ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL
Leonardo Lincoln de Almeida Mattos
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COPPEAD – Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração Mestrado em Administração
Orientador: Profa. D.Sc Rebecca Arkader
Rio de Janeiro 2006
MATTOS, Leonardo Lincoln de Almeida
Estratégia Competitiva de Prestadores de Serviços Logísticos no
Brasil / Leonardo Lincoln de Almeida Mattos. Rio de Janeiro,
2006.
xi, 1142 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade
Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração, 2006.
Orientadora: Rebecca Arkader
1. Logística Empresarial. 2.Prestadores de Serviços Logísticos.
3.Administração. 4. Estratégia Competitiva
I. Arkader, Rebecca (Orient.). II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
de Pós-Graduação em Administração. III. Estratégia
Competitiva de Prestadores de Serviços Logísticos no
Brasil
.
Leonardo Lincoln de Almeida Mattos
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE PRESTADORES DE
SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO BRASIL
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários para obtenção do grau de mestre em ciências (M.Sc.) em
Administração.
________________________________________________
Profa. Rebecca Arkader (Orientadora)
________________________________________________
Prof. Kleber F. Figueiredo, COPPEAD/UFRJ
________________________________________________
Prof. Jorge Ferreira da Silva (IAG/PUC-Rio)
Rio de Janeiro 21 de Setembro de 2006
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Pedro Lincoln e Edineide, pelo incentivo, orientação e apoio em cada momento da minha vida, incluindo este. A eles devo tudo que sou.
Agradeço aos meus irmãos, Luciano e Cristiano, que apesar da distância, sempre foram meus companheiros e conselheiros.
Agradeço à minha esposa, Fernanda, pela paciência e compreensão nos momentos difíceis. Aos meus amigos da (famosa) Turma 2004, o agradecimento pelas trocas e companheirismo.
Agradeço a todos do Centro de Estudos em Logística, que acompanharam a realização deste trabalho e me incentivaram com a melhor das intenções.
Aos meus consultores em estatística (Otávio, Ataíde e Peter), sem cujas contribuições este trabalho não teria “significância”.
Agradeço à minha orientadora, professora Rebecca, por acreditar neste trabalho, e aos integrantes da banca examinadora pela gentileza de dele participarem.
Aos funcionários do COPPEAD, não poderia deixar de agradecer pela competência e atenção que sempre dispensaram a mim e aos demais mestrandos desta instituição.
RESUMO
MATTOS, Leonardo Lincoln de Almeida. Estratégia Competitiva de Prestadores de
Serviços Logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em
Administração) - COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006
Mudanças macro-ambientais no mundo dos negócios têm provocado um aumento nos fluxos físicos e de informação dentro e entre as empresas. A função logística tem assumido um papel cada vez mais estratégico nas organizações, pressionadas pela necessidade de eficiência e velocidade em suas cadeias de suprimentos. Ao mesmo tempo, as empresas têm dedicado recursos e atenção somente às suas atividades-fim, utilizando-se da terceirização como forma de obter flexibilidade operacional e alavancar o uso de competências específicas disponíveis no mercado. Neste cenário, a Indústria de Prestação de Serviços Logísticos tem crescido numa escala global, tendo iniciado sua ascensão nos países da Europa de Estados Unidos. No Brasil, essa é uma Indústria nova e em crescimento célere, na qual os Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs) vislumbram inúmeras oportunidades de expansão. Este trabalho teve como objetivo compreender a forma como os PSLs se adaptam ao ambiente competitivo do ponto de vista de suas estratégias competitivas. Para tanto, o modelo de estratégias genéricas proposto por Miles e Snow (1978) foi utilizado como estrutura conceitual para identificar essas formas de adaptação. Os resultados da pesquisa evidenciam que o referido modelo ajuda, de forma parcial, no entendimento das estratégias competitivas de PSLs atuantes no Brasil. A partir de comparações estatísticas entre variáveis que traduzem a estratégia competitiva, concluiu-se há PSLs significativamente diferentes na forma como competem e que a maioria destas empresas adota uma das formas mais difíceis de adaptação: a busca simultânea por ganhos de escala e de escopo. Como objetivo secundário, este trabalho buscou identificar aspectos relacionados às decisões sobre a posse financeira de ativos operacionais. Em relação a esta dimensão, os PSLs apresentam comportamentos bastante semelhantes, independente da estratégia corporativa adotada. À luz da teoria e prática, foram feitas considerações sobre as principais oportunidades e desafios futuros para os PSLs atuantes no Brasil.
ABSTRACT
MATTOS, Leonardo Lincoln de Almeida. Estratégia Competitiva de Prestadores de
Serviços Logísticos no Brasil. Rio de Janeiro, 2006. Dissertação (Mestrado em
Administração) - COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2006
Major changes in the corporate environment have led to increased physical and informational flows inside and between companies. Pressured by the need to have faster and more efficient supply chains, organizations are attributing strategic importance to their logistics function. On the other hand, companies have been willing to dedicate resources and attention only to core business activities, using outsourcing as a means for obtaining operational flexibility and leveraging specific skills available in the marketplace. In this context, the Logistics Service Provision Industry has grown in a global scale, having started this ascension in European countries and in the United States. In Brazil, this is a new and fast growing Industry, where Logistics Service Providers (LSP) foresee several opportunities for their expansion. This dissertation had the primary goal of understanding the way in which LSPs adapt to this environment in terms of their competitive strategies. Miles and Snow’s (1978) generic strategy model was used as the conceptual model to identify these forms of adaptation. The results point out that this model is partially useful for the understanding of the Brazilian LSP competitive strategies. Statiscal comparison methods between variables that translate the competitive strategy were used. Conclusions indicate that there are different kinds of LSPs in terms of how they compete and that the majority adopts one of the most difficult kinds of adaptation patterns: the simultaneous endeavor for scale and scope in their operations. As a secondary objective, this dissertation pursued on identifying aspects related to decisions on the possession of operational physical assets. Related to this dimension, LSPs in Brazil presented very similar behaviors, irrespective to their competitive strategies. Considering theory and practice, forewords on the main opportunities and challenges for PSLs in Brazil were registered.
