Plano de negócios icat

PLANO DE NEGÓCIOS ICAT

André Pinho de Sousa Sequeira

Projecto de Mestrado

em Gestão

Orientador:

Prof. Doutor Paulo Bento, Prof. Auxiliar do ISCTE IUL Instituto Universitário de Lisboa

ii

Agradecimentos

Expresso aqui o meu agradecimento a todas as pessoas que no decorrer deste projeto prestaram a sua ajuda e contribuíram para a realização do mesmo.

Ao Professor Doutor Paulo Bento pela orientação, disponibilidade, desafios e sugestões deixados ao longo do projeto. A sua exigência no sentido de concretizar um trabalho de qualidade foi essencial no desenvolvimento do mesmo.

Às administrações do ICAT, presente e passada, que possibilitaram o acesso a informações do mesmo e aos seus colaboradores com quem partilhei diversas conversas esclarecedoras. Aos meus amigos e colegas, Leonor Valente e Pedro Mota, que embarcaram no mesmo desafio, pela partilha de conhecimentos e ideias e estarem sempre disponíveis.

Ao secretariado do ISCTE-IUL, em especial à caríssima Luísa Marques, pela sempre pronta colaboração e incentivo.

À Joana, minha mulher, pelas inúmeras trocas de impressões e de sugestões.

Aos meus pais por me terem dado a oportunidade de realizar este mestrado e me incentivarem continuamente.

iii

Índice Geral

Agradecimentos ... ii

Índice Geral ... iii

Índice de Figuras ... v Índice de Tabelas ... v Índice de Anexos ... vi Siglas ... vii Sumário ... viii Abstract ... ix Sumário Executivo ... x 1. A Incubação de Empresas ... 1

1.1 O Papel das Incubadoras ... 1

1.1.1 Conceito e Principais Objetivos ... 2

1.1.2 Modelos de Incubação ... 3

1.1.3 Tipologias de Incubadoras ... 6

1.1.4 Ciclos de Vida de uma Incubadora ... 9

1.2 Principais Componentes da Incubação ... 11

1.2.1 Seleção de Novas Empresas ... 11

1.2.2 Serviços de Apoio às Empresas ... 12

1.2.3 A Mediação ... 13

1.2.4 A Graduação ... 13

1.3 Fatores Críticos de Sucesso das Incubadoras ... 15

1.4 A Universidade Empreendedora ... 17

2. O Empreendedorismo ... 20

2.1 O que é o Empreendedorismo ... 20

2.2 O Empreendedor ... 22

2.3 Políticas de Empreendedorismo ... 24

2.3.1 Políticas de Empreendedorismo na União Europeia ... 25

2.3.2 Políticas de Empreendedorismo em Portugal ... 27

2.3.3 Caraterísticas e Evolução do Empreendedorismo em Portugal ... 28

iv 3.1 Envolvente Mediata ... 30 3.1.1 Contexto Político-Legal ... 30 3.1.2 Contexto Económico ... 32 3.1.3 Contexto Sociocultural ... 34 3.1.4 Contexto Tecnológico ... 35 3.2 Envolvente Imediata ... 36

3.2.1 Enquadramento do Setor de Incubação em Portugal ... 36

3.2.2 Modelo das Cinco Forças de Porter ... 39

3.3 Síntese de Oportunidades e Ameaças ... 43

4. Definição do Contexto Atual... 44

5. Análise Interna ... 46

5.1 Estrutura Organizacional ... 48

5.2 Serviços Oferecidos ... 49

5.3 Caraterização das Empresas Sedeadas no ICAT ... 50

5.4 Síntese de Forças e Fraquezas ... 53

6. Estratégia de Desenvolvimento ... 55 6.1 Missão ... 55 6.2 Visão ... 55 6.3 Modelo de negócio ... 56 7. Plano de Negócios ... 58 7.1 Sumário ... 58

7.2 A Gestão e o Planeamento da Incubadora ... 59

7.2.1 Seleção e Processo de Controlo ... 59

7.2.2 Serviços a Clientes ... 63

7.2.3 Política de Graduação ... 65

7.2.4 Marketing e Relações Públicas ... 67

7.2.5 Plano de Recursos Humanos ... 70

7.2.6 Perspetiva Financeira ... 71

7.3 Avaliação Financeira ... 73

7.3.1 Projeções Económicas e Financeiras ... 73

7.3.2 Viabilidade do Projeto ... 78

7.3.3 Análise de Sensibilidade ... 78

8. Síntese e Recomendações... 80

v

Anexos ... 91

Índice de Figuras

Figura 2 – A Tese Tripla Hélice ... 18

Figura 3 – Organigrama ... 49

Figura 4 – Número de Colaboradores por Setor de Atividade ... 52

Figura 5 – Espaço Ocupado por Área de Atividade ... 62

Figura 6 – Distribuição dos Rendimentos Previsionais ... 74

Figura 7 – Redução de Dívidas de MLP ... 76

Figura 8– Rácio Dívida / EBITDA ... 77

Índice de Tabelas

Tabela 2 – Tipologia de Incubadoras por Valor Acrescentado ... 8

Tabela 3 – Matriz de Incubação Tempo/Função ... 10

Tabela 4 – Fatores Críticos de Sucesso na Incubação de Empresas ... 16

Tabela 5 – Principais Caraterísticas das Incubadoras ... 38

Tabela 6 – Síntese de Oportunidades e Ameaças ... 43

Tabela 7 – Empresas Sedeadas por Área de Negócio ... 51

Tabela 8 – Síntese de Forças e Fraquezas ... 53

vi

Tabela 10 – Empresas Sedeadas por Área Estratégica ... 61

Tabela 11 – Scorecard de Graduação de Empresas ... 66

Tabela 12 – Evolução dos Rendimentos ... 75

Tabela 13 - Principais Indicadores ... 77

Tabela 14 – Análise de Sensibilidade ... 79

Índice de Anexos

Anexo 2 SBA Princípios de Enquadramento das Políticas ... 91

Anexo 3 Pressupostos ... 92

Anexo 4 Preços por m2 ... 92

Anexo 5 Gastos com Pessoal ... 93

Anexo 6 Fornecimentos e Serviços Externos ... 93

Anexo 7 Cálculo do Weighted Average Cost of Capital - WACC ... 94

Anexo 8 Análise da Viabilidade na Perspetiva do Projeto ... 94

Anexo 9 Demonstração de Resultados Previsional ... 95

Anexo 10 Balanço Previsional ... 96

Anexo 11 Fluxos de Caixa Previsionais ... 97

vii

Siglas

Sigla Descrição

AUDAX Centro de Investigação em Empreendedorismo do ISCTE-IUL

CE Comissão Europeia

C&T Ciência e Tecnologia

EBCT Empresas de Base Científica e/ou Tecnológica FCUL Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa GEM Global Entrepreneurship Monitor

IE Incubadora de Empresas

I&D Investigação e Desenvolvimento

NBIA National Business Incubator Association (EUA) ONG Organização não Governamental

PME Pequena e Média Empresa R&C Relatório e Contas

UL Universidade de Lisboa

UE União Europeia

UKBI United Kingdom Business Incubator TEA Total Early Stage Activity

PEDIP Programa Específico de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa UTL Universidade Técnica de Lisboa

viii

Sumário

As Incubadoras de Empresas universitárias são encaradas como uma estratégia de promoção e desenvolvimento de empresas de base tecnológica.

Num contexto de crise, que se prolongará por longos anos, a sua relevância será ainda mais acentuada na medida em que contribuem para estimular a atividade económica, criar postos de trabalho e reforçar a coesão económica e social de regiões.

O trabalho desenvolvido tem como objetivo a implementação de um plano de negócios para o ICAT - Instituto de Ciência Aplicada e Tecnologia – cuja ideia fundamental é provocar uma disrupção na atividade da organização, enquanto incubadora de empresas da Universidade de Lisboa.

