UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO
MARIA DE FATIMA DO NASCIMENTO BRANDÃO
PROPOSTA DE PREMISSAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PROGRAMA DE COACHING PARA INSTITUIÇÕES PÚBLICAS:
O CASO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Níssia Carvalho Rosa Bergiante
Niterói 2016
Brandão, Maria de Fatima do Nascimento.
B817p Proposta de premissas para a construção de um programa de coaching para instituições públicas: o caso do Jardim Botânico do Rio de Janeiro / Maria de Fatima do Nascimento Brandão. – Rio de Janeiro, 2016.
187 f. : il.
Dissertação (Mestrado em Sistema de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016.
Orientadora: Níssia Carvalho Rosa Bergiante. Bibliografia: f. 33-77.
1. Gestão de pessoas. 2. Clima organizacional. 3. Motivação. 4. Coaching. 5. Serviço público. 6. Jardim Botânico do Rio de Janeiro. I. Bergiante, Níssia Carvalho Rosa, Orientadora. II. Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. III. Título.
CDD 658.4038
Aos meus filhos, Carlos Alberto e Natalia, ao meu companheiro, Luiz Claudio e a minha família.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus pela força de me manter firme neste propósito.
A minha orientadora Níssia pela dedicação e paciência que teve comigo ao longo desse caminho, me dando a direção certa para eu conseguir chegar ao término deste trabalho.
Aos professores do curso de mestrado da UFF, que lecionaram com tamanha dedicação, alto nível de conhecimento, compromisso e empenho nas aulas que me foram dadas, transmitindo conhecimento nessa jornada.
A todos os colegas da turma 2014 - CNEN/JBRJ que foram amigos e companheiros nas horas de aulas, de trabalhos em equipe, de almoços, de lanches e de trocas de informações e mensagens, colaborando uns com os outros e tornando mais leve e animada nossa empreitada.
Ao querido Instituto de Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro e ao ex-diretor Renato Cader, que me proporcionaram essa grande oportunidade de conquistar o título de mestre. Espero poder contribuir com esta organização, dando o retorno que se espera de um servidor dedicado.
Aos colegas de trabalho do Jardim Botânico, que participaram da minha pesquisa disponibilizando o seu tempo e contribuindo para esclarecer a situação atual da organização, assim colaborando para que o trabalho fosse efetuado.
Aos meus filhos Natalia e Carlos Alberto, amores da minha vida, pelo tempo em que não pude estar presente fisicamente, porém com o objetivo de conseguir ser um exemplo e dizer que valeu a pena todo o tempo e esforço efetuado.
A meu amado e companheiro Luiz Claudio, pela paciência e força que me deu no percorrer dessa caminhada, até alcançar essa vitória, sempre me apoiando com sua compreensão pelas horas em que não pude estar ao seu lado.
A todos os meus familiares e amigos, pelo carinho, apoio, companheirismo e, principalmente, pela paciência nos momentos difíceis.
Aos meus pais Antônio Martins Brandão e Aurelina do Nascimento Brandão que me deram a vida, me educaram com valores que levarei eternamente comigo e me proporcionaram adquirir o conhecimento. Tenho certeza que se estivessem vivos, estariam orgulhosos por essa conquista.
“A menos que modifiquemos à nossa maneira de pensar, não seremos capazes de resolver os problemas causados pela forma como nos acostumamos a ver o mundo”.
RESUMO
Um desafio da Gestão de Pessoas é obter o comprometimento de todos dentro das organizações. Para as organizações públicas esse desafio é mais complexo, posto que possuem características peculiares e bem distintas. O Jardim Botânico do Rio de Janeiro, além de possuir as características inerentes a uma organização pública, vem sofrendo a redução de servidores, em função de aposentadorias e da falta de concurso público desde 2008. O impacto desse cenário na motivação dos servidores foi detectado por meio de uma pesquisa de Clima Organizacional, realizada em 2011. Neste sentido, o coaching vem se destacando como uma prática capaz de dar suporte às organizações na manutenção da motivação e do comprometimento. Desta forma, este trabalho tem como objetivo propor premissas para a construção de um programa de coaching no JBRJ. Para atingir o objetivo proposto foi empregada a pesquisa do tipo quali-quantitativa, de natureza aplicada, abordada por meio de estudo de caso. Os dados foram obtidos através de pesquisa documental, cujo objeto foi uma Pesquisa de Clima Organizacional realizada em 2011, e pesquisa de campo, realizada por meio de questionário e entrevistas individuais. Os dados foram tratados, respectivamente, por meio de estatística descritiva e de análise de conteúdo. Os principais resultados apontam para as seguintes necessidades: a) aprimoramento ou desenvolvimento, nas chefias, das habilidades de trabalhar com equipes, de delegação e de mobilização dos servidores; b) melhoria da colaboração dentro e entre equipes; c) fortalecimento do sentimento de pertencimento, da motivação e do comprometimento com os objetivos estratégicos; d) melhoria da comunicação institucional; e f) resgate da percepção positiva em relação às mudanças organizacionais. Com base nestas necessidades, as premissas propostas podem ser resumidas da seguinte forma: Implementação de um programa de coaching executivo e de coaching de equipe, com foco na estratégia organizacional e ênfase na melhoria da comunicação, a ser conduzido por um coach externo, com experiência comprovada em organizações públicas.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Clima Organizacional. Motivação. Coaching.
ABSTRACT
A challenge of Personnel Management is to get the commitment of everyone within organizations. For public organizations that challenge is more complex, since they have unique and distinct characteristics. The Botanical Garden of Rio de Janeiro, as well as having the inherent to a public organization features, has suffered a reduction of servers, due to retirements and lack of public competition since 2008. The impact of this scenario on the motivation of servers was detected by through an organizational climate survey conducted in 2011. in this sense, coaching has emerged as a practice capable of supporting organizations in maintaining motivation and commitment. Thus, this work aims to propose premises for building a coaching program in JBRJ. To achieve the proposed objective was employed to research the qualitative and quantitative type of applied nature, addressed through case study. Data were collected through desk research, whose object was an Organizational Climate Survey conducted in 2011, and field survey conducted through questionnaires and individual interviews. The data were analyzed respectively by using descriptive statistics and content analysis. The main results point to the following requirements: a) improvement or development under the leadership, the skills of working with teams, delegation and mobilization of servers; b) improve collaboration within and between teams; c) strengthening the sense of belonging, motivation and commitment to the strategic objectives; d) improving institutional communication; and f) redemption of positive perception of the organizational changes. Based on these needs, the premises proposals can be summarized as follows: Implementation of an executive coaching program and team coaching, focusing on organizational strategy and focus on improving communication, to be conducted by an external coach with experience proven public organizations.
