Mecanismos de Transferência de Conhecimento em Multinacionais Emergentes: survey com as multinacionais brasileiras.
Autoria: Moacir de Miranda Oliveira Junior, Felipe Mendes Borini Resumo
O artigo analisa as diferenças quanto ao uso de mecanismos de transferência de conhecimento entre matriz e subsidiárias em empresas multinacionais brasileiras. Os mecanismos de conhecimento investigados no artigo são os relacionados com a tecnologia da informação, com a comunicação organizacional e relacionado às práticas de socialização. Investiga-se se os mecanismos utilizados para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias são os mesmos utilizados para a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. Em seguida testa-se se esses mecanismos têm um impacto direto na transferência de conhecimento organizacional da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz. Os dados analisados são resultados de surveys: um aplicado às matrizes e outros às subsidiárias de multinacionais brasileiras no exterior. Conclui-se que a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes no Brasil não depende dos mesmos mecanismos que as multinacionais tradicionais. Conclui-se também que há necessidade de contrastar as multinacionais brasileiras das multinacionais de outros países dos BRICs, assim como há a necessidade de empresas multinacionais brasileiras utilizarem mais o conhecimento das subsidiárias, adotando uma gestão mais avançada de seu portfolio de subsidiárias.
1. Introdução
De acordo com o conceito estratégico de corporação multinacional com uma estrutura de rede diferenciada de subsidiárias (BARTLETT; GHOSHAL, 1998), o conhecimento de uma empresa multinacional pode ser desenvolvido tanto na matriz como nas subsidiárias. A vantagem competitiva da corporação multinacional não está baseada apenas na matriz, podendo ser resultante do conhecimento desenvolvido nas subsidiárias (BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998). Assim, compreender os fatores determinantes da transferência do conhecimento em multinacionais é importante para otimizar o aproveitamento do conhecimento criado na matriz, mas, principalmente, para utilizar o conhecimento criado nas subsidiárias. Especificamente esse aspecto ganha maior importância quando se trata das multinacionais emergentes, pois a transferência do conhecimento trata-se de uma verdade tanto para as multinacionais tradicionais, ou seja, aquelas com um processo de internacionalização mais maduro, em geral provenientes dos países desenvolvidos (tríade: Japão, Europa e EUA), como para as multinacionais emergentes, em geral com um processo de internacionalização imaturo e proveniente dos mercados em desenvolvimento (Pacifico Sul Asiático e os BRICs (Brazil, Rússia, Índia e China). A competição na arena global para as multinacionais emergentes tende a ser muito mais difícil do que para as multinacionais tradicionais. Além de apresentarem um atraso em relação à exploração de mercado, as multinacionais emergentes, para sobreviver na arena global, precisam fugir da armadilha da produção de baixo custo e baseada em commodities, estratégias típicas das grandes empresas dos países emergentes (BARTLETT; GHOSHAL, 2000). Na competição frente a frente com os grandes players do mercado global, as multinacionais emergentes necessitam subir na curva de valor competindo com produtos de maior valor agregado, oriundos de novas tecnologias; ou precisam mudar as regras do jogo, inovando incrementalmente em nichos de mercado ou radicalmente em mercados maduros; ou ainda, ter alta flexibilidade, alinhada a empreendimentos ousados (inovadores), para conseguir sobreviver em mercados turbulentos e fortemente competitivos (BARTLETT; GHOSHAL, 2000; SULL; ESCOBARI, 2004).
locais em que estão subsidiárias de multinacionais tradicionais. Além disso, as multinacionais emergentes podem criar competências capazes de moldar o futuro global do setor, em virtude da presença em algum mercado ainda não explorado pelas multinacionais tradicionais, (MATHEWS, 2006; BARTLETT; GHOSHAL, 2000).
Portanto, para compreender a competitividade das multinacionais emergentes é essencial compreender a transferência de conhecimento na rede corporativa, composta pela matriz e pelas subsidiárias dispersas em vários países. Em função dessa constatação, torna-se relevante a temática de compreensão das ferramentas utilizadas para a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes. Especificamente, o objetivo deste artigo é verificar o uso de mecanismos de gestão do conhecimento por multinacionais de países emergentes, particularmente as multinacionais provenientes do Brasil.
Os objetivos específicos questionam acerca da diferença quanto ao uso de mecanismos de gestão do conhecimento entre matriz e subsidiárias. Inicialmente é investiga-se se os mecanismos usados para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias são os mesmos que os usados para a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz. Secundariamente identifica-se se esses mecanismos têm um impacto direto na transferência de conhecimento organizacional da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz. O artigo está estruturado da seguinte maneira. O referencial teórico discute sobre a gestão do conhecimento e a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes como meio de garantir a vantagem competitiva, seja por meio da transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, assim como pela transferência do conhecimento das subsidiárias para a matriz. Os pressupostos levantam a questão dos mecanismos necessários para a transferência do conhecimento. A metodologia explica o survey com as multinacionais brasileiras e suas subsidiárias no estrangeiro. Segue os resultados e discussão que testam os pressupostos. 2. Referencial Teórico
2.1 Transferência de Conhecimento da Matriz para as Subsidiárias em Multinacionais Emergentes
Os tradicionais motivadores para a internacionalização das empresas, alinhados com o modelo do ciclo de vida do produto (VERNON, 1966), estão relacionados a assegurar o fornecimento de matéria prima; buscar por novos mercados; acessar fatores de produção de baixo custo. Entretanto, um aspecto que surge como um efeito secundário desses motivadores e que freqüentemente torna-se um fator crítico na estratégia internacional da empresa é o conhecimento da empresa. As empresas multinacionais orientadas por uma estratégia transnacional (BARTLETT; GHOSHAL, 1998) procuram não só explorar os mercados estrangeiros, mas transferir o conhecimento originado na matriz para incrementar a atuação em mercados internacionais com o objetivo de incrementar o papel estratégico das subsidiárias no desenvolvimento de inovações (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000).
