FACULDADE EVANGÉLICA DE BRASÍLIA BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Unid 08
TEORIA COMPORTAMENTALISTA
Compilado pelo Prof. Josias R. Alves
TEORIA COMPORTAMENTALISTA (ENFOQUE NAS PESSOAS)
INTRODUÇÃO
A ABORDAGEM DA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO
A abordagem comportamental também chamada behaviorista (em função do behaviorismo na
Psicologia) marca a mais forte influência das Ciências do Comportamento na teoria administrativa e a busca
de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o
estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais especificamente pela sociologia organizacional a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais e, mais especificamente
pela sociologia organizacional.
O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas.
Comportamento é a maneira pela qual o indivíduo ou uma organização age ou reage em suas
interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. As ciências comportamentais aportaram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e
características do ser humano, a saber:
1. O homem é um animal social dotado de necessidades. O homem desenvolve relacionamentos
cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais e conviver com outras pessoas.
2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico. Tem capacidade de organizar suas
percepções em um todo integrado. Seu sistema psíquico permite uma complexa organização perceptiva e cognitiva do mundo externo.
3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, ou seja, o homem tem
capacidade de comunicação com as outras pessoas.
4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e
atitudes em direção a padrões cada vez mais elevados, complexos e eficazes.
5. O comportamento humano é orientado para objetivos. Os objetivos individuais são complexos e
mutáveis. Daí a importância de compreender os objetivos humanos básicos a fim de entender claramente o comportamento das pessoas.
6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento.
Pode tanto cooperar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais precisam ser alcançados através do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.
Com a Abordagem Comportamental a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a
preocupação com os processos e dinâmica organizacionais e do comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional. Predomina a ênfase nas pessoas inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, - mas dentro de um contexto organizacional, que lhe serve de meio ambiente mais
próximo.
A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com uma redefinição total de conceitos
administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente reescalona as
abordagens, mas amplia o seu conteúdo e diversifica a sua natureza.
ORIGEM
- Tentativa de síntese da Teoria da Organização Formal (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional)
com enfoque da Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas).
- Desdobramento da Teoria das Relações Humanas, excluindo as concepções ingênuas e românticas. - Crítica severa à Teoria Clássica (posição rígida e mecanicista).
- Incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa
- Livro de Herbert Alexander SIMON O comportamento administrativo , em 1947, nos EUA. Constituiu o
2 NOVAS PROPOSIÇÕES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no
comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição.
Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas
para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, DE MASLOW
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais
baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
1. Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instintivas do indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento.
2. Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, as buscas de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
3. Necessidades sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a
necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
4. Necessidade de estima: São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de
confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de estima
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. 5. Necessidades de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa através do impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação (Chiavenato)
Observação: Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realização; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.
As pesquisas não confirmaram cientificamente a Teoria de Maslow e algumas delas até mesmo a
invalidaram. Contudo, sua teoria é bem estruturada e oferece um esquema orientador e útil para a atuação do administrador.
Auto-Realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
- Trabalho criativo e desafiante; - Diversidade e autonomia - Participação nas decisões
- Responsabilidade por resultados; - Promoções - Orgulho e reconhecimento
- Amizade; - Interação com clientes - Gerente amigável
- Condições seguras de trabalho; - Remuneração e benefícios - Estabilidade no emprego
TEORIA DOS DOIS FATORES, DE HERZBERG
Frederick Herzberg também buscou identificar os fatores que motivam os funcionários. Como resultado de pesquisas em organizações, detectou que os entrevistados associavam insatisfação com o ambiente de trabalho e satisfação com o conteúdo do trabalho em si.
Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação
de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
1. Fatores higiênicos, ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e
abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos estão fora do controle das
pessoas. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou
supervisão que as pessoas recebem de seus supervisores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionários, regulamentos internos etc.
2. Fatores motivacionais, ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a
natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob controle do
indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupação de atender aos princípios de eficiência e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual.
Aspectos da Teoria dos Dois Fatores:
- A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou atividades
desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa
- A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o ambiente de trabalho, salário,
benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.