Keywords: People management. Organizational climate. Motivation. Public service.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 20 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ... 20 1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA ... 24 1.3 OBJETIVOS... 29 1.3.1 Objetivo Geral ... 29 1.3.2 Objetivos Específicos ... 29 1.4 QUESTÕES DA PESQUISA... 30 1.5 IMPORTÂNCIA DA PESQUISA ... 30 1.6 DELIMITAÇÃO ... 31 1.7 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ... 31 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 33 2.1 GESTÃO DE PESSOAS ... 34 2.1.1 Conceito e Evolução ... 34 2.1.2 Motivação ... 38 2.1.3 Liderança ... 43 2.1.4 Clima Organizacional ... 45
2.1.5 Gestão de Pessoas no Serviço Público ... 47
2.1.5.1 Evolução da Gestão Pública no Brasil ... 47
2.1.5.2 Servidores Públicos ... 49
2.1.5.3 Motivação no Serviço Público ... 49
2.1.5.4 Desafios da Gestão de Pessoas em Organizações Públicas ... 51
2.2 COACHING... 54
2.2.1 Evolução Histórica ... 54
2.2.3 Benefícios do Coaching ... 57
2.2.4 Principais Passos numa Intervenção do Coaching ... 59
2.2.5 Ferramentas do Coaching ... 60
2.2.6 Nichos do Coaching ... 66
2.2.6.1 Coaching Individual ou Executivo ... 66
2.2.6.2 Coaching de Equipes ... 68
2.2.6.3 Diferenças entre Coaching Executivo e Coaching de Equipes ... 71
2.2.7 Coaching no Serviço Público ... 72
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 78
3.1 ABORDAGEM DA PESQUISA... 79
3.2 ABORDAGEM METODOLÓGICA ... 79
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS DA PESQUISA ... 80
3.4 COLETA DE DADOS ... 81
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS E EVIDÊNCIAS ... 85
3.6 LIMITAÇÃO DA PESQUISA... 87
4 APRESENTAÇÃO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO ... 88
4.1 BREVE HISTÓRICO DO JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO ... 88
4.2 COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 90
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ... 93
5.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ... 93
5.1.1 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2011 ... 93
5.1.2 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2011 – Recorte DG 97 5.1.3 Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2016 - DG ... 101
5.1.4 Síntese dos Resultados da Pesquisa de Clima Organizacional de 2016 - DG ... 121
5.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ... 125
5.2.1 Chefia ... 125
5.2.1.1 Capacidade de Conduzir Trabalhos em Equipe ... 126
5.2.1.2 Capacidade de Estimular o Potencial e de Canalizar Competências 129 5.2.2 Colaboração ... 133 5.2.3 Comunicação ... 138 5.2.4 Recursos ... 143 5.2.4.1 Recursos Humanos ... 143 5.2.4.2 Recursos Materiais ... 145 5.2.4.3 Recursos Financeiros ... 145
5.2.5 Síntese dos Resultados das Entrevistas ... 147
5.3 CRUZAMENTO DA SÍNTESE DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CLIMA 2016 (DG) COM A SÍNTESE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS ... 149
5.4 PROPOSTA DE PREMISSAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PROGRAMA DE COACHING PARA O JARDIM BOTÂNICO DO RIO DE JANEIRO ... 150
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 156 6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 156
6.2 RESPOSTA ÀS QUESTÕES DA PESQUISA ... 157
6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 160
REFERÊNCIAS ... 161
APÊNDICES ... 170
APÊNDICE A - Questionário da Pesquisa de Clima Organizacional 2016 .... 170
APÊNDICE B - Protocolo de Estudo de Caso ... 180
APÊNDICE C – Gráficos Complementares da Pesquisa de Clima Organizacional ... 182
ANEXO ... 187 ANEXO A – Sugestões dos respondentes da Pesquisa de Clima
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Coaching alinhado à estratégia ... 55
Figura 2: Fluxograma da pesquisa ... 78
Figura 3: Localização do JBRJ ... 89
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Evolução do número de visitantes no JBRJ – em milhares ... 90 Gráfico 2: Compatibilidade das tarefas e atividades realizadas com a formação acadêmica ... 103 Gráfico 3: Desafio, incentivos e oportunidades para o crescimento e desenvolvimento ... 103 Gráfico 4: Compatibilidade dos interesses profissionais com as atividades e tarefas realizadas e com a área ou setor a que pertencem ... 104 Gráfico 5: Compreensão da importância do seu trabalho dentro da estrutura e dos objetivos do JBRJ ... 105 Gráfico 6: Nível de identificação com a cultura, os objetivos e os valores do JBRJ 105 Gráfico 7: Aptidão para assumir maiores ou mais responsabilidades ... 106 Gráfico 8: Adequação da carga normal de trabalho ... 106 Gráfico 9: Equilíbrio na divisão de tarefas, responsabilidades e projetos da área ou setor entre os servidores da equipe ... 107 Gráfico 10: Adequação da quantidade de servidores da área ou setor a que pertencem para realizar as tarefas, atividades, responsabilidades e projetos ... 108 Gráfico 11: Adequação da formação e qualificação dos servidores à realização das tarefas, atividades, responsabilidades, projetos a atendimento das demandas ... 108 Gráfico 12: Nível de satisfação profissional... 109 Gráfico 13: Impacto da adaptação à cultura da área ou setor na satisfação profissional ... 110 Gráfico 14: Impacto da adaptação à cultura institucional na satisfação profissional ... 110 Gráfico 15: Impacto das mudanças organizacionais na satisfação profissional ... 111 Gráfico 16: Impacto do aproveitamento de sua qualificação e formação na satisfação profissional ... 112 Gráfico 17: Impacto da carga de trabalho na satisfação profissional ... 112 Gráfico 18: Impacto da capacitação para o exercício das tarefas/atividades na satisfação profissional ... 113
Gráfico 19: Impacto da afinidade ou interesse pelas tarefas/ atividades desenvolvidas
ou pela área ou setor na satisfação profissional ... 114
Gráfico 20: Impacto dos incentivos, desafios ou oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional na satisfação profissional ... 114
Gráfico 21: Impacto da quantidade da equipe de trabalho na satisfação profissional ... 115
Gráfico 22: Impacto da formação e qualificação da equipe de trabalho na satisfação profissional ... 116
Gráfico 23: Impacto da motivação dos membros da equipe de trabalho na satisfação profissional ... 117
Gráfico 24: Impacto do relacionamento com a chefia na satisfação profissional .... 117
Gráfico 25: Impacto do relacionamento com outros membros da equipe de trabalho na satisfação profissional ... 118
Gráfico 26: Impacto do relacionamento entre os demais membros da equipe de trabalho na satisfação profissional ... 118
Gráfico 27: Impacto da comunicação com os representantes da instituição na satisfação profissional ... 119
Gráfico 28: Impacto da participação nas decisões da área ou setor na satisfação profissional ... 119
Gráfico 29: Impacto da participação nas decisões da instituição na satisfação profissional ... 120
Gráfico 30: Faixa etária ... 182
Gráfico 31: Tempo de serviço no JBRJ ... 182
Gráfico 32: Total de tempo trabalhado ... 183
Gráfico 33: Tipo de atividade realizada na maior parte do tempo ... 183
Gráfico 34: Tipo de atividade que mais atende ao seu perfil e interesse profissional ... 183
Gráfico 35: Modo de trabalho ... 184
Gráfico 37: Grau de dificuldade das tarefas/atividades executadas preponderantemente ... 184 Gráfico 38: Tipos de incentivos, desafios e oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional existentes na área ou setor ... 185 Gráfico 39: Impacto da segurança (risco de perda do cargo ou função) na satisfação profissional ... 185 Gráfico 40: Impacto do ambiente/local de trabalho na satisfação profissional ... 185 Gráfico 41: Impacto da remuneração/salário e benefícios na satisfação profissional ... 186 Gráfico 42: Adequação das condições do local de trabalhos ao exercício das suas tarefas/atividades ... 186
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Redução do quadro de servidores do JBRJ ... 26
Quadro 2: Quadro de cargos no JBRJ ... 27
Quadro 3: Referencial Teórico ... 34
