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UTILIZAÇÃO DO TOTAL QUALITY MANAGEMENT NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO EM UMA INDÚSTRIA
DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Epígrafe é opcional no corpo Mayara Domingos Lins de Araujo inl da folha no canto direito.
RESUMO:
Em um mundo cada vez mais globalizado, competitivo e, ainda assim, a mercê de crises econômicas, ser eficaz é importante, mas ser eficiente é de extrema necessidade, pois a redução dos custos no processo produtivo, sem interferir na satisfação do cliente, impacta diretamente nos resultados e indicadores de uma organização de forma crucial à sua sobrevivência e desempenho no mercado, considerando a qualidade do produto, o prazo de entrega e o seu preço.
Com isso, esse trabalho tem o intuito de explorar a implementação da Total Quality Management, ou Gestão da Qualidade Total (TQM), no planejamento e controle da manutenção de uma indústria do setor automotivo. O TQM, entre tantos pontos positivos, visa a otimização dos indicadores reforçando o ciclo de melhoria continua de forma robusta na área da indústria. Nos indicadores de metas e diretrizes, da manutenção, controlados em uma indústria de engrenagens japonesa, foi constatado que havia grande dificuldade em atender os objetivos dos indicadores, devido à falta de metodologia aplicada durante o desenvolvimento. A falta de sequência nas atividades de planejamento, execução, checagem e ação gerava um baixo rendimento dos índices. Diante desta situação justifica-se a pesquisa para a melhoria na execução das atividades e atendimento às metas. Sinalizando a metodologia e ferramentas para uso no decorrer do planejamento, execução, checagem e ação.
A abordagem inicialmente trata da importância da manutenção no setor industrial, e dos conceitos de planejamento e controle da manutenção, seus indicadores e conceitos, sua importância e seus impactos. Que por sua vez, se mune da elaboração de planos de ação, que incluiu o estudo técnico tanto de dispositivos
como a execução de treinamentos, orientações e capacitação de pessoal, adequados a cada situação. Os resultados obtidos com a utilização melhoraram a comunicação e eficiência operacional, deixando as metas estabelecidas e claras para todos, contribuindo na redução de reincidências, e assim otimizando a confiabilidade do sistema e atividades executadas; fortalecendo a produtividade e influenciando na redução dos insumos de manutenção.
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1. Introdução:
Para Paladini et al (2012), o termo TQM – Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) surgiu em meados da década de 1980. O TQM tem como foco na excelência, através da presença da qualidade no gerenciamento organizacional de forma que não se limite às atividades inerentes ao controle, mas que vise a possibilidade de melhoria contínua.
A Gestão da Qualidade Total é uma estratégia para toda a organização, no qual a manutenção deve estar inserida ativamente. Sendo os principais elementos, a promoção da liderança no processo de mudança, pois é preciso ter uma referência no direcionamento do processo, a concentração das atividades com foco no cliente, pois o maior interesse é identificar o que o satisfaz e atender suas expectativas e necessidades, a gestão da força de trabalho através da aplicação dos princípios da gestão de recursos humanos, porque no TQM é entendido que o material humano é o fator crucial para realização das metas estabelecidas, e a utilização de práticas de seleção e qualificação de fornecedores para que o padrão de qualidade seja atendido, ou seja, eficiente. A definição dos processos-chave da organização, assim como o envolvimento de todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento do produto são elementos que também fazem parte do TQM, além desses ainda está incluso um sistema de gestão transparente e de fácil visualização, para que as informações sejam compartilhadas por todos e o senso de responsabilidade para o cumprimento do planejado seja comum. Conforme o modelo da figura 1.
Figura 1 – Modelo do TQM
1.1. Conceitos fundamentais da manutenção industrial:
Segundo Cordeiro (1995), a manutenção possui uma essência probabilística, ocasionada pela incerteza quanto à previsão dos resultados dos seus conceitos operacionais, como demonstrado na cadeia de Markov com dois estados, um bom (em operação) e o outro com falha (em manutenção corretiva), na figura 2. Onde as probabilidades representadas são: PB, a probabilidade de o equipamento estar bom;
PF, a probabilidade de o equipamento estar em modo de falha; PBB, a probabilidade
de o equipamento permanecer em bom estado durante um período de tempo; PBF, a
probabilidade de o equipamento estar em bom estado e entrar em estado de falha; PFF, a probabilidade de o equipamento permanecer em estado de falha durante um
período de tempo; PFB, a probabilidade de o equipamento estar em modo de falha e
alterar para o bom estado. Podendo cada uma dessas probabilidades ser acentuada através das práticas exercidas, ou não, pela manutenção.