Assim, agrupando os fatores relativos ao ambiente (supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, políticas e práticas administrativas) denominou-se fatores de higiene. Quando esses fatores ficam abaixo do nível aceitável, o resultado é a insatisfação com o trabalho.
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes) FATORES HIGIÊNICOS (Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo)
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente em relação à sua empresa) O trabalho em si As condições de trabalho
Realização Administração da empresa Reconhecimento Salário
Progresso profissional Relações com o supervisor Responsabilidade Benefícios e serviços sociais
Fatores motivacionais e fatores higiênicos (Chiavenato)
Os fatores que causam satisfação foram chamados de fatores motivacionais: realização pessoal, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progresso profissional. A administração deve perceber que os fatores de higiene são importantes mas, uma vez neutralizada a insatisfação, não geram resultados positivos. Apenas os fatores motivacionais conduzem ao melhor desempenho.
MOTIVAÇÃO E JOB ENRICHMENT
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo (job enrichment): consiste em substituir as tarefas simples e elementares
do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada indivíduo e deve adequar-se às suas tarefas. Depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características individuais em mudança.
O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminação de tarefas mais simples e acréscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminação de tarefas relacionadas com certas atividades e acréscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nível de dificuldade).
FATORES MOTIVACIONAIS Satisfação
-
+
Não-Satisfação Não-Satisfação
4 AS TEORIAS X E Y DE MCGREGOR
Insatisfeito com a inadequação do modelo de relações humanas às realidades da vida empresarial,
Douglas McGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relação entre o sucesso da organização e sua capacidade de prever e controlar o comportamento humano. Suas experiências levaram-no a desenvolver o conceito de que as estratégias de liderança são influenciadas pelas crenças do líder acerca da natureza humana. Para ilustrar sua descoberta, construiu duas teorias contrastantes, conhecidas como Teorias X e Y.
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
TEORIA X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o
comportamento humano:
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, em
troca de recompensas salariais ou materiais.
- Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa
dependência.
- O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se aos objetivos da organização.
- A sua própria natureza leva-o a resistir às mudanças, pois procura sua segurança e pretende não assumir
riscos que o ponham em perigo.
- A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado
pela administração.
A Teoria X representa o estilo de administração definido pela Administração Científica de Taylor, pela Teoria Clássica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: o bitolamento da iniciativa individual, o aprisionamento da criatividade do indivíduo, o estreitamento da atividade profissional através do método preestabelecido e da rotina de trabalho. A Teoria X leva as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais.
TEORIA Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
- O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o descanso;
- O homem está sempre disposto a se autocorrigir, para atingir os objetivos com os quais está comprometido; - O compromisso com os objetivos depende das recompensas com sua consecução;
- O ser humano aprende não só a aceitar responsabilidades, como procurá-las;
- A capacidade de imaginação, criatividade e engenhosidade na solução de problemas empresariais é
amplamente distribuída entre as pessoas. As potencialidades intelectuais do homem são apenas parcialmente utilizadas.
A Teoria Y é aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas:
- descentralização das decisões e delegação de responsabilidades
- ampliação do cargo para maior significado do trabalho, em vez da superespecialização e do confinamento
de tarefas
- participação nas decisões e administração consultiva, concedendo oportunidades para que os empregados
opinem
- auto-avaliação do desempenho, onde as pessoas são encorajadas a planejar e avaliar a sua contribuição
para os objetivos empresariais.
Assim, enquanto na Teoria X a autoridade determina a direção e o controle, na Teoria Y é a integração que legitima a autoridade. A integração é a base da Teoria Y; ela sugere autocontrole, quando as necessidades do indivíduo e da organização são reconhecidas.
Na prática, o que se percebe quanto às teorias acima é que dificilmente uma empresa se enquadra de forma perfeita nas caricaturas das teorias X e Y. Em particular, próprio McGregor ressalta a dificuldade de integrar os objetivos pessoais aos organizacionais, conforme proposto pela Teoria Y. (Ferreira,1997,p.45)
TEORIA X
Concepção tradicional de direção e controle Integração entre objetivos individuais e organizacionaisTEORIA Y
O ser humano tem aversão natural ao trabalho. O ser humano vê esforço físico e mental no trabalho de forma tão natural quanto querer descansar. A maioria das pessoas precisa ser controlada,
dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe.