Quadro 4: Fases evolutivas da gestão de pessoas no Brasil... 37
Quadro 5: Evolução da atividade do coaching ... 55
Quadro 6: Ferramentas do processo de coaching ... 65
Quadro 7: Estrutura básica da metodologia do coaching executivo ... 68
Quadro 8: Principais diferenças de abordagem entre o líder como gerente e o líder como coach ... 71
Quadro 9: Diferença entre Coaching Executivo e Coaching de Equipes ... 72
Quadro 10: Organizações da Administração Direta pesquisadas sobre implementação de processo de coaching ... 73
Quadro 11: Rol de questões das entrevistas ... 83
Quadro 12: Quantidade de servidores entrevistados por faixa de tempo de serviço no JBRJ ... 84
Quadro 13: Temas e subtemas da análise das entrevistas ... 86
Quadro 14: Síntese das principais alterações percebidas no clima organizacional . 124 Quadro 15: Relação entre as necessidades do JBRJ e as premissas propostas .... 154
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Estágio de implantação do coaching organizações Públicas Federais ... 76 Tabela 2: Alcance da prática do coaching organizações Públicas Federais ... 77 Tabela 3: Quantitativo de servidores do quadro de pessoal do JBRJ ... 91
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
CNCFlora Centro Nacional de Conservação da Flora CGP Coordenação de Gestão de Pessoas
CRFB Constituição da República Federativa do Brasil C&T Ciência e Tecnologia
DAS Direção e Assessoramento Superior DG Diretoria de Gestão
DIAT Diretoria de Ambiente e Tecnologia DIPEQ Diretoria de Pesquisa Científica ENBT Escola Nacional de Botânica Tropical
GC Gestão do Conhecimento
IBAMA Instituto Brasileiro de Recursos Naturais e Renováveis IBC Instituto Brasileiro de Coaching
IBDF Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Florestal IPHAN Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
JBRJ Instituto de Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro MMA Ministério do Meio Ambiente
MP Ministério Público
MuMA Museu do Meio Ambiente
NOS Operador Nacional do Sistema Elétrico PEC Proposta de Emenda à Constituição PNL Programação Neurolinguística
PROBIOII Projeto Nacional de Ações Integradas Público-privadas para a biodiversidade
RH Recursos Humanos
SEI Sistema Eletrônico de Informação SIAPE Sistema de Administração de Pessoal
TCU Tribunal de Contas da União
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta o contexto em que se insere o problema desta pesquisa; a definição do problema; a declaração dos objetivos a serem alcançados; as questões da pesquisa; a sua importância; a delimitação e a organização geral.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O começo da reflexão sistematizada sobre as organizações industriais se deu no final do Século XIX e início do Século XX, com a Teoria da Administração Científica, representada, principalmente, por Taylor e Fayol. Essa teoria caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência operacional, tendo como preocupação central a determinação da melhor forma de exercer o controle em qualquer tipo de organização (CARAVANTES, 2003).
A esse respeito, Dan e Cova (2010, p. 13) observam que Taylor “retira a capacidade de interferência do funcionário no processo de trabalho”, não cabendo ao mesmo pensar, mas apenas executar as tarefas, visto que qualquer tipo de planejamento ou modificação do trabalho competia aos níveis hierárquicos superiores. Para Dan e Cova (2010) até o final do Século XX perdurou essa visão dos empregados como meros recursos organizacionais.
Vieira e Vieira (2013, p. 9) confirmam esse fato ao destacarem que “em muitas organizações, falava-se até a pouco tempo em relações industriais, uma visão burocratizada que dava maior importância para o trabalho e o lucro, deixando as pessoas em segundo plano.” Nesse aspecto, reforça a ideia de que as pessoas realmente não eram o foco.
Segundo Stewart (2002), foi nos últimos 30 anos que os empregados passaram a ser vistos como um ativo das organizações, que deixaram de olhar para eles como mais um número e passaram a enxergá-los como um bem de valor, ou seja, como um capital.
Essa mudança de paradigma ocorreu em função do fenômeno da globalização, que obrigou às organizações a necessidade de busca e manutenção da competitividade para a sobrevivência, em uma nova ordem econômica e política (REYES et al, 2005).
Movidas pela necessidade de adquirir diferenciais para poder competir em um mercado globalizado, as organizações passam a considerar a importância de administrar em conjunto com os colaboradores. Para Vieira e Vieira (2013, p. 9), “as organizações estão tomando consciência do imenso valor que as pessoas, se bem motivadas e satisfeitas com o seu trabalho, agregam à empresa.” Ou, ainda, como observam Dan e Cova (2010, p. 6), “[...] os gestores estão se dando conta de que seus funcionários possuem a competência que proporcionará o diferencial para o alcance dos objetivos.” Daí se verifica a importância da motivação no trabalho. Logo, compreender o mecanismo da motivação, como ela dá no indivíduo e como estimulá-la, faz parte das atribuições dos profissionais que estejam na posição de líder (OLIVEIRA; VELOSO; TREVISAN, 2015).
Segundo Ferreira e Monteiro (2013), a sobrevivência e o sucesso de uma organização dependem do desempenho e das competências das pessoas. O novo cenário político e econômico requer uma nova organização, com base na gerência do mais valioso capital, que é fruto da imaginação humana e da capacidade inovadora de seus colaboradores: o conhecimento.
Reyes et al. (2005) também destacam a importância das pessoas neste cenário marcado pela velocidade das mudanças. Para os autores, fatores como capacidade, talento e determinação dos funcionários são os elementos-chave que substituem a supervalorização da análise de números.
São as pessoas as responsáveis pelo desempenho da organização, seja positivo ou negativo. Com seu empenho movimentam e fazem com que seja possível o alcance de um resultado satisfatório. Para operacionalizar isto, é importante para as organizações que pessoas se dediquem ao que fazem (GARCIA, 2011). O autor afirma que, para um bom desempenho, é necessário atrair e manter pessoas motivadas e satisfeitas com e para o trabalho.
Nessa nova ordem, a área de Recursos Humanos (RH) também sofreu mudanças, passando a ter novas nomenclaturas, como Gestão de Pessoas, Gestão
de Talentos, Gestão do Capital Intelectual, Gestão com Pessoas, entre outras, conforme assinalam Dan e Cova (2010). Essas diferentes nomenclaturas expressam a preocupação em ter uma gestão de pessoas com mais eficiência e qualidade.
Envolvidas em ambientes turbulentos e competitivos, enfrentando problemas inéditos, que requerem soluções criativas e inovadoras, as organizações necessitam, então, cada vez mais, do comprometimento dos seus colaboradores, que os seus membros tenham espírito de entrega e orientação para desempenhos elevados (REGO, 2002).
Assim, as organizações devem buscar meios para que os funcionários trabalhem de modo a produzir com maior conhecimento e envolvimento no que faz. Isso envolve investimento em inovação, flexibilidade administrativa, redimensionamento de ativos tangíveis e intangíveis, entre outras medidas, visando a privilegiar o desenvolvimento de pessoas.
Somando a estas questões, as organizações devem, ainda, propiciar aos seus empregados um ambiente organizacional adequado e não deixar que prevaleça a desmotivação individual e da equipe, a deficiência na integração das pessoas e a ausência de objetivos individuais e coletivos. Também é fundamental que minimizem os conflitos entre os líderes e liderados; a ausência de transparência de gestão; a comunicação deficiente e a rotatividade elevada, pois esses são geradores de problemas e de custos invisíveis para a organização (VIEIRA; VIEIRA, 2013).
O comprometimento da força de trabalho com a instituição é, portanto, fundamental. No entanto, as pessoas são instáveis e complexas, compostas de razão e emoção (LEITE; ALBUQUERQUE, 2011).