Lista de Figuras
Figura 1. Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988) ... 14
Figura 2. Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988) ... 20
Figura 3. O ciclo de adaptação estratégica... 23
Figura 4. Segmentação do Mercado de PSLs de Berglund (1999) ... 39
Figura 5. Segmentação de Håkanson ... 39
Figura 6. Segmentação de Hertz e Alfredsson (2003) ... 40
Figura 8. Tipos de política de especialização adotadas por PSLs ... 52
Figura 9. Estruturas Organizacionais de PSLs ... 55
Figura 10. Segmentação de PSLs de Africk e Calkins (1994) ... 60
Figura 11. Resumo da Revisão de Literatura... 66
Figura 12. Grupos de Analistas em Função de Clientes e Serviços ... 71
Figura 13. Nível Hierárquico dos Respondentes ... 85
Figura 14. Faturamento das Empresas Respondentes ... 85
Figura 15. Número de Funcionários das Empresas Respondentes ... 86
Figura 16. Tempo de Atuação das Empresas Respondentes no Brasil... 87
Figura 17. Nacionalidade das Empresas Respondentes... 87
Figura 18. Atividade de Origem das Empresas Respondentes ... 88
Figura 19. Cobertura Geográfica das Empresas Respondentes ... 88
Figura 20. Faixas de Faturamento por Tipo de Estratégia Genérica... 91
Figura 21. Tipos Estratégicos por Nacionalidade de Origem... 92
Figura 22. Importância do Transporte para PSLs Nacionais ... 93
Figura 23. Dendograma da Clusterização Hierárquica ... 97
Figura 24. Plotagem dos Centróides para Proposição 4... 99
Figura 25. Importância Relativa de Serviços por Tipologia ...110
Figura 26. Nível de Subcontratação dos Tipos de PSLs, por Serviço ...112
Figura 27. Perfil de Subcontratação dos PSLs...113
Lista de Tabelas
Tabela 1. Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos Tipos Estratégicos. ... 36
Tabela 2. Quadro Conceitual... 67
Tabela 3. Composição do Mercado pelo Tipo de Estratégia Genérica... 89
Tabela 4. Tempo Médio de Atuação por Tipo de Estratégia Genérica... 90
Tabela 5. Avaliação de Médias para Proposição 3... 94
Tabela 6. Definição de Índice para Proposição 3 ... 95
Tabela 7. Definição de Índice para Proposição 3 ... 95
Tabela 8. Significância das Diferenças de Clientes por Setor ... 96
Tabela 9. Centróides Iniciais para Proposição 4 ... 97
Tabela 10. Resultado da Clusterização para Proposição 4... 99
Tabela 11. Teste de Normalidade das variáveis para Proposição 4 ...100
Tabela 12. Teste de Kruskal-Wallis para Proposição 4 ...100
Tabela 13. Teste ANOVA para Proposição 5 ...102
Tabela 14. Teste de Normalidade para Proposição 5...103
Tabela 15. Comparação de Subcontratação entre Analistas e Defensoras ...103
Tabela 16. Comparação de Subcontratação entre Defensoras e Prospectoras ...103
Tabela 17. Estatística Descritiva para Proposição 6 ...104
Tabela 18. Normalidade de dados para Proposição 6...105
Tabela 19. Testes de Significância para a Proposição 6 ...106
Tabela 20. Resumo das Respostas Individuais ...108
Sumário
1. PROBLEMA ... 1 1.1. Introdução... 1 1.2. Objetivos da Pesquisa ... 3 1.3. Definição de Termos ... 4 1.4. O contexto da pesquisa ... 5 1.5. Relevância do estudo ... 7 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 102.1. Estratégia: conceitos e evolução histórica ... 10
2.1.1. Modelos Genéricos de Estratégia ... 16
2.1.1.1. A Tipologia de Porter ... 17
2.1.1.2. A Tipologia de Mintzberg ... 19
2.1.1.3. A Tipologia de Miles e Snow ... 22
2.2. Estratégia de PSLs ... 37
2.2.1. Modelos de Segmentação Estratégica de PSLs ... 38
2.3. Operacionalização do Modelo Miles e Snow (1978) na Prestação de Serviços Logísticos 45 2.3.1. O Problema Empreendedor na Prestação de Serviços Logísticos... 46
2.3.2. O Problema Administrativo na Prestação de Serviços Logísticos ... 53
2.3.3. O Problema de Engenharia na Prestação de Serviços Logísticos ... 56
2.3.3.1. A Posse de Ativos ... 58
2.3.3.2. A Subcontratação de Ativos e Serviços ... 61
2.4. Resumo e Quadro Conceitual ... 63
3. METODOLOGIA ... 68 3.1. Perguntas da Pesquisa... 68 3.2. Tipo de Pesquisa... 72 3.3. Universo e Amostra ... 73 3.4. Coleta de dados ... 74 3.5. Questionário ... 74
3.6. Tratamento dos dados ... 77
3.6.1. Verificação das proposições ... 78
3.7. Limitações da Pesquisa ... 82
4. RESULTADOS ... 84
4.1. Caracterização da Amostra... 84
4.2. Estatísticas Descritivas e Inferenciais ... 89
4.2.1. Verificação das Proposições 1 e 2 ... 91
4.2.2. Verificação da Proposição 3... 93
4.2.3. Verificação da Proposição 4... 96
4.2.5. Verificação da Proposição 6...104
4.3. Outras Análises ...106
4.3.1. Perfis de Respostas aos Três Problemas de Adaptação ...107
4.3.2. Importância Relativa de Serviços ...108
4.3.3. Perfil de Subcontratação de PSLs ...110
4.3.4. Investimentos em Ativos Operacionais...115
5. RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ...117
5.1. Resumo ...117
5.2. Conclusões ...118
5.2.1. Conclusões sobre o modelo de Miles e Snow (1978) ...118
5.2.2. Conclusões sobre os resultados da pesquisa ...120
5.2.3. Sugestões para Pesquisas Futuras ...126
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...128
7. ANEXOS ...136
ANEXO 1 – Questionário ...136
1. PROBLEMA
1.1.
Introdução
A logística vem assumindo, no cenário recente, um papel fundamental para o sucesso de sociedades comerciais e industriais. A estratégias empresariais de concentração nas suas competências principais e a busca por melhores resultados, com menores custos e atendimento mais eficiente às necessidades dos clientes, têm levado as empresas a terceirizar atividades consideradas, tradicionalmente, como inerentes aos negócios. A logística, ao mesmo tempo em que tem sua importância reconhecida, tem sido um alvo permanente de terceirização. Criadas para este fim ou ampliando seu domínio de atividades, diversas empresas, oriundas principalmente do setor de transporte rodoviário, têm modificado suas estratégias com o intuito de atender a este venturoso mercado.
A desregulamentação do setor de transportes nos Estados Unidos, no início da década de 1980, é considerada um marco histórico no desenvolvimento da Indústria da prestação de serviços logísticos. Pesquisadores consideram que, após esse evento, o crescimento da demanda por serviços logísticos tenha se disseminado pela Europa e resto do mundo.
No Brasil, o desenvolvimento desse mercado efetivamente ocorre após a estabilização da moeda em 19941, sendo impulsionado pela entrada em operação do primeiro operador logístico internacional – a Ryder – em 1997 (FERREIRA, apud RIBEIRO, 2001). Apesar de iniciado somente nesta última década, o desenvolvimento do mercado de prestação de serviços logísticos ocorre de forma mais célere do que nos países do hemisfério norte. Outros fatores ambientais também contribuem para a expansão deste mercado: a onda de fusões e aquisições observada nos últimos dez anos, principalmente nos setores de bens de consumo e varejo, forçou as empresas a reorganizarem seus processos e estruturas. A existência de ativos e processos em duplicidade gerou a necessidade de aproveitar possíveis sinergias e melhoria nos níveis de serviços. Esta revisão de processos, com freqüência, abriu espaço para a terceirização das atividades logísticas.
1
Os altos níveis de inflação preteriam a eficiência operacional em benefício dos ganhos obtidos com a especulação financeira dos estoques, constituindo-se em um dos motivos que atrasaram o desenvolvimento efetivo do conceito de Logística Integrada no Brasil.
No entanto, o Brasil é um país que também apresenta sérios entraves para um melhor desenvolvimento do mercado de prestação de serviços logísticos. Em primeiro lugar, há um problema cultural de aceitação e confiança no compartilhamento de informações. As empresas brasileiras ainda relutam em abrir mão do controle de suas operações logísticas e em compartilhar suas informações de demanda, produção, compras e vendas. Essa relutância reduz o nível de integração entre contratante e contratado numa parceria logística, contribuindo negativamente para o crescimento e sofisticação dos serviços logísticos oferecidos no país (CEL/COPPEAD; BAH, 2001).
Um outro fator que afeta seriamente o desenvolvimento dessa indústria é o problema da infra-estrutura logística no Brasil. Com uma matriz de transportes voltada principalmente para o modal rodoviário, estrutura inadequada de portos, escassa malha ferroviária e pouca estrutura intermodal, as formas de prestação de serviços, principalmente o transporte, são limitadas pelas poucas possibilidades. Para se ter uma idéia, nos Estados Unidos, para cada rota de transporte ferroviário há pelo menos duas opções de malha e provedor de serviço, o que estimula a melhoria do desempenho e competitividade no setor. No Brasil, os investimentos em infra-estrutura logística praticamente deixaram de ser realizados pelo Governo desde a década de 19902.
Um terceiro fator que afeta negativamente o crescimento desta indústria é o regime tributário vigente. No Brasil, cada Estado da Federação formula suas próprias regras de incentivos fiscais e alíquotas de ICMS, fazendo com que as empresas busquem alternativas de posicionamento dos ativos (armazéns, por exemplo) nos locais com menores cargas tributárias. Isso quer dizer que nem sempre um Prestador de Serviço Logístico (PSL)3 consegue oferecer a melhor solução ou menores custos por conta da influência dos tributos nas decisões de localização dos embarcadores (CEL/COPPEAD; BAH, 2001).
