Capacidade de Estimular o Potencial e de Canalizar Competências

Em relação à capacidade da chefia de estimular o potencial dos subordinados e de canalizar suas competências, inteligência e conhecimentos para o atingimento dos objetivos, verificou-se que as opiniões estão bem equilibradas, pois dos onze entrevistados, cinco consideraram que existe tal capacidade, um que existe parcialmente, enquanto cinco percebem que não.

“B”, “I” e “E” responderam positivamente a essa questão, sendo que “I” e “E” detalham um pouco mais como suas chefias estimulam e reconhecem seus potenciais e competências, no entanto, não abordam “se” e “como” canalizam suas competências, inteligência e conhecimentos para o atingimento dos objetivos, como pode ser visto nos trechos abaixo.

Olha, eu, particularmente, acho que sim. (ENTREVISTADO B).

Eu acho que ele estimula sim. Estimula muito o que a gente sabe e, às vezes, ele até lembra o que a gente sabe, que a gente nem sabe que sabe. Nesse ponto, ele estimula. (ENTREVISTADO I).

Eu vejo que sim, inclusive a atual chefia aproveita muito, digamos assim, esse nível maduro de experiência e de senioridade que a própria idade que eu possuo e tempo de expertise na área de recursos humanos que eu acumulei esses anos, e sinto que ela recorre muito a mim, então me sinto valorizada. (ENTREVISTADO E).

Já “G”, que trabalha com projetos, além de responder positivamente a essa questão, relata que a sua chefia tem por prática reunir a equipe, planejar as ações, mapear as competências existentes na equipe, apurar os gaps e identificar as necessidades de cursos e capacitações que venham a suprir as necessidades do grupo para a execução dos projetos previstos no ano. Tudo isso com foco no atendimento ao Planejamento Estratégico e demais demandas institucionais.

A resposta é sim. O nosso trabalho dentro da coordenação é todo voltado ao aprendizado de técnicas, fazer cursos que sejam necessários para a gente executar algum projeto. O meu chefe imediato organiza, reúne todos os membros da equipe pensando em todos os projetos que tem que ser executados no ano, liga esses projetos ao Planejamento Estratégico e às demandas institucionais que não estejam necessariamente ligados ao planejamento estratégico e a gente identifica quais são os cursos necessários. [...] Então, a gente identifica essas necessidades e, a partir daí, existe um estímulo de inclusão na lista de cursos de capacitação. (ENTREVISTADO G).

“C” também considera que sua chefia estimula suas potencialidades, no entanto, não percebe uma conexão direta dessa atitude e até mesmo de seu trabalho com os objetivos do JBRJ. Vale sublinhar, também, o fato de mencionar “não saber o objetivo da direção ou do Jardim Botânico”, soando não como um desconhecimento da sua parte, mas como uma indefinição, falta de clareza ou inconsistência destes objetivos.

Também é interessante como o entrevistado parece estabelecer uma diferença, em termos de importância para a instituição, do seu trabalho, mais rotineiro

(atividade-meio), em relação a um “projeto ou programa” (atividade-fim), como pode ser visto no trecho seguinte.

Eu acho que minha chefia estimula, sim, o meu potencial. Ela movimenta, ela fala “vamos fazer”, “você tem capacidade”, “vamos fazer um curso”, “vamos treinar”, mas, nem sempre isso está ligado ao objetivo da direção ou do Jardim Botânico. Até porque, hoje a gente nem sabe qual é o objetivo da direção e qual o objetivo do Jardim Botânico. Então, está muito visado ao desempenho da minha atividade local, que, obviamente, vai melhorar a percepção da atividade das outras pessoas, mas não está diretamente ligado ao objetivo da direção e nem do Jardim Botânico, porque é uma rotina. Não é nenhum projeto, nenhum programa que faça uma diferença. Então, o estimulo é para a gente não desmotivar. É para a gente continuar fazendo o que a gente sempre fez, e até se sentir melhor como profissional, como pessoa. Ela faz isso, a chefia vem fazendo isso, mas não que seja ligado ao um objetivo da direção ou da instituição. (ENTREVISTADO C).

Ainda em relação ao estímulo do potencial por parte da chefia, o entrevistado “F” acredita que ocorre parcialmente na sua área, atribuindo isto, também, ao fato de o trabalho ser rotineiro.