Tendo em consideração não só as melhores práticas internacionais deste setor, mas também a necessidade de prosseguir com o processo de solvência do instituto, definiu-se uma estratégia com o intuito de o viabilizar no curto e médio prazo.

Em suma, através de um reposicionamento estratégico é possível não só a viabilização económica e financeira, mas também um upgrade enquanto incubadora de base tecnológica e, por conseguinte, a geração de riqueza, económica e social, para a sociedade.

Classificação JEL: L26, M1.

Palavras-chave: Incubação de empresas, universidades, empreendedorismo, start-ups, planos

ix

Abstract

University Business Incubators are seen as a promotion and development strategy of technology-based companies.

In a crisis context, which will last for many years, their relevance will more striking as an initiative that contributes to economic stimulus, through jobs creation and reinforcing economic and social cohesion of regions.

The project´s goal is to develop a business plan for ICAT - Institute of Applied Science and Technology. The main purpose is to cause a disruption in the organization´s activity, as business incubator of the Lisbon University.

Having taken into consideration not only the international best practices for this sector but also the need comply with the solvency plan, a strategy was defined is order to achieve a middle term viability for the Institute.

In sum, it was found that through a strategic shifting it is possible to upgrade towards a technology-based incubator and also settle an economic and financial feasibility, therefore being able and create wealth, economic and socially, for society.

JEL classification: L26, M1.

x

Sumário Executivo

O objetivo deste projeto é o de delinear uma estratégia para o ICAT cuja performance, enquanto incubadora de empresas de base tecnológica, está distante do seu potencial e cuja atividade atravessa significativas restrições financeiras.

Através da revisão de literatura quanto às melhores práticas desta indústria, obtiveram-se inputs significativos quanto ao conjunto de serviços que devem ser prestados no âmbito da incubação e aceleração de negócios, bem como a necessidade de criar uma efetiva ligação com o meio envolvente imediato à IE (capítulo 1).

Prosseguiu-se com o estudo do empreendedorismo e com as tendências macro ao nível da UE. A um nível mais imediato elencaram-se algumas medidas de estímulo ao empreendedorismo e caracterizou-se o perfil empreendedor dos portugueses (capítulo 2).

O contexto político, económico e social não podia ser omitido, tanto mais que se traduz na redução do investimento, na escassez de capital para novas empresas e maior aversão ao risco pelos investidores. Todo este enquadramento potencia o risco de insucesso e atratividade deste setor, pelo que se recorreu à análise da indústria à luz do modelo de Porter (capítulo 3). Analisada a componente externa, importa estudar a entidade, a sua estrutura e os serviços prestados, bem como caracterizar as empresas residentes e sua relevância na IE (capítulo 4). Identifica-se no seguinte capítulo a estratégia a prosseguir no sentido de reorientar a atividade do ICAT como forma de aportar valor acrescentado aos projetos incubados, e os pressupostos em que o modelo de negócio assentará (capítulo 5). São assumidas prioridades e objetivos, a fim de potenciar o nível de atividade existente através do maior envolvimento dos stakeholders e, consequentemente, do nível de rendimentos.

Definida a estratégia, parte-se para a definição do plano de negócios, sendo elencadas as componentes operacionais da gestão de uma incubadora (capítulo 6). Serão exploradas áreas de negócio adicionais que, além de diminuírem a dependência das rendas, propiciam uma maior rendibilidade económica e financeira.

O trabalho termina no capítulo sete, consubstanciado numa síntese sobre as questões estruturantes deste projeto.

1

1. A Incubação de Empresas

A inovação é considerada como o motor do desenvolvimento económico e social, sendo que para atingir este contínuo desafio, a dinâmica inovadora não pode acontecer sem uma constante renovação da base tecnológica.

O papel da inovação, enquanto fator orientador das economias, traduz-se numa conversão mais rápida das últimas descobertas da investigação em produtos tecnológicos comercializáveis ou serviços inovadores, estando este objectivo intimamente interligado com o apoio às empresas inovadoras. É neste âmbito que surgem as incubadoras de empresas, enquanto infra-estruturas de apoio fundamentais à assistência a novas empresas de base, predominantemente, tecnológica.

Nas próximas páginas deste trabalho, o enfoque será a contextualização da incubadora de empresas, desde a sua justificação conceptual, passando por modelos de incubação até aos estágios de desenvolvimento enquanto negócio.

1.1 O Papel das Incubadoras

A justificação conceptual da criação de incubadoras baseia-se na existência de uma falha de mercado para empresas em fase inicial que dificulta o acesso a capital, ao conhecimento, ao recrutamento de pessoal e a ativos complementares. Neste contexto, as incubadoras propõem--se ajudar as start-ups a ultrapassar estes constrangimentos, oferecendo um vasto conjunto de serviços a preços inferiores aos de mercado. Após o período de incubação, as empresas tornam-se, previsivelmente, independentes e autosuficientes.

No que se refere ao caso concreto das incubadoras universitárias, a sua missão incide na redução dos custos iniciais de empresas de base tecnológica nascidas no campus académico. Por via da instalação nestas infraestruturas, as empresas acedem a ativos e instalações académicas e beneficiam de um reforço positivo da sua imagem e prestígio, por via da associação a uma universidade (Grimaldi e Grandi, 2005). A evidência empírica sugere mesmo que estas estruturas são mais produtivas do que, por exemplo, parques de C&T no apoio ao início da atividade das empresas de base académica (Vedovello e Godinho, 2003).

2 1.1.1 Conceito e Principais Objetivos

A alta taxa de mortalidade das novas micro e pequenas empresas indica a necessidade de suporte acentuado na gestão das empresas que procuram alcançar os seus objetivos de negócio. É nesse sentido que se têm estabelecido incubadoras de empresas por todo o mundo, a fim de auxiliar as empresas incubadas a ultrapassarem as fases iniciais de desenvolvimento com sucesso.

De acordo com a Comissão Europeia (2002), uma IE é uma organização que acelera e sistematiza o processo de criação de empresas de sucesso pela disponibilização de um suporte abrangente e integrado contendo: espaço de incubação, serviços de suporte ao negócio, oportunidades de cooperação e networking. Ao fornecer aos seus clientes um pacote de serviços completo e ao permitir a redução dos custos gerais pela partilha dos mesmos, as IE melhoram significativamente a probabilidade de sobrevivência e as perspetivas de crescimento das empresas recém-criadas.

Uma IE de sucesso irá gerar um fluxo constante de novas empresas com um potencial de criação de empregos e de riqueza acima do normal. As diferenças de objetivos dos stakeholders da IE, os critérios de admissão e de saída, a intensidade de conhecimento dos projetos, a configuração das instalações e serviços farão a distinção entre tipos de incubadoras de empresas, conforme será analisado nos capítulos seguintes.

Através da revisão de literatura sobre incubação obtém-se inúmeras definições sendo, contudo, possível identificar caraterísticas comuns (Hackett & Dilts,2004b, Hansen et al,2000, Mian, 1996, Peters et al, 2004), tais como:

Espaços de escritórios partilhados, cedidos a um preço mais acessível às incubadas, face aos preços habituais praticados pelo mercado;

Um conjunto de serviços partilhados por forma a reduzir os custos gerais; Suporte profissional a negócios ou assessoria (coaching);

Acesso a redes de contatos, internas ou externas.

Desta forma, identifica-se como uma incubadora de empresas a rede de indivíduos e de organizações, na qual se encontram a administração e pessoal da incubadora, um conjunto de assessores, as incubadas e respetivas equipas, as universidades locais, as associações de

3 desenvolvimento local, contatos com indústria e todos os serviços disponibilizados pela incubadora, tais como serviços legais, marketing, consultoria, contabilidade, investidores e voluntários (Hackett & Dilts, 2004).