Não que os motivos de atração de mercados internacionais tenham mudado: a busca continua a ser por recursos, mercados, eficiência ou ativos estratégicos (DUNNING, 1993). O que mudou é a intensidade, o peso destes fatores que impulsionam as atividades das multinacionais. Cada vez mais as vantagens da firma (RUGMAN; VERBEKE, 2001; BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998), que criam as vantagens competitivas das multinacionais, são encontradas e criadas nas subsidiárias (BIRKINSHAW, 2001; FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
competitivas corporativas (BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998). As subsidiárias de multinacionais tradicionais ficam sujeitas às influências de diferentes forças ambientais que podem ser exploradas como vantagem competitiva (FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002; FROST, 2001). A lógica é fortalecer a relação da subsidiária com seu ambiente externo para desenvolver vantagens para a organização (ANDERSSON; FORSGREN; HOLM, 2002). Isso lança um novo desafio, o de identificar, desenvolver e administrar efetivamente ganhos no ambiente externo das unidades dispersas (BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998; FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
Por outro lado, a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiarias em multinacionais emergentes é essencial pelo imaturo processo de internacionalização (BARTLETT; GHOSHAL, 2000; MATHEWS, 2006). Um dos pilares que sustentam a internacionalização da empresa é o conhecimento desenvolvido no país de origem da empresa, configurando dessa forma as vantagens de propriedade da firma. Além desse conhecimento, a empresa que se internacionaliza tem a possibilidade de agregar ao seu portifólio competências localizadas fora do país de origem, nas filiais estrangeiras (DUNNING, 1993)
Alguns estudos, particularmente no Brasil, atestam a importância do conhecimento da matriz como fator preponderante no processo de internacionalização das multinacionais emergentes brasileiras. Conforme o estudo de Barbosa (2004), o fator impulsionador para a Gerdau no exterior foi a busca de oportunidades em virtude das barreiras de entrada do aço no mercado internacional, além, é claro, das vantagens de propriedade que a Gerdau tinha no Brasil. Chevarria e Vieira (2007) acrescentam o forte conhecimento em processos de gestão, como forma de posicionar a empresa como um competidor de classe global. A adoção destes processos em nível de excelência é resultado de processos característicos de Gestão da Qualidade Total, e são sintetizados na busca contínua pela adoção das melhores práticas de negócio existentes no mercado. Outro ponto salientado é a vantagem de internalização desenvolvida na Gerdau com o objetivo de explorar e melhorar o conhecimento desenvolvido em diferentes localidades da empresa. Para tal, a Gerdau desenvolveu a ferramenta Gerdau Business System, a qual pressupõe uma grande formalização e explicitação do conhecimento aplicado em cada um dos diversos processos de negócio (CHEVARRIA; VIEIRA, 2007). Por sua vez, Candia (2003) mostra que a vantagem de propriedade no domínio de uma tecnologia de processo da Cervejaria Brahma foi decisiva para o sucesso internacional. Já Moura (2007) ao estudar a internacionalização da área de desenvolvimento de produtos de seis multinacionais brasileiras verificou que Marcopolo, Tigre, Weg, Embraco e Gerdau seguiram os preceitos do paradigma eclético. A internacionalização destas atividades foi impulsionada pelas vantagens de localização nos países estrangeiros e pela vantagem de propriedade que alguma destas empresas tinha em termos capacidade tecnológica no Brasil. Dado que a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias é fundamental tanto para as multinacionais tradicionais como para as multinacionais emergentes, torna-se central a preocupação de como estruturar a empresa para melhor aproveitar o conhecimento corporativo. A vantagem do conhecimento diferenciado e distribuído na multinacional somente será explorada se a corporação atuar de maneira adequada para tanto. Assim, vários estudos tem se dedicado a entender os mecanismos de transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias em multinacionais tradicionais, porém existe uma lacuna sobre os estudos acerca da transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes.
2.2 Transferência de Conhecimento da Subsidiária para a Matriz em Multinacionais Emergentes
das multinacionais emergentes. O argumento central é que muitas multinacionais emergentes não têm recursos estratégicos próprios para serem explorados internacionalmente, e ao contrário, elas precisam constantemente agregar novos recursos caso queiram manter a competitividade global (BONAGLIA; GOLDSTEIN, 2007; MATHEWS, 2006; BONAGLIA; GOLDSTEIN; MATHEWS, 2006).
