ-tos e serviços que irão ao encontro das necessidades desses clientes.
A partir de entender todo o surgimento do marketing bancário, sua evo-lução até hoje, será estudado posteriormente as características principais deste conceito para possibilitar um melhor entendimento e relação com o CRM.
1.2.4 Características do Marketing Bancário
O marketing bancário possui características próprias, decorrente dos serviços financeiros. Essas características, segundo Abade (2012, p.25) apud Meidan (1996), levam os bancos a focalizarem nas seguintes atividades:
Comportamento dos clientes, atitudes e segmentação. Um dos objetivos do marketing é identificar as necessidades dos clientes criando produtos e serviços bancários que os vão ao encontro dessas necessidades;
Analisar, investigar e interpretar as atitudes dos clientes bem como as modificações do mercado, de forma a encontrar oportunidades de negó-cio;
Localização e distribuição dos serviços bancários;
Comunicação, promoção e publicidade;
Pricing determinando o preço dos produtos e ou serviços, tendo em con-ta o mercado;
Definir estratégias de marketing e controlar o programa de marketing.
1.2.5 Importância do Marketing Bancário
As instituições financeiras tem buscado ferramentas e estratégias no marketing para aumentaram ainda mais os seus ganhos, porém para ter esse objetivo alcançado toda a equipe de funcionários devem ser envolvidos com o intuito de motivar a aplicação dessas estratégias. Nesse sentido afirma Kotler (2011, p.11), “a empresa deve partilhar a sua missão, visão e valores com os membros da equipa para que ajam em uníssono de modo a alcançar os seus objetivos”.
Outra importância do marketing bancário diz respeito a ser utilizado para o entendimento das necessidades do mercado e a partir disto ser capaz de po-der gerar soluções e consequentemente novos negócios. Antunes (1994), defi-ne essa função da seguinte forma:
O marketing bancário tem como função compreender e traduzir as necessidades do mercado, interpretar as tendências de evo-lução da procura, perceber o enquadramento competitivo e, a partir desta análise, gerar soluções capazes de responder às solicitações do mercado, comunicando-as com eficácia.
Abade (2012, p.26) apud Cota (2005, p.63) complementa ainda afirman-do que:
“O aumento progressivo do marketing nos bancos tem o ensejo de possibilitar que estes tenham os meios necessários para que, de forma efetiva e eficiente, melhor concretizem os seus objetivos, facilitando a tarefa de estar no mercado certo, com serviços certos, nos momentos certos, de forma pró-ativa.”
A partir disto, pode-se afirmar que o marketing tem papel fundamental no conhecimento das necessidades dos clientes, sabendo o que eles precisam é possível criar produtos e serviços que irão ao encontro das de suas expectati-vas fazendo com que se estabeleça uma relação fidelizada e de satisfação com este cliente. Pode-se dizer ainda que o marketing é uma ferramenta importan-tíssima do CRM.
Após possuir um entendimento sobre as tecnologias de CRM e a relação ao marketing bancário, conceito extremamente importante para a realização deste trabalho, será abordado referente aos passos necessários para a imple-mentação de uma iniciativa CRM, a identificação dos clientes, diferenciação dos mesmos, interação e a personalização.
2 IMPLEMENTANDO CRM
2.1. O processo de implementação de uma iniciativa CRM
De acordo com Peppers e Rogers (2001, p.9) para ser implementado um programa de marketing one to one (relacionar-se com os clientes individual-mente, um de cada vez) ou de uma iniciativa de CRM, pode ser pensado como uma série de quatro passos básicos: Identificar, Diferenciar, Interagir e Perso-nalizar. Estes organizados pelo seu grau de dificuldade e complexidade. Os referidos autores contextualizam esses passos da seguinte forma:
Identifique seus clientes. Não é possível estabelecer uma relação com alguém que não conseguimos identificar. Assim, é absolutamente crítico “conhecer” os clientes individualmente, com o maior número de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de pro-dutos, em todos os locais e em todas as divisões.
Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nível de valor para a empresa (alguns têm um valor muito alto; outros, nem tanto) e pelas necessidades que têm de produtos e serviços da empresa. Assim, uma vez tendo identificado os clientes, o próximo passo é diferenciá-los de maneira a: (a) priorizar seus esforços e aproveitar o mais possível de seus clientes de maior valor e (b) perso-nalizar o comportamento de sua empresa, baseado nas necessidades
individuais de seus clientes. Claro que isso implica em estabelecer al-gum tipo de critério de estratificação, modelo de lucratividade ou medida de valor dos clientes. Mas isso também significa que a empresa deve começar categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma diferente.
Interaja com seus clientes. Você tem de melhorar a eficiência e a efi-cácia de suas interações com seus clientes. Isso quer dizer que não so-mente deve buscar a forma mais barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção de informação que pos-sa ajudar a fortalecer suas relações com os clientes. Além disso, toda in-teração com o cliente deve estabelecer-se dentro do contexto de todas as outras interações com aquele cliente. A nova conversa deve iniciar-se onde a última conversa terminou, não importando se ela ocorreu ontem à noite ou há um mês, através do call center, da Web, ou no escritório do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interação está intimamente ligada à de diferenciação e à de personalização. Além de saber como as necessidades de seus clientes mudam, é necessário um processo de utilização dos feedbacks de um cliente em particular para que seja possível deduzir quais são as necessidades específicas daque-le cliente.
Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relação de Aprendizado, a empresa precisa adaptar-se às necessida-des individuais expressas pelo cliente. Isso pode significar a “personali-zação em massa” de um produto ou a personali“personali-zação das opções ofere-cidas “ao redor” do produto. Para a empresa ser verdadeiramente one to one, seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente disse durante uma interação com a área de vendas ou de marketing. Um en-gano comum a respeito do marketing one to one, já que ele chega até o nível do cliente individual, é que cada cliente deve ter uma oferta ou
mensagem singular. É um objetivo a ser perseguido, porém o que one to one realmente significa é simplesmente tratar clientes diferentes de for-ma diferente, de forfor-ma que isso seja significativo para os clientes de forma individual. Esse tipo de personalização torna-se viável apenas através de uma metodologia de “personalização em massa” – que per-mite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. Pode-se personalizar a forma em que o call center responde a telefonemas a forma como seu Web site se apresenta aos distintos visitantes.
2.2 Obstáculos na Implementação do CRM
Como já foi dito, o CRM tem uma nova forma de ver e tratar o cliente, is-to implica mais numa mudança na cultura organizacional do que a simples im-plementação de um novo sistema.
Por definição, o CRM é um projeto corporativo, e devem ser incluídos todos os setores da empresa, podendo ser em sua fase inicial apenas num se-tor mais específico mas posteriormente sendo ampliadas para toda organiza-ção. E consequentemente quando há mudanças surgem obstáculos conforme cita Coelho (2014, p.16):
Um dos principais problemas de uma iniciativa deste género é a possível falta de comprometimento da cúpula de poder da or-ganização. É fundamental que todas as pessoas atingidas, di-recta ou indidi-rectamente, pelo projecto tenham total entendi-mento do mesmo e das mudanças organizacionais que o este tornará inevitáveis ao longo do tempo.
Além deste citado, há ainda uma problema que é um direcionamento do projeto ás áreas que atuam mais diretamente, mais próximo com o cliente, co-mo a área de marketing, por exemplo. Para se obter sucesso é sugerido que o CRM atinja todas as áreas de forma gradativa.
Outro detalhe importante é que o projeto de CRM não deve ser iniciado pela pesquisa do software/hardware que será utilizado, pois a tecnologia é apenas mais um componente e não a que dependerá toda a estratégia
subja-cente à implementação do CRM. Os objetivos do negócio da empresa (o que fazer, como fazer, onde e a quem pretende chegar...) é que devem estar em primeiro plano.
Além do marketing outra área de possivelmente ocorrem problemas na implementação do CRM é a automação da área de vendas. Sendo uma das áreas que possuem contato direto com o cliente deve receber uma atenção especial no projeto de CRM, para não gerar críticas que poderão colocar em causa a cadeia de valor da empresa. Nesse setor ocorre ainda outra mudança, o cliente até então era considerado responsabilidade do setor das vendas, e portanto, com o CRM, o cliente passa a ser de responsabilidade de toda a em-presa.
Outro fator que deve ser dado uma atenção é na formação dos colabo-radores e a seu devido suporte, deve-se haver um acompanhamento para su-prir as possíveis dificuldades na utilização do sistema, pois quando há mudan-ças na forma de trabalho dos funcionários há uma tendência de ocorrer uma resistência natural ao novo e consequentemente prejudicar a implementação do projeto.
2.3 O Mercado de CRM no Brasil
As organizações tem percebido a importância do CRM para seus negó-cios, um novo pensamento em relação ao cliente, e por isso estão investindo em tecnologias de gestão de relacionamento com o cliente. Recentes estudos de mercado afirmam estes softwares possuem um crescimento sustentado e, ultimamente, exponencial. Para exemplificar, segundo dados do Gartner, as vendas mundiais na área totalizaram US$ 20,4 bilhões no ano de 2013, 13,7% de expansão comparado com o ano de 2012, quando a receita da indústria do setor atingiu o valor de US$ 18 bilhões. (MERCADO MUNDIAL DE SOFTWA-RE DE CRM...,2014 apud Gartner (2014))
No mercado brasileiro este setor também tem crescido. Coelho (2014 p.18) apud Gartner (2014) – empresa de Estudos de Mercado cita os números
de 2012: “Houve uma movimentação de 18 milhões de dólares no ano de 2012, o que representa um crescimento da ordem dos 12,5% sobre o faturamento do mesmo sector no período homólogo anterior”.
Em se tratando de software deste mercado no Brasil em 2012, a empre-sa Americana Ssforce.com foi a líder de vendas no setor, possuindo uma recei-ta de 2,5 milhões de dólares, tendo uma participação de 14% no mercado. Pos-teriormente a empresa SAP, registrando uma receita de 2,3 milhões e repre-sentado uma participação de 12,9%. Em seguida com uma receita de 2,01 mi-lhões e uma participação de 11,1%, surge a Oracle na preferência dos brasilei-ros. Na quarta e na quinta posição seguem a Microsoft e IBM, representado uma participação de 6,3% e de 3,6% respectivamente.