Complementando esta ideia, Bergek & Norrman (2008) afirmam que a IE devia assumir um papel mediador entre as incubadas, potenciando o efeito de rede, assim como entre estas e o ambiente que as rodeia. Tendo em consideração que a IE devia estar particularmente focada no desenvolvimento da cooperação numa fase inicial da empresa empreendedora, este papel de mediador poderá trazer benefícios ao potenciar a probabilidade de sucesso nos seus negócios. Ainda de acordo com os autores supracitados, é possível concluir que é da responsabilidade da IE tornar viáveis relações de cooperação que providenciem às incubadas um maior acesso às informações geradas no ambiente em que estão inseridas e fomentar o desenvolvimento de competências através de processos de aprendizagem. Como consequência, o objetivo final do processo de incubação é implantar entre as incubadas a capacidade de sobrevivência no mundo dos negócios e transformar a ideia de negócio num caso de sucesso.

1.1.2 Modelos de Incubação

O objetivo da definição do modelo operacional é determinar a maneira pela qual a incubadora será organizada e irá operar. O modelo a ser definido é influenciado pelo foco da incubadora, ou seja, depende da área de atuação das empresas, da estrutura e dos serviços oferecidos que podem variar.

As principais caraterísticas de modelos de incubação de empresas são apresentadas na tabela 1 a partir dos quatros modelos: público-privado, financiado por instituições, de capital de risco e patrocinado por grandes empresas.

4

Tabela 1 – Principais Caraterísticas dos Modelos de Incubação de Empresas

Público-Privado Financiado por instituições Capital de Risco Patrocinado por grande empresa Orientação face ao lucro Sem fins lucrativos Depende da instituição Lucro, motivo muito forte Fins Lucrativos

Governação ou Patrocinadores Stakeholders institucionais e empresariais Stakeholders institucionais e empresariais Capitalistas individuais, business angels e fundos de capital de risco

Consórcio de empresas, grande empresa

Principais serviços disponíveis

Aluguer de espaço, serviços partilhados

Aluguer de espaço, serviços partilhados, acesso ao conheciemento

Acesso a capital próprio Espaço, serviços partilhados e redes de especialistas Fontes de Financiamento Subsídios, honorários e rendas Subsídios, honorários e rendas Capital próprio e honorários Capital próprio, honorários e

vendas

Período de incubação Aproximadamente 3 anos Aproximadamente 3 anos Muito curto, pode ser meses Período não definido Critérios de admissão Ideia ou tecnologia

prometedora

Ideia ou tecnologia prometedora

Tecnologia prometedora, normalmente num estado mais desenvolvido

Ideia ou tecnologia

prometedora, que vai melhorar a posição da incubadora Critérios de graduação Viabilidade do negócio Viabilidade do negócio Prontidão para operação de

liquidez

Ao critério da incubadora Objetivos Diversificação económica local,

retenção de negócios na comunidade, crescimento de PME Transferência de tecnologia, comercialização, clusters e desenvolvimento do empreendedorismo Capitalizar investimento e oportunidades tecnológicas Desenvolver novas e complementares tecnologias

Setor de atividade Pequenas empresas de serviços Tecnologias principais Novas e emergentes tecnologias

Tecnologias relacionadas com linha de negócios da incubadora

Controlo de gestão Aconselhamento de Gestão Aconselhamento de Gestão Controlo de Gestão Controlo de Gestão direto ou indireto

Relacionamento pós graduação

Nenhum ou casual Nenhum ou informal Nenhum Controlo ou mantido forte

interesse Modelo

Configuração

Fonte Adaptado de Hamdani (2006) in Caetano 2012

Existindo muitos pontos em comum nos modelos de incubação, torna-se também necessário ter em conta as rápidas mudanças nas economias modernas e as especificidades de contexto em que cada incubadora atua. Nesse contexto, o CSES (2002) desenvolveu um estudo de benchmarking sobre as incubadoras de empresas, a pedido da Comissão Europeia, procurando identificar exemplos de boas práticas, de modo a permitir a avaliação de desempenho das mesmas. Nesse estudo, um dos primeiros objetivos do CSES foi definir um modelo genérico de incubadora de empresas, enquanto modelo básico de input-output, combinando dimensões de input-output da incubadora com os critérios-chave de boas práticas identificadas no estudo (figura 1).

5

Figura 1 – Modelo Genérico de Incubação de Empresas

Fonte - Adaptado de CSES (2002), por Duarte (2005)

Neste modelo genérico de incubadora, destacam-se:

Os inputs, constituídos pelos objetivos dos stakeholders1, recursos financeiros cruciais sobretudo na fase de investimento, competências de gestão e projetos propostos pelos empreendedores para criação de empresas;

O processo de incubação, que a partir dos inputs cria o ambiente propício às novas empresas, possibilitando o respetivo desenvolvimento empresarial através da disponibilização de infraestruturas, serviços de apoio às empresas e networking;

Os outputs, representados pelas empresas graduadas, que saem da incubadora com sucesso, atingindo a maturidade ao fixar-se no exterior, com impactos na economia local/regional, ao nível do emprego, geração de riqueza, etc.

6 Neste modelo genérico de incubadora, é necessário considerar duas dimensões: uma operacional e uma regional.

Na dimensão operacional destaca-se o mercado-alvo da incubadora, a incubação propriamente dita e a maturidade. No mercado-alvo, é dado ênfase aos destinatários da incubação e respetivos projetos, sujeitos a critérios de seleção previamente definidos. A avaliação dos projetos pode resultar na admissão para incubação ou orientação para pré-incubação, de acordo com o grau de amadurecimento da ideia e a viabilidade do plano de negócios. A incubação assenta no espaço físico e nos serviços de apoio às empresas, nomeadamente, formação, consultoria, apoio na angariação de financiamento, apoio na área tecnológica e acesso a redes. A fase de maturidade, no final do processo de incubação, é o resultado que todas as incubadoras pretendem atingir, com o maior número possível de empresas graduadas a saírem com êxito para o mercado, prosseguindo as suas atividades empresariais.

Na dimensão regional, o estudo do CSES identificou critérios-chave de boas práticas que fornecem um quadro de referência para definir indicadores de benchmarking: eficiência, eficácia, relevância, utilidade e sustentabilidade.

Estes são os critérios mais comuns utilizados pela Comissão Europeia para avaliar quer o desempenho das incubadoras em atividade quer a implementação de uma nova incubadora (consubstanciada em planos, projetos, programa de despesas de investimento e de funcionamento, impactos).

1.1.3 Tipologias de Incubadoras

De acordo com Aranha (2002), a grande maioria das IE está ligada a entidades como universidades, comunidades, municípios, institutos de investigação, consórcios ou organizações governamentais, como administrações locais, ou ONGs.

No início, a maioria das incubadoras estava posicionada, por um lado, como uma ferramenta pública orientada para criação de empregos, reabilitação urbana, comercialização da inovação universitária e, por outro lado, enquanto entidades privadas incubadoras de novas empresas de rápido crescimento (Hackett & Dilts, 2004a).

Grimaldi & Grandi (2005) segmentam as incubadoras em dois tipos: as que procuram o lucro, tais como as incubadoras privadas, e aquelas sem fins lucrativos, nas quais se incluem as

7 incubadoras universitárias e os centros de inovação, tendo surgido na Europa durante a década de 80. Ainda de acordo com estes autores, o objetivo inicial das incubadoras públicas centrava-se na redução de custos de estrutura dos negócios pela oferta de um conjunto de serviços, espaço físico, infraestruturas, experiência técnica e apoio na elaboração de planos de negócio. Com a evolução dos mercados, este tipo de posicionamento começou a sofrer alterações à medida que o número de incubadoras privadas ganhou dimensão. Estas, ao promoverem a criação de novas empresas, esperam a obtenção de lucro através da cobrança de serviços às (novas empresas) incubadas.