Figura 2 - Cadeia de Markov para dois estados
Fonte: CORDEIRO (1995)
Como Lafraia (2001) descreve, a confiabilidade trata-se de uma expectativa em relação a quantidade de tempo em que o equipamento, que esta no modo operante, pode passar a apresentar a necessidade de manutenção corretiva. A confiabilidade está ligada diretamente a satisfação do cliente, e o que este considera como bom funcionamento para um dado intervalo de tempo e uma dada situação de utilização. É a probabilidade representada por PBB no gráfico de Markov da figura 2. Ou seja,
representa a qualidade do equipamento obedecer efetivamente aos requisitos para os quais foi dimensionado diante de um período de um tempo a ser avaliado, sob
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condições pré-estabelecidas, podendo ser avaliada estatisticamente de forma quantitativa. Quanto menos confiável é um equipamento a probabilidade de ocorrer falhas é maior, sendo necessário recorrer a investimentos para reparar seu sistema e aumento do custo para mantê-lo, gerando perdas de faturamento.
Segundo Viana (2002), o MTBF – Mean Time Between Failures (Tempo Médio entre Falhas) mostra a frequência de quebra e é uma medida de confiabilidade, qualitativa. Calculado em função do tempo em que o equipamento fica em operação sem apresentar falha, conforme figura 3. Quando se trata do valor da densidade da probabilidade acumulada têm-se associada a variável de TBF – Time Between Failure (Tempo entre falhas). Quanto maior o MTBF, menor é a frequência de falhas da máquina, ou seja, menor é a quantidade de intervenções corretivas, e consequentemente seu desempenho e a sua confiabilidade será melhor, pois haverá uma maior possibilidade desse equipamento cumprir seu programa de produção.
Figura 3 – Modo operacional do equipamento
Fonte: Arquivo do autor (2017)
Cordeiro (1995) diz que corresponde à probabilidade, PFB, de um equipamento que
se encontra em modo de falha ser restaurado, identificada na cadeia de Markov da figura 2.
A mantenabilidade está associada à capacidade de o equipamento retornar a produzir, e no que diz respeito à manutenção corretiva das máquinas, é intrínseca a duração das ocorrências. Corresponde a taxa de reparo parametrizada através do MTTR – Mean Time To Repair (Tempo Médio para Reparo), que se trata do tempo médio para reparar o equipamento durante uma intervenção no processo, sendo assim calculado em função do tempo de duração da falha, conforme figura 3, sendo que o valor da probabilidade acumulada é associado a variável TTR – Time To Repair (Tempo para Reparo).
É a probabilidade PB na figura 2, de um equipamento está em condições de operar
no momento em que for solicitado, no momento qualquer, dentro dos limites especificados. A disponibilidade é uma função entre confiabilidade e mantenabilidade, dada por , sendo a disponibilidade representada por A, conforme Cordeiro (1995). Representa um percentual da relação entre as horas totais planejadas para produzir e a quantidade de horas que efetivamente o equipamento produz.
Os conceitos de eficácia e eficiência se confundem, por serem termos semelhantes e possuírem significados similares, porém pode-se definir estrategicamente, segundo a NBR5462 (1994), que a eficácia está relacionada à capacidade de executar as funções ou atividades para a qual o equipamento foi estabelecido, ou seja, é a proporção entre resultados obtidos e resultados desejados. Enquanto que a eficiência é relacionada ao processo, e em como este pode ser potencializado através da otimização do desempenho dos resultados, é proveniente de fazer as atividades com a melhor performance, tanto quanto maior for a relação entre os resultados e os custos. Sendo o custo apresentado em função de todos os valores agregados ao ciclo de vida útil do equipamento, e assim impactando de forma positiva, ou negativa, na dependência de como o processo é encaminhado para alcançar os resultados esperados. Assim, tanto a eficiência quanto a eficácia refletem constantemente na sistemática apresentada pela organização, e a partir de análises de melhoria, a forma na qual as atividades são desenvolvidas podem estar frequentemente se adequando ao cenário transitório, para mantimento da competitividade.