As multinacionais tradicionais entram nos mercados estrangeiros antes dos seguidores, pois possuem recursos e capacidades passíveis de serem exploradas num novo mercado (DUNNING, 1993). Williams, Tsai e Day (1991), por exemplo, mostram que as multinacionais tradicionais de sucesso são aquelas detentoras de recursos e conhecimento superiores aos dos demais concorrentes. Schoenecker e Cooper (1998) defendem a mesma tese, mostrando o desenvolvimento superior de capacidades mercadológicas e tecnológicas das pioneiras. As competências determinam a decisão do momento de entrada da empresa em outros mercado (VILLAVERDE; ORTEGA, 2002). Logo, as multinacionais tradicionais entram no mercado pautadas por recursos e conhecimento próprio e auferem novos recursos e capacidades em razão de sua posição como pioneiras.
Por sua vez, a internacionalização das multinacionais emergentes não é baseada em conhecimento próprio a serem explorados internacionalmente, mas sim na busca, “captura” e exploração de recursos e conhecimento localizados ao redor mundo (MATHEWS, 2006). Diferentemente das multinacionais tradicionais e em virtude do desafio competitivo inerente à posição de últimas entrantes, as multinacionais emergentes têm muito a ganhar com as parcerias internacionais e aquisições de empresas e pouco a perder, já que parecem ser detentoras de recursos estratégicos em menor intensidade que as multinacionais tradicionais. Isso poderia ser explicado não só pela posição de seguidora, mas pelo mindset das multinacionais tradicionais e das multinacionais emergentes. As multinacionais tradicionais enxergam o mundo como um grande número de concorrentes que querem a todo custo plagiar, enquanto as multinacionais emergentes deveriam enxergar o mundo como uma teia de recursos que precisam ser adquiridos, alinhados, aprendidos e disseminados mundialmente para as demais unidades da corporação como fonte de vantagem competitiva (MATHEWS, 2006).
Child e Rodrigues (2005), ao analisar os processos de internacionalização de empresas chinesas argumentam que essas empresas parecem se internacionalizar, não porque possuem ativos estratégicos, mas sim em busca destes ativos, pois estes autores afirmam que “essa questão torna-se mais intrigante pelo fato do investimento direto externo das firmas chinesas terem aspectos distintivos. Primeiro, é difícil explicar seu rápido crescimento em termos das vantagens que as principais teorias identificam como incentivos para as firmas investirem no exterior. As firmas chinesas aparentemente não possuem tais vantagens, especialmente em relação às vantagens de propriedade. Um segundo aspecto distintivo da China é que a maior proporção dos IDE está concentrado em poucos países desenvolvidos. Em 2001, cerca de 30% dos investimentos diretos no exterior aprovados pelo governo chinês foram para os Estados Unidos, Canadá e Austrália. Os motivos desse fenômeno precisam ser explorados uma vez que a teoria em voga prega que as empresas chinesas deveriam primeiramente investir em países em desenvolvimento vizinhos”. Os autores entendem que as multinacionais chinesas internacionalizam para países desenvolvidos, pois podem mais rapidamente assimilar conhecimento e tecnologia destes países.
desenvolvimento de uma extraordinária capacidade de aprendizagem contínua, tanto para perceber as novas oportunidades quanto para integrar novos recursos à rede de negócios. Dessa forma, embora desprovidas de recursos, as multinacionais emergentes não atuariam como simples observadores do ‘jogo global’, já que muitas seriam capazes de remodelar os negócios nos setores em que atuam (SULL; ESCOBARI, 2004). Isto é claro, somente se essas empresas fossem capazes de apresentar uma configuração estrutural de rede global de negócios (MATHEWS, 2006) dependente da aprendizagem de competências adquiridas no exterior, ou seja, desenvolvidas nas subsidiárias.
Assim, parece claro que a perspectiva de uma estratégia competitiva diferenciada das multinacionais emergentes destoa da premissa central do paradigma econômico, que enxerga o mercado estrangeiro como uma extensão do mercado nacional, e segundo a qual o mercado deve ser explorado e os recursos que outrora garantiram a competitividade no mercado nacional de origem devem ser estendidos às subsidiárias (VERNON, 1966). As multinacionais emergentes podem e devem explorar o conhecimento da matriz e construir competências locais; porém, a competitividade somente será assegurada se a empresa inverter a ordem dos valores e desenvolver a capacidade de usufruir de maneira global das competências desenvolvidas nas subsidiárias.
Portanto, para as multinacionais emergentes o desenvolvimento de conhecimento nas subsidiárias, bem como sua transferência e a capacidade de aprendizagem do conhecimento, é essencial para a participação no jogo global. Logo, as multinacionais emergentes precisam “buscar” o conhecimento desenvolvido no exterior e para tanto é necessário entender os mecanismos de transferência de conhecimento utilizados pelas multinacionais emergentes, uma vez que, a pesquisa em geral se restringe às multinacionais tradicionais.
3. Pressupostos
A arquitetura de análise parte dos princípios do modelo tradicional apresentado por Szulanski (1999) cuja transferência de conhecimento é dependente da característica do conhecimento, dos emissores e receptores, assim como do contexto em que o conhecimento está inserido. Conforme os estudos que focam na característica do conhecimento como um dos fatores importantes para sua transferência (ZANDER; KOGUT, 1995; SZULANSKY, 1996 SIMONIN, 1999), o aspecto do conhecimento mais discutido é quanto ao conhecimento ser tácito ou explicito (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Quanto maior o componente tácito do conhecimento mais difícil de ser transferido dado o caráter ambíguo deste conhecimento (ZANDER; KOGUT, 1995).