Por último, mas não menos importante, o Brasil sofre de escassez de profissionais especializados em logística, tanto nos embarcadores quanto nos PSLs. As baixas capacitações técnicas e conceituais nesta área tornam mais difíceis e imperfeitas a oferta de serviços logísticos sofisticados, assim como afeta diretamente a demanda por esses serviços (CEL/COPPEAD; BAH, 2001).
É importante ressaltar dois aspectos importantes nesse mercado. Em primeiro lugar, a terceirização de atividades logísticas constitui um complicado processo, dada a importância dessa função para a competitividade das empresas. Ao alto grau de especificidade das
2 Fonte: Pesquisa “Transporte de cargas no Brasil: ameaças e oportunidades para o desenvolvimento do país”. Confederação Nacional do Transporte / Centro de Estudos em Logística/COPPEAD, 2002.
3
demandas somam-se a heterogeneidade da oferta e a falta de informações sobre as empresas do setor e suas verdadeiras competências. Por outro lado, os prestadores de serviços, por não terem conhecimento claro das características do mercado em que atuam, enfrentam dificuldades na elaboração de suas estratégias e na tomada de decisão do posicionamento competitivo a adotar. (DETONI, 2003).
Esta dissertação trata do comportamento adaptativo dos prestadores de serviços logísticos ao ambiente em que atuam, investigando as dimensões relevantes desta adaptação estratégica. As formas de posse e uso de ativos operacionais também são investigadas, dada sua influência na escolha por determinadas estratégias. O modelo de estratégia, estrutura e processos proposto por Miles e Snow (1978) 4 servirá como base para a classificação dos PSLs de acordo com a forma como encaram e lidam com as incertezas do mercado. Esse modelo será melhor descrito na seção de revisão de literatura.
1.2.
Objetivos da Pesquisa
O objetivo desta pesquisa é investigar a composição do mercado brasileiro de operadores logísticos em termos das estratégias genéricas adotadas na adaptação ao ambiente competitivo em que operam, aplicando, para este fim, o modelo proposto por Miles e Snow (1978). Neste sentido, é condição fundamental verificar se o referido modelo auxilia no entendimento das estratégias competitivas de empresas prestadoras de serviços logísticos, especificamente aquelas atuantes no Brasil.
É objetivo secundário da pesquisa investigar se, entre as empresas pesquisadas, existem diferenças significativas nas formas de posse e uso de ativos operacionais, sendo este um aprofundamento analítico em uma das dimensões de adaptação ao ambiente competitivo: a escolha da tecnologia de produção do serviço, ou seja, a resposta corporativa ao que Miles e Snow (1978) chamaram de Problema Engenharia.
4 A escolha pelo modelo proposto por Miles e Snow (1978) será justificada na seção de referências bibliográficas, assim como as dimensões e características propostas pelos autores.
1.3.
Definição de Termos
Os principais termos utilizados neste trabalho – Prestador de Serviços Logísticos (PSL) e Operador Logístico (OL) - geram uma grande polêmica na literatura internacional e nacional. Expressões como “terceiros provedores de serviços logísticos” (3PL ou third-party logistics
providers), “empresas de logística contratada” (contract logistics companies), “provedores de
logística integrada” (integrated logistics providers), “alianças logísticas” (logistics alliances) e “operadores logísticos” (logistics operators), são referenciados com diferentes objetivos e significados.
Embora todos os autores concordem que o termo “Prestadores de Serviços Logísticos” se aplica a qualquer empresa que preste qualquer tipo de serviço logístico, a definição sobre o que faz um PSL ser considerado um OL é a grande discussão.
Fleury (1999) utiliza um quadro para distinguir estas duas classes destacando que, para que uma empresa seja considerada um Operador Logístico, é necessário que apresente algumas características: (1) um nível de customização elevado; (2) ampla gama de serviços logísticos ofertados; (3) objetivo de reduzir os custos logísticos totais; (4) contratos de longo prazo (acima de três anos); e (5) capacitação gerencial para planejamento logístico e de operação. Para Laarhoven, et al (2000) para ser um operador logístico, o contratado deve prover pelo menos os serviços de armazenagem e transporte, bem como a gestão destas funções. Estes incluem também considerações sobre a necessidade de alguma participação na gestão logística da empresa contratante (indicando uma participação estratégica maior) e sobre o prazo do relacionamento – é necessário que seja superior a um ano – (indicando a necessidade de algo com algum nível de comprometimento).
Já a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística – tem a seguinte definição para o termo operador logís tico:
“Operador Logístico é o prestador de serviços logísticos especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que tenha a competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes” (TECNOLOGÍSTICA, 1999, Ano IV, n.39, p 34)
Como é possível perceber, alguns autores preconizam a necessidade da gestão de algumas funções logísticas, outros não; alguns pregam que há a necessidade de se ofertar uma ampla gama de serviços, enquanto outros afirmam que há a possibilidade de se ter um operador
especializado. Esta falta de consenso pode ser considerada normal, em se tratando de uma indústria jovem, iniciando seu processo de consolidação.
No presente trabalho, o termo Operador Logístico será utilizado para indicar PSLs mais sofisticados, que incluem pelo menos transporte, armazenagem e controle de estoques entre as suas capacitações gerenciais. Não obstante, esta pesquisa não tem foco específico neste tipo de PSL. A investigação aqui realizada tem caráter mais amplo, abrangendo todos os tipos de PSLs.
1.4.
O contexto da pesquisa
Entender o valor que as atividades logísticas, como um todo, produzem para uma nação é um passo necessário para perceber o impacto que os prestadores de serviços logísticos possuem atualmente na economia de um país.
A logística vem ganhando crescente importância dentro das organizações. No Brasil, onde este movimento se inicia fortemente a partir da estabilização da moeda, o número de executivos de logística ocupando o primeiro nível de diretoria saltou de 12,5% para 18,8%5. Uma pesquisa do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Instituto COPPEAD de Administração, UFRJ (2003) apresentou um número ainda maior: 42%. Outro indicador desse movimento é a procura por cursos profissionalizantes na área, que aumenta a cada ano6. Os gastos em logística correspondiam, em 1996, a cerca de US$3,1 trilhões no mundo (BOWERSOX apud CHOW, 2002). Nos EUA, em 1999, US$921 bilhões eram os gastos com as atividades logísticas. Esses valores podem corresponder a um percentual expressivo do PNB dos países7, ficando clara a importância em se buscar gerenciar esses custos e benefícios da maneira mais eficiente e eficaz possível.
É exatamente esse o mercado cobiçado pelos PSLs. Em 1999, as receitas das empresas norte-americanas do setor alcançaram US$45 bilhões, ou seja, cerca de 5% do total dos gastos em logística naquele país. Em 2004 as receitas ultrapassaram US$ 89 bilhões (ASHENBAUM et al, 2005). É estimado que algo em torno de 50 a 60% dos custos totais são terceirizáveis, o que demonstra o potencial de penetração que os operadores possuem pela frente (CHOW, 2002).
5
Pesquisa realizada pela consultoria Boucinhas&Campos com 223 empresas com faturamento entre 10 e 100 milhões de dólares (MENDES, 2003)
6
(EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8). 7
Cerca de 100 a 150 PSLs operam nos EUA, buscando dividir este mercado com mais 400 a 1500 prestadores de serviços logísticos e potenciais novos entrantes no mercado estudado. A consultoria Bain & Company indica que a penetração de serviços terceirizados já representa mais de 10% do mercado americano (BAIN & COMPANY, 2003). Segundo a pesquisa de 2002 realizada por Lieb (2002a), cerca de dois terços de uma amostra das 500 empresas da Fortune utilizam alguma forma de PSL, gastando, em média, 24% do seu orçamento logístico com esses prestadores de serviço. Há previsão de salto, em três anos, para 32%. Já em outra pesquisa realizada em 2001 com empresas que são potenciais usuários dos operadores, os atuais 35% de gastos do orçamento logístico com PSLs deverão se elevar para 50% em cinco anos (LANGLEY, 2001).