Com o passar do tempo, as incubadoras têm alterado o seu perfil, posicionando-se como suporte ao desenvolvimento dos negócios através de um leque mais alargado de serviços. Este comportamento vem substituir a postura passiva inicial na qual a oferta se baseava na disponibilização de espaço físico, infraestruturas básicas e canais de comunicação (networking) para as empresas incubadas. De acordo com Bergek & Norrman (2008), os serviços proporcionados por uma incubadora, que se baseiam na disponibilização de espaço físico e serviços administrativos, assemelham-se ao conceito de hotel e não de incubação no seu verdadeiro sentido. Para dar resposta às necessidades do mercado e à crescente necessidade de sofisticação e inovação, as incubadoras devem assumir um papel de potenciador dessa inovação, apoiando os empreendedores no desenvolvimento das suas capacidades e dotá-los de ferramentas de negócios, que normalmente não possuem, de modo a alcançarem oportunidades atuais ou futuras.

Para Bergek & Norrman (2008), a incubadora deve suprimir as lacunas existentes nos empreendedores, dado que uma larga percentagem destes não é capaz de elaborar o seu próprio plano de negócios nem sequer começar um negócio, pois não possui competências de gestão, ou ainda não tem redes de contatos ou recursos financeiros. Esta situação revela a necessidade de um mentor que possa apoiar e orientar a nova empresa no caminho certo. Peters et al (2004) reiteram este posicionamento, ao defenderem que as incubadoras devem assumir o papel de agentes de desenvolvimento organizacional, contribuindo para a formação, networking e assistência de incubadas, na fase inicial. É imperativo compreender plenamente o processo de incubação. No entanto, devemos ter em mente que as incubadoras podem acelerar o processo de aprendizagem através da formação dos empresários, do aconselhamento e do apoio com o seu conhecimento de gestão.

8 Allen and McCluskey (1990) concentram-se na caraterização de quatro perfis de incubadoras, de acordo com o seu valor acrescentado para as empresas, tal como é patente na tabela 2.

Tabela 2 – Tipologia de Incubadoras por Valor Acrescentado

Perfil

Obtenção lucro, perspetiva imobiliária

Sem fins lucrativos Incubadora

académica

Obtenção lucro, perspetiva capital de risco

Mais valia

imobiliárias Criação de empregos

Colaboração universidade-privado Capitalizar oportunidades de investimento Prestação de serviços às incubadas Desenvolvimento do potencial empreendedor Comercialização da inovação universitária Criar oportunidade para transferência de tecnologia Gerar rendimento sustentável para a organização Reforçar os serviços e missão Desenvolvimento do produto Criar oportunidade de investimento Diversificar base económica Capitalizar oportunidades de investimento Complementar programas já existentes

Criar laços entre comunidade e a

instituição Maximização da

utilização das infra-estruturas existentes Objetivo secundário Objetivo primário Valor Acrescentado Desenvolvimento de Negócio Imobiliário

Fonte - Adaptado de Hackett e Dilts (2004b), com base em Allen e McCluskey (1990)

Encontram-se representados quatro tipos de incubadoras na tabela. As incubadoras com fins lucrativos possuem como seu principal objetivo a geração de lucros imobiliários, ao invés das entidades sem fins lucrativos, que se focam na criação de empregos. Já as incubadoras associadas a Universidades, procuram a comercialização de tecnologia gerada na universidade e, ao mesmo tempo, originar benefícios para o desenvolvimento económico local. No caso das incubadoras de capital semente, pretendem concentrar as empresas integrantes do seu portefólio de investimentos e assim garantir que lhes seja prestada o máximo de atenção pelo gestor do fundo.

Caraterizados os tipos de incubadora bem como os seus objetivos, a análise à indústria segue com a identificação dos estágios de desenvolvimento de uma incubadora.

9 1.1.4 Ciclos de Vida de uma Incubadora

Para uma melhor compreensão sobre a evolução das incubadoras recorre-se à análise dos ciclos de vida de uma incubadora de Allen (1988). Este autor defende a existência de três ciclos: start-up, desenvolvimento de negócio e maturidade.

O foco da atenção dos promotores durante a fase de start-up é o estabelecimento da instalação física, seja por meio de renovação de um edifício existente ou a construção de raiz da mesma. Devido às exigências de fluxos de caixa da incubadora, os primeiros inquilinos são susceptíveis de ser escolhidos pela sua capacidade para pagar a renda ao invés do seu potencial de crescimento. A conclusão desta fase coincide com o momento em que se atinge o break even deste investimento.

Durante a segunda ou fase de desenvolvimento de negócios, a atenção é desviada para a criação de novos negócios e dada mais ênfase no desenvolvimento de consultoria e rede de negócios. Outra caraterística desta fase é o foco do gestor da incubadora na construção de sinergias através do diálogo e negociação entre inquilinos. Naturalmente, chega-se a um estágio em que a procura por espaço é sensivelmente maior do que o disponível, os projetos são mais sofisticados, o acompanhamento empresarial está consolidado, pelo que a incubadora está pronta para entrar na fase de "maturidade".

A maturidade carateriza-se pela ação da incubadora, quando esta espalha o seu espaço de influência em toda a região, tornando-se um foco para o empreendimento empresarial. O excesso de procura, face ao espaço disponível, permite à incubadora tornar-se mais exigente nos seus critérios de admissão e acelerar a graduação das empresas. Nesta fase, o programa pode considerar a sua expansão de modo a acomodar a procura dos seus serviços.

À medida que a incubadora se move através das três fases do ciclo de vida, será de esperar que a qualidade e quantidade dos resultados do desenvolvimento (por exemplo, em termos de empresas graduadas, número de empregos criados ou patentes registadas) sejam maiores. A interação das "fases de evolução" de uma instalação de incubadora com as três áreas de responsabilidade, que devem ser objecto do gestor de uma incubadora (stakeholders da incubadora, a gestão do edifício e as empresas incubadas), dá origem a uma matriz tempo / função da incubadora, tal como estabelecido na tabela abaixo.

10

Tabela 3 – Matriz de Incubação Tempo/Função

Stakeholders

. Criar grupo sólido de promotores . Definir Missão . Determinar necessidades e recursos dos promotores

. Identificar ajuda dos promotores na divulgação da IE .Identificar suporte dos promotores

na oferta de serviços de apoio . Expandir a base para além dos

atuais stakeholders

. Reavaliar cumprimento do plano original

. Evoluir os programas de modo a refletirem as alterações das necessidades dos stakeholders

. Construir alianças entre promotores Start-up Desenvolvi-mento de negócio Maturidade Infra-estruturas

. Efetuar análises custo-benefício do edífcio

. Adequar o espaço inicial ao arrendamento . Amissão das primeiras empresas

. Atrair empresa(s) âncora . Renovar espaço, conforme

as necessidades . Providenciar espaço para

serviços partilhados

. Gerir a tesouraria . Criar pacotes especializados

de incubação . Planear a infra-estrutura para

futuras oportunidades

Empresas incubadas

. Disponibilizar serviços partilhados básicos . Disponibilizar espaço flexível e

de reduzido custo . Disponibilizar acesso a

consultores

. Apoiar firmas na obtenção de capital

. Criar programas para gerar envolvimento das firmas . Promover os produtos ou serviços das empresas incubadas

. Participar no capital das incubadas . Outsourcing de serviços . Coordenar conjunto de empresas

de capital semente

Fonte: Allen et al (1987) in Duff, A

A evolução do processo de incubação tem, naturalmente, produzido um conjunto de “melhores práticas” e que tornam mais eficaz a geração de empresas graduadas de alto crescimento. Nesse sentido, deve-se ter em consideração dois parâmetros-chave:

As incubadoras devem ser concebidas para se deslocar através do seu ciclo de vida o mais rapidamente,

As incubadoras devem adotar uma postura mais empresarial, orientada para o desenvolvimento de negócios na génese do seu programa.