Fonte: Do autor, 2015.
A partir do que foi visto até o momento desde os conceitos de CRM, jun-tamente com os de marketing bancário, processo de implementação, as dificul-dades encontradas nesse processo e por último o mercado de crm no Brasil, será abordado a respeito da análise de crédito bancário.
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Mercado de CRM no Brasil em 2012
2.4 CRM na análise de crédito
2.4.1 Conceito de crédito e risco
O autor Bianchi (2015, p.28) diz que a palavra crédito vem do latim “cre-ditu” que significa confiança, fiado, confiável e a palavra risco vem do italiano “risco” que significa perigo, estar exposto.
Como o próprio nome sugere, crédito significa confiança, e de acordo com o mesmo autor acima citado, apresenta dois tipos de concessão de crédito “confiança”: “conceder crédito é a cessão voluntária de um bem ou direito pró-prio na confiança de recebê-lo de volta; e conceder crédito bancário é a cessão (intermediação) voluntária de dinheiro, na confiança de recebê-lo de volta.” Ou-tra definição de acordo com Assunção (2011, p.20) diz que “é uma modalidade de financiamento destinada a possibilitar a realização de transações comerciais entre as empresas e seus clientes”.
Em se tratando de concessão de crédito outro conceito que precisa ser entendido é o de risco, visto que se tratando do setor financeiro sempre haverá algum tipo de risco. Bianchi (2015, p.28) conceitua o risco da seguinte forma: “Risco significa incerteza de pagamento, você não sabe se o que foi concedido irá retornar e como retornará. Envolve prazo de pagamento, parcelas a cumprir e vários fatores que indicam o risco.” Mais adiante Bianchi (2015, p.28) Berni (2007) reitera que: “Não há crédito sem risco. Haverá sempre certa dose de risco associado ao crédito, maior ou menor, dependendo das condições do crédito”.
Tendo conhecimento disso, as instituições bancárias possuem meca-nismos, ferramentas, técnicas que dão suporte para auxiliar nas concessões de crédito e uma delas são os Cs do crédito.
2.4.2 C’s do Crédito
Em se tratando de crédito e cobrança um dos conceitos que são ampla-mente difundidos são os dos C’s do crédito, assim reitera Neto (2002, p.23) apud Securato (1998) “as ideias de Weston (1972, p.536-537) dos chamados C’s do crédito é uma das formas mais utilizadas como base para análise de crédito, somadas as suas variações, são várias as formas de análise de crédi-to”. E de acordo com Bianchi (2015, p.24) apud Nobex (2007) os cinco Cs do crédito são: caráter, capacidade, condições, capital e colaterais. Porém Assun-ção (2011, p.21) apud Silva (1998), acrescenta o sexto C que é conglomerado.
O primeiro “c” é do caráter, considerados um dos mais importantes (jun-tamente com a capacidade) segundo Neto (2002, p.24) apud Gitman (1997) e também por ser um fator pessoal é muito difícil de se analisar com precisão. Em função disto os analistas de crédito recorrem a dados históricos para verifi-car como este cliente cumpriu seus compromissos financeiros anteriores, se possuem inclusões nos serviços de proteção ao crédito e se foi pontual no pa-gamento dos créditos tomados.
Um outro conceito para o caráter é definido por Assunção (2011, p.24) apud Gitman (1997, p.696) que afirma da seguinte forma: “o histórico do solici-tante quanto ao seu comprimento de suas obrigações financeiras, contratuais e morais”. Pode-se dizer então que este cliente deve-se caracterizar pela vonta-de vonta-de honrar seus compromissos, tendo como subsídios informações referen-tes com a sua índole, obtendo dados junto ao serviço de proteção ao crédito (SPC), SERASA, CADIN, cartório de títulos e protesto.
Posteriormente Assunção (2011, p.24) ainda comenta que um cliente que é considerado de bom caráter hoje não fica descartada a possibilidade de que a qualquer momento o referido pode deixar de ter esse caráter, e mudar sua forma de agir em relação aos credores com o passar do tempo. Nesse sen-tido ainda o autor afirma que:
A inadimplência pode ser decorrente do caráter do devedor, ou seja, da vontade de não pagar a obrigação existem outras causas da inadimplência como as apresentadas por Gitman (1997) que considera a principal delas a má administração da empresa, como também as dificuldades setoriais em tempo de crises econômicas.
É importante ressaltar que apesar de o caráter ser de muita relevância o cliente pode ter um bom caráter, porém não ter capacidade de pagamento das suas obrigações, portanto os demais C’s devem ser analisados em conjunto (ANÁLISE DE CRÉDITO..., 2015, p. 30)
O segundo c do crédito é o da capacidade. Pode ser analisada de diver-sas formas, sendo uma delas a capacidade de pagar suas dívidas no âmbito interno de suas atividades. Para Assunção (2011, p.25) apud Gitmann (1997, p. 696) capacidade é: “...o potencial do cliente para quitar o crédito solicitado”, podendo ser analisado por esse autor, pelos índices de liquidez e endividamen-to da empresa.