Essas empresas apresentam um ritmo de crescimento bastante agressivo. Segundo levantamento da Armstrong & Associates, consultoria especializada nesse setor, de 1997 a 2000, a receita dos 28 maiores PSLs americanos cresceu cerca de 90%. Em 2002, as cinco maiores empresas faturam cerca de US$10 bilhões8.
Essa realidade também é fato na Europa, mercado avaliado em torno de 51,4 bilhões de euros em 2001 e com estimativas de chegar próximo aos 70 bilhões de euros em 2005 (ALLEN, 2003). O grupo alemão Deutsche Post World Net, maior prestador de serviços logísticos no mundo em 2003, faturou 39 bilhões de euros no referido ano e adquiriu a suíça Danzas e recentemente a inglesa Excel.9.
De fato, estamos diante de um mercado crescente e dinâmico. No Brasil, uma tendência semelhante tem sido percebida nos últimos anos. Com uma entrada maciça dos principais PSLs do mundo, trazidos fundamentalmente pelos seus clientes globais, alguns prestadores de serviços logísticos e novos operadores logísticos de origem nacional estão vivenciando o nascimento de uma indústria dinâmica no cenário nacional (LIMA, 2004).
Puxadas pela Ryder, que foi trazida pela GM em 1997, a entrada de grandes operadores mundiais como a alemã DHL, as americanas McLane e Penske – que se associou à Cotia Trading -, a holandesa TNT - trazida pela Fiat -, a americana Menlo, a inglesa Exel, a francesa Gefco - trazida pela Peugeot -, entre várias outras, representam o forte indício do potencial de crescimento que esta indústria apresenta no Brasil (RIVERA, 2004).
Por outro lado, as grandes empresas nacionais do ramo também estão surgindo e se fortalecendo, como ALL-Delara, Columbia, CVRD, Júlio Simões, Expresso Araçatuba, Rapidão Cometa, Mercúrio, entre outras (RIVERA, 2004).
8
(EXAME, 2003, ed.790, ano 37, No 8) 9
Em pesquisa realizada pela Revista Tecnologística sobre os principais participantes deste mercado no Brasil, em 1998, havia 35 empresas faturando, no total, R$1 bilhão. Em 2002 este número foi para 124 empresas que faturavam R$ 4,7 bilhões no total. A consultoria Bain
& Company acreditava, em 2003, que somente cerca de 2,5% dos gastos logísticos das
empresas brasileiras eram destinados à contratação de serviços logísticos terceirizados (BAIN & COMPANY, 2003), denotando a amplitude do campo de crescimento disponível para os PSLs atuantes no país.
1.5.
Relevância do estudo
A relevância deste estudo reside em sua contribuição para um melhor conhecimento científico da indústria de prestação de serviços logísticos no Brasil, dada a escassez de literatura nacional neste assunto. A abordagem utilizada neste estudo, em específico, contribui para um melhor entendimento da forma como operadores logísticos competem em território brasileiro, assim como suas escolhas em relação à posse e uso de ativos operacionais.
Por outro lado, esta pesquisa possui relevância prática no sentido de que, a partir dos resultados, permitirá aos players do mercado conhecer melhor as estratégias de concorrentes e/ou parceiros, possibilitando comparações e o entendimento das dimensões internas que contribuem para um melhor alinhamento entre estratégia, tecnologias e organização administrativa. Contratantes de serviços logísticos poderão entender o comportamento estratégico de PSLs, podendo melhor desenvolver diligências de seleção e relacionamento com estes.
Conforme mencionado anteriormente, a indústria de prestação de serviços logísticos no mundo é relativamente nova e a literatura existente a respeito desta indústria pode ser dividida em dois grandes tipos de abordagem: 1) os PSLs sob a ótica dos contratantes e demais participantes da cadeia de suprimentos e 2) os PSLs sob a ótica interna dos processos, capacitações, inovação, tecnologia e estratégias.
O primeiro grupo aborda o fenômeno da terceirização de serviços logísticos como um “recurso” para melhorar o desempenho logístico de empresas fabricantes e varejistas. Assim, as diversas facetas desse “recurso” são estudadas focando-se na medição de performance de PSLs (HOEK, 2001; GANESH, 2005; HARDING, 1995), nas vantagens estratégicas e
motivações para terceirização (SHENG E RAZZAQUE, 1998; FLEURY 1999; WANKE, 2004; BRAGA ET AL, 2004), nos processos de contratação de PSLs (LACERDA, 2004; NAZÁR IO E ABRAHÃO, 2002), nas pesquisas sobre o nível de utilização de PSLs (LIEB, 1992; LIEB E MILLER, 2002; PETERS et al,1998; LIEB E BENTZ, 2004), em relacionamentos entre contratantes e PSLs (LAMBERT et al, 1996; MAKUKHA E GRAY, 2004) e diversas outras abordagens sob o mesmo ponto de vista. O segundo grupo, embora em menor proporção, tem marcado presença nos estudos desta indústria focando em capacitações (HUM, 2000; LAI, 2004), inovação (CHAPMAN et al., 2003), tecnologias (NANANG et al, 2003), todos estes com uma ótica interna dos PSLs.
Os modelos genéricos de estratégia competitiva têm sido amplamente usados para explicar o comportamento evolutivo de empresas dos mais diversos segmentos. Vários estudos têm aplicado estes modelos com sucesso, agrupando determinados tipos de comportamentos ou escolhas estratégicas, no intuito de melhor entender os padrões de concorrência das empresas , independentemente da indústria em que atuam. Alguns exemplos: Bennet (1994), Richardson e Dennis (2003), Castrogiovanni e Justis (1998), Claver et al (2003) e Hambrick (1983a). Esses estudos foram realizados em segmentos diversos, tais como serviços hospitalares, bebidas, franchising, construção civil ou em bases de dados multi-setoriais.
Estudos sobre estratégias competitivas na prestação de serviços logísticos são escassos, principalmente aqueles que procuram descrever as estratégias competitivas através de modelos genéricos de estratégia. Bindels e Heijveld (2000), com base nos estudos de Sum e Teo (1999), adotaram a tipologia de estratégia competitiva sugerida por Porter (1985) para verificar qual o comportamento competitivo predominante na União Européia. Academicamente aceitos, apresentando resultados válidos e de alta relevância, esses dois estudos são praticamente os únicos que retratam a estratégia competitiva de PSLs na perspectiva de modelos genéricos de estratégia.
Naquilo que diz respeito à posse e uso de ativos operacionais, pode-se afirmar que também são poucos os estudos que procuram investigar as características dos PSLs nesta área de decisão. Se por um lado a redução da base de ativos tangíveis é uma motivação importante para a terceirização dos serviços logísticos de uma empresa industrial, sendo este fato comprovado por diversas pesquisas (FLEURY e RIBEIRO, 2001), pouco tem sido estudado a respeito das decisões sobre posse de ativos operacionais pelas empresas que assumem esta operação logística terceirizada. Embora a literatura forneça classificações de PSLs de acordo com o fato de possuírem ou não os ativos (AFRICK e CALKINS, 1994; SINK apud FLEURY e RIBEIRO, 2001; PERSON e VIRUM, 2001), inexistem abordagens investigativas sobre o relacionamento entre a posse de ativos e a estratégia competitiva dos PSLs.
No Brasil, um país onde a prestação de serviços logísticos tem-se desenvolvido somente nos últimos 10 anos, ainda inexiste literatura científica com o tipo de abordagem adotado neste estudo, procurando identificar e descrever as estratégias competitivas existentes, aprofundando-se nas diferenças existentes no que diz respeito às escolhas sobre posse e uso de ativos operacionais10.
Para a academia, portanto, este estudo vem contribuir para uma melhor compreensão da forma como os PSLs se comportam em termos de estratégia competitiva no ambiente brasileiro, relacionando estas estratégias à forma de operacionalização dos serviços naquilo que diz respeito aos ativos necessários.