O estado psicológico do indivíduo é o que faz a ligação entre a razão e a emoção. No âmbito laboral, o estado psicológico pode contribuir ou prejudicar a visão do empregado em relação à organização à qual pertence. Entender, portanto, a questão emocional torna-se um desafio para a organização que busca a excelência, pois, segundo Bulgacov e Vizeu (2011), ainda que se adote uma concepção de homem concreto que age sobre o mundo, não se pode deixar de considerar a dimensão da emoção, cuja mediação é inevitável.
Neste sentido, a Gestão de Pessoas demanda um melhor entendimento das necessidades dos indivíduos, isto é, daquilo que, efetivamente, pode direcionar o
comportamento dos empregados em favor de um maior comprometimento com a organização, com seus pares e equipes. Compreendendo comprometimento organizacional como o estado psicológico que caracteriza a ligação do indivíduo com a instituição, tendo implicações na sua decisão de nela continuar (ALLEN; MEYER, 1996).
Desta forma, um dos grandes desafios da Gestão de Pessoas é obter o comprometimento de todos, fazendo com que indivíduos e equipes utilizem seus talentos de forma proativa dentro das organizações. Fator essencial para que elas se adaptem às mudanças e acompanhem a evolução da organização onde trabalham (FERREIRA; MONTEIRO, 2013).
Se para as organizações privadas, de modo geral, já é difícil manter o empregado motivado e comprometido, para as públicas esse desafio é ainda mais complexo, posto que possuem características peculiares e bem distintas.
Uma das especificidades do serviço público é o regime estatutário, que garante ao servidor público estabilidade no emprego. Conforme consta no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), o regime estatutário leva muitos funcionários “a não valorizarem seu cargo, na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância.” (BRASIL, 1995).
Outra questão é a falta de valorização/reconhecimento dos servidores no serviço público, além de outros fatores que podem estimular a acomodação e a desmotivação, como falta de oportunidades de crescimento, carência de treinamentos, salários insatisfatórios e condições físicas inadequadas no ambiente de trabalho, conforme apontam Diniz et al. (2012).
Klein e Mascarenhas (2014) confirmam que estudos sobre motivação apontam que existem diferenças entre os fatores motivacionais nos setores públicos e privados. De acordo com os autores, a relevância e a natureza do trabalho seriam mais importantes para a motivação dos servidores do que fatores motivacionais como remunerações, salários e benefícios que, geralmente, produzem efeitos na iniciativa privada.
Para dar suporte às organizações na busca pela manutenção da motivação e do comprometimento das pessoas em prol da congruência de objetivos, ou seja,
alcance dos objetivos individuais e organizacionais, surgem diversas práticas relacionadas à gestão de recursos humanos. Dentre essas, destaca-se o coaching.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC, 2015a), o coaching é uma ferramenta de desenvolvimento e gerenciamento do comportamento humano que tem como objetivo levar o indivíduo ao estado desejado tanto por ele mesmo como pela organização, através de mudanças e transformações sustentáveis, com foco no aumento da performance e na aceleração de resultados. Trata-se de um processo de aprimoramento de competências que reúne conhecimentos, ferramentas e técnicas de diversas ciências e áreas do conhecimento como Neurociência, Administração, Programação Neurolinguística (PNL), Gestão de Pessoas, Psicologia, Antropologia, Sociologia, entre outras.
Segundo Whitmore (2006), a essência do coaching é liberar o potencial de uma pessoa para maximizar seu desempenho, ajudando-a a aprender, em vez de ensiná-la.
Muitos motivos justificam a utilização do coaching, mas o principal é que ele contribui para a aquisição de competências, para a adaptação às mudanças organizacionais e para a melhoria de desempenho (MILARÉ, 2004). Logo, sua aplicação no âmbito público é relevante, tendo em vista as considerações de Klein e Mascarenhas (2014) acerca dos fatores que impactam a motivação dos servidores públicos.
1.2 SITUAÇÃO-PROBLEMA
As mudanças políticas e sociais verificadas nas últimas décadas também impõem a necessidade de uma nova postura das organizações públicas. A pressão interna e externa por períodos de processamento cada vez mais curtos e mais frequentes e a complexidade das novas demandas requerem dos gestores e dos servidores públicos respostas mais rápidas, eficazes e coerentes com a estratégia, o modelo e a estrutura organizacional das instituições, representando um grande desafio para os responsáveis pela gestão de recursos humanos (FERREIRA; MONTEIRO, 2007).
Tudo isso requer em uma nova postura gerencial. Ferreira e Monteiro (2007) alertam acerca da dificuldade que as organizações públicas podem enfrentar se não ocorrer uma mudança de paradigma.
Organizações voltadas para o passado, em que prevalece o autoritarismo, as relações de trabalho instáveis, o pessoal desqualificado e descomprometido, dificilmente conseguirão desenvolver uma cultura de aprendizagem, pois o desempenho organizacional está intimamente relacionado com o desempenho individual e coletivo. (FERREIRA; MONTEIRO, 2007, p.11). Os autores ainda destacam que as organizações públicas, para serem eficazes, precisam promover um ambiente que favoreça a capacitação, o desenvolvimento e a educação dos servidores. Isso requer a adoção de ferramentas que permitam ao gestor reduzir o tempo de preparação de pessoas e equipes para um alto padrão de desempenho. O coaching é uma ferramenta de gestão capaz de cumprir este papel.
A abordagem dos desafios da gestão de pessoas nas organizações públicas e a contribuição do coaching para o desenvolvimento e aprendizado dos indivíduos e das equipes nestas organizações terão como objeto, nesta pesquisa, o Instituto de Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro (JBRJ).
A escolha desse ambiente se deve ao fato de a pesquisadora, trabalhando no JBRJ, ligada à Coordenação de Gestão Pessoas (CGP), vivenciar os desafios enfrentados para a gestão de pessoas na administração pública.
Na estrutura regimental do JBRJ a Coordenação de Gestão de Pessoas (CGP) se localiza no corpo da Diretoria de Gestão (DG), entre outras coordenadorias. Um desafio para esta coordenação vem sendo a redução do quantitativo de servidores. Como pode ser visto no quadro 1, a quantidade de servidores nos últimos anos vem diminuindo gradativamente em função, principalmente, das aposentadorias.
ANO 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total de Ativos 222 213 227 218 214 211 195 187 172 Total de Aposentados 22 23 29 35 40 41 56 62 70
Aposentados no ano 5 1 6 6 5 3 16 7 12
Total de Ativos com Abono de Permanência
4 18 18 17 17 20 22 28 23
Quadro 1: Redução do quadro de servidores do JBRJ Fonte: Adaptado de dados oficiais do JBRJ – SIAPE (2015)
Como é possível constatar, entre os anos de 2007 e 2015, ou seja, em menos de dez anos, ocorreu uma redução de 22,52%, o que demonstra o decréscimo no quantitativo atual do quadro de servidores do JBRJ. Esta redução foi verificada, mesmo com o preenchimento, em 2009, de 18 vagas do último concurso que foi realizado em 2008 para a instituição.
Nos últimos três anos ocorreram os maiores índices de aposentadorias. Em 2013, 2014 e 2015 ocorreram reduções de, aproximadamente, 8%, 4% e 7% de servidores, respectivamente, considerando as aposentadorias no ano em relação ao total de ativos.
O quantitativo de 172 servidores já foi considerado um número insuficiente para atender à Missão institucional do JBRJ em 2015, visto que, cada vez mais, aumenta a necessidade de contribuição da instituição, devido ao crescimento de sua atuação, à complexidade crescente das demandas e à implementação de novos projetos. Para aprofundar o déficit, atualmente, computam-se quatro servidores cedidos a outros órgãos e mais três aposentados.