Outra definição dada no site do Sebrae (OS C’s DO CRÉDITO...,2015, p.30) diz o seguinte sobre o referido conceito:
Consiste na capacidade do requerente de ressarcir o crédito pleiteado, tendo em vista o quanto a empresa suporta de endi-vidamento. São analisadas as demonstrações financeiras, com particular ênfase na liquidez, nos fluxos e projeções de caixa. As empresas que não registram contabilmente todo o seu fatu-ramento perdem a possibilidade de comprovar, fidedignamente aos agentes financeiros, as receitas auferidas, restringindo a análise da capacidade de pagamento do negócio.
Entende-se a partir dessas definições a importância de se observar as informações financeiras, fluxo de rendimentos e despesas, o desenvolvimento da mesma, porém Neto (2002, p.25) ainda complementa que:
Seu desenvolvimento não está ligado somente no demonstrati-vo de resultados, mas a outros fatores, tais como participação ativa no mercado, níveis de qualidade e produtividade, grau de satisfação e lealdade dos cliente.
Essas considerações do autor podem ser observadas através de um re-latório de visitas, ou seja, a constatação “in loco” das atividades da empresa, sua organização, funcionamento, tendo como destaque os seguintes aspectos: a estratégia da empresa, capacidade dos dirigentes, tempo de atividade, funci-onamento e organização. Essas observações são feitas para análise para pes-soas jurídicas, para pespes-soas físicas, verifica-se a vida profissional, a estabilida-de como empregado, empresário ou autônomo, ou sejam informações que possam dar indícios de capacidade de pagamento (OS C’S DO CRÉDITO..., 2015, p.31).
Posteriormente ao “c” da capacidade será abordado sobre condições. Segundo Assunção (2011, p. 26) “é a observação das variáveis micro e macro econômicas externas à atividade do tomador de empréstimo”, o autor ainda cita Screickel (1998 p. 53-4):
As condições dizem respeito ao micro e macrocenário em que o tomador de empréstimos está inserido. No caso de empre-sas, tal cenário é o ramo de atividade e economia como um to-do. Vale dizer, é muito importante saber avaliar o momento do empréstimo.
O autor ainda comenta que neste idem da condição deve-se identificar as tendências setoriais, o crescimento e a recessão de mercados relacionados com o ramo de atividade desta empresa, o quanto esta depende do governo, do mercado externo, buscar informações sobre concorrência do setor e políti-cas econômipolíti-cas que possam vir a alterar as condições de comercialização dos produtos relacionados com sua operacionalização.
A partir dessas afirmações entende-se que o ramo de atividade e eco-nomia da empresa tomadora do crédito influenciam, bem como informações sobre produtos e mercado, a dependência desta empresa em relação ao go-verno. Portanto no momento da análise do crédito deve-se considerar ainda neste item, as condições econômicas da região e do país.
Dando seguimento a contextualização na análise de crédito, o terceiro c do crédito é o capital, que abrange uma análise financeira e patrimonial do to-mador do crédito. Assunção (2011, p.26) afirma o seguinte sobre o capital:
Refere-se à solidez da empresa, ou a estrutura de composição da mesma no sentido de a empresa ter recursos próprios que plicados na atividade produtiva vai gerar resultados que permi-tirão arcar com o ônus dos créditos conseguidos junto a tercei-ros. Assim, para uma análise de crédito, é importante verificar o montante de capital próprio que é empregado em uma empresa e também sua estrutura, comparativamente, ao capital de ter-ceiros, o que deverá gerar receita capaz de soldar os emprés-timos realizados.
Considerando o que foi dito pelo referido autor, para analisar o capital deve-se considerar o montante de capital patrimonial que os proprietários in-vestiram na empresa, mais o capital que foi oriundo de recursos de credores, tendo que se observar qual é a maior contrapartida se é a de capital próprio ou de terceiros, e verificar se a receita será suficiente para o pagamento dos cre-dores.
Mais adiante, o autor Assunção (2011, p.27) cita Schrickel (1998, p.52) que comenta sobre a análise do capital para pessoas físicas e pessoas jurídi-cas: “Para a pessoa física o capital, na análise de crédito, não se reporta ao patrimônio dessa pessoa, mas sim à sua renda, ou seu salário, pois são des-sas fontes que provem os recursos para saldar seus empréstimos”. Em relação a pessoa jurídica comenta que não se deve considerar somente o patrimônio líquido ou o capital social, mas também a forma em que o capital está sendo investido bem como a taxa de retorno em relação ao capital de terceiros, entre outros indicadores que demonstram a análise econômico-financeira da empre-sa.
Além de se analisar estes conceitos, em uma concessão de crédito outro fator que é levado em consideração é quanto as garantias, tendo estas o intuito de minimizar os riscos, e estão incluídas em outro c, que é o colateral.
O termo garantia é entendido por Assunção (2011, p.27) apud Santos (2000, p.33) da seguinte maneira: “...garantia, em seu aspecto de risco, como a
vinculação de um bem de uma responsabilidade conversível em números que assegure a liquidação do empréstimo.” Posteriormente, Neto (2002, p.27) afir-ma que as garantias são divididas em reais e pessoais. São caracterizadas da seguinte forma:
As garantias reais são o direito especial de garantia sobre imó-veis ou móimó-veis, além da promessa de contra prestação, tais como alienação fiduciária, hipoteca, penhor mercantil, caução, ações, etc. As garantias pessoais se resumem a promessa de pagamento de contra-prestação. Neste caso, o credor se con-tenta com a garantia comum representada pelo patrimônio pre-sente e futuro do devedor, avalista ou fiador.