Para o mercado contratante de serviços logísticos, esta pesquisa pode ser útil para reforçar o entendimento dos tipos de PSLs existentes, fornecendo insights para escolha da parceria mais adequada a sua operação. Ao pesquisar e identificar tipos de comportamento estratégico de PSLs e seus perfis de posse e uso de ativos operacionais, este trabalho pode prover informações úteis sobre como os PSLs pensam em relação ao seu próprio crescimento e modernização, fornecendo características identificáveis destes tipos de comportamento estratégico. Em última instância, a forma como um parceiro logístico decide crescer afeta a forma como um relacionamento corporativo de desenvolve (LAMBERT et al, 1996).
Para os PSLs, este trabalho representa uma oportunidade de identificar, de acordo com as características internas de sua organização, a tipologia estratégica que melhor descreve a sua própria forma de adaptação estratégica ao ambiente, fornecendo insights sobre possíveis problemas de alinhamento entre posicionamento, tecnologias produtivas do serviço e a estrutura organizacional vigente. Além disso, permite conhecer, através de características identificáveis, o tipo de estratégia usado por outras empresas atuantes nesta indústria, possibilitando um melhor conhecimento a respeito da concorrência e da indústria de prestação de serviços logísticos.
10 Neste trabalho, serão considerados ativos operacionais os equipamentos e instalações físicas que operacionalizam a prestação do serviço logístico, tais como: caminhões, empilhadeiras, armazéns, vagões, estruturas porta-pallets, entre outros.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica do presente estudo e está dividido em três etapas.
Na primeira etapa, será feita uma contextualização sobre estratégia corporativa e as várias formas de se enxergar esse mesmo fenômeno, caracterizando sua complexidade como objeto de estudo científico. Ainda dentro do assunto estratégia, serão introduzidos os modelos genéricos de estratégia, as vantagens e desvantagens de seu uso, e um foco será dado, em especial, ao modelo proposto por Miles e Snow (1978), o qual será usado na classificação dos PSLs.
Na segunda etapa, serão mostrados modelos de segmentação de PSLs, delineando de forma mais concreta aquilo que se sabe (evidenciado em estudos científicos nacionais e internacionais) sobre variáveis as relacionadas à estratégia competitiva neste tipo de empresa.
Na terceira etapa, os conceitos e variáveis presentes na literatura sobre PSLs serão discutidos à luz do modelo proposto por Miles e Snow (1978), interpretando os Problemas Empreendedor, de Engenharia e Administrativo na prestação de serviços logísticos. Ainda nesta subseção, será aprofundada a discussão sobre decisões em relação à posse de ativos operacionais versus subcontratação, figurando estas como uma das respostas ao Problema de Engenharia.
2.1.
Estratégia: conceitos e evolução histórica
Estratégia é a palavra-chave da modernidade, conforme elucida Williams (1976). Em termos etimológicos, ela provém do grego strategia, que significa comando de exército, cargo ou dignidade do chefe militar, bem como aptidão para comandar. Nessa língua, encontra um leque de extensões, ligadas principalmente ao ato de guerrear, como stratégos, ou o general, o chefe militar, o ministro da guerra; strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stratégion, ou tenda do general,
local de reuniões militares; stráteuma, ou exército em campanha; entre outras (Pereira, 1969).
Segundo a literatura mais recente, estratégia diz respeito à condução de organizações no contexto da competição. A sua operacionalização inclui a seleção de objetivos para delimitar e guiar as ações de manutenção ou de melhoria da posição alcançada no mercado, a reunião dos recursos disponíveis, a avaliação de contingências ambientais tais como os interesses de determinados grupos, inovações tecnológicas, medidas governamentais, entre outras tarefas (HATCH, 1997). Conforme observa Quinn (1992), atividades ainda muito similares àquelas desempenhadas na remota Grécia pelos conquistadores em tempos de luta.
No plano acadêmico, o ensino da estratégia foi definido pela primeira vez na década de cinqüenta, quando a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinaram a realização de uma pesquisa no currículo das escolas de negócios norte-americanas. O resultado, resumido no chamado Relatório Gordon-Howell, consistiu na recomendação de maior amplitude no ensino, com a inclusão de um curso de capacitação e integração de disciplinas funcionais como marketing, contabilidade ou finanças em nova área, intitulada política de negócios. Tal relatório obteve grande aceitação. Mais tarde a Harvard Business School, em particular, aplicou essas medidas por meio do emprego de uma pedagogia de ensino baseada no método de estudo de caso, que durante vários anos serviu de modelo aos cursos oferecidos pela maioria das escolas nos Estados Unidos. Na última década de setenta, o curso de política de negócios passou a contemplar temas que abarcassem a relação entre a organização e o ambiente, como responsabilidade social e ética, o impacto de fatores políticos, legislativos e econômicos no funcionamento da organização, o que levou posteriormente à modificação do seu nome para administração estratégica e ao desenvolvimento desse campo de estudo (CERTO E PETER, 1993; RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).
Segundo Whipp (1996), com a ascensão do planejamento estratégico formal nos anos 60, tida como marco inicial do empenho generalizado pela maior compreensão da estratégia organizacional, novos modelos e abordagens apenas foram emergindo, na mesma proporção da continuada utilização dos antigos. Isso parece haver contribuído para a confusão terminológica ainda existente, na qual palavras e expressões como “estratégia”, “política”, “planejamento estratégico” e “administração estratégica” são continuamente tomadas como iguais, dificultando determinar com precisão a evolução do conceito de estratégia em si, dos aspectos que compõem a sua aplicação, das perspectivas da sua análise e investigação.
De acordo com Carroll (1987), na realidade os estudos sobre estratégia se desenvolveram com base em duas abordagens: uma de natureza econômica e outra de natureza organizacional. Os partidários da abordagem econômica vislumbram a estratégia como instrumento de maximização da eficiência da organização em face de determinada condição de competição. Nesse sentido, desde o tempo dos economistas clássicos liberais, os fenômenos organizacionais são explicados por meio do emprego de uma lógica interna de avaliação, que usa como pressuposto básico a idéia de ação racional. Tal concepção fundamentou a elaboração da teoria neoclássica da firma, da qual os princípios impulsionaram, por volta da década de cinqüenta, a investigação das possibilidades de escolha estratégica e, posteriormente, o estabelecimento das modernas teorias da ação, dos custos de transação, dos jogos e da teoria evolucionária da firma (CARROLL,1987; RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994; MACHADO-DA-SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998).
Na abordagem organizacional privilegiam-se aspectos que receberam pouca atenção por parte dos adeptos da abordagem econômica, a partir do reconhecimento de que a estrutura da organização é complexa e afeta a definição e a operacionalização da estratégia (CARROLL, 1987). Segundo Rumelt, Schendel e Teece (1994), o uso da abordagem organizacional em muito contribuiu para a conceituação e a conseqüente aceitação da influência da estratégia no cotidiano da organização, sobretudo após a publicação dos trabalhos pioneiros de Chandler Jr. (1962) e de Andrews (1965). Esses estudos forneceram um conjunto de construtos e proposições, cujo emprego em pesquisas empíricas mais cuidadosas conduziu ao surgimento de uma dicotomia entre questões de processo, voltadas para o entendimento da formulação e implementação da estratégia, e questões de conteúdo, concentradas na conexão entre estratégia e desempenho.
A obra de Chandler Jr. (1962), em particular, ajudou a popularizar a noção de estratégia como processo, em oposição ao conceito de política, dominante até então. Isso a distinguia enquanto fórmula prefixada, usada na implantação de regras para o estabelecimento de fronteiras entre as tarefas a serem cumpridas pelas áreas funcionais da organização (FONSECA, 2001).
A idéia de planejamento estratégico ocupou lugar de destaque no âmbito das investigações sobre processo. Significando inicialmente o plano traçado para o futuro da organização, designado até então como planejamento de longo prazo e composto pelas etapas de seleção dos objetivos organizacionais e de estabelecimento de programas para atingi-los de maneira sistemática, o planejamento estratégico ganhou notoriedade no decênio de sessenta. Isso ocorreu mediante as tentativas empreendidas por estudiosos e por empresas de consultoria norte-americanas de transformá-lo num procedimento formal e preciso. Para tanto,
dividiram-se as suas dimensões constituintes: missão, objetivos, análidividiram-se ambiental, análidividiram-se de recursos e assim por diante (RUMELT,SCHENDEL e TEECE, 1994). A McKinsey & Company criou para a General Electric o conceito de unidades estratégicas de negócios. O Boston
Consulting Group (BCG) desenvolveu ferramentas tais como a curva de experiência e a
matriz de participação no crescimento, além de enfatizar a responsabilidade administrativa dos dirigentes, tanto pela fundação da organização como pela sua manutenção e direção ao longo do tempo (MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE, 1998).