A capacidade de uma incubadora de empresas atingir rapidamente a maturidade é significativamente dependente da forma como foi projetada desde o início, do apoio efetivo (financeiro e operacional) dos promotores e da existência de um claro foco do programa de incubação no desenvolvimento empresarial.

11

1.2 Principais Componentes da Incubação

A partir da revisão de literatura (Hackett e Dilts, 2004b; Peters et al, 2004), podem-se identificar aquelas que parecem ser as principais componentes dos modelos de incubadoras, para efeitos de avaliação: seleção, infraestruturas, serviços de apoio às empresas, mediação e graduação.

A seleção refere-se às decisões a respeito das novas empresas, no sentido de aceitar a sua entrada na incubadora, ou de a rejeitar. A infraestrutura consiste nas instalações físicas, apoio logístico, serviços administrativos. Os serviços de apoio às empresas estão associados às atividades de formação, coaching e consultoria, compreendidas para desenvolver as incubadas. Mediação, num sentido de estabelecimento de redes, internas e externas, referindo-se ao modo como a incubadora faz a ligação das empresas incubadas entre si, a um nível interno, e dessas empresas cm o meio ambiente exterior. Finalmente, a graduação está relacionada com o êxito empresarial e com os procedimentos de saía da incubadora.

Por outro lado, Bergek e Norrman (2008) sugerem que os principais componentes que distinguem esses modelos são apenas três: seleção de novas empresas, serviços de apoio às

empresas, mediação e trabalho em rede, podendo a abordagem aos mesmos ser distinta nas

diferentes incubadoras, consoante as características e estratégias de gestão.

É, primordialmente, com base neste modelo que serão analisadas as componentes da incubação nas próximas páginas. Foi ainda considerada uma componente ou fase adicional, a graduação, sendo que, embora não exista muita informação sistematizada, a sua relevância não pode ser menosprezada.

1.2.1 Seleção de Novas Empresas

A seleção é uma importante componente da gestão das incubadoras (Lumpkin e Ireland,1998; Peters et al, 2004), visto que é a base para uma eficaz afetação de recursos, no que respeita às incubadoras consideradas individualmente (Lumpkin e Ireland, 1998) e à economia em geral (Hackett e Dilts, 2004b).

12 A tarefa de identificar empresas que são frágeis mas prometedoras, que podem beneficiar da incubação para o seu desenvolvimento empresarial ou que não têm necessidade de incubação, é um desafio que requer “um conhecimento sofisticado do mercado e do processo de formação de uma nova empresa” (Hackett e Dilts, 2004b; Lumpkin e Ireland, 1998). Neste contexto, assume particular importância a existência de critérios de seleção, adequados à missão e objetivos estratégicos de determinada incubadora. Para Hackett e Dilts (2004b), as opções disponíveis incluem a prévia experiência profissional e especialização técnica do empreendedor ou equipa, os bens, os produtos ou serviços que a empresa pretende introduzir no mercado e o potencial de lucros da nova empresa.

Na perspetiva de Bergek e Norrman (2008), a seleção de empresas pode ser dividida em duas abordagens genéricas: seleção focada principalmente na ideia de negócio; ii) seleção focada principalmente no empreendedor ou equipa que gera o negócio. Na primeira abordagem, os gestores das incubadoras devem ter acesso a um conhecimento profundo em domínios tecnológicos relevantes, de modo a avaliar a viabilidade das ideias de negócio, na perspetiva dos produtos, do mercado e do lucro potencial relacionado com a combinação destes elementos. Em contraste, a abordagem focada no empreendedor, requer aptidão para julgar a personalidade, assim o conhecimento dos requisitos básicos para o desenvolvimento dos negócios e outros elementos como a experiência, qualificações, caraterísticas e forças motivadoras dos empreendedores que devem ser avaliadas.

1.2.2 Serviços de Apoio às Empresas

A relevância de disponibilizar apoios ao desenvolvimento dos negócios das empresas, além dos serviços administrativos genéricos, tem sido destacada na literatura recente sobre incubação, nomeadamente por Bergek e Norrman (2008). Estes autores consideram os apoios às empresas como os que estão relacionados com o desenvolvimento dos negócios e à formação empresarial, incluindo coaching, educação relacionada com planeamento de negócios, liderança, marketing e vendas. Complementarmente, Hackett e Dilts (2004a) indicam que as abordagens de assistência às empresas podem diferir no que se refere à intensidade de tempo (percentagem de horas trabalhadas dedicadas à monitorização e assistência às empresas incubadas), globalidade (grau em que este apoio às empresas inclui assistência operacional e estratégica, assim como serviços de índole administrativa) e o grau de qualificação (valor relativo da assistência às empresas).

13 1.2.3 A Mediação

Na indústria da incubação, um dos papéis mais relevantes que estas podem assumir prende-se com a atuação enquanto intermediárias – ou mediadoras – entre as incubadas e os sistemas de inovação relevantes (Peters et al, 2004). As incubadoras podem envolver-se na mediação de redes de natureza diversa, ligando incubadas com outros atores (Brooks, 1986), com o objetivo de compensar a falta de capacidade das empresas incubadas no estabelecimento de redes empresariais (Peters et al, 2004). Bergek e Norrman (2008) aplicam o conceito “network mediation” em detrimento do habitualmente usado “networking”, procurando distinguir o papel de intermediação que a incubadora tem na construção de uma rede (network) de especialistas que a auxiliem no apoio às empresas.

As redes podem emergir no meio de incubadas e de atores externos, como por exemplo, potenciais clientes, parceiros, empregados, investigadores universitários e financiadores (Hackett e Dilts, 2004b). Complementarmente há todo o interesse em desenvolver a interação entre as próprias incubadas, potenciando a construção de capital social e de desenvolvimento de economias de aglomeração (Aernoudt,2004; Bhabra-Remedios e Cornelius, 2003).

1.2.4 A Graduação

O objetivo primordial da incubação de empresas é levar os clientes a um nível tal que já não estejam dependentes dos serviços da incubadora e que lhes permita competir no mercado. Tal como com a seleção, os termos de saída devem-se ajustar aos objetivos da incubadora, bem como ter em consideração o tipo e o perfil das empresas que estão a ser apoiadas. Embora seja importante implementar uma estratégia de saída bem definida, é essencial existir um grau de flexibilidade, pois as empresas não crescem todas à mesma velocidade ou proporção. Também é importante pensar no papel das empresas graduadas pois, caso mantenham relação com a IE, estas poderão apresentar-se como exemplos de sucesso e ainda estarem dispostas a prestar serviços de orientação para as empresas atualmente em incubação.

A evidência empírica sobre questões relacionadas com o período pós-graduação ainda se encontra bastante limitada, estando relacionada com o défice de informação existente sobre o paradeiro das empresas incubadas após a saída da incubadora ou com a manutenção de uma base de dados com informação sistematizada dessas mesmas empresas (Hackett and Dilts,

14 2004, Peters el al 2004). Desta forma, a informação sobre níveis de sobrevivência ou outros indicadores de performance de firmas graduadas é algo ainda limitado.