E com relação ao potencial, apenas parcialmente. Cabe ressaltar essa questão que como a gente está muito voltado aqui pra rotinas e procedimentos, acabamos também, pouco estimulando os próprios gestores a estimularem o potencial e muito mais de cobrarem a realização de tarefas rotineiras. As chefias, no Jardim, estimulam, parcialmente, o potencial. Como a gente vive aqui uma realidade muito atrelada a algumas rotinas, alguns procedimentos, a algumas questões burocráticas, a chefia muitas vezes não tem essa preocupação de estimular o potencial como sendo o seu primeiro objetivo na gestão de equipe não. Acho que, o Jardim passa, de uma maneira geral, o mesmo que as instituições públicas, né. Passam de longe nessa questão de estimular potencial de crescimento, de ascensão profissional. (ENTREVISTADO F).

Já em relação à canalização de competências, inteligência e conhecimentos para o alcance dos objetivos, “F” acredita que ocorre pouco no JBRJ, ficando mais a critério do servidor.

No que diz respeito a conhecimento, se estimula muito pouco. As chefias estimulam muito pouco o desenvolvimento de conhecimento no Jardim Botânico. Depende muito mais do próprio servidor buscar novas fontes de educação e de ampliação de conhecimento. (ENTREVISTADO F).

Já “A”, “D”, “H”, “J” e “K” consideram que suas chefias não atuam estimulando suas potencialidades e canalizando suas competências, inteligência e conhecimentos em prol dos objetivos do JBRJ, como ilustrado a seguir.

Também no que diz respeito à questão de estimular o potencial, de modo a canalizar as competências, inteligências e conhecimentos para atingir os

objetivos, eu entendo que ainda é algo que precisa ser desenvolvido na liderança do meu chefe. (ENTREVISTADO A).

Olha! Estimular o meu potencial eu acho que não. Poderia responder que não. Eu tenho liberdade para fazer as minhas tarefas, mas eu não sou estimulado a fazê-las. Então, se eu quero, se tiver alguma capacitação, alguma coisa para fazer, eu que procuro. Eu que vou, que olho e falo “não seria bom eu fazer essa capacitação” ele fala “seria ótimo”. Dá um apoio, mas a iniciativa é minha. (ENTREVISTADO D).

O contato é mínimo, somente para cobrar quando tem algum projeto, quando tem que definir algumas metas. O contato é esse basicamente. Nem reunião, nem capacitação, nem as capacidades materiais [...]. Nada disso é atendido. (ENTREVISTADO H).

Na verdade, a chefia não ajudou a gente a fazer esse desenvolvimento, né. A gente trabalha porque a gente gosta do assunto que a gente escolheu, trabalha por vocação. (ENTREVISTADO J).

Observa-se, pelos trechos transcritos, que existem diferenças de posturas das chefias no aspecto mencionado. “D” ressalta que não estímulos, mas que, pelo menos, não há impedimentos em relação às suas iniciativas. Ou seja, existe uma abertura para o diálogo, que permite a busca de desenvolvimento profissional pelo próprio servidor. Já “H” e “J” indicam um distanciamento em relação à sua chefia, de forma a não comportar esse tipo de abordagem.

Neste aspecto, “K” sinaliza para o risco de ocorrer um desestímulo do servidor, o que pode provocar uma queda de desempenho.

Eu acho que não. Agora, eu sou uma pessoa que pensa muito no Jardim Botânico e no que eu tenho que fazer aqui. Então, às vezes, você se irrita com algumas coisas, mas eu continuo trabalhando. Talvez, se fosse outra pessoa em meu lugar, não se sentiria estimulada, entendeu. (ENTREVISTADO K).

Ao serem perguntados sobre a influência desses fatores no seu desempenho, praticamente todos os servidores entrevistados concordaram que o impacto existe e é relevante, como pode ser visto nos trechos selecionados, abaixo, como exemplo.

[...] quando a chefia ou o líder identifica alguma característica que pode ser usado em prol do desempenho profissional daquela pessoa, isso cria uma motivação. E essa motivação interfere diretamente no seu desempenho profissional. Você se sente motivado, você se sente capaz e isso faz a sua relação com a sua chefia ser melhor, com os colegas do seu setor ser melhor, com os colegas de outros setores ser melhor. Por quê? Porque você se sente mais segura, você se sente mais respeitada porque você passa a se respeitar. Porque você começa a descobrir o seu potencial a sua capacidade. (ENTREVISTADO C).