Em meados dos anos 70 do século passado, o uso do planejamento estratégico entrou em declínio, devido à crise econômica mundial desencadeada pelo embargo do petróleo, seguida pelo aumento das taxas de juros, da inflação e da competição, e à posterior invasão dos produtos japoneses no mercado. Nesse contexto, os dirigentes se mostravam incapazes de promover mudanças que permitissem a rápida adaptação da organização às transformações ambientais, obtendo pouco retorno sobre o investimento ao se limitarem apenas às funções de planejamento para a consecução da estratégia (RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994). Pesquisas empíricas constatavam falhas teóricas e dificuldades práticas nos modelos vigentes. Estratégias formuladas de modo brilhante não alcançavam sucesso na fase de implementação. Somados, esses fatores abriram caminho para o surgimento do conceito de administração estratégica, que supõe a gestão integrada, equilibrada e mais abrangente dos recursos e ferramentas disponíveis, até mesmo no que concerne à participação e ao comprometimento de todos os integrantes da organização (MINTZBERG, 1994; MICKLETHWAIT e WOOLDRIDGE, 1998).
Por sua vez, a busca pelo melhor entendimento das questões de conteúdo estratégico encontrou em Porter (1986) um dos seus maiores expoentes. A despeito das inúmeras críticas que suscitaram, suas idéias incrementaram, no transcorrer das décadas de oitenta e noventa, a realização de estudos baseados na interação das abordagens de natureza organizacional e econômica. Essa interação parece retratar a capacidade da abordagem organizacional de comportar a utilização de vários quadros conceituais, cuja diversidade se estende à própria definição de estratégia, conforme observa Carrol (1987).
Freqüentemente considera-se estratégia um curso específico de ação, por meio do qual se constata o modo como os recursos estão sendo empregados para o alcance dos objetivos organizacionais preestabelecidos (DAVIDSON et al., 1988). Entretanto Mintzberg (1987) afirma que estratégia requer variadas definições, agrupadas na literatura especializada em cinco tratamentos: como plano, como padrão, como posição, como perspectiva e como manobra. Como plano, a estratégia caracteriza-se pela deliberação, consistindo em curso de ação intencionalmente formulado para lidar com uma situação específica. Em outras
palavras, um guia para o futuro. O conceito de estratégia como padrão supõe, pelo contrário, o atendimento ao mesmo tipo de comportamento ao longo do tempo, intencional ou não, proporcionando assim uma visão do passado da organização. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998), considerar estratégia como um plano implica traçar a estratégia pretendida e ter como padrão a estratégia realizada. Ao consumarem-se intenções prévias, identifica-se uma estratégia deliberada; àquelas que não foram realizadas, designa-se estratégia irrealizada. Por fim, o desenvolvimento de um padrão na ausência de intenções, ou a despeito delas, conduz à estratégia emergente.
Figura 1.
Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988)
Tal raciocínio demonstra que raramente as estratégias eficazes são de fato deliberadas ou emergentes, configurando-se uma mescla, que reflete a qualidade dos dirigentes de efetuar previsões e de reagir perante a ocorrência de eventos inesperados.
A definição da estratégia como posição sugere a relação direta entre a organização e as condições do ambiente, com ênfase na localização do produto no mercado ou nicho, conforme salienta a escola da ecologia populacional, iniciada por Hannan (1977) e Freeman (1989) (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 1998). Na sua formulação, busca-se verificar a demanda por determinado produto, por certo cliente situado em mercado específico.
Os estudiosos também capturam a noção de estratégia enquanto perspectiva: abstração derivada da percepção dos componentes do mundo real, expressa no conjunto de valores compartilhados pelos integrantes da organização e coletivamente exercida. Nesse caso, o foco se volta para dentro da empresa, com destaque para a dinâmica interna de funcionamento da organização.
Estratégia
Pretendida
Estratégia
Realizada
Estratégia Deliberada Estratégia não Realizada Estratégia EmergenteEstratégia
Pretendida
Estratégia
Pretendida
Estratégia
Realizada
Estratégia
Realizada
Estratégia Deliberada Estratégia não Realizada Estratégia EmergentePor fim, a estratégia tem sido vista como manobra, que visa a neutralizar ou superar a vantagem de um oponente ou competidor (MINTZBERG, 1987; MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 1998; MACHADO-DA-SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998). Reportando-se à combinação entre os cinco tipos de conceituação da estratégia, Mintzberg (1987) ressalta, por exemplo, a probabilidade de uma perspectiva transformar-se, no decorrer do tempo, em um padrão, à medida que ações são estabelecidas com base na consistência interna e não somente na articulação de intenções. Por outro lado, mudar de posição dentro da perspectiva pode ser uma tarefa pouco custosa, mas alterar a perspectiva, mantendo a posição, nem sempre é. Existem, portanto, variadas relações entre as definições identificadas, e cada uma delas agrega elementos fundamentais para a compreensão global da estratégia organizacional.
Na impossibilidade de encontrar um conceito preciso, único e aceito pelas mais diversas correntes de investigação, Chaffee (1985) distingue algumas áreas de concordância acerca da natureza da estratégia: (1) é a dimensão que pressupõe a conexão entre organização e ambiente; (2) a sua essência é complexa, pois a sujeição às constantes transformações ambientais não permite concretizá-la freqüentemente de maneira rotineira e programada; (3) afeta o bem-estar geral da organização; (4) o seu estudo inclui questões de conteúdo e de processo e (5) a sua formulação envolve a execução de trabalho conceitual e analítico por parte dos dirigentes da organização.
As considerações acima permitem perceber que o conceito de estratégia envolve, para a maioria dos autores abordados, dois aspectos: um externo e outro interno. O aspecto externo refere-se ao ambiente que envolve a organização e com o qual ela interage. A estratégia surge como uma resposta aos desafios ambientais. O aspecto interno diz respeito à necessidade de a empresa, em seus processos e estrutura, estar adequada aos desafios estratégicos. Ou seja, internamente é preciso que haja ajuste entre todas as atividades, a fim de que a administração estratégica flua de modo satisfatório em termos de seus resultados.
Nesse sentido, Shirley et al. (1981) afirmam que o propósito da estratégia é definir a natureza do relacionamento entre uma empresa e seu ambiente e especificar os tipos de negócios a serem desenvolvidos pela empresa. Ou seja, o conceito de estratégia vincula a organização ao ambiente, em um processo contínuo de adaptação às mudanças ambientais. Essa adaptação organizacional refere-se às atividades desenvolvidas pelas organizações para que possam se adaptar às mudanças ocorridas no ambiente no qual se inserem. Quanto maiores e mais velozes forem as mudanças no ambiente, maior capacidade de adaptação será exigida de cada empresa.
Miles e Snow (1978), baseados nas idéias de Child (1972), propõem que a adaptação organizacional obedeça a um ciclo claramente identificável. Esse ciclo, além das tipologias estratégicas dele resultantes, será melhor descrito neste trabalho.
2.1.1. Modelos Genéricos de Estratégia
Esta seção tem o objetivo de esclarecer melhor o conceito de estratégia genérica e apresentar as tipologias sugeridas pelos autores mais citados neste campo de estudo da estratégia: Porter (1980), Mintzberg (1988) e Miles e Snow (1978). Neste estudo, adotamos o modelo proposto por Miles e Snow para identificar os tipos de comportamento estratégico no mercado brasileiro de prestação de serviços logísticos. Por esse motivo, o modelo desses autores será tratado de forma separada na próxima seção.