Uma segunda característica do conhecimento é sua complexidade, que conforme Winter (1987) pode ser medido pelo número de informações necessárias para compor o conhecimento. Por sua vez, a definição de Simonin (1999) é mais plausível para entender o conhecimento como uma capacidade, uma vez que a sua complexidade seria derivada da interdependência de rotinas, recursos, tecnologias e indivíduos que são necessários para a constituição do conhecimento. Quanto maior a complexidade do conhecimento, maior a dificuldade para sua transferência (SIMONIN, 1999).
Minbaeva (2007) adiciona mais uma característica do conhecimento, que seria a sua capacidade de ser observado em uso ou não. Pode parecer o mesmo significado de conhecimento tácito e explícito, mas Minbaeva (2007) explica que o conhecimento pode ser explicito e não observado em uso, ou seja, embora existam manuais, regras e normas, o conhecimento é difícil de ser observado por uma pessoa não participante do processo. Por outro lado, um conhecimento pode ser tácito, muito difícil de ser codificado, mas fácil de ser apreendido em uso. Quanto mais difícil de ser observado em uso mais difícil é a transferência do conhecimento (MINBAEVA, 2007).
Portanto, em tese um conhecimento com um caráter tácito, complexo, independente e não observado em uso é muito mais difícil de ser transferido entre as unidades organizacionais que um conhecimento codificado, simples, sistêmico e observado em uso. Entretanto, seja o conhecimento mais fácil ou difícil de ser transferido, é necessário que a multinacional crie mecanismos de transferência de conhecimento.
A transferência de conhecimento depende dos princípios, estratégias, políticas, processos e estruturas que visam: estimular as pessoas a criar, buscar, preservar, valorizar e compartilhar novas interpretações (crenças) sobre a realidade em que trabalham (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). A empresa que deseja que este conhecimento dos indivíduos seja compartilhado necessita construir estruturas e mecanismos que facilitem a interação entre os indivíduos e troca de experiência (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001). Destaque para os sistemas de informação tecnológico, a comunicação direta e a socialização (CARLIE, 2004).
Os sistemas de tecnologia da informação permitem a operacionalização do conhecimento explícito da empresa. É adequado para os casos em que as diferenças e dependências entre os atores são conhecidas (CARLIE, 2004). As ferramentas de tecnologia da informação são pouco úteis para a gestão e transferência de conhecimento tácito, assim como também não podem ser aplicadas para o compartilhamento das práticas e habilidades específicas dos empregados da empresa. Por outro lado, dada uma orientação estratégica da empresa para a codificação do conhecimento, os sistemas de tecnologia da informação não somente podem ser úteis para reunir o estoque de conhecimento da empresa, como para facilitar a disseminação eficiente entre os pares da empresa pelo acesso a base de dados (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999). Portanto é uma ferramenta típica para a gestão e compartilhamento do conhecimento explícito, simples, sistêmico e observável em uso. O conhecimento é codificado através do método pessoa para documento, logo não dependente de quem criou. Para usar o conhecimento basta acessar a base de dados e usar várias vezes, o que proporciona economia de tempo e escala. O foco é no volume de conhecimento, investimento em tecnologia da informação e no incentivo para os empregados usarem e abastecerem regularmente o banco de dados.
Exemplos de empresas multinacionais bem sucedidas e que focalizam nas estratégias de codificação, e por sua vez como ferramenta sistemas de informação tecnológica, pode ser as empresas de consultoria Accenture e Ernest Young (HANSEN, NOHRIA; TIERNEY, 1999), e a empresa de computadores Dell (HANSEN, NOHRIA; TIERNEY, 1999; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001). Elas fazem uso de manuais e de banco de melhores práticas compartilhados por meio de intranet.
Portanto, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias e vice e versa espera-se que:
P1a: Os mecanismos de tecnologia da informação (manuais e banco de melhores práticas via intranet) são usados em igual intensidade para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
P1c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de tecnologia da informação (manuais e banco de melhores práticas via intranet) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
A comunicação pode ser incrementada através do aumento da capacidade de processar informações por meio do investimento em sistemas de informações verticais ou através de relações laterais. Apesar dos mecanismos serem eficientes para aumentar a capacidade de processar as informações; a comunicação direta entre pessoas é ao mesmo tempo uma das formas mais simples e eficiente de troca de conhecimento (NOHRIA; GHOSHAL, 1997). A comunicação direta é uma ferramenta adequada para quando o conhecimento precisa ser compartilhado com as demais unidades tanto em termos sintáticos, mas também em termos semânticos de significado e interpretação (CARLIE, 2004). Quando trata-se de um conhecimento tácito e complexo, apesar de sistêmico e observável em uso, que precisa ser traduzido e adaptado em termos semânticos para a unidade receptora, necessita-se de maior empenho por parte da unidade emissora. Assim, as empresas multinacionais podem usar os seguintes mecanismos de comunicação para a transferência do conhecimento: reuniões internacionais entre as unidades e viagens internacionais, treinamentos internacionais e os projetos de incentivo e recompensa para atividades de benchmarking interno.