A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propuseram alcançar. O homem é um ser carente, que se esforça para
satisfazer uma hierarquia de necessidades. O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com sua consecução. O ser humano não consegue assumir
responsabilidades. O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las. A participação dos funcionários é um
instrumento de manipulação dos mesmos.
A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais, como: imaginação, criatividade e engenhosidade.
O líder adota um estilo autocrático. O líder adota um estilo participativo.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO, DE LIKERT
Rensis Likert considera a Administração como um processo relativo, no qual não existem normas e princípios universais válidos para todas as circunstâncias e situações. A Administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas existentes. A partir de suas pesquisas, Likert propõe uma classificação de sistemas de Administração, definindo
quatro diferentes perfis organizacionais (Perfis Organizacionais de Likert). Os sistemas administrativos são caracterizados em relação a quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Em cada sistema administrativo,
essas quatro variáveis apresentam diferentes características.
a) Sistema 1: Autoritário Coercitivo
É um sistema administrativo autocrático e forte, coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais duro e fechado.
Suas características são:
1. Processo decisorial: totalmente centralizado na cúpula da organização. Todas as ocorrências imprevistas e não-rotineiras devem ser levadas à cúpula para resolução e todos os eventos devem ser decididos somente pela cúpula empresarial. Neste sentido, o nível institucional torna-se sobrecarregado com a
tarefa decisorial.
2. Sistema de comunicações: é bastante precário. As comunicações são sempre verticais, no sentido descendente, carregando ordens de cima para baixo. Não existem comunicações laterais. As pessoas não são solicitadas a gerar informação, o que faz com que as decisões tomadas na cúpula se alicercem em informações limitadas, incompletas ou errôneas.
3. Relacionamento interpessoal: o relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos. A cúpula empresarial vê com extrema desconfiança as conversas informais entre as pessoas e procura coibi-las ao máximo. A organização informal é vedada. Para evitá-la, os cargos e tarefas são desenhados para confinar e isolar as pessoas umas das outras e evitar o seu relacionamento.
4. Sistema de recompensas e punições: há uma ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiança. As pessoas precisam obedecer às regras e regulamentos internos à risca e executar suas tarefas de acordo com os métodos e procedimentos. Se as pessoas cumprem fielmente suas obrigações, elas não estão fazendo nada mais do que suas obrigações. Daí a ênfase nas punições, para assegurar o cumprimento das obrigações. As recompensas são raras e, quando ocorrem, são materiais e salariais.
b) Sistema 2: Autoritário Benevolente
É um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada no sistema 1. No fundo, é
um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido. Suas características são:
6 2. Sistema de comunicações: é relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais e
descendentes, embora a cúpula se oriente em comunicações ascendentes vindas dos escalões mais baixos, como retroação de suas decisões.
3. Relacionamento interpessoal: a organização tolera que as pessoas se relacionem entre si, em um clima de condescendência relativa. A interação humana é pequena e a organização informal é incipiente. Embora possa desenvolver-se, a organização informal ainda é considerada uma ameaça aos interesses e objetivos da empresa.
4. Sistema de recompensas e punições: ainda há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas o sistema é menos arbitrário e oferece algumas recompensas materiais e salariais e raras recompensas simbólicas ou sociais.
c) Sistema 3: Consultivo
Trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Suas características:
1. Processo decisorial: é do tipo participativo e consultivo. Participativoporque as decisões específicas são
delegadas aos diversos níveis hierárquicos e devem orientar-se pelas políticas e diretrizes definidas pelo nível institucional para balizar todas as decisões e ações dos demais níveis. Consultivoporque a
opinião e pontos de vista dos níveis inferiores são considerados na definição das políticas e diretrizes que os afetam. Obviamente, todas as decisões são posteriormente submetidas à aprovação da cúpula empresarial.
2. Sistema de comunicações: prevê comunicações verticais no sentido descendente (mais voltadas para orientação ampla do que para ordens específicas) e ascendente, bem como comunicações laterais entre os pares. A empresa desenvolve sistemas internos de comunicação para facilitar o seu fluxo.
3. Relacionamento interpessoal: a confiança depositada nas pessoas já é bem mais elevada, embora ainda não completa e definitiva. A empresa cria condições relativamente favoráveis a uma organização informal sadia e positiva.