O quadro funcional do JBRJ, de acordo com o Sistema de Administração de Pessoal (SIAPE), conta com o total de 234 vagas, como demonstra o quadro 2.
CARGO CÓDIGO VAGOS OCUPADOS TOTAL Pesquisador 405.001 12 32 44 Tecnologista 406.002 17 30 47 Técnico 406.003 6 39 45 * Auxiliar técnico 406.004 9 8 17 Analista em C&T 407.001 8 20 28 Assistente em C&T 407.002 9 33 42 * Auxiliar em C&T 407.003 4 7 11
Total Geral da UPAG - 65 169 234
Quadro 2: Quadro de cargos no JBRJ
Fonte: Adaptado de dados oficiais do JBRJ – SIAPE (2016)
Outrossim, cabe ainda ressaltar que as vagas dos cargos de Auxiliar Técnico e Auxiliar em C&T estão em face de extinção e não poderão ser preenchidas quando ocorrer a vacância dos mesmos.
No quadro 2 consta a quantidade total de cargos, ocupados e vagos, no mês de junho de 2016. Nele é possível observar o desfalque no preenchimento das vagas do quadro de cargos dos servidores do JBRJ, que dispõe de 65 cargos que precisam ser preenchidos por um novo concurso. Entretanto, treze vagas serão extintas, referentes aos cargos de Auxiliar Técnico e Auxiliar em C&T, conforme já citado, restando apenas 52 vagas disponíveis para preenchimento.
O instituto dispõe de um somatório de 234 vagas e somente 169 estão ocupadas. Dessas, 40 servidores atuam na meio e 129 atuam na atividade-fim.
Essa situação ainda poderá se agravar considerando-se o quantitativo de servidores que estarão em condições de se aposentar entre os anos de 2016 e 2020. Já em janeiro de 2016 duas pessoas se aposentaram e em maio mais 1. Com essa análise o JBRJ poderá vir a ter menos 47 servidores até 2020. Dentre os 47, existem 21 servidores que já recebem o abono de permanência em contracheque e podem pedir aposentadoria a qualquer momento, principalmente, caso venha a ser aprovada a Proposta de Emenda à Constituição (PEC) 139/15.
A PEC 139/15, que ainda está em tramitação na Câmara dos Deputados, extingue o abono de permanência, bônus concedido a servidores públicos federais
que optam em receber e continuar trabalhando. Se essa proposta for aprovada, os servidores perderão o direito a esse abono e poderão antecipar a aposentadoria e, com isso, o quadro de servidores poderá sofrer redução mais rapidamente.
Há oito anos não há autorização para a realização de concurso público para o JBRJ. Nos últimos cinco anos a instituição vem movimentando esforços junto ao Ministério do Meio Ambiente (MMA) para a realização de concurso público, com a finalidade de eliminar ou minimizar o problema de falta de pessoal enfrentada, em virtude da quantidade de aposentadorias ao longo dos anos.
Em decorrência disso, verifica-se o aumento da carga de trabalho para os servidores que permanecem ativos na instituição. Um reflexo dessa sobrecarga é o fato de, apesar de o órgão oferecer capacitação aos que precisam, constatar-se a necessidade crescente de integração e motivação entre os servidores, de maneira a cultivar um bom ambiente de trabalho entre os líderes e suas equipes.
Para agravar ainda mais as perspectivas, a Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, através do Ofício SEI nº 11.529, de 22 setembro de 2015, restituiu todos os pedidos de autorização de concurso que o Ministério do Meio Ambiente havia demandado aquele Ministério, incluindo os do JBRJ e, ainda, recomendou que os órgãos implementassem alternativas para melhoria do desempenho institucional na área de gestão.
Um indício da desmotivação dos servidores foi detectado em uma pesquisa de Clima Organizacional, realizada em 2011, pelo JBRJ. Nessa pesquisa foi solicitado aos 233 servidores de cargos efetivos, comissionados e terceirizados que respondessem a um questionário, enviado através de e-mail, que continha perguntas sobre clima organizacional, elaborado pela Coordenação de Gestão Pessoas (CGP), vinculada à Diretoria de Gestão (DG). Destes servidores, somente 124 responderam à pesquisa, ou seja, 53,22%.
Alguns resultados da pesquisa não foram favoráveis e o resultado final não foi divulgado para os servidores do JBRJ. Também não foram tomadas medidas para apontar possíveis causas dos resultados obtidos ou, ainda, para a melhoria do clima organizacional. A providência tomada, pelo gestor do RH, foi chamar alguns servidores insatisfeitos para uma conversa.
Diante da permanência da situação descrita, este estudo tem por objetivo propor premissas para a construção de um programa de coaching no JBRJ, visando a melhoria do desempenho e do relacionamento dos servidores, contribuindo, também, para um ambiente de trabalho mais prazeroso.
1.3 OBJETIVOS
A seguir são apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos da pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa consiste em propor premissas para a construção de um programa de coaching no Jardim Botânico do Rio de Janeiro (JBRJ).
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são os seguintes:
a) identificar a importância do coaching como agente mobilizador de líderes e equipes;
b) levantar o Clima Organizacional de uma Diretoria do JBRJ;
c) definir as características do ambiente estudado face às necessidades de coaching; e
d) propor, com base nos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional, nos resultados das entrevistas realizadas, nos cases encontrados e na literatura sobre o tema, premissas para a construção de um programa de coaching que se adeque às especificidades e necessidades da instituição.
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
As questões norteadoras desta pesquisa são as destacadas a seguir:
a) quais são as principais características do servidor público e como gerar a sua satisfação pessoal no trabalho?;
b) quais os tipos de coaching aplicáveis às instituições públicas e quais as suas principais características?; e
c) como estimular a permanência do servidor público no JBRJ?
1.5 IMPORTÂNCIA DA PESQUISA
Para o setor público, a relevância deste estudo consiste em servir de guia ou referência para gestores, consultores ou servidores da área de RH que queiram construir um programa de coaching em outras instituições públicas, resguardadas as suas especificidades. Ou seja, por abordar esse tema num universo particular, que é o universo da administração pública, esta pesquisa poderá contribuir para facilitar os caminhos a serem seguidos para a implementação desta importante ferramenta em outras instituições.
Do ponto de vista da academia, a importância desse estudo reside em ser um trabalho que toma por base a literatura existente sobre o tema coaching em um compêndio que abarca informações fundamentais, como evolução histórica, definição, benefícios, principais passos para uma intervenção, ferramentas, tipos, nichos e aplicação no setor público, a fim de ser aplicável a outros órgãos da administração pública.
Do ponto de vista pessoal, a realização desta pesquisa consiste na oportunidade de a pesquisadora contribuir para a melhoria do clima organizacional da instituição em que trabalha e pela qual nutre grande respeito e apreço, gerando possibilidades para o aperfeiçoamento das relações e processos e para o atingimento de resultados organizacionais.
1.6 DELIMITAÇÃO
A delimitação focal desta pesquisa circunscreve-se à proposta de premissas para a aplicação da ferramenta de coaching especificamente para o JBRJ, visto que serão consideradas as especificidades, características e necessidades particulares deste instituto. Assim, não se intenta uma proposta geral de aplicação de coaching em órgãos públicos, mas uma proposta aplicável à situação diagnosticada no JBRJ.
Em termos de delimitação temporal, a pesquisa abrangeu o período de 2011, ano em que foi realizada a última pesquisa de Clima Organizacional, no JBRJ, até 2016.