Do mesmo modo, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias e vice e versa espera-se que:
P2a: Os mecanismos de comunicação (reuniões internacionais, viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking interno) são usados em igual intensidade para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
P2b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões internacionais, viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking interno) maior a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias
P2c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões internacionais, viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking interno) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
Logo espera-se que:
P3a: Os mecanismos de socialização (expatriação e equipes de projetos globais) são usados em igual intensidade para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
P3b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes de projetos globais) maior a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias P3c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes de projetos globais) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
4. Metodologia
A população da pesquisa foram as multinacionais brasileiras com atividades manufatureiras ou de serviço profissional no exterior. Esta escolha exclui da análise representações comerciais, lojas ou postos de distribuição no exterior. Assim, com base em pesquisas secundárias em diversos mailing nacionais, em especial o da Editora Análise, e em estudos da Unctad e Cepal, obtivemos um resultado de quarenta e seis (46) multinacionais brasileiras em atividade até o ano de 2006.
Cada uma das empresas foi contatada pessoalmente para a explicação dos objetivos de pesquisa e dos resultados esperados. Do universo, 30 multinacionais aceitaram participar da pesquisa.
A pesquisa foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa foi enviado um questionário com perguntas relacionadas à atividade da matriz, a ser respondido pelo CEO ou pelo responsável da área de Negócios Internacionais da empresa. Cada matriz deveria responder ao menos um questionário para cada relação com as subsidiárias. Como se trata de um processo novo e emergente, em sua grande parte o tratamento da matriz para com as subsidiárias foi considerado uniforme pelos respondentes.
A primeira etapa foi a mais demorada, pois era necessário convencer a presidência ou diretoria da empresa para participar da pesquisa, e em seguida conseguir a aprovação e indicação da matriz para a participação da pesquisa das subsidiárias.
A segunda etapa consistiu em estabelecer contato com cada country manager das subsidiárias dessas 30 empresas, em um total de 93 subsidiárias e uma média de 3 subsidiárias por empresa. Os contatos foram passados pelos respondentes na matriz e foi concedida uma autorização geral da presidência para o preenchimento dos questionários. Dessas empresas, algumas tinham somente uma subsidiária e outras oito filiais estrangeiras. Das 93 subsidiárias envolvidas, 66 filiais estrangeiras responderam o questionário, que foi devolvido via Internet, com um acompanhamento telefônico para qualquer dúvida dos respondentes. O período total de coleta de dados foi de oito meses: de dezembro de 2006 a julho de 2007.
As subsidiárias das MNBrs estão localizadas principalmente na América Latina (35%), seguida por Europa (17%) e América do Norte (15%). Individualmente, o país com maior número de subsidiárias são os EUA (15%), seguidos por Argentina (14%) e México (8%). China (7%) já figura como um destino importante de nossas subsidiárias.
Quanto aos mercados atendidos, 40% das subsidiárias são voltadas para atender exclusivamente o país hospedeiro. O mercado que é o maior destino das vendas é a América Latina (33%), seguida pela Europa (23%) e América do Norte (23%). A África é o mercado de 15% das subsidiárias, e Ásia, Leste Europeu e Oriente Médio representam cada um 10% do mercado das subsidiárias.
A forma de entrada das MNBrs no exterior está dividida entre aquisições (43%) e investimento direto (42%), com 15% de joint-ventures ou alianças.As MNBrs ainda são novatas no mercado global: 50% iniciaram suas operações no exterior após 1999 e outras 30% na década de 90. Assim, 80% das subsidiárias não têm mais que 15 anos de operações no exterior.
As variáveis referentes aos mecanismos de transferência de conhecimento tanto da matriz para as subsidiárias como das subsidiárias para a matriz são as seguintes: reuniões com os executivos da contraparte; manuais de orientação e implementação; expatriação de executivos; treinamentos; viagens para as unidades; benchmarking interno; banco de melhores práticas; equipe de projetos responsável pela implementação (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000).
A variável transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias é composta das variáveis que seguem (LI, BARNER-RASMUSSEN, BJORKMAN, 2004; SCHULZ, 2001): transferência de competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas, marketing e recursos humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de 0,812. A pergunta verifica o quanto dessas competências são provenientes da matriz corporativa e são usadas tal como na matriz. Em média existe uma intensidade de 3,18 numa escala de 1 a 5 pontos.
A variável reconhecimento do conhecimento da subsidiária pela matriz é composta das seguintes variáveis (LI, BARNER-RASMUSSEN, BJORKMAN, 2004): reconhecimento de competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas, marketing e recursos humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de 0,883. Em média existe uma intensidade de 2,10 numa escala de 1 a 5 pontos.
As variáveis de controle são três: modo de entrada, idade e localização da subsidiária.
A idade média das subsidiárias é de onze anos; desse modo, foi composta uma variável dummy para as subsidiárias mais jovens (0) e as mais antigas (1).
Teoricamente, as subsidiárias mais antigas teriam uma maior probabilidade de desenvolver conhecimento, para não necessitar tanto do conhecimento transferido da matriz. Por outro lado, essa autonomia e independência no desenvolvimento de conhecimento poderiam ser prejudiciais ao reconhecimento do conhecimento criado pela subsidiária.