O estudo desenvolvido por Schwartz e Blesse (2010), incidindo sobre 352 empresas graduadas de IE germânicas, sugere a existência de um período de elevado risco de sobrevivência nos primeiros anos de graduação e que pode durar três anos após a saída da IE. É neste período que ocorrem mais de 50% das falências das empresas graduadas. Deste estudo foi possível extrair 5 grandes conclusões:

A graduação da IE, envolvendo a rutura nos serviços prestados (rendas reduzidas, gestão partilhada de serviços e de instalações, assessoria de gestão e redes de contatos), causa um impacto negativo imediato com consequências ao nível da sobrevivência, num conjunto significativo de empresas. Os resultados permitem inferir que o risco de mortalidade à nascença apenas foi diferido no tempo pelo enquadramento disponibilizado pela IE (e acabam por morrer quando enfrentam as forças de mercado);

Os critérios de seleção da incubadora não substituem os mecanismos de seleção do mercado. A suportar esta conclusão está um número significativo de casos em que se conclui que a IE prolongou a existência de firmas em vez de melhorar a sua capacidade de sobrevivência;

A probabilidade de sobrevivência aumenta significativamente, se ultrapassado o período inicial de 3 anos após a saída da IE. Para Seeger (1997), a graduação implica que as empresas defrontem inúmeras questões que limitam o seu desenvolvimento, como a localização do negócio, a liquidez financeira, a procura de clientes, entre outros. Assim, a gestão da IE devia preparar o processo de graduação de uma melhor forma com a devida antecedência e, possivelmente, planear o acompanhamento e a tutoria da empresa graduada por um determinado período de tempo (p.e. através de reuniões mensais). Este mecanismo, dentro do processo de incubação e pós-graduação, poderia reduzir a taxa de risco elevada que existe após a saída da IE; Não ocorrem diferenças significativas no desenvolvimento organizacional entre

sobreviventes e empresas encerradas durante o período de incubação o que se traduz na necessidade da gestão da incubadora ser mais pró-ativa e incutir nas incubadas rigorosos sistemas de monitorização da performance ainda durante o período de

15 incubação (obrigação de reporting sistemático, estabelecimento de objetivos, conversas regulares) (Bergek and Norrman, 2008). Desta forma, a gestão da incubadora poderia detetar problemas no desenvolvimento (acesso ao mercado, financiamento de atividades, etc) e procurar implementar ações corretivas. Na perspetiva de Peters et al (2004), caso estas ações não obtivessem os resultados desejados, a incubação deveria terminar ou proceder ao aumento das rendas como meio de incentivo ao abandono da incubadora

Uma outra conclusão a extrair é a valorização que as empresas fazem do apoio prestado no âmbito do processo de incubação: apenas 24,3% das empresas inquiridas neste estudo é da opinião que não seriam viáveis sem o suporte da incubadora.

1.3 Fatores Críticos de Sucesso das Incubadoras

Sendo as incubadoras organizações que proporcionam um ambiente empresarial protegido às novas organizações, reduzindo o risco e a incerteza que caraterizam a atividade empresarial, sobretudo durante o período inicial, para Buys e Mbewana (2007), aquelas aspiram a ter um impacto positivo no desenvolvimento económico de uma localidade, região ou país, consoante a sua dimensão e área de abrangência, através da maximização do sucesso das empresas emergentes.

Sun, Ni e Leung (2007) concluem que os fatores críticos de sucesso estão relacionados com a cultura social e o desenvolvimento económico dos países e procuram identificar os factores que contribuem para o sucesso da incubação de empresas. Estes investigadores apresentam um quadro de referência conceptual assente em três categorias de fatores críticos de sucesso na incubação de empresas. Os fatores relacionados com o ambiente constituem um conjunto de parâmetros externos que afetam o funcionamento das incubadoras, tais como a cultura dos indivíduos para o autoemprego e empreendedorismo e o compromisso das autoridades governamentais. Os fatores relacionados com a incubadora dizem respeito à configuração do próprio programa de incubação e respetiva operacionalização, nomeadamente a organização das infraestruturas de suporte, serviços de apoio disponíveis, cooperação com universidades e centros de investigação, aquisição de vantagens do trabalho em rede, e modelo de gestão da própria incubadora. Ao nível dos fatores relacionados com as empresas incubadas destacam-se, sobretudo, os atributos dos seus promotores e empreendedores (tabela 4).

16

Tabela 4 – Fatores Críticos de Sucesso na Incubação de Empresas

Fatores Esclarecimentos

Relacionados com o ambiente

Cultura de autoemprego e empreendedorismo

Vontade com que os indivíduios optam pela criação do próprio emprego

Compromisso das autoriades governamentais

Compromisso do governo para apoiar start-ups de novas tecnologias com financiamentos, políticas, etc

Relacionados com incubadoras

Serviços e apoios Serviços e apoios providenciados às empresas incubadas Infraestruturas Escritórios, salas de reuniões, equipamentos, internet, etc Vantagens de networking Relacionamentos e negócios/redes sociais

Filiação com universidades Cooperação com universidades ou outros centros de investigação

Propriedade e gestão Propriedade, estrutura organizacional e gestão de incubadora

Relacionados com incubadas

Educação do empresário Educação e experiência do fundador da empresa ou da equipa de gestão

Caráter do empresário Atributos pessoais ou carácter do empresário relacionados com o negócio e gestão

Fonte: Adaptado de Sun, Ni e Leung (2007)

Num estudo de caso sobre fatores críticos de sucesso para a incubação tecnológica nos Parques de C&T de Hong Kong, os autores apresentam refinamentos à estrutura atrás enunciada, incluindo fatores como:

Compromisso das autoridades governamentais no programa de incubação, expresso em palavras e atos;

Importância dos fatores “produto” e “mercado” para a sobrevivência e desenvolvimento das empresas incubadas, além da tecnologia;

Ligações formais com universidades;

Apoio financeiro no contexto do apoio às incubadas e, no caso específico abordado, redução das rendas de aluguer de instalações;

17 Serviços de apoio às empresas incubadas que devem ser adaptados à medida das

solicitações de cada incubada.

Ao longo deste capítulo tem-se identificado um conjunto de fatores chave ao bom desempenho de uma incubadora de negócios. Contudo, esta só atingirá o seu pleno caso promova a interação com os diversos agentes económicos, públicos e privados, funcionando como catalisadores da inovação, da criação de empresas e do desenvolvimento do espírito empreendedor. É nesse sentido que, de seguida, se abordará a tese da tripla hélice e o papel desempenhado pela incubadora.

1.4 A Universidade Empreendedora

A sociedade dedica cada vez mais atenção aos estabelecimentos de ensino em geral e às universidades em particular com o intuito de fomentar o empreendedorismo. Em países como os EUA, existe uma longa tradição das universidades em serem um ninho de empreendedores, ao inverso do que tem ocorrido na Europa.

Para Neal (1998), uma universidade empreendedora é uma instituição focada para estudantes não tradicionais (predominantemente adultos, em part-time) que enfatizam o desenvolvimento de serviços de instrução e elementos práticos (em oposição à investigação) em formatos alternativos (tempo, lugar ou tecnologia) em múltiplas localizações (incluindo ao longo das fronteiras dos países ou estados). O estilo de liderança, neste tipo de instituição, deve dar ênfase ao crescimento e à expansão, abertura a uma variedade de parceiros e acordos de colaboração, e leasing de recursos chave (incluindo a comunidade de docentes e infraestruturas) para minimizar o overhead administrativo e maximizar a flexibilidade futura. A essência do empreendedorismo parece ser a boa vontade para passar de estruturas tradicionais - campus e salas de aulas - para novas audiências e servir novos eleitorados através de colaborações.

Para Louis et al (1989), o empreendedorismo académico é definido como uma tentativa de aumentar o lucro individual ou institucional, a influência ou o prestígio através do desenvolvimento de investigação de ideias de marketing ou outros produtos com base em investigação.

18 Historicamente, a Europa e especialmente as universidades portuguesas separaram-se do mundo dos negócios. A tese da Tripla Hélice refere que a interação entre universidade-indústria-governo é a chave numa sociedade baseada no conhecimento.