Mesmo o cliente tendo a capacidade de fornecer essas garantias, se ele não possuir caráter, o risco desse empréstimo não retornar para o credor nos prazos estipulados são grandes. Assunção (2011, p.28) defende a ideia de que a garantia não deve ser o motivo para se efetuar o crédito, pois ela não faz com que o crédito retorne no tempo estipulado, cobranças judiciais podem levar muito tempo e na maioria das vezes “...serão questionadas muitas cláusulas do acordo previamente firmado entre as partes.” Continua dizendo que:
A intenção de qualquer instituição de crédito é o retorno dos empréstimos concedidos e que seja no prazo combi-nado para que possam realizar novos negócios com ren-dimento melhor que pendências nos tribunais de cobrança de devedores inadimplentes, que podem se arrastar por anos sem solução.
Visto isso, pode-se dizer que o fato de possuir uma garantia não é uma certeza de que o devedor irá saldar sua dívida, é essencial comprovar a capa-cidade de pagamento, bem como as outras condições já referidas anteriormen-te.
O último c então quer dizer conglomerado. Tem por características abranger a avaliação dos riscos referentes a coligações, controles e vínculos, ou seja, ao invés de se analisar apenas a empresa que está solicitando o crédi-to, se avalia o conglomerado de empresas a qual ela está inserida, pois nor-malmente a empresa pertencente a este grupo seguirá as tendências dele. Nesse sentido, Neto (2002, p.28) afirma que:
Ocasionalmente, podemos encontrar situações de empresas que se apresentam com aparência aceitável para crédito que fazem parte de um conjunto de empresas em fase de deterio-ração financeira.
Essas situações apresentadas se referem à análise para empresas (pessoas jurídicas), no caso de pessoas físicas, o conglomerado diz respeito com uma apreciação de crédito do grupo familiar, sendo incluso cônjuge e ou-tros familiares sendo dependentes ou não.
3 COMPARAÇÃO ENTRE FERRAMENTAS APLICÁVEIS EM
INSTITUIÇÕES BANCÁRIAS
3.1 Contextualização do problema
Até o momento o que foi visto nesta obra se refere a conceitos gerais de crm, os tipos de tecnologias, as formas de se implementar em qualquer empre-sa, os possíveis obstáculos que serão encontrados, como é o mercado no Bra-sil, também foi realizado a relação do crm com o marketing bancário, o pôr fim os conceitos de crédito e risco.
Toda esta contextualização teve como objetivo possuir uma visão geral do assunto para que se tenha o conhecimento necessário e que se possa apli-car estes conceitos.
Portanto, apenas possuir, entender os conceitos não é o suficiente, é necessário aplicá-los para que se obtenha os resultados esperados.
O objetivo desta obra então é aplicar este estudo para a análise de cré-dito em uma instituição bancária usando crm, utilizar das ferramentas disponí-veis para obter auxílio no momento de uma concessão de crédito, através de históricos do cliente, tendo informações referentes aos últimos negócios, verifi-car a pontualidade de pagamentos, ter informações que permitam identifiverifi-car o perfil do cliente e consequentemente para que se possa realizar um melhor
atendimento, oferecendo os produtos adequados a ele, fazendo com que se conceda um crédito de forma segura e ao mesmo tempo que atenda às neces-sidades do cliente.
Para isso, a seguir será apresentado algumas ferramentas que possam suprir essa demanda e oferecer alternativas aplicáveis em uma instituição ban-cária. Mais adiante, será realizado um comparativo entre elas e trará como re-sultado a que melhor se aplica neste ambiente.
3.2 Apresentação das Ferramentas
3.2.3 AGENDOR: Sistema de CRM online
O Agendor é um sistema de CRM online, que procura organizar as in-formações referentes aos clientes, centralizando-as em um mesmo lugar, po-dendo ser acessadas pelos vendedores da mesma empresa. Ou seja, as in-formações estão em um único lugar e disponíveis para todos os funcionários da empresa. (ALMEIDA, 2013, p.34).
A proposta do software é auxiliar as empresas a possuírem um cresci-mento sustentável, que para isso precisam ter organização, controlar os pro-cessos comerciais e consequentemente expandir as vendas.
Para isso, o sistema Agendor possui as seguintes características:
Histórico de clientes centralizados: permite organizar e centralizar o his-tórico de clientes, e ainda ter uma visão geral das negociações em an-damento (veja na figura 1), sem a necessidade de grandes formulários a serem preenchidos pela equipe de vendas.
Figura 1: Negócios em andamento
Fonte: Agendor (2015, p.37)
Relatórios para análises detalhadas: Para se ter um controle comercial de qualidade deve-se existir acompanhamento. É necessário saber quais são os cliente mais rentáveis, como estão as vendas bem como o seu acompanhamento. Para isso, o software permite exibir relatórios personalizados, com a quantidade de visitas, contatos, propostas envia-das, valores dos negócios, podendo serem controladas com as métricas do Agendor.