Todavia, ao se usar a variável de controle idade, deve-se ter um cuidado específico em relação às subsidiárias provenientes de aquisições, pois, embora, sejam novas para a corporação, essas empresas têm uma trajetória própria de desenvolvimento de conhecimento. Entretanto, ainda que essas subsidiárias possam desenvolver conhecimento com maior intensidade no seu estágio inicial, há falta de alinhamento do conhecimento com as diretrizes gerais da corporação. Com o passar do tempo, o conhecimento pode ser alinhado às diretrizes corporativas e classificado como reconhecidas ou mesmo passiveis de transferência reversa. A segunda variável de controle é o tipo de entrada, composta pela dummy aquisição e joint-venture (0) e greenfield investments (1).
Subsidiárias provenientes de aquisições são aquelas que num primeiro instante poderiam proporcionar novos conhecimentos possíveis de serem usados como competências das multinacionais. No entanto, tais conhecimentos podem apresentar-se como simplesmente locais, dadas às diferenças de valores com as demais unidades da rede e esse conhecimento local teria pouquíssima chance de ser transferido, a não ser que a semelhança cultural da empresa adquirida fosse suficiente de forma que um processo de socialização pudesse reduzir as distâncias organizacionais (Bjorkman, Barner-Ramsmussen & Li, 2004).
4.2 Tratamento Estatístico dos Dados
das oito variáveis relacionadas à transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz (alpha de Cronbach de 0,913). Ambas as variáveis suportam os pressupostos de normalidade para p < 0.05 auferida com o teste de Kolmogorov-Smimov.
O teste de Box M (p = 0,026) rejeita a hipótese das variâncias das variáveis dependentes no conjunto serem iguais, pois o nível de significância p < 0.05, porém aceita para o nível de significância p < 0.05. Entretanto, a violação desta suposição tem seu impacto diminuído, pois os grupos têm tamanhos aproximadamente iguais, sendo que o tamanho do maior grupo dividido pelo menor não ultrapassa 1,5 (HAIR, ET alli, 2005). Por sua vez, o teste de Bartelett identifica que a matriz das correlações das variáveis dependentes é diferente da matriz identidade notada pelo nível de significância p<0.05.
A regressão linear múltipla é usada para ver o quanto a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e inversamente é influenciado diretamente pelas ferramentas de gestão do conhecimentos discutidas no artigo. As variáveis independentes são as ferramentas de gestão do conhecimento e as variáveis dependentes a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias (modelo 1) e a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz (modelo 2). As variáveis de controle são as dummies idade da subsidiária e tipo de entrada.
5. Resultados
A figura 1 apresenta os aspectos descritivos da transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
Figura 1: Uso das Ferramentas de Transferência de Conhecimento
3,32 2,53 2,45 2,38 2,65 2,97 2,43 2,17 4,08 3,59 4,11 3,73 3,82 3,35 3,11 2,76 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 reuniões manuais expatriados treinamentos benchmarking viagens banco de melhores práticas equipe de projetos
subsidiária para matriz para subsidiária
Fonte: autores
Os números mostram que as multinacionais brasileiras estão mais preocupadas com a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias que no sentido contrário. Os mecanismos mais usados para a transferência da matriz para as subsidiárias são os expatriados, reuniões, benchmarking e treinamento. No sentido contrário os mecanismos mais usados são as reuniões e viagens.
Tabela 1: Teste t Emparelhado
Media Desvio Erro Menor Maior t df Sig.
manuais 1,06 1,56 0,19 0,68 1,44 5,531 65 0,000
banco de melhores práticas 0,66 1,29 0,16 0,34 0,98 4,133 64 0,000
reuniões 0,76 1,45 0,18 0,4 1,11 4,253 65 0,000 viagens 0,85 1,54 0,19 0,47 1,23 4,471 65 0,000 treinamentos 1,35 1,53 0,19 0,97 1,73 7,141 65 0,000 benchmarking 0,7 1,4 0,17 0,35 1,04 4,036 65 0,000 expatriados 1,65 1,43 0,18 1,3 2 9,38 65 0,000 equipe de projetos 0,59 1,4 0,17 0,25 0,94 3,422 65 0,001 Fonte: autores
A tabela 2 mostra o teste manova para a transferência de conhecimento em ambos os sentidos. Os testes mostram que os resultados observados quanto à intensidade dos mecanismos de transferência de conhecimento não são influenciados de maneira significativa nem pela idade da subsidiária, nem pelo tipo de entrada e muito menos pela interação desses dois fatores.