A delimitação geográfica é o Instituto de Pesquisas Jardim do Rio de Janeiro, situado no município do Rio de Janeiro, nos bairros da Gávea e do Jardim Botânico.
1.7 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa está organizada em seis capítulos.
O Capítulo 1 aborda a introdução à pesquisa, em que constam as considerações iniciais referentes ao contexto em que se insere, a situação-problema a ser investigada, os objetivos gerais e específicos, as questões norteadoras, a importância e a delimitação da pesquisa e, por fim, a forma com que o estudo será organizado.
O Capítulo 2 aborda o referencial teórico da pesquisa, que está calcado nos temas Gestão de Pessoas e Coaching.
Já o Capítulo 3 diz respeito à metodologia da pesquisa, no qual são apresentados os seguintes aspectos: a abordagem da pesquisa, a abordagem metodológica, os procedimentos técnicos, a forma de coleta e de tratamentos dos dados e evidências, a limitação do estudo e seu fluxograma.
No Capítulo 4 traz a apresentação do objeto de análise, ou seja, do Instituto de Pesquisas Jardim Botânico do Rio de Janeiro.
O Capítulo 5 apresenta e analisa os resultados da pesquisa.
Por fim, no capítulo 6 consta as considerações finais e as sugestões para trabalhos futuros.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica desta pesquisa está calcada nos temas Gestão de Pessoas e Coaching.
Referente à Gestão de Pessoas são tratados os subtemas Conceito e Evolução, Motivação, Liderança, Clima Organizacional e Gestão de Pessoas no Serviço Público. Já em relação à Coaching, é abordado o seu histórico, os modelos e as ferramentas existentes.
No quadro 3 apresenta-se o resumo dos temas e dos autores tratados nesse capítulo.
REFERENCIAL TEÓRICO AUTORES
Conceito e Evolução de Gestão de Pessoas
Becker e Huselid (1998); Gil (2001); Tonelli, Lacombe e Caldas (2002); Wei (2006); Dutra (2007); Mascarenhas (2008) e Marras (2009).
Motivação Bergamini (1997); Rainey (2001); Gomes e Guelhas (2003); Gomes e Guelhas (2003); Todorov, e Moreira (2005); e Brunelli (2008).
Liderança
Kouzes e Posner (1997); Drucker (1999); Stoner e Freeman (1999); Kotter (2000); Davel e Machado (2001); Balducci e Kanaane (2007); e Arruda, Chrisóstomo e Rios (2010).
Clima Organizacional
Luz (1996); Coda (1997); Bergamini e Coda (1997); Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001); Rizzatti (2002); Luz (2003); Bispo (2006); Brunelli (2008) e Tagliocolo e Araújo (2011).
Evolução da Gestão Pública no Brasil
Coelho (2000); Santos (2006); Drumond e Silveira (2012); Sarturi (2013); Silva (2013) e Garcia e Giacomossi (2014).
Servidores Públicos Filho (2005); Di Pietro (2008); Paulo e Alexandrino (2009) e Mazza (2009).
Motivação no Serviço Público
Faller (2004); Houston (2000), Perry e Hondeghem (2008); Bowman (2010); Diniz et al. (2012); Braga (2012); Garcia e Giacomossi (2014) e Klein e Mascarenhas (2014).
Desafios da Gestão de Pessoas em Organizações Públicas
Nunes e Lins (2009); Schikmann (2010); e Garcia e Giacomossi (2014).
Evolução Histórica de
Coaching Krausz (2007); e Bloch, Almeida e Visconte (2012).
Conceitos de Coaching Landsberg (1996); Thier (2003) e Clutterbuck (2008). Benefícios do Coaching Campos e Pinto (2012).
Coaching Individual ou
Executivo Campos e Pinto (2012) e Bloch, Almeida e Visconte (2012).
Coaching para Equipes Hackman e Wageman (2005); Ladyshewsky (2010) e Campos e
Ferramentas do Coaching
Pinheiro, Pasqual e Broge (2012); Silveira (2012); Velho (2012); IBC (2012); Pereira (2013); Rodrigues (2013); Da Matta (2013); IBC (2015b); Braga (2015); Bressam; Marques (2015); Paiva (2015); Planarh (2015); Rosa (2015) Vilhena (2015) e Oneda (2016).
Coaching no Serviço
Público IPEA (2014).
Quadro 3: Referencial Teórico Fonte: Elaboração própria
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
2.1.1 Conceito e Evolução
Para Gil (2001), Gestão de Pessoas é um ramo da Administração que abrange todas as ações empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organização e aumentar sua produtividade.
Observa-se que a definição dada, ao mencionar a integração do colaborador, não indica de que forma essa integração deve ocorrer para que seja possível, efetivamente o aumento da produtividade.
Mascarenhas (2008) conceitua Gestão de Pessoas como mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano no ambiente organizacional, observando-se as diversidades dessa gestão em diferentes contextos organizacionais.
Já Dutra (2007) traz o conceito de Milioni (2002), que expande um pouco mais os aspectos ligados ao fator humano:
[...] conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes. (MILIONI, 2002,
De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), a evolução da Gestão de Pessoas nas organizações ocorreu a partir da Revolução Industrial, no final do século XIX, em função de diversos fatores, como: a) forte desenvolvimento econômico e tecnológico; b) aparecimento e difusão de valores humanistas ligados ao trabalho; c) acirramento das relações de trabalho; d) organização do trabalho; e e) surgimento de várias teorias organizacionais e de diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas empresas.
A Gestão de Pessoas, no contexto mundial, explicam os autores, pode ter seu processo evolutivo classificado em quatro fases:
a) 1ª fase – do final do Século XIX ao final da I Guerra Mundial; b) 2ª fase – o período entre as duas Guerras Mundiais;
c) 3ª fase – da II Guerra Mundial até os anos 1980; e d) 4ª fase – de 1990 até os dias atuais.
Segundo Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), a 1ª fase foi caracterizada pelo fortalecimento do modelo da Revolução Industrial; predomínio de empresas manufatureiras; edição das primeiras leis de regulação do trabalho; surgimento dos sindicatos; produção semiartesanal e centralizada na manufatura; início da profissionalização da administração; Gestão de Pessoas praticada de forma empírica; aplicação da remuneração por peças; controle e gestão dos trabalhadores exercidos pelo capataz; estruturação das cidades e mão-de-obra abundante.
A 2ª fase foi marcada pelo crescimento das cidades; fortalecimento dos sindicatos; ampliação da legislação trabalhista; adoção dos modelos Taylorista, Fordista e Burocrata; Escola Clássica; início do processo de produção em massa; início da departamentalização nas organizações; criação das filiais de grandes empresas em outros países; departamento de pessoal com funções de recrutamento, seleção, treinamento e remuneração; surgimento dos departamentos de relações industriais e relações humanas; aplicação da seleção científica preconizada por Taylor e ampliação das práticas de Recursos Humanos a partir da experiência de Hawthorne, representada por Elton Mayo, passando-se a considerar aspectos ligados à motivação, equipes, liderança, comunicação e variáveis relacionadas à produtividade e satisfação no trabalho.
Já o contexto externo que impacta a 3ª fase da Gestão de Pessoas é o seguinte: rápido crescimento econômico; internacionalização da economia; produção e consumo em massa; ingresso feminino no mercado de trabalho; crescimento da importância atribuída à área de recursos humanos em função da complexidade do mundo organizacional e da sofisticação da tecnologia; perda gradativa da força dos sindicatos; pleno emprego no início do período e reestruturações durante a Década de 1980; expansão das multinacionais; início da difusão de modelos “flexíveis” de produção; transformação do departamento de pessoal em departamento de recursos humanos, englobando relações industriais; preocupações com a motivação, liderança e retenção de funcionários; carreiras hierarquizadas e surgimento de modelos de gestão de recursos humanos orientados para organização flexível.