Agora, a outra pergunta, se ter essas características contribuem ou contribuiriam para a melhoria do seu desempenho? Ah, eu acho que sim. Eu

teria um norte. Primeiro um norte de saber se meu trabalho está sendo bem executado durante o ano. Não só aquela coisa que a gente preenche no final do ano com as notinhas. Uma coisa mais um feedback durante o ano mesmo. (ENTREVISTADO D).

E quando você pergunta, se ter essas características contribui para a melhoria para o meu desempenho, sim. Porque eu vejo que o meu potencial está sendo utilizado amplamente. (ENTREVISTADO E).

E há um impacto negativo, porque você não se sente participante dos objetivos. (ENTREVISTADO H).

Agora, se canaliza minha competência, inteligência e conhecimentos para melhorar ainda mais os objetivos ligados ao meu trabalho, contribuiria para melhorar sim. (ENTREVISTADO K).

5.2.2 Colaboração

Este tema compreende declarações acerca de ser ou não satisfatório o nível de colaboração dentro da equipe a qual o servidor pertence, como também, entre equipes de diferentes áreas funcionais.

Em relação ao nível de colaboração dentro da equipe, sete consideram que é satisfatório e apenas quatro que não é satisfatório.

No primeiro grupo estão os entrevistados “B”, “E”, “H”, “D”, “G”, “J” e “K”. “B ”, “E”, “H” e “K” ressaltam que em suas áreas o clima dentro da equipe é de bastante integração, harmonia, apoio e respeito.

Eu acho que dentro da minha equipe, não é querendo dourar a pílula não, mas a gente tem hoje [...] um clima muito bom, muito favorável, muito participativo e é integrado. E isso é fundamental. Há boa vontade. Quando um membro está com dificuldade o outro ajuda. Tem algum momento ou outro que, talvez, tenha uma pessoa ou outra que aqui e ali não esteja bem naquele momento, mas, de uma maneira geral, o clima é muito bom! Praticamente um oásis dentro dessa realidade do Jardim Botânico hoje. (ENTREVISTADO B). Sim, eu acho que a gente vive um momento dentro da unidade [...] de bastante harmonia. E vejo que ali todos buscam se apoiar, ser colaboradores uns com os outros. Ainda que existam opiniões diferentes, ainda que existam divergências de entendimento de um determinado assunto, e isso é natural numa convivência, ainda que isso exista, se sobrepõem sempre o espírito de trabalho em equipe e de cordialidade. Eu vejo que cada um ali está muito imbuído desses valores humanos e deixa refletir no ambiente de trabalho da equipe. (ENTREVISTADO E).

Agora, dentro da equipe interna a colaboração é muito boa, nós somos integrados. Dentro dos poucos recursos que temos, a equipe é unida, está envolvida. (ENTREVISTADO H).

E dentro da minha equipe que coordeno eu acho que a colaboração é satisfatória. Consigo ou consegui pessoas boas. Mas é aquilo que falei, ser chefe é difícil no serviço público, porque tem gente que acha que não precisa trabalhar, tem gente que acha que não precisa vir. Entendeu? (ENTREVISTADO K).

Observa-se que os trechos mencionados por “B” e “K” chamam a atenção para o fato de que essa talvez não seja a realidade de todos os setores, o que reflete os resultados aqui encontrados.

“D” e “J” abordam o relacionamento satisfatório da equipe sobre outro ângulo. Para ele, existe diálogo, relacionamento harmônico e divisão de tarefas entre os membros do setor, mas o trabalho é realizado de modo independente. Ou seja, não há interdependência dos colegas de trabalho na execução de uma mesma atividade, como pode ser constatado na transcrição a seguir.

Na minha equipe eu acho satisfatório, porque a gente tem um canal de comunicação muito aberto. É uma equipe pequena, mas a gente conversa. Eu, pelo menos nas minhas atividades, tudo que faço eu falo. Olha, eu estou fazendo isso aqui. Tudo bem? A gente conversa e a gente divide as tarefas. Eu posso falar “olha, eu estou muito assoberbado, isso aqui não dá para eu fazer agora, o que você quer que eu faça primeiro”?. Então, a gente tem um diálogo muito bom nisso aí. Nosso trabalho em equipe, nesse sentido de colaboração, funciona bem. Como eu já disse, eu não faço muitas tarefas junto que as pessoas da equipe. Eu faço tarefas individualizadas, mas dentro disso, eu acho satisfatório. (ENTREVISTADO D).

O discurso de “G”, pelo tom empregado na palavra “cada” e a frequência com que esta palavra se repete, revela a sua percepção de que existe colaboração dentro da equipe, voltada para os objetivos do setor, entretanto essa colaboração não ocorre entre diferentes equipes.