1.2. Indicadores da manutenção industrial:
a) Tempo Médio entre Falhas e Tempo entre Falhas:
Segundo Viana (2002), o Mean Time Between Failures (Tempo Médio entre Falhas), exatamente como o nome sugere trata-se da média entre a ocorrência de uma falha e a próxima vez que ela poderá ocorrer. Ou seja, é a diferença do tempo para o qual a máquina foi especificada para operar e as horas que ela apresentou modo de falha, em relação a quantidade de ocorrência dessas falhas. Então, para o caso de uma máquina que estava programada para ficar em operação durante 10 horas,
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porém apresentou 4 ocorrências totalizando um período de 2 horas parada por manutenção corretiva, tem-se que o valor é . O que representa que em média, para este exemplo, a cada 2 horas poderá ocorrer uma falha no sistema.
E sendo o TBF – Time Between Failures (Tempo entre Falhas) a variável associada à probabilidade acumulada, para o exemplo citado, o valor deste seria exatamente das 8 horas, que seria a diferença entre o tempo no qual o equipamento foi destinado a operar e o tempo total das falhas que ele apresentou.
Através destes indicadores, nota-se a influência da falha na avaliação da causa do problema, pois quando a real causa do problema não é identificada a tomada de decisão quanto às ações necessárias, se torna deficiente e consequentemente a probabilidade desta falha reincidir é elevada. Além do impacto que este sistema deficiente poderá estar causando em outros que estiverem, até então em bom estado de operação, sobrecarregando-os por exemplo. Gerando assim, mais tempo de máquina inoperante e custos inesperados.
b) Tempo Médio para Reparo e Tempo para Reparo
Conhecido no Brasil por tempo médio para reparo corresponde à probabilidade de repor o equipamento em estado de operação durante um modo de falha, ou seja, o tempo de resposta do momento da falha até o atendimento completo da manutenção, relacionado com a capacidade de mantenabilidade da máquina ou sistema, conforme a NBR5462 (1994).
Por exemplo, se uma máquina que foi especificada para operar durante um período de 20 horas, apresentou 6 horas somadas em modo de falha durante 3 ocorrências, tem-se seu . E assim, representando que para cada falha que está máquina apresente, ela passará em média 2 horas parada, fato que a deixará indisponível acarretando prejuízos. Dentro deste valor de máquina parada estão envolvidos fatores como, a necessidade de material para substituição de componentes e correção do problema, as características de projeto do equipamento, se será preciso a atividade de terceiros, o momento da notificação do problema pela produção e o recebimento desta notificação pela manutenção, somados ao tempo de execução da atividade corretiva que pode variar de acordo com a experiência entre mantenedores, entre outros.
Já o TTR – Time To Repair (Tempo para Reparo) é o valor acumulado do tempo que o equipamento leva entre o modo de falha e o atendimento da manutenção até que volte ao bom estado. Assim, o TTR deste caso seria equivalente às 6 horas, em que a máquina esteve em modo de falha.
2. Sistema de Gestão da Qualidade Total na manutenção industrial:
Segundo Xenos (2004) a qualidade na manutenção está necessariamente relacionada à oferta de serviços que sejam executados com precisão e rapidez de forma honesta a um custo mínimo.
Para isso, o objetivo do TQM- Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total), na manutenção da indústria de peças automotivas é planejar e controlar suas atividades, observando seus impactos no aspecto da produção, envolvendo todas as pessoas, para atingir a excelência e satisfação de seus clientes internos e externos, ou seja, um sistema que não seja a manutenção tratando de fatos pela ótica da manutenção, e sim de uma manutenção robusta que trata das informações pela ótica do seu cliente para fideliza-lo e garantir a sobrevivência.
A manutenção pela produção, ou seja, pela ótica da produção para estabelecer relacionamento com este cliente, tem a capacidade de definir a prioridade do atendimento de acordo com os problemas, pela criticidade que estes representam para os resultados da produção. E ainda o desenvolvimento de canais de comunicação, com ações em conjunto entre manutenção e produção, para que, por exemplo, caso haja uma manutenção corretiva não planejada em um equipamento, ou sistema, em que não seja possível o retorno desse equipamento dentro dos limites de tempo necessários à produção, então esta seja informada em tempo hábil, e possa avaliar alternativas que reduzam esse impacto da parada do equipamento nos seus números.