Por fim, Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) enfatizam que a 4ª fase evolutiva está relacionada com as seguintes questões contemporâneas: globalização e intensificação da produção; flexibilidade nas relações de trabalho; intensificação das tecnologias de informação e comunicação; ênfase nos consumidores; enfraquecimento dos sindicatos; mudanças organizacionais intensivas na composição do capital; ênfase na qualidade e na cultura; organizações matriciais, orgânicas e aparecimento de empresas virtuais; administração estratégica de recursos humanos; ênfase na retenção de talentos; descentralização das responsabilidades na Gestão de pessoas para as diversas áreas da empresa; terceirização das práticas de Gestão de Pessoas (recrutamento e seleção, capacitação e rotinas de folha de pagamento) e carreiras mais amplas: laterais e diagonais.
No Brasil, a exemplo do contexto mundial, a evolução da área de Gestão de Pessoas, segundo Marras (2009), pode ser classificada em cinco fases: a) contábil; b) legal; c) tecnicista; d) administrativa ou sindicalista; e e) estratégica. Tais fases estão intimamente relacionadas às condições socioeconômicas e às configurações organizacionais vigentes no País.
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS/ CONTEXTO
Até 1930 Contábil A atividade de RH restrita ao cálculo da remuneração do trabalhador e do custo da mão de obra.
De 1930 a 1950 Legal
Foco no atendimento às novas exigências trabalhistas implementadas no Governo de Getúlio Vargas, como carteira profissional, regulamentação do horário de trabalho e direito de férias. Nesta fase as empresas passaram a incluir em sua estrutura a seção de pessoal e, para dirigi-la, o chefe de pessoal.
De 1950 a 1964 Tecnicista
O RH passando a abranger treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, em decorrência das novas necessidades surgidas com a expansão da indústria brasileira.
De 1964 a 1985 Administrativa ou Sindicalista
Aumento das práticas de negociação entre trabalhadores, governantes e empresários, em função do fortalecimento dos sindicatos e a progressiva democratização do país, contribuindo para mudar a forma de gerenciamento de pessoal.
Após 1985 Estratégica
Vinculação das práticas de Gestão de Pessoas (recrutamento e seleção, capacitação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras) às estratégias da organização.
Quadro 4: Fases evolutivas da gestão de pessoas no Brasil Fonte: Adaptado de Marras (2009)
Dutra (2007) observa que as organizações continuam passando por grandes transformações, em função de pressões do contexto organizacional externo e interno. Tais mudanças não atingem somente às estruturas formais, produtos, serviços ou mercados, mas, principalmente, à cultura organizacional, aos comportamentos e às relações de poder.
O autor destaca que no contexto externo, as pressões estão ligadas à globalização, à turbulência do ambiente, à necessidade de produtos e serviços de alto valor agregado e às novas arquiteturas organizacionais e de negócios. Desta forma, para continuarem competitivas, as organizações precisam ser ágeis, flexíveis, gerenciar com eficácia a cadeia de valor e contar com o comprometimento de seus colaboradores.
No contexto interno, os desafios estão voltados para a Gestão de Pessoas, exigindo maior autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades e maior grau de desenvolvimento das pessoas. Isto se dá por meio da aprendizagem contínua e desenvolvimento profissional, com base nas novas
capacidades e competências que as organizações necessitam para concretizar suas estratégias e atingir seus objetivos (DUTRA, 2007).
Este processo de mudança requer um novo perfil de gestor. Um perfil “autônomo e empreendedor, que visa a migração de estratégia de controle dos funcionários para estratégias que levam ao comprometimento, a partir da participação e do reconhecimento”. (DUTRA, 2007, p.41). Dessa forma, conclui o autor, as organizações passam a depender, cada vez mais, do envolvimento, da motivação e do comprometimento de seus colaboradores com os objetivos estratégicos.
Neste contexto, a Gestão Estratégica de Pessoas enfatiza a importância do alinhamento estratégico entre as práticas de Gestão de Pessoas e as diretrizes estratégicas da organização para que se possa otimizar o desempenho organizacional (BECKER; HUSELID, 1998).
Para Wei (2006), tanto o alinhamento interno (integração entre as diferentes práticas internas de Gestão Estratégica de Pessoas) quanto o alinhamento externo (articulação entre as práticas de Gestão Estratégica de Pessoas, a estratégia de negócio e as contingências externas) são influenciados pelos seguintes aspectos: a) competência dos gestores da área de Gestão de Pessoas; b) competência dos gestores das demais áreas; e c) nível de conhecimento, habilidades, comprometimento e motivação dos empregados.
2.1.2 Motivação
Há grande controvérsia acerca do conceito de motivação (GOMES; GUELHAS; 2003; TODOROV; MOREIRA, 2005). Quanto a isso, Bergamini (1997, p. 38) destaca a complexidade da motivação humana ao observar a impossibilidade de embasá-la em uma só teoria: “não existe uma única teoria que seja capaz de desvendar todas as características próprias da psicodinâmica motivacional de uma só vez”.
Gomes e Guelhas (2003, p. 5) corroboram este ponto de vista ao atribuírem as divergências de interpretação da motivação aos diversos fatores responsáveis
pelos comportamentos de diferentes pessoas, como “[...] as informações e conhecimentos armazenados no nível mental consciente, as carências físicas ou afetivas, os estímulos provenientes do meio ambiente, os impulsos originados no nível mental inconsciente, entre outros.” Ou seja, para os autores, as divergências são justificadas pela complexidade que envolve o comportamento humano.
Já para Todorov e Moreira (2005, p. 5) a “[...] miscelânea conceitual evidencia não a quantidade de conhecimento que se tem sobre a motivação, mas a falta dele”. Sendo assim, para estes autores, a pluralidade e diversidade de conceitos denota o quanto esse tema ainda é nebuloso para a psicologia.
Fundamentado em Gomes e Guelhas (2003), são apresentadas a seguir as diferentes correntes teóricas sobre a motivação.
a) Teoria Behaviorista – Representada por Pavlov, Thorndike e Skinner, a partir da década de 1930. Assume a posição de que os comportamentos das pessoas são respostas provocadas por estímulos externos, que podem ser condicionadas por reforços positivos e negativos. Pressupõe o automatismo do comportamento humano;
b) Teoria Cognitivista ou da Motivação Consciente – Esta teoria tem sua origem com os primeiros filósofos gregos e encontrou ressonância em pesquisadores como Victor Vroom, Fritz Heider e J. Stacy Adams. Defende que a motivação se fundamenta nos processos de raciocínio do indivíduo. Desta forma, o comportamento é caracterizado pela racionalidade e não pelo automatismo. Esta linha teórica apresenta as seguintes ramificações:
I. Teoria da Expectância – Desenvolvida em 1964, por Victor Vroom, esta teoria prega que a motivação se caracteriza, principalmente, pela intencionalidade e racionalidade, com base em uma expectativa de obtenção de determinados resultados;
II. Teoria da Atribuição Causal – Esta teoria, cujos princípios foram postulados, inicialmente, por Fritz Heider, nos anos 60, defende que a motivação depende da análise que a
pessoa faz referente às causas dos resultados obtidos por meio dos seus comportamentos passados;
III. Teoria da Equidade – Esta teoria, atribuída a J. Stacy Adams, em meados da década de 1960, prega que a motivação depende da comparação que o indivíduo faz entre o seu comportamento e os resultados que obtém, com os comportamentos e resultados de outros indivíduos; IV. Enfoque do Cálculo Motivacional – Considera que a
motivação ocorre por um processo mental em que o indivíduo decide qual comportamento deve adotar em função das suas necessidades, da esperança de que o seu comportamento poderá levar aos resultados desejados e da instrumentalidade destes resultados em atender àquelas necessidades;
V. Enfoque do Contrato Psicológico – Pressupõe a existência de um conjunto de expectativas, não escritas e nem verbalizadas, referentes ao que as partes que se relacionam entre si (indivíduo, grupo, organização) esperam obter neste relacionamento. O não atendimento das expectativas é percebido como violação do contrato psicológico e acarreta desmotivação.