Em relação às equipes em geral eu acredito que as equipes trabalhem muito bem pensando no resultado de cada equipe. O resultado de cada equipe é positivo, dentro de cada equipe a colaboração funciona. (ENTREVISTADO G).

Entre aqueles que consideram insatisfatória a colaboração dentro da equipe de trabalho, estão “C”, “F”, “I” e “A”.

“C” inicialmente hesita entre “satisfatório” e “insatisfatório”, porém acaba por concluir, de forma enfática, que a colaboração entre a equipe é insatisfatória, como

consequência direta da falta de atribuição clara das responsabilidades de cada um na equipe, como já foi abordado anteriormente.

Com relação à equipe em que hoje eu estou inserida não é satisfatória. Quer dizer, a colaboração entre um e outro não é de todo satisfatória. Não é insatisfatório, mas não é de todo satisfatório. Porque, como eu já falei na primeira questão, como não há um direcionamento, uma identificação exata do que cada um está responsável, está de frente. Isso deixa alguns soltos de mais, e essas pessoas que ficam soltas de mais acabam sobrecarregando as outras e levando algum sentimento mesmo de insatisfação. Porque se você não tem uma colaboração dentro da sua equipe, fica difícil você desempenhar uma atividade melhor. (ENTREVISTADO C).

O entrevistado também se queixa da falta de compartilhamento de informações, da baixa integração e do individualismo na realização do trabalho.

Pode o bicho está pegando naquele setor que as outras pessoas ficam inertes. Então, não acho que isso seja uma colaboração. Cada um fica no seu quadrado. Fecha-se em sua atividade. Então, se vem um servidor ou se vem alguém precisando daquela informação, aquela informação está centralizada em uma, no máximo duas pessoas, e se aquela pessoa não está no momento, o servidor fica sem informação. [...] Porque não socializa as informações, não compartilham, não definem o que tem que ser feito para que todos tenham a mesma resposta para uma situação ou algumas situações. (ENTREVISTADO C).

“F” corrobora essa visão de integração e colaboração limitadas dentro das equipes de trabalho, considerando que este não é um problema pontual, mas de todo o JBRJ.

Acho as equipes muito pouco integradas. Acho que há uma colaboração dentro de alguns limites. Acho que esse espírito de uma grande equipe, ainda precisa ser bastante desenvolvido no Jardim. Cada grupo busca a realização de sua tarefa, mas muitas vezes não pensam essa aproximação de equipes e áreas funcionais diferentes como uma forma de potencializar o próprio desempenho das equipes. Acho que deveria ser muito melhor. (ENTREVISTADO F).

“I” menciona a mesma expressão usada por “C” (cada um no seu quadrado) para definir a ausência de espírito de equipe e também considera que este problema se estende a outras áreas, além da sua, e que reflete a forma de agir da cúpula do JBRJ, como mostra a texto a seguir.

Eu faço, e eu não sinto que a minha equipe faz e nem sinto as vezes da minha própria direção fazer, não sinto da casa. É uma política da casa. Cada um no seu quadrado. Cada um cuida do seu. (ENTREVISTADO I).

Essa dificuldade de colaboração, segundo “A”, pode, realmente, fazer parte de um padrão cultural de comportamento no JBRJ, relacionado ao baixo comprometimento e baixa empatia.

O fato é que o espírito colaborativo, tanto intra como inter áreas, às vezes tem algumas dificuldades. Eu percebo algumas dificuldades por conta de um padrão cultural de comportamento, que às vezes pode estar se mostrando em algumas situações como ausência de comprometimento e de se colocar no lugar do outro; de perceber a necessidade que a outra área, que a outra pessoa da equipe tem e nem sempre a gente consegue perceber essa receptividade entre as áreas no sentido de colaborar. (ENTREVISTADO A).

Quando perguntados, especificamente, sobre o nível de satisfação em relação à colaboração entre equipes de diferentes áreas, somente o entrevistado “K” declarou não ter qualquer tipo de dificuldade.

Também um único entrevistado - “B” - mencionou que a dificuldade de colaboração entre equipes de diferentes áreas de trabalho consiste em casos particulares.

Os demais entrevistados concordaram que não existe colaboração entre equipes de diferentes áreas de trabalho.

“C” relaciona a piora deste quadro com a presença de gestores que não se identificam com a cultura do JBRJ e, por isso, não conseguem promover a integração na instituição.