Além disso, há também os investimentos na gestão de recursos humanos, através de processos de capacitação e treinamentos, para que além do desenvolvimento do conhecimento técnico, também haja o fortalecimento das relações interpessoais dentro da equipe. E ainda, informativos sobre os cuidados com os equipamentos sob forma de orientação da manutenção para os operadores, com o intuito de criar vínculos, senso de responsabilidade e um foco comum.
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Com a uniformidade das informações é possível, o estabelecimento de rotinas de atividades que contribuem para a execução de práticas preventivas, e assim, através da aplicação de métodos estatísticos, observar o impacto dessas rotinas no desempenho dos processos e estabelecer metas, deixando esses registros disponíveis para que seja de conhecimento, de todos: os resultados do presente, o que se espera do futuro e quais os meios para alcançar o que se almeja. Promovendo e estimulando práticas de melhoria de forma direcionada, mas sem deixar de agregar as ideias que não envolvam o que está em foco, fazendo com que se tenha uma valorização que leve a motivação em buscar a melhoria contínua da qualidade da manutenção.
Segundo Xenos (2004) o TQM - Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) é uma estratégia de administração com foco no compromisso do cumprimento dos padrões, garantindo a participação integrada na busca da melhoria contínua, para apresentar resultados eficientes à sobrevivência da organização.
No âmbito da manutenção os resultados da disponibilidade e mantenabilidade das máquinas, desejáveis, são dimensionados conforme especificações de projetos e histórico. E como as máquinas possuem características diversas, que podem variar conforme modelo, ano de série de fabricação, tipo de aplicação e até mesmo condições de utilização de acordo com o setor em que está alocada, é de extrema importância o estabelecimento de padrões da manutenção, visto que está é a área que responderá pelo desempenho delas. Ainda assim, mesmo sendo a confiabilidade, disponibilidade e qualidade destes equipamentos correlacionados, segundo Fogliatto e Ribeiro (2009) estes conceitos não são diretamente proporcionais. Já que para se manter a confiabilidade do sistema, há situações em que é necessária a redução da disponibilidade através de investimentos em atividades planejadas que mesmo sendo programadas ocasionam algum impacto no tempo operacional, por exemplo. No entanto, há o desenvolvimento de grandes vantagens que estão envolvidas, sobretudo, à custos monitorados e a maximização desta confiabilidade.
Então, o TQM na manutenção, sistematicamente por meio dos dados e fatos anteriores, estratifica os principais problemas e prioriza a busca pela causa raiz, com o uso de métodos estatísticos visando reduzir a probabilidade de recorrências, de forma a projetar o impacto das ações nos resultados posteriores, reduzindo a
variabilidade, para se ter o controle, com participação de todos os setores da empresa para o desenvolvimento do senso de propriedade.
Pois quando há um sistema inclusivo que faz com que os funcionários tenham um sentimento de pertencimento, o comprometimento das pessoas com a empresa e o engajamento na resolução de pendências tende a ser maior e a disposição em superar desafios também. Assim, com um direcionamento integrado, para conquistar o grande objetivo comum de garantir a competitividade da organização para sua sobrevivência, este método de gestão está inserido no ciclo PDCA.
De acordo com Carpinetti (2010), as quatro etapas do ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, são compostas por Plan (planejamento), que corresponde a fase de reconhecimento do problema a ser avaliado e resolvido; Do (execução), etapa em que são tomadas ações para extinção do problema, incluindo treinamentos; Check (verificação), nível do processo em que é realizada a análise crítica entre resultados planejados e realizados; Act (ação corretiva), etapa em que após apurações são tomadas ações visando corrigir possíveis modos de falhas, e/ou aperfeiçoamento do projeto, e assim perpetuando o ciclo de melhoria continua, representando o fim e simultaneamente um novo começo conforme a figura 4.
Figura 4 - Ciclo PDCA de controle de processos
Fonte: CARPINETTI (2010)
Para Paladini et al (2012), o ciclo PDCA é o método que define a lógica de operação no processo de implementação das ferramentas de Gestão da Qualidade, para atingir as metas que compõem a estratégia da administração, o TQM. Para a
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manutenção aplicação no caso da manutenção, o ciclo PDCA para o gerenciamento de forma a contribuir com a melhoria contínua pode ser seguido conforme figura 5.