O conceito de estratégia genérica advém do fato que diversos autores acreditam que seja possível definir-se uma tipologia de estratégias suficientemente amplas, de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento da indústria (HERBERT e DERESKY, 1987 apud SILVA e COSTA, 2002). Assim, padrões estratégicos que capturam a essência das diversas atitudes competitivas das empresas poderiam ser identificados. Hambrick (1983), argumenta que a utilização de tipologias reduz o vasto leque de combinações que um pesquisador teria que considerar. Além disso, tipos (ou categorias) de uma tipologia representam caracteres gerais (gestalts), os quais definem um pacote holístico de atributos.
Segundo Herbert e Deresky (1987), os estudos e pesquisas sobre Administração Estratégica desenvolveram-se em torno de dois eixos de pesquisa, que buscam elaborar taxonomias de posições estratégicas genéricas no mercado: (1) grupos estratégicos de empresas e (2) estratégias genéricas de empresas. Um grupo estratégico de empresas refere-se a um grupo de empresas que compartilham um conjunto de características em suas formas de atuação em setores específicos de mercado. Já a estratégia genérica de empresa pode ser vista como uma categorização ampla de escolhas estratégicas com aplicação generalizada em indústrias ou tipos de organizações.
Para Chrisman, Hofer e Boulton (1988, apud Silva e Costa, 2002), uma classificação deve atender a quatro objetivos básicos: diferenciação, generalização, identificação e recuperação da informação. Diferenciação refere-se ao caráter distinto de cada uma das classes;
generalização diz respeito à possibilidade de realização de estudos comparativos baseados nesta classificação. Uma classificação terá atendido ao objetivo da identificação se, após a realização de estudos comparativos, ela mantiver sua consistência. Finalmente, é necessário que um sistema de classificação seja capaz não apenas de acumular conhecimento, mas também de permitir a sua recuperação. A obtenção deste objetivo permitirá a aplicação de generalizações resultantes de estudos comparativos.
Miles e Snow (1978) ressaltam que nenhuma tipologia é apropriada para demonstrar todas as formas de comportamento organizacional, uma vez que as organizações são muito diversas, mutáveis e complexas. Entretanto, os autores acreditam que não é possível compreender totalmente o fenômeno do comportamento estratégico como um sistema se não existem conceitos e estruturas teóricas apropriadas para esse nível de análise.
Como qualquer modelo, as tipologias de estratégias competitivas que têm sido propostas representam uma simplificação da realidade, mas, em princípio, capturam a essência das posturas estratégicas que podem ser assumidas pelas empresas. Essas posturas refletem as principais diferenças entre suas escolhas relativas a filosofias de competição e a métodos competitivos, bem como relativas a formas de implementação de tais escolhas.
Neste estudo, faremos uma breve descrição das tipologias propostas por Porter (1980) e Mintzberg (1988) e nos aprofundaremos no modelo de Miles e Snow (1978). Segundo Silva e Costa (2002), essas três tipologias são as que têm sido mais representativas em termos aplicabilidade e de maior utilização em testes empíricos.
2.1.1.1. A Tipologia de Porter
Entre os pesquisadores que elaboraram a formulação de taxonomias de estratégias genéricas, Porter (1980) conseguiu indiscutível popularidade11. Ele propôs uma estrutura que inclui três estratégias competitivas genéricas que variam na ênfase dada a duas dimensões: diferenciação x liderança de custo (vantagem estratégica); e indústria em geral x segmento particular (objetivo estratégico). As estratégias competitivas genéricas no modelo de Porter são:
11
Miller e Dess (1993) indicaram que no período compreendido entre 1986 e 1990, esta foi referenciada em metade dos trabalhos publicados no Strategic Management Journal.
Estratégia de liderança de custo - A estratégia de liderança de custo se dá através da ação
de empresas que buscam aumentar sua participação no mercado buscando menores custos em relação a seus concorrentes. Basicamente, isso significa que a empresa consegue oferecer ao mercado algo semelhante às ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo total mais baixo. Conforme Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à competição por preços. A posição de custo baixo permite que a empresa ainda continue auferindo lucros mesmo quando vários de seus concorrentes já tiveram seus lucros consumidos na competição.
Estratégia de diferenciação - Diferenciação é a busca de uma vantagem competitiva
através do fornecimento de produtos ou serviços que são vistos como únicos em alguma(s) qualidade(s) desejadas pelo consumidor. Essa estratégia pressupõe que a empresa oferece algo que atende melhor às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, desde que o custo adicional em que a empresa incorre para oferecer este algo a mais não exceda as vantagens de preço mais alto (preço premium) proporcionado pelo fato de sua a oferta ser distinta daquela da concorrência. A lealdade do cliente e a diminuição da sua sensibilidade ao preço protegem a empresa da rivalidade contra os concorrentes de sua indústria e da ameaça de substitutos.
Estratégia de foco - A estratégia de foco está baseada em dirigir os esforços da empresa
para atender necessidades de um nicho específico de mercado, definido em termos geográficos ou por tipo de consumidor. A estratégia de foco implica na possibilidade de aplicar uma abordagem de liderança de custo ou de diferenciação ao segmento de mercado escolhido. Assim, é possível para uma empresa praticar uma estratégia de liderança em custos, reduzindo seu custo total por meio da especialização em modelos de produtos/serviços ou em formas de atendimento e entrega apropriadas apenas para certos segmentos de mercado. Da mesma forma é possível praticar uma estratégia de diferenciação por meio de um atendimento especializado a necessidades específicas de seu público-alvo, desde que tais necessidades sejam suficientemente distintas das dos demais segmentos de compradores da indústria.
Porter (1980) cunhou a expressão stuck-in-the-middle, traduzida para o português como “meio-termo”, para classificar aquelas empresas que não tivessem conseguido implementar com sucesso nenhuma das estratégias genéricas. O fato de ser classificada como meio-termo não significa que uma empresa não emprega métodos competitivos típicos de uma ou
mais das estratégias genéricas, mas apenas que a sua estratégia como um todo carece de consistência interna (DESS e DAVIS, 1984).
Apesar de sua utilização generalizada, algumas limitações conceituais da tipologia proposta por Porter são colocadas por Kotha e Vadlamani (1995), que perceberam uma diminuição na aplicação desta classificação em trabalhos mais recentes. A principal crítica que se faz ao modelo de Porter diz respeito a sua inadequação ao ambiente empresarial atual (MINTZBERG, 1988), e sua impossibilidade de descrever todos os diferentes tipos de estratégia, ou seja, não são coletivamente exaustivas (CHRISMAN, HOFER e BOULTON, 1988).
2.1.1.2. A Tipologia de Mintzberg
De forma geral, Mintzberg (1988) critica as tipologias estratégicas em função de sua pouca abrangência e arbitrariedade. Diretamente, o autor critica a tipologia de Porter em três pontos fundamentais:
• A categoria de diferenciação de Porter seria por demais genérica, posto que incorporaria formas tão distintas de diferenciação, que melhor seria desagregá-la em diferentes tipos (Mintzberg propôs, então, a desagregação em diferenciação por qualidade, por projeto, por imagem e por suporte);
• A categoria de liderança em custo per se não faria sentido, posto que o custo mais baixo não seria visível para os compradores a menos que fosse acompanhado por um preço também mais baixo (daí sua proposta de diferenciação por preço) e
• A estratégia meio-termo de Porter não estaria necessariamente condenada desempenho inferior. Mintzberg propôs uma posição que poderia ser explicitamente buscada por uma empresa, a não-diferenciação, baseada na imitação dos sucessos dos concorrentes.
As tipologias de estratégias genéricas sugeridas por Mintzberg (1988) estão representadas na Figura 2.
Diferenciação por Qualidade - Essa estratégia pode ser alcançada atribuindo ao produto ao
menos uma destas três dimensões: desempenho superior; maior confiabilidade e maior durabilidade. O autor atenta para o fato de que essa estratégia implica na criação de atributos
racionais e concretos, afastando-se, assim, da estratégia de diferenciação por imagem, a qual atua principalmente sobre atributos emocionais
Figura 2.