[...] eu digo que nunca houve, mas de um tempo para cá piorou muito, muito. Porque pelo menos a gente tinha servidores que gostavam da instituição e gostavam daquilo que faziam. Hoje, você vê pessoas que vem atrás do cargo público, vem atrás do ganho do DAS [Direção e Assessoramento Superior] e desconsideram o histórico da instituição, desconsideram a cultura, desconsideram a estrutura, desconsideram o que é a instituição. E cada um que vem quer impor a sua visão particular. Então, enquanto não houver uma gestão voltada para a instituição Jardim Botânico, acho que fica difícil uma colaboração entre equipes. Seja ela na sua equipe, ou com a equipe do lado. (ENTREVISTADO C).

Pode-se inferir, então, que se existe uma percepção geral de falta de unidade, isso pode se refletir na percepção inconsciente dos servidores de que não é “importante” trabalhar em prol do “todo”, daí a falta de colaboração entre as equipes. O nível de insatisfação e desesperança entre os servidores e até para as pessoas que vem compor a equipe e que não são servidores, é muita. Então, é cada um por si e Deus por todos. É assim que está sendo feito o trabalho dentro da instituição. (ENTREVISTADO C).

“C” segue atribuindo a baixa colaboração entre as equipes no JBRJ à gestores indicados politicamente e, portanto, sem afinidade e conhecimentos sobre a Instituição.

Mas, isso é assim porque não há essa gestão. O que eu vejo é isso. Não há uma gestão voltada para o que é a instituição. Sempre teve essas indicações políticas. Essas indicações políticas destroem instituições e a nossa não está sendo diferente. (ENTREVISTADO C).

A carência de uma gestão que congregue os servidores em torno dos objetivos estratégicos da instituição, que fortaleça os laços de pertencimento e a motivação dos servidores pode favorecer um comportamento de descomprometimento profissional, como sugere “C”.

A gente vê muitas pessoas que você se dá, que são pessoas maravilhosas para tomar chopinho ali na esquina, mas quando você puxa para trabalhar com você, aquela pessoa te deixa na mão. Entendeu? Porque se aborrece, não vai hoje. Não gosta do diretor, pede atestado médico e fica um mês fora. É uma ótima pessoa, mas o profissional deixa a desejar. (ENTREVISTADO C).

A informalidade, na visão de “D”, é uma outra questão que interfere no desempenho profissional e no relacionamento entre as equipes.

Entre as diferentes áreas funcionais, eu acho que o Jardim Botânico tem um problema muito grave, que é um problema de informalidade. Que as pessoas se conhecem há muito tempo, são muito próximas. Então, tem uma coisa meio de camaradagem, que acaba sendo um pouco falta de profissionalismo. Em que sentido? Você recebe um processo, tem um erro, as pessoas não fazem um despacho e devolve para o setor dizendo: “olha você precisa corrigir isso”. As pessoas pegam o processo, levam na mão, aí batem um papo e aí fala “troca essa página por essa”. Sabe assim, tem umas coisas que eu acho que no Jardim perde muito por conta dessa informalidade. (ENTREVISTADO D).

“C” já vê essa a questão da “camaradagem” de uma forma mais amena, entretanto, também reconhece que, com isso, o profissionalismo fica em segundo plano, como pode ser verificado nos seguintes trechos da sua entrevista.

Dentro da nossa diretoria a gente tem várias áreas e o nosso bom relacionamento pessoal é que é a base para as coisas funcionarem e não o perfil profissional. [...] Há interação de amizade, que é diferente. Eu sou amiga do fulaninho, tal. Então, amiga olha, você pode ver isso para mim. A amiga vai atender porque é sua amiga, mas juntar essa afinidade, essa empatia com profissional muitas vezes não é possível. A parte profissional fica sempre aquém. (ENTREVISTADO C).

O entrevistado “F” reitera a baixa colaboração entre equipes e considera que não há estímulos para mudar esta situação.

[...] para fora, para outras equipes, outras unidades do Jardim Botânico, eu acho que a colaboração ainda é pequena, é baixa e poderia ser bem melhor. Mas, não há um grande estimulo a essa integração. (ENTREVISTADO F).

Embora confirme tal circunstância, “E” acredita que este quadro pode ser revertido, pois, na sua interpretação, a baixa colaboração entre equipes é o reflexo de lideranças que não foram preparadas para assumirem suas funções. Dessa forma, capacitar os líderes poderia ser um dos caminhos para promover a integração e o