4. Sistema de recompensas e punições: há ênfase nas recompensas materiais (como incentivos salariais, atrativos de promoções e oportunidades profissionais) e simbólicas (como prestígio e status), embora ocorram punições e castigos.
d) Sistema 4: Participativo
É o sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto de todos os sistemas. Suas características são:
1. Processo decisorial: as decisões são totalmente delegadas aos níveis organizacionais. Embora o nível institucional defina as políticas e diretrizes, ele apenas controla os resultados, deixando as decisões totalmente a cargo dos diversos níveis hierárquicos. Apenas em ocasiões de emergência os altos escalões assumem decisivamente, porém sujeitando-se à ratificação explícita dos grupos envolvidos.
2. Sistema de comunicações: as comunicações fluem em todos os sentidos e a empresa faz investimentos em sistemas de informação, pois são básicos para sua flexibilidade e eficiência.
3. Relacionamento interpessoal:o trabalho é feito em equipes. A formação de grupos espontâneos permite maior relacionamento entre as pessoas. As relações interpessoais baseiam-se na confiança mútua entre as pessoas e não em esquemas formais (como descrições de cargos ou relações formais previstas no organograma). O sistema permite a participação e envolvimento grupal, de modo que as pessoas se sintam responsáveis pelo que decidem e fazem em todos os níveis organizacionais.
4. Sistema de recompensas e punições:há uma ênfase nas recompensas simbólicas e sociais, embora não sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. Raramente ocorrem punições, as quais quase sempre são decididas e definidas pelos grupos envolvidos.
Os quatros sistemas de Likert mostram as diferentes alternativas para administrar empresas. O
Sistema 1 refere-se ao sistema organizacional autoritário e autocrático, lembra a Teoria X de McGregor,
enquanto o Sistema 4 no lado diametralmente oposto lembra a Teoria Y.
O Sistema 1é encontrado em empresas que utilizam mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, pessoal de pouca qualificação e educação, como nas empresas de construção civil ou industrial.
O Sistema 2 é encontrado em empresas industriais com tecnologia mais apuradas e mão-de-obra mais especializada, mas aplicando alguma forma de coerção para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (como nas áreas de produção e montagens de empresas industriais, nos escritórios das fábricas etc.).
O Sistema 4 é encontrado em empresas que utilizam sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (como empresas de serviços de propaganda, consultoria em engenharia e em administração).
Os quatro sistemas não têm limites definidos entre si. Uma empresa pode estar situada acima do
Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode também ser classificada como Sistema 2 no processo decisorial e 3 no sistema de recompensas. Pode ter uma unidade (como área de produção) onde
predomina o Sistema 1, enquanto em outra unidade (como a área de processamento de dados) predomina o Sistema 4.
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
Variáveis Principais 1 2 3 4
Autoritário-Coercitivo Autoritário-Benevolente Consultivo Participativo
Processo Decisorial Totalmente centralizado na cúpula da organização.
Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação, de caráter
rotineiro.
Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação
Totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e
controla os resultados.
Sistema de Comunicações
Muito precário. Somente comunicações verticais e
descendentes carregando ordens.
Relativamente precário, prevalecendo comunicações descendentes sobre as
ascendentes.
A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical
(descendente e ascendente) e horizontal.
Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa.
Relações Interpessoais
Provocam desconfiança. Organização informal é
vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.
São toleradas, com condescendência. Organização informal é incipiente e considerada uma ameaça à empresa.
Certa desconfiança nas pessoas e nas relações.
A cúpula facilita a organização informal
sadia.
Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua,
participação e envolvimento grupal e intensos.
Sistemas de Recompensas e
Punições
Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais).
Utilização de punições e medidas disciplinares,
mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e
raras sociais. Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.
Utilização de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punições
são raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipes. Os quatro sistemas administrativos, segundo Likert. (Chiavenato)
SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
Lid
er
an
ça
Confiança nos Subordinados nenhuma alguma razoável absoluta Liberdade dos subordinados para
falarem sobre trabalho nenhuma não muita alguma plena Importância atribuída às idéias dos
subordinados raramente às vezes freqüente sempre
M
oti
va
çã
o
Usa medo(1), ameaças(2), castigo(3), recompensas(4) ou participação(5).