Figura 2: Relatórios
Fonte: Agendor (2015, p.38)
Comunicação entre equipe facilitada: Além de possuir as informações organizadas, o sistema permite que a equipe de trabalho possa compar-tilhar as informações dos clientes, as negociações, tudo isso com o intui-to de ter agilidade no atendimenintui-to.
3.2.4 Funcionalidades
Para se utilizar qualquer tipo de software é fundamental ter conhecimen-to de suas funcionalidades, quanconhecimen-to maior for a habilidade com a ferramenta melhor serão os resultados obtidos com ela. Diante disso, será descrito sobre as principais funcionalidades do Agendor.
Centralização do cadastro de clientes: uma das melhores funcionalida-des do software pois o cadastro do cliente é centralizado e todos os fun-cionários da instituição podem consultá-lo facilmente;
Acompanhamento do trabalho da equipe comercial: torna possível saber os clientes que foram atendidos e o que cada vendedor negociou ou es-tá em negociação;
Histórico de clientes: este em especial de grande utilização em uma ins-tituição bancária. O sistema apresenta um histórico centralizado e orga-nizado de cada cliente, possui registros das negociações anteriores, por exemplo, produtos oferecidos, contratados. Também é possível saber o que foi tratado nessas negociações, e portanto usá-las para negocia-ções futuras.
Análises de desempenho de vendedores e representantes: possibilita identificar quais são os melhores representantes, vendedores e ainda verificar quais as visitas realizadas, tarefas concluídas por eles, bem como os negócios fechados.
Agenda de lembretes: utiliza-se para o agendamento de reuniões, com-promissos, visitas, o que vale ressaltar é que pode-se marcar para quais dos colaboradores se destina a mensagem.
Backup das informações: pode ser feito a qualquer momento, podendo ser exportado toda base de dados em formato .xls (excel).
Além de todas essas funcionalidades acima descritas, o software permi-te que se controle o acesso e permissões da equipe, pode restringir a exclusão de dados por exemplo, exportar lista de e-mails para enviar mala direta, análi-ses de resultados de negócios podendo criar relatórios personalizados, deta-lhados. Outra vantagem interessante é que o sistema pode ser utilizado pelo celular ou tablet, possibilitando o acesso os dados de qualquer lugar.
Cabe-se destacar ainda, mais algumas características do software, co-mo a da segurança. O agendor garante a confidencialidade das informações da empresa, e garante que “cada empresa possui um ambiente virtual privado, mantendo as informações compartilhadas somente com a equipe cadastrada” (Agendor, 2015). Os dados ficam em um banco de dados onde somente a em-presa tem o acesso. Nesse sentido, Almeida (2013, p.37) faz a seguinte afir-mação: “...o acesso ao Agendor é feito através de certificado digital. Ou seja,
os dados de login são envidados por criptografia de chaves públicas, sendo cifrados antes envio dos dados, o que evita de ficarem expostos”.
Além disso, para dar mais tranquilidade a empresa utilizadora do softwa-re, são realizados backups diários das informações de forma dupla, pois, um backup é feito empresa que disponibiliza os servidores e uma outra cópia de segurança é realizada pela equipe do Agendor.
Quanto à segurança ainda, os servidores onde se encontram às infor-mações de cada empresa também possuem atributos de segurança, como: ambiente monitorado por câmeras e equipes de vigilância, acesso controlado por leitores biométricos, interface para o gerenciamento remoto de hardware, redundância de servidores, entre outros. (ALMEIDA, 2013)
Após o conhecimento das principais funcionalidades do software em es-tudo, será mostrado um pouco das principais telas do sistema.
3.2.5 Interface
O sistema possui um aparência agradável e com menus bem definidos, sendo possível utilizá-lo de forma ágil. No primeiro acesso ao sistema, é dispo-nibilizado um passo-a-passo para conhecer o sistema e realizar algumas roti-nas básicas como por exemplo: cadastro de empresa, cliente, negócios, tare-fas, entre outros.
Figura 3: Tela de Boas-vindas.
Fonte: Agendor (2015, p. 41)
Além de possuir essa tela inicial que orienta o usuário nos primeiros acessos, os menus são bem práticos e fáceis de se utilizar.
Figura 4: Menus do sistema
Fonte: Agendor (2015, p.41)
Logo abaixo será descrito brevemente o que é possível de ser realizado com cada um desses menus, e para isso possuir uma ideia geral do sistema, bem como seu funcionamento.
3.2.6 Menus principais
No menu tarefas então, ao clicar em adicionar uma tarefa é possível fazer inclusões referentes a empresas, pessoas ou negócios, podendo fazer comentários que podem serem considerados relevantes, se preenche a data, hora e a quem se destina essa tarefa, ressalta-se que para se cadastrar essa tarefa o adequado é que se tenha efetivado o cadastro das empresas e das pessoas, se o usuário possuir alguma dificuldade, na coluna à direita tem um
link que é “como agendar uma tarefa” , nele o sistema indica um passo a passo para ser realizada a tarefa. E esse passo a passo é possível em qualquer parte do sistema.