Tipologias de Estratégias Genéricas de Mintzberg (1988)
Fonte: Mintzberg, 1988
Diferenciação por Projeto (Design) - Essa estratégia busca oferecer no mercado um
produto diferente dos demais concorrentes e não apenas melhor (como no caso da diferenciação por qualidade). Nesse caso, o produto apresentaria um visual ou funcionalidade diferente dos demais concorrentes.
Diferenciação por Imagem - Como o próprio nome diz, uma empresa pode se destacar das
outras ao diferenciar a imagem do seu produto. Isso pode ser conseguido através de investimentos em propaganda, marketing, promoções e alterações de embalagem. Esse conceito é muito semelhante ao de sinalização de valor (PORTER, 1985), o qual destaca a importância da divulgação da imagem do produto e de suas particularidades, principalmente quando os consumidores não são capazes de discernir as diferenças entre os concorrentes.
Diferenciação por Suporte - Sem estar diretamente ligada aos atributos do produto, a
diferenciação por suporte envolve a agregação de valor via serviços periféricos como Qualidade Imagem Não-Diferenciação Preço Projeto Suporte Qualidade Imagem Não-Diferenciação Preço Projeto Suporte
assistência técnica, financiam ento, menor prazo de entrega, manutenção, garantia, entre outros.
Não-Diferenciação - Essa estratégia tem como foco a possibilidade de uma empresa imitar
inovações de empresas concorrentes, desde que haja espaço no mercado para tal. Esta estratégia, apesar de aparentemente semelhante ao conceito de meio-termo (stuck in the
middle) de Porter (1980), se diferencia quanto à sua intencionalidade e desempenho. Para
Porter (1980), o meio termo é um resultado não intencional, advindo de uma indefinição estratégica ou do fracasso da empresa em traduzir a estratégia almejada em táticas correspondentes. Para Porter (1980), empresas nesta situação tendem a ter um desempenho inferior ao de empresas com estratégias bem definidas. Mintzberg (1988) discorda desta visão e considera a não-diferenciação uma estratégia intencional possível, cujo desempenho não estaria fadado ao fracasso.
Diferenciação por Preço - Uma empresa pode alcançar uma estratégia de diferenciação por
preço se diminuir o preço de um determinado produto mantendo os outros atributos semelhantes aos dos produtos concorrentes do mercado. Segundo o autor, esta estratégia se diferencia da estratégia de baixo custo de Porter (1980) por estar diretamente ligada ao preço. Mintzberg (1988) defende a idéia de que a estratégia de baixo custo de Porter (1980) só tem efeito caso se reflita no preço final, de forma a ser percebida pelo consumidor. No caso da diferenciação por preço, o produtor poderia obter lucros maiores do que os concorrentes se o aumento da parcela de mercado compensasse a queda da margem bruta, ou se o produtor conseguisse aperfeiçoar a produção a tal ponto que seu custo de produção ficasse abaixo daquele de seus concorrentes.
Kotha e Vadlamani (1995) validaram a tipologia de Mintzberg (1988), falhando em validar a de Porter (1980) em pesquisa feita com executivos de indústrias manufatureiras nos Estados Unidos. Segundo os resultados da pesquisa, a tipologia de Mintzberg teria maior clareza e poder descritivo. Os autores atribuíram os resultados à mudança no ambiente competitivo – mais intenso por ter se tornado global, exigindo modelos com maiores nuances – e às mudanças em função das constantes e rápidas inovações tecnológicas.
2.1.1.3. A Tipologia de Miles e Snow12
Pesquisadores em administração estratégica têm se voltado para outra taxonomia de estratégias genéricas, fornecida por Miles e Snow (1978). Esses autores propuseram uma caracterização de tipos estratégicos baseados na postura de resposta da empresa às condições de mudança do ambiente. A dimensão principal dessa análise é a orientação da empresa em relação à questão mercado ou à taxa intencional de mudança produto-mercado: desenvolvimento de novos produtos, aumento da parcela de mercado, etc. A postura em relação ao domínio produto-mercado é acompanhada por mecanismos complementares, tais como estrutura e processos organizacionais voltados à implementação da estratégia (SILVA e COSTA, 2002). A força desta taxonomia é que ela especifica relacionamentos entre estratégia, estrutura e processos de uma forma que permite a identificação das organizações como todos integrados em interação com seus ambientes (ZAHRA e PEARCE, 1990).
É importante ressaltar que, embora Miles e Snow tenham publicado esta teoria inicialmente em 1978, seu ensino e testes empíricos começaram a acontecer de forma intensiva somente cerca de 7 anos depois. Segundo Ketchen (2003), esta teoria foi citada no Social Sciences
Citation Index bem mais de 1.000 vezes. No entanto, entre 1978 e 1980, o livro dos autores
havia sido citado somente 17 vezes. Entre 1981 e 1985, foram 103 citações e todas as demais nos anos seguintes. O modelo conceitual de Miles e Snow começou a ser aplicado em testes empíricos somente nos anos 80, sendo reconhecido como aplicável até hoje (KETCHEN, 2003).
A estrutura da pesquisa de Miles e Snow (1978) apresentou um instrumental teórico composto por dois elementos principais: o primeiro, um modelo geral de processo de adaptação que descreve as decisões necessárias à organização para que ela mantenha um
12
Neste trabalho, a escolha pelo modelo de Miles e Snow (1978) foi feita pela sua prévia comparação com as outras duas tipologias notoriamente conhecidas e aplicadas (Porter, 1980 e Mintzberg, 1988), ponderando sua aplicabilidade versus praticidade de operacionalização.
Alguns autores citaram que o modelo de Porter (1980) parece ser inadequado para a compreensão do ambiente empresarial atual (MINTZBERG, 1988), possivelmente porque preconiza que uma empresa deve adotar uma estratégia “pura” de diferenciação ou de liderança em custos para manter vantagem competitiva.
A tipologia do Mintzberg (1988), por outro lado, impõe sacrifícios ao processo de levantamento e análise de dados, pois sua operacionalização é mais difícil que as demais (SILVA et al, 2003), principalmente quando realizada através de levantamento de dados quantitativos.
A taxonomia sugerida por Miles e Snow (1978) apresenta-se num ponto intermediário entre estas duas tipologias em termos de aplicabilidade e praticidade (SILVA et al, 2003). Ao contrário da classificação de Porter (1980), o modelo de Miles e Snow (1978) esta é mais abrangente e oferece melhores qualidades conceituais para um agrupamento de empresas mais preciso. Adicionalmente, métodos de levantamento de dados quantitativos para este modelo foram desenvolvidos e validados por autores como Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) e adaptados ao ambiente brasileiro por Gimenez (1999).
alinhamento eficaz com o seu ambiente, configurado na pesquisa pelos autores como ciclo
de adaptação. O segundo elemento, sub-produto do primeiro, é uma tipologia organizacional
que contempla os diferentes padrões de comportamento adaptativo usados pelas organizações, dentro de uma determinada indústria ou outro agrupamento. Os autores definiram estes padrões de tipos estratégicos.
Segundo Miles e Snow (1978), a eficácia da adaptação de uma organização ao seu ambiente depende das percepções de sua coalizão dominante (grupo de executivos que detêm o maior poder decisório) sobre as condições ambientais em que a empresa está inserida e das suas decisões a cerca de como estas condições serão tratadas. Os autores acreditam que esse processo de adaptação estratégica pode ser dividido em três grandes problemas a serem resolvidos: o Problema Empreendedor, o de Engenharia e o Administrativo, representados na Figura 3.
Figura 3.
O ciclo de adaptação estratégica
Fonte: Miles e Snow (1978, p.24) O PROBLEMA EMPREENDEDOR Escolha do domínio produto-mercado O PROBLEMA DE ENGENHARIA Escolha de tecnologias para produção e distribuição O PROBLEMA ADMINISTRATIVO Seleção de áreas para inovação futura
Racionalização da es-trutura e processos O PROBLEMA EMPREENDEDOR Escolha do domínio produto-mercado O PROBLEMA DE ENGENHARIA Escolha de tecnologias para produção e distribuição O PROBLEMA ADMINISTRATIVO Seleção de áreas para inovação futura
Racionalização da es-trutura e processos