1, 2 e 3,
eventualmente 4 4, algumas vezes 3 4, algumas vezes 3 e 5 5 e 4, os objetivos grupais Responsável pela consecução dos
objetivos organizacionais. predominância da cúpula na cúpula e médios escalões Em quase todos os níveis em todos os níveis
C om un ic aç ão
Fluxo de comunicação para baixo predominantemente para baixo para baixo e para cima para todos os lados Aceitação da comunicação suspeita provável suspeita cautela da mente aberta Precisão da comunicação para
cima freqüentemente errada censurada pelo chefe precisão limitada exata Conhecimento dos superiores dos
problemas dos subordinados pouco algum bastante muito
In
te
ra
çã
o
Característica pouca, com temor condescendente pouca, moderada, com certa confiança. ampla, com confiança Trabalho cooperativo em grupo nenhuma relativamente pouca moderada considerável
D
ec
is
õe
s
Nível de tomada de decisões predominância. na cúpula cúpula, alguma delegação maior delegação geral e integrada Origem do conhecimento para a
decisão cúpula níveis altos e médios em toda parte toda a empresa Envolvimento dos subordinados nenhum ocasional normal completo Contribuição para a motivação nenhuma pouca alguma considerável
O
bje
tiv
os
Estabelecimento Ordens Ordens e alguma consulta Discussão e ordens Grupo, salvo crises Presença de resistência velada Forte Moderada Alguma Pequena
C
on
tro
le
Concentração de revisão e
controle Acentuadamente na cúpula Geralmente na cúpula Moderada delegação compartilhadas Amplamente Existe organização informal? Sim Normalmente Às vezes Não Utilização dos dados Castigo Recompensa e castigo Recompensa, alguma
auto-orientação
Auto-orientação e solução de problemas
8 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL
O Behaviorismo recebe críticas comuns a outros enfoques a exemplo da que o acusa de exagerar a prática administrativa a partir dos objetivos dos dirigentes das empresas. De forma mais específica, o que sobressai é a contestação da validade prática da Teoria Comportamental. Pesquisas empíricas levantaram dúvidas de que a administração participativa seja a melhor forma de administração. A relação estabelecida entre satisfação moral e nível de produtividade é vista de forma simplista. Em função disso, as propostas do behaviorismo são consideradas por alguns administradores abstratas demais para que possam resolver problemas práticos específicos.
De qualquer forma, a Teoria Behaviorista revela as crenças e a realidade do mundo empresarial, na década de 50. Suas propostas contribuíram para a evolução do pensamento administrativo, servindo de base para o surgimento de novas abordagens ao estudo da administração.
1. Ênfase nas pessoas
A Teoria Comportamental marca definitivamente a transferência da ênfase na estrutura organizacional
(Teoria Clássica e Burocracia) para a ênfase nas pessoas (Teoria das Relações Humanas). Ao transferir o foco, a Teoria Comportamental realinha e redefine os conceitos de tarefa e de estrutura sob uma roupagem
democrática e humana. A escola Comportamental prosseguiu na análise das organizações por meio de conceitos relacionados com a estrutura informal, como comportamento, cultura, crenças e valores, relações interpessoais, atitudes e pelos desejos e expectativas de indivíduos e grupos. Nessa teoria, as pessoas são o ativo mais importante da organização.
2. Abordagem mais Descritiva e menos Prescritiva
A análise descritiva (que mostra o que é) e a análise prescritiva (que mostra o que deve ser) são aspectos importantes no estudo do comportamento organizacional. Enquanto a abordagem da Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas eram prescritivas e normativas, a abordagem da Teoria Comportamental é
descritiva e explicativa, isto é, se preocupa em explicar apenas, sem ditar princípios ou normas de atuação.
3. Profunda Reformulação na Filosofia Administrativa
O antigo conceito de organização baseado no esquema autocrático, coercitivo e de diferenciação de poder (autoridade x obediência) é bastante criticado. Em contraposição a ele, os behavioristas mostram um novo conceito democrático e humano de "colaboração e consenso" e de "equalização de poder". A Teoria Comportamental privilegia as organizações democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas, baseadas na equalização do poder. Os meios para desenvolver condições satisfacientes nas organizações são:
- Delegação de responsabilidade para as pessoas alcançarem objetivos conjuntos - Utilização de grupos e equipes de trabalho semi-autônomas
- Enriquecimento do cargo (amplitude de variedade e de significado).