Figura 5: Menu Tarefas
Fonte: Agendor (2015, p.42)
Outro fato interessante é que se foi agendado uma tarefa, é possível ser enviado um e-mail para atentar as atividades que devem ser realizadas, con-forme mostra a imagem abaixo.
Figura 6: Lembrete de tarefas
Fonte: Agendor (2015, p.43)
Posterior ao menu das tarefas, é o das empresas. Indica-se que seja o primeiro a ser realizado, pois posterior a ele será mais fácil de se associar ou-tras atividades. Nele então, realiza-se o cadastro das empresas, preenchendo os dados como: nome, cnpj, categoria que pode ser, cliente efetivo, em poten-cial, concorrente, fornecedor, parceiro, pode-se ainda fazer uma descrição da empresa, dar privacidade para quais usuários do sistema que poderão ver o histórico, endereços, contatos, pessoas responsáveis pela mesma.
Figura 7: Cadastro de empresa
Fonte: Agendor (2015, p.44).
Pode-se ainda realizar o preenchimento de outras informações com o in-tuito de realizar um cadastro completo, se for o caso, permite-se a inclusão do endereço, informações para contato, pessoas relacionadas a empresa, redes sociais e ainda produtos e serviços relacionados.
Em seguida no menu pessoas então é realizado o cadastro das pesso-as, onde preenche-se com os dados pessoais, nome, empresa (neste caso se a empresa possuir o cadastro ao digitar as iniciais o sistema vai buscando o nome de acordo com as empresas já cadastradas), e-mail, data de aniversário, celular, podendo também adicionar uma descrição ao cliente, entre outros.
Uma particularidade é quanto ao item categoria, nele pode-se cadastrar cliente (efetivo ou em potencial), fornecedores, parceiros, e até mesmo concor-rentes, com isso os contatos ficam centralizados em um lugar só, independente da categoria. Ao clicar no menu pessoas é relacionado uma lista com os
clien-tes, podendo ser aplicado um filtro de acordo com a necessidade, filtra-se por: tipos de clientes, empresa, cidade, cargo, produtos, etc.
Figura 8: Cadastro de pessoas
Fonte: Agendor (2015, p.45)
Com o preenchimentos dos cadastros mencionados anteriormente é possível serem incluídos oportunidades de negócios no sistema, um das princi-pais funcionalidades desse sistema. Ao clicar em adicionar negócio preenche-se com o título, a empresa ou pessoa relacionada, responsável pela ação, va-lor, data de início e conclusão, e ainda a descrição.
Além de incluir uma oportunidade de negócio, pode-se acompanhar o andamento de uma negociação, desde o contato, envio de proposta até o seu fechamento. Para facilitar a visualização ainda no clicar no menu dos negócios, visualiza-se os negócios – existem três formas de visualização: listagem, funil e
mapa de vendas, e as etapas em que se encontram e é possível também mar-car um negócio como perdido, em andamento ou concluído.
Figura 9: Cadastro de negócios
Fonte: Agendor (2015, p.46).
Outra funcionalidade se refere aos relatórios. Um diferencial do Agendor é que o próprio usuário do sistema define as métricas que deseja para a emis-são de relatórios (conforme figura 10) e pode ainda incluir novas métricas que forem consideradas cabíveis, rotinas essas que são efetuadas de forma bem prática e ágeis.
Caso o usuário tiver dificuldades neste processo, o sistema disponibiliza um vídeo com o passo a passo desses procedimentos, bem como personalizar os relatórios.
Dentre os diversos tipos de relatórios que podem ser emitidos, citam-se alguns: quantidades de propostas enviadas, quantidade de visitas realizadas,
valor total de negócios por cliente, por vendedor, valores de vendas efetuadas em determinado período, entre outros.
Figura 10: Gerando relatórios
Fonte: Agendor (2015, p.47)
Neste exemplo para demonstração, foram utilizadas 4 métricas, quanti-dade de negócios, quantiquanti-dade de pessoas, tarefas e os valores dos negócios, classificados por mês.
Figura 11: Métricas por negócio
Fonte: Agendor (2015, p.48)
Posteriormente a todo estudo do software, suas principais funcionalida-des, características, particularidafuncionalida-des, forma de utilizá-lo, será abordado a se-guir referente aos planos e valores disponíveis para contratação.
3.2.7 Planos e preços
Conforme os dados divulgados no site do Agendor, são oferecidos 5 planos pagos, sendo eles: solo, básico, ideal, agendor e vip. As diferenças se referem aos valores, suporte e quantidade de usuários. A seguir descreve-se cada um dos planos citados:
Solo:
Todas as funcionalidades básicas; Apenas 1 usuário;
Básico:
Todas as funcionalidades básicas; Máximo de 5 usuários;
R$ 80,00/mês
Ideal:
Todas as funcionalidades básicas Máximo de 10 usuários
Etapas de vendas personalizáveis; Categorias personalizáveis;
Setores personalizáveis; Controle de privacidade R$ 140,00/mês
Agendor:
Incluem todas as características do plano Ideal; Máximo de 20 usuários;
R$ 240,00/mês
O plano VIP contempla todos os benefícios do plano agendor, porém é destinado para empresas que necessitem mais do que 20 usuários e o valor deve ser negociado diretamente com a equipe de vendas.