Tabela 2: Manova
Effect Value F Sig. Eta Sq Power
Intercept Pillai's Trace 0,962 52,673 0,000 0,962 1,000
Wilks' Lambda 0,038 52,673 0,000 0,962 1,000
Hotelling's Trace 25,083 52,673 0,000 0,962 1,000
Roy's Largest Root 25,083 52,673 0,000 0,962 1,000
age Pillai's Trace 0,366 1,213 0,292 0,366 0,703
Wilks' Lambda 0,634 1,213 0,292 0,366 0,703
Hotelling's Trace 0,577 1,213 0,292 0,366 0,703
Roy's Largest Root 0,577 1,213 0,292 0,366 0,703
entry mode Pillai's Trace 0,35 1,132 0,356 0,350 0,664
Wilks' Lambda 0,65 1,132 0,356 0,350 0,664
Hotelling's Trace 0,539 1,132 0,356 0,350 0,664
Roy's Largest Root 0,539 1,132 0,356 0,350 0,664
age * entry Pillai's Trace 0,267 0,765 0,737 0,267 0,452
Wilks' Lambda 0,733 0,765 0,737 0,267 0,452
Hotelling's Trace 0,364 0,765 0,737 0,267 0,452
Roy's Largest Root 0,364 0,765 0,737 0,267 0,452
Fonte: autores
A tabela 3 mostra os testes de regressão para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias (modelo 1) e para a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz (modelo 2).
O resultado mostra que para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias o benchmarking realizado na matriz é o mecanismo de maior importância usada pelas multinacionais brasileiras. Acresce a esse mecanismo o uso de expatriados nas subsidiárias para a implementação do conhecimento da matriz. O tipo de entrada impacta diretamente a transferência do conhecimento. As subsidiárias constituídas por greenfield investiments são maiores receptoras de conhecimento que as originadas de aquisições. O resultado somente suporta o pressuposto P2b.
a constituição de equipes de projetos que saem das subsidiárias para vender e transmitir seu conhecimento na matriz. O resultado suporta os pressupostos P1c; P2c e P3c.
Tabela 3
Modelo 1 Modelo 2
contant 0,655 0,237
manuais 0,073 0,039
banco de melhores práticas -0,137 0,130*
reuniões -0,106 0,144 viagens -0,065 -0,039 treinamentos -0,227 0,304 benchmarking 0,247* -0,159** expatriados 0,332Ұ -0,001 equipe de projetos -0,022 0,060* tipo de entrada 0,612** 0,005 idade 0,113 0,326 R 0,257 0,341 R square adjusted 0,101 0,202 .** p<0,01 .* p<0,05 Ұ p<0,10 Fonte: autores 6. Discussão
As multinacionais emergentes usam em maior intensidade os mecanismos de transferência de conhecimento quando o fenômeno ocorre da matriz para as subsidiárias. Em especial se destacam os mecanismos relacionados com a comunicação e a socialização quando comparados com os mecanismos usados da subsidiária para a matriz. Esse resultado tem duas implicações importantes para a extensão da teoria sobre internacionalização de empresas de economias emergentes. A primeira é que, ao contrário do que alguns autores vem propondo, as multinacionais brasileiras parecem estar seguindo o modelo das multinacionais tradicionais (dos EUA, Japão e Europa), de levar o conhecimento da matriz para as subsidiárias e não o proposto por alguns autores, de estar internacionalizando em busca de novos conhecimentos (CHILD e RODRIGUES, 2005; MATHEWS, 2007). Isto significa que não podemos colocar todas as multinacionais emergentes ‘no mesmo saco’, o que implica em desafios teóricos adicionais para contrastar as semelhanças e diferenças entre estas multinacionais emergentes (por exemplo, entre multinacionais brasileiras e multinacionais chinesas). A segunda implicação é que essas multinacionais emergentes, que podem ser entendidas como late movers, precisam de apoio para ‘pular etapas’, indo mais rapidamente para modelos de gestão de portifolio de subsidiárias que as ajudem a aprender com as suas operações internacionais, pela transferência de conhecimento de suas subsidiárias no exterior para a matriz e também pela transferência de conhecimento entre subsidiárias.
Especificamente quanto ao uso das ferramentas, ao analisar a importância direta desses mecanismos para a transferência do conhecimento é verificado que na transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias os mecanismos relacionados à comunicação é que ganham destaque, em especial as práticas de benchmarking interno.
Por sua vez, ao analisar o conhecimento transferido das subsidiárias para a matriz, apesar dos mecanismos se apresentarem em menor intensidade que na transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, todos os mecanismos têm impacto direto na de transferência de conhecimento, ou seja, tanto os sistemas de tecnologia da informação, quanto a comunicação e os processos de socialização.
apenas o mecanismo de comunicação de benchmarking aliado ao tipo de entrada apresenta relação direta e significativa com a transferência. Terceiro, embora, exista essa diferença positiva para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, a transferência reversa depende não só mais dos mecanismos de transferência de conhecimento, como de pelo menos um mecanismo específico relacionado aos sistemas de tecnologia da informação, de comunicação e de socialização.
As multinacionais emergentes não transferem nem utilizam em igual intensidade os mecanismos para a transferência de conhecimento diferentemente do proposto na discussão teórica do trabalho. Era esperado que existisse o suporte para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias como meio de propagar as vantagens da firma, afinal vários estudos comprovam a teoria tanto para as multinacionais tradicionais como para as emergentes. Entretanto, esperava-se que a transferência de conhecimento nas duas direções ocorresse na mesma intensidade, ou seja, a busca de recursos no exterior e seu aproveitamento na matriz teriam igual importância para a manutenção das multinacionais emergentes, uma vez que estas, pela sua posição de seguidoras, necessitariam das vantagens competitivas das subsidiárias para manter sua competitividade.