Figura 5 – O PDCA para atingir Metas de Melhoria
Fonte: XENOS (2004)
Por meio destas ferramentas que são usuais e básicas, tais como fluxograma, análise ou gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito (ou Diagrama de Ishikawa), 5 porquês entre outras, são caracterizados os levantamentos das informações necessárias à avaliação e determinações das ações para cada fase conforme identificação da atividade da manutenção.
2.1. Controle de Resultados:
Conforme ferramenta de gerenciamento, própria, foi realizada a coleta de dados dos indicadores de manutenção. Sendo cada uma das informações plotadas em gráficos para quantificar cada situação, alinhando assim, os indicadores estruturados dentro
da estratégia do TQM. Depois da análise dos indicadores foi considerado que para o não atendimento de metas estabelecidas seria necessário tratar cada um destes que apresentaram impacto negativo.
De forma sucinta foi elaborado um formulário padrão de preenchimento que posteriormente pode ser utilizado no quadro de gestão à vista com as seguintes informações, como mostra o exemplo a seguir na figura 6:
Figura 6 – Formulário Padrão para Representação de indicadores na estratégia do TQM
Fonte: Arquivo do Autor (2017)
Incialmente é descrito o indicador que está sendo analisado, neste caso foi utilizado a Quantidade de Intervenções Preventivas realizadas pela empresa. Em seguida é feita uma atualização a respeito dos resultados das pendências do
mês anterior para que possam ser refletidas no mês atual, e/ou ainda possa ser identificado se o problema/ocorrência persiste.
Então, nas barras pode ser visualizado o desempenho geral do que foi realizado, comparando-o ao plano do início do ano até o mês em fechamento.
E assim, é observado o mês atual do fechamento, neste caso fevereiro e através da sua estratificação nota-se que de todas as atividades realizadas no mês 82% estavam no plano inicial e 6% foram reprogramações (neste caso a máquina A, que foi sinalizada anteriormente). E ainda, 12% representam pendências que precisam de atenção, que é o caso da máquina B que aguarda a data para
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realização, e da máquina C que necessita de reunião de todas as áreas envolvidas para tomada de ações robustas para o cumprimento de sua preventiva.
No caso seguinte em que é avaliado o indicador do tempo médio para reparo do equipamento, seguinte a mesma ideia central do exemplo anterior, como mostra a figura 7:
Figura 7 – Formulário Padrão para Representação de indicadores na estratégia do TQM
Fonte: Arquivo do Autor (2017)
Porém, no caso desses problemas cada um é detalhado para otimizar o acompanhamento e determinação de ações já tomadas e das que serão necessárias para que não haja reincidências. Assim, tomando o último problema descrito no quadro como exemplo, foi utilizada a ferramenta dos 5 porquês na figura 8 para
análise de causa raiz; evidenciado por meio dos gráficos a representação do impacto deste equipamento no seu setor e o destaque para esta falha na refrigeração que gerou 50% da sua parada. Pode ser observado também, a relação de ocorrências e reincidências, o motivo da longa duração da parada e a previsão de lateralidade das ações; visto que o mesmo possui máquinas similares.
Figura 8 – Formulário Padrão para Análise de Problemas
Fonte: Arquivo do Autor (2017)
3. Conclusão
O Sistema de Gestão da Qualidade Total e sua implementação no planejamento e controle dos resultados de manutenção em uma linha de produção de peças automotivas tem por finalidade contribuir para o atingimento das metas. Tem por objetivo identificar os problemas e torna-los conhecidos para obter sucesso no resultado dos indicadores, através da tomada de decisões mais assertivas e robustas.
Foi visto que resultados negativos são os sintomas dos problemas, porém deve-se haver uma investigação criteriosa para identificação de suas causas raízes, pois se as informações forem organizadas de maneira inadequada e/ou superficial pode-se ter grande chance de insucesso. Neste caso, mais precisamente, os indicadores podem não atingir o resultado traçado como meta, deixando de produzir peças e
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consequentemente gerando perdas de tempo, no capital financeiro e atraso de programação. Pois manter as máquinas com altos custos ocasiona ineficiência e indiferença na representação da empresa frente ao mercado competitivo.
Este trabalho reafirmou através de suas experiências a importância da comunicação e uniformidade da informação, pois quanto mais clareza e padronização entre as partes envolvidas maior será a compreensão dos objetivos e determinação para execução das atividades. E em resposta a isto, a expectativa é que se tenha equipes bem estruturadas e com foco comum em busca da melhoria continua, junto à resultados dentro dos valores planejados.