Esses planos citados possuem uma versão gratuita por 14 dias, possibi-litando conhecer melhor o produto antes de contratá-lo. Posteriormente, pode-se renovar o plano diretamente no sistema, e as informações pode-serão mantidas até que se peça o cancelamento.
Além dos planos pagos pode-se cadastrar no Plano Gratuito por tempo indeterminado. Este plano possui todas as funcionalidades básicas e ainda
su-porte online. Porém há limite de usuários (2), empresas (1000), pessoas (1000) e negócios (150).
É importante ressaltar que a qualquer momento em que o cliente desejar cancelar o plano pode fazer isso sem empecilhos, pois não há termos de com-prometimento, nem contratos de longo prazo. Se não renovar o plano, a conta automaticamente será bloqueada e se for a vontade do cliente, remover todas as informações relativas a ele do sistema
Por fim, outro fator que é de grande valia é quanto à segurança dos da-dos da-dos clientes. Segundo informações constantes no site: “O Agendor está hospedado no maior e mais confiável data center do Brasil e do mundo, a Amazon Web Services”. E ainda afirmam que: “As informações de nossos cli-entes é nosso principal ativo e por isso, nos empenhamos para garantir total privacidade e segurança.” Com certeza isso faz com que o sistema agregue ainda mais valor e credibilidade, pois as informações dos clientes são tratadas com seriedade.
Dando continuidade nos estudos dos softwares será abordado sobre ou-tro crm online o Ploomes, e então realizado uma comparação entre eles.
3.3 Ploomes
3.3.1 Características e funcionalidades
Assim como o software anterior, o Ploomes também é um crm online, que oferece recursos para a gestão de relacionamento com o cliente, possudo ferramentas que possibilizam visualizar o histórico de cada um, tenpossudo o in-tuito de atender aquele cliente de forma diferenciada, oferecendo produtos adequados ao perfil do mesmo, possibilita também realizar agenda de com-promissos para o vendedor.
Além da agenda de compromissos, permite também realizar um controle de visitas, planejar as visitas pelo mapa, posteriormente registrá-las, e para o gerente comercial, acompanhar as visitas de sua equipe.
Um dos diferenciais deste software é um conceito aplicado chamado de Lead. Para contextualizar, o autor Côrrea (2012, p.46) faz a seguinte afirma-ção:
O termo é usado para se referir à fase onde um potencial clien-te da empresa demonstra inclien-teresse em algo que ela clien-tem a ofe-recer. Esse potencial cliente já tem informações sobre a em-presa, e ela já tem os dados necessários para estabelecer con-tato com esse potencial, ou seja, não são mais estranhos um para o outro.
Para tratar deste cliente, o sistema permite fazer a Prospecção de Le-ads, que é a organização deste processo, podendo fazer indicações deste cli-ente, agendar contato, e, posteriormente convertê-lo em um cliente efetivo.
No que se refere a negócios, o sistema possui uma gestão de negocia-ções e oportunidades de negócio. Nesse sentido, torna-se possível ter uma visão geral das vendas que estão sendo executadas, isto através do funil de vendas, e ainda permite documentar cada passo da negociação, até mesmo quando alguma for perdida entender qual foi o seu motivo.
Diante disto, deve-se destacar ainda quanto a geração e o controle de propostas que podem ser customizadas com o logotipo da empresa, a aparên-cia e os campos das propostas, e se for a necessidade do colaborador da em-presa, gerar um arquivo em formato pdf e enviar para o cliente por e-mail.
Além dessas características citadas, pode-se gerar relatórios de produti-vidade da equipe de vendas, acompanhar as visitas realizadas, resumo com-pleto sobre os clientes em prospecção com os indicadores mais importantes
3.3.2 Interface
Ao se referir sobre a interface do software Ploomes pode-se afirmar que é agradável para o usuário, os menus são bem intuitivos e definidos,
posicio-nados de forma vertical ao lado esquerdo. No primeiro acesso ao sistema há uma tela de boas-vindas (conforme figura 12), onde possui um pequeno tutorial sobre as principais telas do sistema.
Figura 12: Tela de Boas-vindas
Fonte: Ploomes (2015, p.52)
Ao finalizar o tutorial o sistema abre normalmente, conforme mostra a fi-gura 13. Porém, se o usuário desejar revê-lo novamente é possível clicando no canto superior direito da tela e reiniciar o tutorial. Todavia se ainda tiver alguma dúvida pode entrar em contato direto com o suporte do ploomes, via e-mail.
Figura 13: Tela inicial do sistema
Fonte: Ploomes (2015, p.53).
Dente as principais telas do sistema são os clientes, oportunidades, Ti-meline, Leads, relatórios, administração e o ícone “novo”, onde se faz a inser-ção dos novos clientes, empresas, relatório de visitas e propostas. Subsequen-te será abordado cada um desses menus para um melhor conhecimento do referido software.
3.3.3 Menus Principais
Como já foi dito, os menus do sistema são bem intuitivos e definidos. No menu clientes são considerados tanto empresas quanto as pessoas com que se têm relacionamento, sendo possível vincular várias pessoas a uma determi-nada empresa.