De acordo com Sarkar (2010), em Portugal a investigação “pura” por oposição à que é direcionada às empresas tem, em geral, beneficiado de um maior prestígio que a pesquisa científica aplicada. As Universidades, tradicionalmente, ensinam os seus estudantes “a pensar” e não “como fazer dinheiro”. Esta é a verdade aplicada às diversas ciências, inclusive na gestão, cujo currículo universitário se direciona no sentido de “como gerir empresas” em detrimento de “como as criar”.

Figura 2 – A Tese Tripla Hélice

Fonte: Etzkowitz, H. e Leydesdorff, L. (2000) in Sarkar (2010)

A tese da Tripla Hélice defende uma melhor relação entre as universidades, o Estado e as empresas. A sociedade só pode beneficiar com estas relações através das redes trilaterais que podem originar bons resultados ao nível da criação de produtos e/ou de processos.

De acordo com Landry et al (2006), existem três mecanismos através dos quais as universidades e os seus investigadores transferem conhecimento:

a) Conferências e publicações científicas;

b) Formação de equipas de trabalho qualificadas;

c) “Comercialização” do conhecimento, por via da atividade de consultoria, de contratos de investigação com a indústria, de patenteamento e de formação de spin-offs.

19 Um spin-off académico é caracterizado por uma transferência de conhecimento diretamente da universidade para uma nova empresa, estabelecida por elementos pertencentes ao meio académico. Os spin-offs são empresas que, de uma forma especial, são criadas e merecem uma atenção específica uma vez que existem muitas expectativas acerca da sua sobrevivência e da atuação no mercado. São empresas que, estando na vanguarda da tecnologia, se espera que cresçam mais rápido que outras empresas, contribuindo para o desenvolvimento das regiões e do país onde estão inseridas (Kirwan et al, 2006).

Por outro lado, os spin-offs são uma possibilidade de explorar o resultado da investigação científica e tecnológica de uma universidade que, de outra forma, poderiam nunca vir a ser postas em prática e serem úteis para a sociedade.

Segundo Sánchez e Perez (2000), existem três tipos de spin-offs académicos:

1. Empresas constituídas por professores ou investigadores universitários que desejam explorar comercialmente os resultados das pesquisas desenvolvidas por eles, na universidade;

2. Empresas fundadas por universitários para explorar comercialmente os resultados das pesquisas desenvolvidas no meio académico;

3. Empresas dirigidas por pessoas de fora da universidade, que decidem explorar comercialmente os resultados das pesquisas académicas.

Consequentemente, a incubadora é o ambiente propício à transferência de conhecimento entre a universidade e o tecido empresarial. Possibilita a aglomeração física de um conjunto de recursos (pessoas, conhecimento, infraestruturas) traduzindo-se, fundamentalmente, em três dinâmicas:

Troca de informação entre especialistas universitários e profissionais da indústria (em seminários, consultorias);

Transferência formal de tecnologias (patentes, spin-offs universitárias);

Spill-out do conhecimento gerado na universidade sobre a comunidade envolvente. Em resumo, ao aglomerar recursos a incubadora permite uma mais eficaz transferência de conhecimento entre universidade e indústria, e vice-versa. Nesta troca, benéfica para ambas as

20 partes, enquanto a universidade acede a capital, a indústria acede à inovação, ativos estes de enorme valor para qualquer sociedade.

2. O Empreendedorismo

O empreendedorismo é um fenómeno que recentemente que tem suscitado muito interesse e, quando associado à criação de empresas, assume particular relevância para o crescimento económico de qualquer país. Segundo Audrestech (2004), o empreendedorismo é a fonte de crescimento económico nas economias modernas, permitindo aproveitar os avanços no conhecimento.

Para Caetano (2012), a necessidade de melhorar o empreendedorismo e construir um ambiente empresarial dinâmico resulta i) do declínio do crescimento económico da Europa, quando confrontada com os EUA e países emergentes da Ásia, ii) do aumento da taxa de desemprego e iii) do reconhecimento que a criação de empresas, sobretudo de pequena e média dimensão, tem um impacto significativo ao nível da competitividade das economias e contribuem para a tão desejada coesão económica e social.

Às dificuldades sentidas no crescimento económico e no emprego também não são alheias as carências ao nível das vocações empresariais e à falta de empresários qualificados, que se traduzem em escassas iniciativas de empreendedorismo. A falta de empresários inovadores foi uma lacuna já apontada por Schumpeter (1934) in Sarkar (2010).

2.1 O que é o Empreendedorismo

O conceito de “empreendedorismo” remonta ao século XVIII, tendo sido, contudo, utilizado com diferentes significados. No entanto, a sua popularidade renasceu nos últimos tempos, como se se tratasse de uma “descoberta súbita”. Assim, e de acordo com Sarkar (2010), a partir de determinado momento foi como se se tivesse encontrado a chave para abrir uma porta, de forma a alterar definitivamente o rumo de uma economia. Atualmente, o empreendedorismo é considerado como um elemento fundamental para a performance económica dos países, desempenhando um papel estrutural e dinâmico em todas as economias do mundo. De facto, o empreendedorismo é, cada vez mais, encarado pelos governos como

21 uma atividade, processo ou ação que deve ser incentivada de forma a contribuir para o crescimento económico e social. Os governos reconhecem ainda a necessidade de se tornarem sociedades e economias mais empreendedoras.

Schumpeter (1934) in Sarkar (2010) foi o primeiro economista a apresentar uma teoria coerente e integradora do desenvolvimento, que atribui explicitamente ao empresário/criador de empresas o papel de agente indutor de mudança no sistema económico através da inovação, entendida como a introdução no mercado de novas invenções que alteram fundamentalmente o comportamento das empresas e dos consumidores, elevando a produtividade e o bem-estar. Este autor define o empreendedorismo como uma força de “destruição criativa” cujas formas estabelecidas de fazer as coisas são destruídas pela criação de novas e melhores formas, que criam mais riqueza económica. O entepreneur surge como um elemento desequilibrante. Para Schumpeter, um empreendedor é um inovador que implementa mudança nos mercados através da implementação de novas combinações, que podem assumir várias formas:

Introdução de novos produtos;

Introdução de novos métodos de produção; Abertura de um novo mercado;

Conquista de novos recursos, novas matérias ou peças; A criação de uma nova empresa.

Schumpeter (1942) in Sarkar (2010) refere ainda que as grandes organizações são resistentes à mudança e que os empreendedores são obrigados a criar novas empresas para continuar a sua atividade inovadora, ligando assim o empreendedor à criação de empresas.

A noção de oportunidade tornou-se assim central na definição de empreendedorismo.

Os empreendedores têm um perfil que permite ver mais as possibilidades do que os problemas causados pela mudança. Os entrepreneurs, na perspectiva de Schumpeter, são pois agentes de mudança na economia, fazendo progredir as economias, bem como fomentar o seu desenvolvimento.

Para Drucker (1993) in Sarkar (2010), “a inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, os meios pelos quais exploram as alterações como uma oportunidade para um negócio ou um serviço diferente. Pode ser apresentado como uma disciplina, é possível

22 ser aprendido e ser praticado. Os empreendedores necessitam de procurar as fontes de inovação, as alterações e os sintomas que indicam oportunidades para o sucesso da inovação. Estes precisam também de saber e de aplicar os princípios da inovação de sucesso”.