c) Teoria da Motivação Intrínseca – Surgiu com o movimento das relações humanas, no início da década de 1930, estimulado por Elton Mayo. Esta teoria considera que a motivação se origina dentro da mente do indivíduo e decorre de um processo que envolve a personalidade (inteligência, emoções, instintos, experiências e informações e determinantes morfológicos e fisiológicos da conduta), não sendo, portanto, efeito de um estímulo externo ou de um processo racional; d) Teoria da Motivação-Higiene – Herzberg, no final dos anos 50, propôs
que a motivação depende do nível de satisfação decorrente de fatores (motivadores) ligados ao conteúdo do trabalho e do grau de insatisfação ligado a fatores ambientais (higiênicos);
e) Teoria da Hierarquia das Necessidades – Esta teoria, difundida por Maslow, a partir de 1954, considera que a motivação tem como origem as necessidades do indivíduo e a busca de satisfação destas necessidades. Segundo esta teoria as necessidades humanas básicas estão estruturadas, de forma piramidal, em cinco níveis: necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto realização. À medida que as necessidades de nível mais baixo (fisiológicas) vão sendo satisfeitas, o indivíduo busca a satisfação de necessidades de nível mais elevado (auto realização). Quanto maior o grau de satisfação de uma necessidade, menor será a sua motivação e quanto maior a carência, maior a motivação.
Para Rainey (2001) a pluralidade de perspectivas teóricas faz com que seja difícil estabelecer uma definição para motivação e, consequentemente, medi-la e avaliá-la.
Bergamini (2003, p. 3) destaca que a abordagem mais recente sobre motivação procura descobrir como ela acontece, “[...] partindo do princípio de que se trata de um desencadeamento de momentos interiormente experimentados, que levam o indivíduo a mobilizar a sinergia ou as forças já existentes em seu interior”.
A autora defende que motivação se origina nas necessidades interiores e que, portanto, em uma organização não há como motivar o outro. “O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de si”. (BERGAMINI, 2003, p. 1). E acrescenta: “O potencial motivacional já existe dentro de cada um. O importante é não desperdiçá-lo.” (BERGAMINI, 2003, p. 2).
Sendo assim, a autora afirma que o mais relevante, quando se trata da motivação em termos de Gestão de Pessoas, é entender o sentido que elas atribuem ao trabalho que realizam.
Quando se tem conhecimento desses parâmetros, torna-se possível entender que tipo de impulso está em jogo e aguardar, a partir desse marco inicial, o momento mais conveniente para oferecer os fatores que permitem chegar à recompensadora satisfação motivacional.
Um indivíduo engajado em uma atividade que para ele faz sentido espera ser recompensado quando percebe que está fazendo jus ao prazer de uma reputação positiva.
Isso significa reconhecimento, independência e acesso a um mundo melhor. Diretamente ligado ao potencial criativo, esse tipo de necessidade possui vida
própria no interior de cada um. O desejo de trabalhar passa a representar uma necessidade de ordem afetiva continuamente alimentada pelo imperativo daqueles valores representados pelo objetivo almejado. (BERGAMINI, 2003, p. 5-6).
Brunelli (2008, p. 29) compartilha a visão de Bergamini (2003) ao afirmar que é importante destacar o sentido que cada um atribui ao seu trabalho, “[...] uma vez que se torna difícil experimentar qualquer tipo de satisfação motivacional quando se está ligado a um trabalho que não tem ou não faz o menor sentido para elas”.
2.1.3 Liderança
A liderança é uma estratégia de suma importância na gestão de pessoas. Com o passar dos anos, ressaltam Balducci e Kanaane (2007, p. 6), a concepção de liderança sofreu grandes mudanças, evoluindo da abordagem em que “os líderes tinham como objetivo conduzir os seus seguidores, adotando posturas autoritárias, até aquela que valoriza as competências do líder em unir as pessoas, mobilizando-as e capacitando-as para o alcance de resultados.” O que reflete a necessidade atual das empresas.
No contexto atual, de mudanças constantes e profundas, a autoridade já não é suficiente. Nesse ambiente, a liderança deve ser “a força incentivadora e direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações” (ARRUDA; CHRISÓSTOMO; RIOS, 2010, p. 4).
Kotter (2000) também enfatiza esse papel da liderança frente ao ambiente organizacional contemporâneo:
[...] o que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas prosperarem. [...] não consigo conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão da liderança. Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER, 2000, p. 2).
Balducci e Kanaane (2007) observam que hoje as empresas buscam líderes com o seguinte perfil:
[...] participativos e que saibam valorizar a prática do feedback; líderes empreendedores, que saibam trabalhar em equipe, que assumam riscos calculados e tenham capacidade de mobilização; líderes que reconheçam o êxito dos outros, estimulem as habilidades e que tenham capacidade de apoiar as pessoas, sejam inovadores, criativos e comunicativos. (BALDUCCI; KANAANE, 2007).
A esse respeito, Drucker (1999) considera que, as organizações requerem criatividade e flexibilidade, cabendo ao líder estimular o potencial das pessoas, visando a canalizar competências, inteligência e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanças.
Para Balducci e Kanaane (2007), a liderança emana do conhecimento, da perícia, das habilidades interpessoais e não da atuação da autoridade. Os líderes
removem as barreiras que impedem as pessoas e as organizações de atingirem a excelência.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), a descentralização das decisões e a delegação de responsabilidade deu mais liberdade para que as pessoas realizem suas atividades, assumindo desafios, o que favorece o comprometimento e à satisfação de suas necessidades de auto realização.
Neste contexto de descentralização das decisões e delegação de responsabilidade, a comunicação tem um importante papel, pois é somente por meio da comunicação clara e precisa que as metas, os papéis, as responsabilidades e as estruturas são bem definidos e assimilados, favorecendo o desenvolvimento de “modelos mentais compartilhados”, ou seja, “opiniões comuns sobre o trabalho e o ambiente em que a equipe atua” (CLUTTERBUCK, 2008, p. 71).
Sendo assim, na concepção de Kouzes e Posner (1997), liderança consiste em mobilizar pessoas para que queiram perseguir aspirações compartilhadas.
Frente a outras tantas abordagens existentes, Davel e Machado (2001), definem liderança como sendo,
[...] sobretudo, um relacionamento, um processo mútuo de ligação entre líder e seguidor. Tal processo envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos e expectativas mútuas. Nesses termos, não poderíamos dizer que a liderança fica somente a cargo do líder. O processo de influência não está unicamente assegurado pela vontade do líder, mas sobretudo pela conjunção desta vontade com as imagens, desejos e crenças compartilhados pelo grupo. (DAVEL; MACHADO, 2001, p. 5).
Observa-se que para esses autores, a liderança pressupõe a influência consentida do líder em relação ao liderado e vice-versa, tendo em vista o alcance dos objetivos de ambas as partes.