O que se observa é que embora exista a transferência reversa, o uso de mecanismos para tanto é menos intenso, que aqueles usados na transferência da matriz para as subsidiárias. O fenômeno não encontrou suporte no tipo de entrada, nem na idade desse modo, não podendo ser alegado para estes fatores as razões da menor intensidade do uso de mecanismos de transferência de conhecimento. A justificativa transcorre muito mais da complexidade estrutural necessária para as subsidiárias na sua relação com a matriz, tanto em termos de sistemas de tecnologia da informação, de comunicação e de socialização, associado a uma capacidade inerentemente menor das subsidiárias de terem seu conhecimento reconhecido pela matriz, uma vez que as barreiras quanto às relações políticas de poder podem interferir na transferência reversa do conhecimento.
Por sua vez, ainda que, os mecanismos de transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias sejam mais intensos, nem todos têm impacto direto na transferência do conhecimento. Exceto, o benchmarking interno como um mecanismo de comunicação. A busca de melhores práticas das subsidiárias na matriz e o incentivo da matriz para esse comportamento pró-ativo das filiais. Numa visão superficial parece que o grande entrave para a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias reside no caráter tácito e complexo de certas funções que estrategicamente seriam interessantes de ser alocadas nas filiais.
Por sua vez, a dificuldade maior da transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias constituídas via aquisição ressaltam que não somente o caráter tácito e complexo é um entrave para a transferência do conhecimento, mas o caráter sistêmico em virtude da falta de alinhamento estratégico e cultural que as subsidiárias adquiridas apresentam em relação as greenfield investments (BRESMAN, BIRKINSHAW; NOBEL, 1999).
Logo, nas multinacionais emergentes, a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias adquiridas depende de maior intensidade dos mecanismos de socialização, em especial os times globais, pois o uso diminuto das equipes de projetos globais explica essa situação.
Passando para o segundo estágio de um conhecimento tácito, complexo, sistêmico e observável em uso, a transferência das melhores práticas por meio do benchmarking interno chama a atenção para o caráter inverso desse benchmarking.
Como é de praxe, o uso do benchmarking não significa a simples cópia (WATSON, 1994). A partir do momento em que a matriz pode conhecer os pontos fortes e fracos, bem como o uso das capacidades nas subsidiárias, o benchmarking é um método que possibilita a adaptação de novos conceitos à realidade da matriz. O benchmarking é um processo pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar uma sua, similar (RANSLEY, 1994; WATSON, 1994; ZAIRI, 1995). Entretanto, o que se observa nas multinacionais emergentes, o processo é reativo, pois a matriz precisa ser inicialmente convencida pela subsidiária que a técnica tem importância, o que segue os preceitos das iniciativas das subsidiárias nem sempre reconhecidas pela corporação (BIRKINSHAW, 2001).
Desse modo nas multinacionais emergentes é necessário não só desenvolver outros mecanismos de comunicação para a transferência do conhecimento, mas também, diminuir a resistência da matriz para o conhecimento da subsidiária de modo que em determinados a subsidiária possa ser encarada como uma empresa de “melhor classe” para determinada função.
Finalmente, o conhecimento tácito, complexo, independente e não observável em uso, logo mais difícil de ser transferido, seria dependente das equipes de projetos internacionais (times globais) como mecanismos de transferência de conhecimento. Veja que o uso é baixo, mas relativamente aos expatriados é muito próximo, bem diferente da situação da transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias em que a relação entre expatriados e equipes de projetos é bem distante a favor de expatriados.
Times Globais de Negócios são equipes de projetos formadas por indivíduos de diferentes nacionalidades e subsidiárias, com diferentes culturas e possivelmente de diferentes atividades funcionais que trabalham em conjunto em alguns projetos globais da operação da multinacional (HANSEN, NOHRIA; TIERNEY, 1999; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001). Exemplos de empresas com times globais são a Ford, ABB, Unilever dentre outras. Quando os times globais obtém sucesso o compartilhamento do conhecimento entre os membros não se restringe ao projeto específico. Muito do conhecimento e da experiência trocada pode ser levada por cada membro para as atividades especificas de suas unidades empresariais, no caso especifico a matriz corporativa (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001).
Portanto, a estratégia organizacional possível para o incremento da transferência reversa do conhecimento é a ampliação dos sistemas tecnológicos, dos elos de comunicação e da socialização.
7. Conclusão
O presente artigo permite elucidar algumas lacunas referentes ao uso de mecanismos para a transferência do conhecimento em multinacionais, especificamente as multinacionais emergentes. Primeiro, é muito mais intenso o uso de mecanismos para transferir conhecimento da matriz para as subsidiárias.
Segundo, embora mais intenso o uso desses mecanismos, somente o benchmarking interno tem impacto na transferência do conhecimento. Sendo que a transferência de conhecimento para as subsidiárias adquiridas é muito mais difícil que para as constituídas por greenfied
investments, o que evoca que as multinacionais emergentes precisam desenvolver mais
mecanismos de socialização para a transferência de conhecimento para as subsidiárias, especialmente as equipes globais de projeto.
Conclui-se que a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes é peculiar, ou seja, não depende dos mesmos mecanismos que as multinacionais tradicionais. Assim como a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, como das subsidiárias para a matriz não pode ser tratada da mesma maneira em termos de mecanismos para a gestão do conhecimento.
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