Stevenson e Lundström (2005) alargam o âmbito de definições, propondo a adoção de uma perspetiva de processo. Sendo uma proposta mais contemporânea e aplicável à maioria dos exemplos de empreendedorismo será a adoptada neste trabalho. Estes autores associam o arranque da empresa, a propriedade e a gestão do seu próprio negócio ao conceito de empreendedor. Para além disso, consideram os empreendedores como pessoas que, em diferentes estádios da vida e em diferentes estádios de arranque, gestão e crescimento dos seus próprios negócios, se encontram em distintas etapas do seu percurso empresarial. Deslocam-se num contínuo que inclui os potenciais empreendedores, os microempreendedores, os empreendedores life-style, os empreendedores tecnológicos, os empreendedores de elevado crescimento e os inovadores. Alguns destes tipos começam com pequenos negócios e assim permanecem, enquanto outros iniciam uma série de negócios que se desenvolvem progressivamente; outros fazem a transição de micro para empreendedores de elevado crescimento, à medida que a vida e as circunstâncias do negócio se alteram. Segundo estes autores, ao tentar categorizar os empreendedores em tipologias estáticas, ignora-se a diversidade do empreendedorismo, a dinâmica do processo empresarial e a realidade que faz com que as pessoas se tornem empreendedoras e se desenvolvam ao longo do tempo.

De acordo com o estudo GEM, o empreendedorismo é qualquer tentativa de criação de um novo negócio ou nova iniciativa, tal como emprego próprio, uma nova organização empresarial ou a expansão de um negócio existente, por um indivíduo, equipa de indivíduos ou negócios estabelecidos. Para Gartner (1988), o empreendedorismo é o processo de criação de novas organizações a partir de oportunidades identificadas.

2.2 O Empreendedor

Poderemos ser todos empreendedores? Ou existirá algum traço individual que torne uns indivíduos mais empreendedores do que os outros?

A literatura sobre empreendedorismo apresenta várias definições que divergem consoante a perceção e o ponto de vista de cada disciplina. Enquanto os economistas associam o empreendedor à inovação, os comportamentalistas mostram interesse pelos aspetos criativo e

23 intuitivo dos empreendedores e as suas necessidades motivacionais (Filion, 1999; Sarkar, 2010).

Na perspetiva económica, Baumol (1993) descreve não um, mas dois tipos de empreendedores: um primeiro tipo, que cria e depois organiza e faz funcionar a nova empresa, independentemente de existir algo de inovador nesse ato, enquanto que o segundo tipo se refere a alguém inovador, que transforma invenções e ideias em entidades economicamente viáveis, independentemente se, no processo, é criada ou não uma empresa.

Já na vertente comportamentalista, McClelland (1971) definiu o empreendedor da seguinte forma: “Um empreendedor é alguém que exercita o controlo sobre a produção que não é apenas para o seu consumo pessoal”.

McClelland desenvolveu a conceção de um paradigma comportamental do perfil do empreendedorismo, estabelecendo uma segmentação da sociedade em dois grandes grupos de pessoas, quanto à perceção e ao gosto por enfrentar desafios e oportunidades. O primeiro grupo corresponde a uma pequena parte da população que se sente disposta a enfrentar desafios e, consequentemente, a empreender um novo negócio. Já a grande maioria da população não se predispõe a enfrentar riscos desta natureza. O modelo desenvolvido por McClelland (1961) in Sarkar (2010) teve por base teórica um programa de treino para empreendedores, aplicado em vários países e que era fundamentado em níveis de motivação:

Necessidade de realização (need of achievement) – é a necessidade do sucesso competitivo, medido em relação a um padrão pessoal de excelência onde cada pessoa tem o seu próprio critério de sucesso (financeiro, realização pessoal, reconhecimento, entre outros);

Necessidade de afiliação (n-affiliation) – é a procura de relacionamentos afetivos com outras pessoas, seja de caráter cordial, caloroso, etc;

Necessidade de poder (n-power) – visa controlar e influenciar as pessoas; existindo uma grande necessidade de liderar e das suas ideias prevalecerem; necessidade de aumentar o status pessoal e o seu prestígio.

De acordo com o autor supracitado, a motivação de realização e as caraterísticas comportamentais são os fatores essenciais para o crescimento económico dos indivíduos e são a explicação para a aparente indiferença de muitos e a sensibilidade de poucos para as

24 oportunidades económicas da envolvente. O autor afirma que são precisamente aqueles com alta necessidade de realização que são sensíveis a mudanças na envolvente em relação às oportunidades económicas e descreve o empreendedor, fundamentalmente, pela sua estrutura motivacional. Segundo os seus estudos, o indivíduo empreendedor possui uma estrutura motivacional diferenciada pela presença marcante de uma necessidade específica: a necessidade de realização.

Drucker (1985), na sua tentativa de compreender o termo “empreendedorismo”, entende que não é necessário que os empreendedores causem a mudança, mas antes explorem as oportunidades que a mudança cria “na tecnologia, na preferência dos consumidores, nas normas sociais, etc.”. Este autor refere ainda que “isto define empreendedor e empreendedorismo – o empreendedor procura sempre a mudança, responde a ela e explora-a como uma oportunidade”. Para Drucker, criar uma empresa não é necessário nem suficiente para o empreendedorismo.

Assume-se como definição de empreendedor o contributo de Eliasson (1990), o qual considera os empreendedores como aqueles indivíduos com o talento e as competências para a direção das empresas, como a intuição, gosto pelo risco, eficiência na identificação de erros, eficácia na sua correção, eficácia em controlar experiências bem sucedidas e eficácia em sustentar a experiência adquirida com base na intuição.

Neste trabalho, assume-se que a definição de empreendedorismo se restringe ao empreendedorismo de negócios com fins lucrativos, expresso na criação de empresas, abdicando de abordar um conceito mais abrangente de empreendedorismo, como são exemplo o empreendedorismo social, o intra-empreendedorismo, o familiar, o corporativo e outros tipos que não consistem na criação de empresas.

2.3 Políticas de Empreendedorismo

Nos últimos anos, o empreendedorismo tem constituído uma prioridade económica, política e social para a maioria das economias do mundo e, em particular, para os países desenvolvidos. Nesse sentido, analisa-se de seguida as políticas macro definidas a nível da UE, cujo impacto nos seus estados-membro se fará sentir a breve prazo, e o “estado” do empreendedorismo em Portugal, suportado pelos estudos GEM.

25 2.3.1 Políticas de Empreendedorismo na União Europeia

De acordo com o Livro Verde do Espírito Empresarial na Europa (CE, 2003), o empreendedorismo é o principal motor da inovação, da competitividade e do crescimento. Tendo em conta a forte presença das pequenas empresas e os empresários em setores chave como os serviços e as atividades baseadas no conhecimento, aqueles desempenham atualmente um papel essencial na economia da UE. É indiscutível a existência de uma relação positiva e estreita entre o empreendedorismo e os resultados económicos em termos de crescimento, sobrevivência, inovação, criação de emprego, mudança tecnológica, aumento da produtividade e da exportação (Audretsch, 2004). No entanto, o empreendedorismo dá mais do que isso às sociedades, visto que também constitui um meio de desenvolvimento pessoal e pode reforçar a coesão social ao possibilitar a criação de uma empresa própria a todas as pessoas, independentemente dos seus antecedentes ou da sua situação.

Em 2000, a UE comprometeu-se a promover as empresas no âmbito da Estratégia de Lisboa com o objetivo de relançar a economia e reforçar a competitividade, ou seja, tornar a UE na economia mais competitiva e dinâmica do mundo até 2010.

Ainda no ano de 2000, o Conselho Europeu aprovou também a Carta das Pequenas Empresas, um conjunto de iniciativas a favor das pequenas empresas e do empreendedorismo (Conselho da UE, 2000b). A Carta considera que as pequenas empresas têm de ser encaradas como um dos principais motores da inovação, do emprego e da integração social e local na Europa. Assim, é necessário criar o melhor enquadramento possível para as pequenas empresas e para desenvolver o empreendedorismo pelo que a CE compromete-se a seguir um conjunto de linhas de ação, das quais se destacam:

Educação e formação para o desenvolvimento do espírito empresarial, em todos os níveis de ensino;

Um arranque das empresas mais barato e mais rápido, adequado à promoção do empreendedorismo;

Melhor legislação/fiscalidade e regulamentação, garantindo uma simplificação das mesmas;