- Retroação (feedback), como elogios e críticas construtivas sobre o desempenho. - Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
4. Dimensões Bipolares da Teoria Comportamental
Os principais temas da Teoria Comportamental são abordados em dimensões bipolares:
- Análise Teórica X Empírica: O estudo do comportamento organizacional volta-se tanto para os aspectos empíricos (como experiências, pesquisas, investigações, etc) como para os aspectos teóricos (especificação de proposições ou conceitos a respeito das variáveis envolvidas)
- Análise Macro X Micro:A análise do comportamento organizacional é feita na base da perspectiva global da organização (macroabordagem) e na visão de detalhes da organização, que são as pessoas (microabrodagem). Ambas as perspectivas são necessárias para a compreensão dos complexos processos humanos e comportamentais nas organizações.
- Organização Formal X Informal:As organizações envolvem uma organização formal, porque compreendem
atividades e relações específicas e definidas, e também envolvem uma organização informal porque compreendem atividades e relações não especificadas e nem antecipadamente definidas.
5. A Relatividade das Teorias de Motivação
A Teoria Comportamental produziu as principais teorias de motivação que influenciaram a teoria
Administrativa. As teorias de motivação apresentadas por Maslow e Herzberg são relativas e não absolutas. Algumas questões críticas sobre as teorias de motivação ainda permanecem sem resposta convincente:
- Como validar a existência das necessidades humanas? Elas são reais ou são apenas construções dos psicólogos ? São universais ou sua expressão é em face da cultura e das circunstâncias?
- É legítimo utilizar as necessidades humanas como variáveis independentes? Elas realmente explicam o comportamento?
- Se as necessidades realmente existem, por que devem ser satisfeitas nas organizações e não fora do trabalho organizacional?
6. Influência das Ciências do Comportamento sobre a Administração
A Teoria Comportamental mostra a mais profunda influência das ciências do comportamento na
Administração, seja através de novos conceitos sobre o homem e suas motivações ou sobre a organização e seus objetivos. A Teoria das organizações se fundamenta em um modelo de homem para explicar e justificar
seus conceitos. Os behavioristas preferem fazer alterações organizacionais (seja na estrutura, nas tarefas ou nos processos) para obter melhorias no comportamento humano e organizacional.
7. A Organização com um Sistema de Decisões
A Teoria das Decisões refere-se mais aos efeitos dos processos formais sobre a tomada de decisões, deixando de lado os processos interpessoais que não estão incluídos na organização formal. O importante hoje, é criar e inovar, e isto exige mirar o futuro e não os problemas que estão acontecendo, ou seja, criar condições inovadoras para um futuro melhor e não apenas corrigir o presente através da solução de seus problemas atuais.
8. Análise Organizacional a partir do Comportamento
A Teoria Comportamental analisa a organização sob o ponto de vista dinâmico do seu comportamento
e está preocupada com o indivíduo com indivíduo. Porém, a análise organizacional varia pois:
a) há autores cuja preocupação centra-se no indivíduo, suas predisposição, reações e personalidade dentro do panorama organizacional.
b) há autores que consideram a organização com um meio de proporcionar à pessoa uma série de recompensas e que salientam que as organizações devem tratar de oferecer aos seus membros o mais alto nível de motivação e de recompensa.
c) há autores que consideram a organização com um conjunto de pessoas comprometidas em um contínuo processo de tomada de decisões.
9. Visão Tendenciosa
A Teoria Comportamental não levou em consideração as diferenças individuais de personalidade das
pessoas. A Teoria Comportamental procura explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam
explicar ou prever os fenômenos da natureza. Embora mais descritiva do que prescritiva, a teoria comportamental "derrapa" ao mostrar uma forte tendência para uma posição prescritiva enfatizando o que "é melhor" para as organizações e para as pessoas que nelas trabalham, como é o caso de organizar ou de administrar e motivar as pessoas.
Bibliografia:
