MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
GIBSONDOCARMOFEITOSA
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK DE APOIO AO ALINHAMENTO DOS PROCESSOS DE UM PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO COM OS
OBJETIVOS DA CAPES
NATAL/RN 2019
Gibson do Carmo Feitosa
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK DE APOIO AO ALINHAMENTO DOS PROCESSOS DE UM PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO COM OS
OBJETIVOS DA CAPES
Dissertação apresentada à Coordenação do Programa de Pós-graduação em Gestão de Processos Institucionais da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito final para obtenção do título de Mestre em Gestão de Processos Institucionais.
Linha de Pesquisa: Política e Gestão Institucional
Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior
NATAL/RN 2019
Feitosa, Gibson do Carmo.
Proposta de um framework de apoio ao alinhamento dos
processos de um programa de mestrado acadêmico com os objetivos da CAPES / Gibson do Carmo Feitosa. - Natal, 2019.
107f.: il.
Dissertação (mestrado) - Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos
Institucionais, Universidade Federal do Rio Grande do Norte. 2019.
Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior.
1. BPM Dissertação. 2. Objetivos estratégicos Dissertação. 3. CAPES Dissertação. 4. Pósgraduação -Dissertação. I. Medeiros Junior, Josué Vitor de. II. Título. RN/UF/BS-CCHLA CDU 378.046-021.68
Gibson do Carmo Feitosa
PROPOSTA DE UM FRAMEWORK DE APOIO AO ALINHAMENTO DOS PROCESSOS DE UM PROGRAMA DE MESTRADO ACADÊMICO COM OS
OBJETIVOS DA CAPES
Dissertação apresentada à Coordenação do Programa de Pós-graduação em Gestão de Processos Institucionais da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito final para obtenção do título de Mestre em Gestão de Processos Institucionais.
Aprovada em _____/_____/______
______________________________________ Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Junior Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Orientador
_______________________________________ Profa. Dra. Patrícia Borba Vilar Guimarães
Universidade Federal do Rio Grande do Norte Membro Interno
________________________________________ Prof. Dr. André Morais Gurgel
Universidade Federal do Rio Grande do Norte Membro Interno
________________________________________ Prof. Dr. Miler Franco D´anjour
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte
Membro Externo
NATAL/RN 2019
AGRADECIMENTOS
Dedico a Deus meu primeiro e fundamental agradecimento, por me conceder capacidade e forças no desenvolvimento desta pesquisa, pois para Ele não existe impossível. Agradeço também aos meus pais e toda minha família, que sempre estiveram presentes dispondo de apoio e orações para o alcance desta tão honrosa conclusão do Mestrado.
Agradeço ao meu Orientador Prof. Dr. Josué Vitor que, com muita maestria, me conduziu para os caminhos científicos necessários, com ensinamentos que levarei por toda minha trajetória acadêmica e profissional.
Fica também registrado o meu agradecimento a Apolônio Serafim que, com muita competência na área de TI, me auxiliou na concretização do protótipo de sistema apresentado nesta pesquisa. Essa parceria técnica foi fundamental para disponibilização da ferramenta em uma plataforma online. O Brasil agradece sua colaboração com a Pesquisa, Apolônio.
Agradeço aos colegas do Mestrado, em especial, a Edjane Cortez, por todo companheirismo nesta fase tão importante da nossa vida acadêmica. Não posso deixar de externar meus agradecimentos a Ane Cele, que também esteve presente dispondo do seu apoio em todas as fases do Curso. Ane, essas palavras ainda não conseguem expressar minha tamanha gratidão pela força de sua amizade. Agradeço também a Ana Vilaça por transmitir conhecimentos importantes sobre BPM. Aos amigos da FCAP/UPE e todos que me apoiaram direta ou indiretamente sintam-se contemplados nestes agradecimentos.
Ademais, agradeço a UFRN pela oportunidade de desenvolvimento desta pesquisa, em especial, as pessoas do programa de mestrado que o Estudo de Caso foi realizado. Agradeço também a Pró-reitoria de Pós-graduação, em especial, a Pró-reitora adjunta de Pós-graduação Profa. Dra. Fernanda Raffin, por todo suporte disponibilizado. Todo esse apoio Institucional, sem dúvida, foi fundamental para que este Estudo de Caso lograsse êxito em seus resultados.
―A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo" (Peter Drucker)
RESUMO
Periodicamente os programas de pós-graduação stricto sensu do Brasil são submetidos à avaliação da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES, com base em objetivos pré-definidos. Essa avaliação resulta em uma nota para cada programa que pode ser determinante para continuidade do curso. Nesse contexto, o objetivo desta pesquisa é apresentar um framework, baseado no ciclo de vida da abordagem do Business Process Management - BPM e outros modelos teóricos, de maneira a apoiar no atendimento dos objetivos estabelecidos pela CAPES. Para tanto, utilizou-se uma investigação bibliográfica e uma pesquisa de campo. Como estratégia de pesquisa, foi desenvolvido um Estudo de Caso aplicado no processo de controle acadêmico em um curso de mestrado da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. A coleta de dados foi realizada com base em pesquisa documental e entrevistas. Para o tratamento dos dados qualitativos gerados, foi aplicada a técnica de análise de conteúdo, envolvendo as fases de pré-análise, exploração do material e interpretação. A primeira etapa do framework desenvolvido corresponde à fase de planejamento do ciclo de vida BPM e possibilitou o entendimento do contexto do Curso de pós-graduação selecionado, como também contribuiu na identificação dos objetivos críticos da avaliação da CAPES. Com os resultados da etapa de planejamento, foi possível selecionar o processo de controle acadêmico para ser objeto de investigação de meios para o alinhamento com os objetivos da CAPES. A Segunda etapa do framework proposto tem como base as fases de análise e desenho de processo do ciclo de vida BPM. Na fase de análise, realizou-se o mapeamento e identificação de problemas no processo selecionado. Já a fase de desenho auxiliou na identificação dos meios pretendidos para o alinhamento com os objetivos da CAPES, ao propor uma nova versão para o processo. Assim, foram sugeridos quatro mecanismos de gestão para monitoramento e controle. A terceira etapa do framework, se relaciona com as fases de implementação e monitoramento do ciclo de vida BPM e fez a proposição da realização de um plano de ação. A pesquisa também resultou em um protótipo de sistema, fruto da vivência de todas as etapas do framework. Esse protótipo se caracterizou uma ferramenta de apoio na elaboração do plano de ação, contribuindo para operacionalização do que foi proposto nas etapas do framework. Diante dos resultados alcançados, a pesquisa demonstrou a factibilidade da adoção de uma abordagem de processos para gerar meios de atendimento dos objetivos que são considerados estratégicos no contexto de um mestrado acadêmico da UFRN.
ABSTRACT
Periodically the stricto sensu postgraduate programs in Brazil are submitted to the evaluation of the Coordination of Improvement of Higher Education Staff - CAPES, based on pre-defined goals. This evaluation results in a score for each program that can be decisive for the course permanence. In this context, the objective of this research is to present a framework, based on the life cycle of the Business Process Management (BPM) approach and other theoretical models, in order to support the objectives established by CAPES. For that, a bibliographical research and a field research were used. As a research strategy, a case study was developed applied to the process of academic control of the students in a master's degree course at the Federal University of Rio Grande do Norte - UFRN. The Data Collecting was done based on documentary research and interviews. For the treatment of the qualitative data generated, a technique of content analysis was applied, involving the phases of preanalysis, material exploration and interpretation. The first stage of the developed framework corresponds to the planning phase of the BPM life cycle and made it possible to understand the context of the selected postgraduate course, as well as contributing to the identification of the critical objectives of the CAPES evaluation. With the results of the planning stage, it was possible to select the process of academic control of the students to be the object of investigation of ways to align with the objectives of CAPES. The second stage of the proposed framework is based on the phases of process analysis and design of the BPM life cycle. In the analysis phase, were carried out both the mapping and identification of the problems. In turn, a design phase assisted in the identification of the means intended for alignment with the CAPES objectives, when proposing a new version for process. Thus, four management mechanisms were suggested for monitoring and control. The third stage of the framework relates to the phases of implementation and monitoring of the BPM life cycle and did propose the realization of an action plan. The research also resulted in a prototype system, as a result of the experience of all stages of the framework. This prototype was characterized as a support tool in the elaboration of the action plan, contributing to the operationalization of what was proposed in the framework stages. Given the results achieved, the research demonstrated the feasibility of adopting a process approach to generate means of meeting objectives that are considered strategic in the context of an academic master's degree from UFRN.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Ciclo de vida BPM ... 24
Figura 2 - BPM e a conexão com objetivos estratégicos ... 29
Figura 3 - Conexão entre BPM e objetivos organizacionais ... 30
Figura 4 - Balanced Scorecard... 31
Figura 5 - Integração dos processos com o planejamento estratégico ... 32
Figura 6 - Modelo de Muller (2014) de integração de Processos e Objetivos ... 33
Figura 7 - Exemplo de mapa de indicadores que alinha processos aos objetivos ... 34
Figura 8 - Distribuição dos tipos cursos de pós-graduação stricto sensu na UFRN ... 42
Figura 9- Desenho da Pesquisa ... 43
Figura 10 - Framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com objetivos estratégicos em um mestrado acadêmico da UFRN ... 53
Figura 11 - Representatividade no resultado global da avaliação CAPES para área do Programa ... 55
Figura 12- Modelagem (AS-IS) do processo de controle acadêmico na instância do programa de mestrado ... 62
Figura 13 - Desenho (TO-BE) do processo de controle acadêmico na instância do programa de mestrado selecionado ... 65
Figura 14 - Estrutura do protótipo do sistema ―PAQPG‖ ... 72
Figura 15- Tela inicial de acesso ao sistema proposto ... 73
Figura 16 - Tela de seleção dos requisitos para preenchimento do Plano de Ação ... 73
Figura 17 - Tela de preenchimento do plano de Ação Quadrienal da Pós-graduação – PAQPG ... 74
Figura 18 - Tela com apresentação de informações dos indicadores conforme opção do usuário ... 74
Figura 19 - Funcionalidade de exportar informações para o Excel ... 75
Figura 20 - Guia de acesso rápido para o monitoramento gráfico... 76
Figura 21 - Área de monitoramento gráfico do protótipo ... 76
Figura 22 – Exemplo de Monitoramento gráfico do plano de ação apresentado no Quadro 12 ... 79
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Síntese das obras que abordam o alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos ... 35
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estratégia de pesquisa ... 44
Quadro 2 - Relação dos modelos teóricos com o contexto do curso de mestrado selecionado ... 49
Quadro 3 - Visão geral do resultado da avaliação CAPES para o Programa Selecionado... 58
Quadro 4 - Resultados de avaliação da CAPES no quadriênio 2013-2016 para o mestrado selecionado ... 58
Quadro 5 - Relação dos principais processos com os objetivos de avaliação CAPES selecionados ... 60
Quadro 6 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso acerca da oportunidade de melhoria ... 62
Quadro 7 - Relação dos mecanismos de gestão do redesenho do processo com objetivos CAPES ... 67
Quadro 8 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre monitoramento de prazos ... 68
Quadro 9 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre avaliação dos projetos ... 69
Quadro 10 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre feedbacks no processo ... 70
Quadro 11 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso sobre o plano de ação proposto ... 70
Quadro 12 - Exemplo de preenchimento da área do plano de ação do protótipo para a dimensão de avaliação CAPES ―3- Corpo discente, teses e dissertações‖ ... 78
Quadro 13 - Fragmento de entrevista com o Coordenador do Curso acerca do protótipo desenvolvido ... 81
Quadro 14 - Fragmento de entrevista com a Pró-reitora adjunta de pós-graduação ... 82
Quadro 15 - Fragmento de entrevista com a Pró-reitora adjunta de pós-graduação ... 82
LISTA DE SIGLAS
ABPMP Association of Business Process Management Professionals
BPM Business Process Management
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CONSEPE Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão
FNQ Fundação Nacional de Qualidade
MEC Ministério da Educação
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PAQPG Plano de Ação Quadrienal da Pós-graduação
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 14
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa ... 14
1.2 Objetivos ... 17 1.2.1 Objetivo Geral ... 17 1.2.2 Objetivos Específicos ... 17 1.3 Justificativa ... 18 1.3.1 Justificativa Pessoal... 18 1.3.2 Justificativa Institucional... 18 1.3.3 Justificativa Científica ... 19 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 21 2.1 Processos ... 21
2.1.1 O gerenciamento de processos de negócios ... 22
2.1.2 O ciclo de vida BPM ... 23
2.1.3 Indicadores de processos ... 26
2.1.5 O gerenciamento de processos de negócios na Administração Pública ... 27
2.2 Gerenciamento de Processos e Objetivos Estratégicos ... 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 37
3.1 Caracterização metodológica ... 37
3.1.1 Pré-análise aplicada ao Estudo de Caso realizado: ... 39
3.1.2 Exploração do material realizada na pesquisa: ... 40
3.1.3 Fase de Interpretação aplicada ao Estudo de Caso ... 41
3.2 Seleção do objeto de Estudo ... 41
3.3 Desenho da pesquisa ... 42
3.4 Cuidados éticos ... 45
4. ESTUDO DE CASO EM UM MESTRADO ACADÊMICO DA UFRN ... 47
4.1 Contexto do Estudo de Caso ... 47
4.2 Contribuições dos modelos teóricos para o contexto da pesquisa ... 48
4.3 Framework para o alinhamento do gerenciamento de processos com objetivos estratégicos de um Mestrado acadêmico da UFRN ... 50
4.3.1 ETAPA 1 DO FRAMEWORK : Planejamento ... 54
4.3.2 ETAPA 2 DO FRAMEWORK : Análise e desenho do processo... 61
4.3.3 ETAPA 3 DO FRAMEWORK : Plano de ação ... 71
4.3.4 Relação das iniciativas de melhoria do processo de controle acadêmico com o protótipo de sistema ―PAQPG‖ ... 79
4.3.5 Validação preliminar do framework com a Coordenação do Mestrado acadêmico selecionado ... 81
4.3.6 Validação preliminar do framework com a Pró-reitoria de Pós-graduação ... 81
4.3.7 Ajustes futuros... 82
5 CONCLUSÃO ... 84
5.1 Limitações da Pesquisa: ... 87
ANEXO I – Critérios de avaliação capes para área do curso de mestrado acadêmico selecionado (extraído do documento de área) ... 94
APÊNDICE A – Bases de pesquisas consultadas ... 101
APÊNDICE B – Carta de anuência do coordenador do programa de pós-graduação selecionado ... 102
APÊNDICE C – Termo de confidencialidade ... 103
APÊNDICE D - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TCLE ... 104
INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como propósito situar o leitor acerca do tema desta pesquisa. Além de contextualizar a temática, também apresentará os objetivos geral, específicos e as justificativas inerentes a esta investigação, conforme seções a seguir.
1.1 Contextualização e Problema de Pesquisa
A pós-graduação tem sua origem próxima nas Universidades norte-americanas, tendo como pré-requisito para acesso a conclusão do curso de graduação. Em diversos países, a pós-graduação viabiliza o aprofundamento científico em cada área do conhecimento (Parecer CFE nº 977/65).
No Brasil, as Universidades federais têm um papel fundamental para pós-graduação, uma vez que os grandes centros de pesquisa se encontram nessas Instituições (TELLES & FREITAS, 2011). Os programas de pós-graduação no Brasil estão dispostos em cursos de natureza lato sensu e stricto sensu. Os cursos de natureza lato sensu compreendem a programas de especialização com duração mínima de 360h, para alunos graduados em cursos superiores.
Já os programas de pós-graduação stricto sensu correspondem a cursos de mestrado e doutorado e também são abertos a candidatos diplomados em cursos de graduação, que atendem às exigências de um edital de seleção (Lei 9.394/1996). Os cursos de mestrado e doutorado têm natureza acadêmica. Esses cursos podem se apresentar com o foco profissional, mas o objetivo deve ser essencialmente científico. Diante disso, temos os mestrados e doutorados com as seguintes modalidades: acadêmicos ou profissionais.(Parecer CFE no 977/65).
É importante destacar que o objeto de estudo desta pesquisa está presente em programa de pós-graduação stricto sensu. Esse tipo de programa tem como função fundamental assegurar a produção de conhecimento, por meio da formação de cientistas e professores (BOTOMÉ & KUBO, 2002). Além disso, são norteados por políticas institucionais, regulamentos e indicadores estabelecidos pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES. A CAPES, por sua vez, é uma Fundação do Ministério da Educação (MEC) e desempenha papel fundamental na expansão e consolidação da pós-graduação em todos os estados da Federação (CAPES, 2018).
A avaliação da Pós-graduação no Brasil iniciou em 1976 e o modelo atual intitulado "Sistema Nacional de Pós-graduação - SNPG" foi estabelecido pela CAPES em 1998 e tem
como objetivo a manutenção da qualidade dos cursos de mestrado e doutorado no Brasil, bem como a identificação de assimetrias regionais para expansão da pós-graduação em todo território (CAPES, 2018).
Deve-se considerar que, em uma periodicidade quadrienal, os programas de pós-graduação stricto sensu do Brasil são submetidos à avaliação da CAPES, com base em objetivos1 pré-definidos. Essa avaliação gera uma nota para cada programa de pós-graduação que pode, inclusive, ser determinante para permanência do curso (CAPES, 2018).
Esse contexto, em que os Programas de Pós-graduação precisam alinhar seus processos para atender aos objetivos CAPES, traz uma reflexão sobre um aspecto observado no universo organizacional: as organizações precisam gerenciar seus processos com foco cada vez mais estratégico para assegurar a sobrevivência.
De acordo com Oliveira (2013) a interligação dos processos administrativos com as questões estratégicas organizacionais ocorre a partir do estabelecimento dos objetivos organizacionais. Para Caiuby et al (2011), o alinhamento dos objetivos com os processos pode ser realizado por meio de um painel de indicadores de desempenho e um monitoramento contínuo dos processos em relação ao atendimento desses objetivos. Já Müller (2014), traz um modelo que indica a relação direta, indireta ou inexistente dos processos com cada objetivo organizacional.
Diante dessa necessidade, é desejável a busca por construtos que podem apoiar os programas de pós-graduação no atendimento desses objetivos estratégicos2. Com este propósito, observa-se no Gerenciamento de Processos de Negócios — BPM uma abordagem gerencial que pode cumprir essa função estratégica nesse contexto.
Uma das razões que justificam esse pensamento é que o Business Process Management - BPM se refere a uma abordagem gerencial que tem propósito, justamente, de integrar os objetivos da organização com ênfase no gerenciamento de ponta a ponta dos processos. Nesse sentido, o BPM prevê que os processos devem ser gerenciados de forma continuada em um ciclo de vida para melhoria dos processos que contempla as seguintes etapas: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento, controle e
1 Os critérios de avaliação CAPES serão tratados nesta pesquisa como ―objetivos de avaliação‖, uma vez que se
traduzem em um fundamental alvo a ser atingido por um programa de pós-graduação stricto sensu, se traduzindo como uma questão estratégica para esse contexto.
2 Nesta pesquisa, consideram-se estratégicos os objetivos da avaliação CAPES para o contexto de um Programa
de pós-graduação stricto sensu, uma vez que são determinantes para sobrevivência (continuidade) desse tipo de curso.
refinamento (ABPMP, 2013).
A fase do planejamento indica o alinhamento estratégico dos processos com os objetivos da organização (ABPMP, 2013). Dessa forma, observa-se que é uma fase importante para abordagem desta pesquisa, uma vez que se preocupa com a ótica estratégica dos processos e pode apoiar um programa de pós-graduação, diante dos objetivos da CAPES.
Outras etapas desse ciclo de vida também podem auxiliar essa visão estratégica dos processos da pós-graduação, a saber: a análise e desenho de processos. A fase de análise visa uma melhor compreensão das características do processo para posterior melhoria e padronização (MÜLLER, 2014). Assim, o entendimento dos processos é fundamental para o alcance dos objetivos. Desse modo, a análise é a base para o desenho de processos. Na etapa de desenho, também se visualiza a necessidade do foco estratégico da organização. Entende-se por desenho de processos a representação formal desses objetivos e entregáveis, por meio da formalização das atividades e regras necessárias (ABPMP, 2013).
Considerando que os processos podem ser definidos como um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com o objetivo de atender às expectativas dos clientes, pode-se considerar que um Programa de Pós-graduação vivencia vários processos que podem impactar de forma direta ou indiretamente nos objetivos da avaliação da CAPES (OLIVEIRA, 2013).
Em um programa de mestrado acadêmico, por exemplo, alguns processos como o credenciamento de docentes, seleção de discentes e o controle acadêmico dos alunos possuem grande importância, uma vez que as atividades presentes nesses processos devem buscar o atendimento dos critérios de avaliação da CAPES. Esses critérios estão concentrados em cinco dimensões de avaliação, são elas: ―1- Proposta do programa‖, ―2- Corpo docente‖, ―3- Corpo discente, teses e dissertações‖, ―4- Produção intelectual‖ e a ―5 - Inserção social‖. Tais critérios, presentes em cada dimensão de avaliação citada, podem ser convertidos e considerados como os ―objetivos de avaliação‖ CAPES, em virtude de que o atendimento desses critérios é uma situação fundamental que se pretende alcançar por um programa de pós-graduação stricto sensu.
No que se refere aos processos supracitados de um mestrado acadêmico é notório que, caso estejam mal gerenciados, podem comprometer a avaliação desse tipo de curso, acarretando, por exemplo, o descredenciamento junto a CAPES. Outro fator que deixa ainda mais necessária a busca por construtos para melhoria desse contexto é o fato dos coordenadores de programas de pós-graduação serem de áreas diversas, como humanas,
saúde, tecnológica, entre outras, de modo a necessitarem de um direcionamento de gestão para o alinhamento dos processos com os objetivos da avaliação da CAPES.
Assim, uma das formas de promover a orientação desses processos com os objetivos da CAPES é a construção de artefatos científicos como frameworks. Uma das razões que justifica essa afirmação é que os frameworks podem se configurar um dos meios para explorar contextos como o da pós-graduação, uma vez que pode apoiar no desenvolvimento de estratégias para melhoria dos processos em função dos objetivos da avaliação da CAPES (LIMA & LEZANA, 2005).
Diante do exposto, encontra-se a seguinte questão-problema: como um framework, baseado no ciclo de vida BPM, pode apoiar o gerenciamento de processos em um Mestrado acadêmico no atendimento de objetivos estabelecidos pela CAPES?
Buscando solucionar tal questão de pesquisa, foi realizado um Estudo de Caso no processo de controle acadêmico de um Programa de mestrado da UFRN. Esse programa de pós-graduação vivencia o desafio de buscar meios para melhoria de suas avaliações junto a CAPES. Assim, utilizou-se uma abordagem de gerenciamento de processos para identificar mecanismos de gestão que possam contribuir no alinhamento com os objetivos da avaliação CAPES que o programa de mestrado precisa atender.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo desta pesquisa é propor um framework, baseado no ciclo de vida BPM e modelos teóricos, de maneira a apoiar no atendimento dos objetivos estabelecidos pela CAPES, aplicado em um processo de um Mestrado acadêmico da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN.
1.2.2 Objetivos Específicos
i) Estruturar etapas com meios para o alinhamento de um processo, em um Mestrado acadêmico da UFRN, com os objetivos estabelecidos pela CAPES;
ii) Aplicar o framework no contexto do Mestrado acadêmico selecionado;
iii) Apresentar uma ferramenta para operacionalização do framework, apoiando na elaboração de um Plano de Ação.
1.3 Justificativa
As justificativas para a realização desta pesquisa estão elencadas em três perspectivas: pessoal, institucional e científica, conforme apresentadas adiante.
1.3.1 Justificativa Pessoal
O pesquisador participa dos processos desenvolvidos no contexto de um programa de mestrado acadêmico da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. Assim, surgiu a inquietação de contribuir com o levantamento de informações gerenciais importantes para o entendimento dos fatores críticos da avaliação CAPES, buscando meios para melhoria do atendimento dos objetivos dessa avaliação.
Essa vivência do pesquisador reflete em maior viabilidade na utilização de técnicas metodológicas para coleta de dados, tais como a análise documental e entrevistas. Com isso, a motivação pessoal buscou trazer frutos não apenas para a formação do pesquisador, mas fez da pesquisa uma fonte de informações gerenciais, contribuindo para busca de melhores práticas dos processos no contexto de um programa de pós-graduação em prol da conformidade com os objetivos estabelecidos pela CAPES.
1.3.2 Justificativa Institucional
No que se refere ao âmbito da UFRN, esta pesquisa contribui com informações norteadoras para o alinhamento do processo de controle acadêmico em um Programa de Pós-graduação com os objetivos estabelecidos na avaliação da CAPES. Por meio do desenvolvimento de um framework, a Instituição conta com informações gerenciais, identificando os indicadores de avaliação e estratégias para melhoria no desempenho da pós-graduação nessa avaliação, ao propor uma abordagem de gerenciamento de processos nesse contexto.
Vale salientar que esta pesquisa também contribui com as diretrizes da UFRN, uma vez que um dos eixos programáticos da UFRN, estabelecido no Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI (2015-2019) visa a ―excelência na Pós-Graduação, incentivando a realização de diagnóstico e planejamento estratégico nos programas de pós-graduação, visando garantir a evolução de sua qualidade acadêmica‖ (PDI UFRN, 2017, p.55).
É de suma importância destacar o advento da Resolução Nº 181 do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão - CONSEPE, de 14 de novembro de 2017, que aprova a política
de melhoria da qualidade dos cursos de graduação e de pós-graduação oferecidos pela UFRN. Nessa resolução, encontra-se cada vez mais a obrigação dos programas de pós-graduação orientar seus processos às questões estratégicas.
Desse modo, o Art. 18 da Resolução Nº 181/2017 - CONSEPE estabelece que "todos os programas de pós-graduação da UFRN deverão ter um Plano de Ação Quadrienal (PAQPG), propondo estratégias para enfrentamento das fragilidades e encaminhamentos de melhorias dos indicadores contemplando dois períodos de avaliação". Dessa maneira, a resolução deixa claro que os Programas que não tiverem o PAQPG aprovado não terão avaliadas as demandas de vagas estratégicas do banco de equivalentes da UFRN e não poderão participar nos editais institucionais de apoio.
Outra questão que também fortalece a necessidade Institucional dos produtos desenvolvidos nesta pesquisa é fornecimento de ferramentas para os coordenadores dos programas de pós-graduação no atendimento desses objetivos de avaliação. Isso se justifica uma vez que esses coordenadores são de diversas áreas do conhecimento e necessitam de um direcionamento de gestão para orientar os processos frente às dimensões de avaliação da CAPES.
Assim, o framework apresentado tem foco em um processo de um Mestrado acadêmico da UFRN, que envolve fatores críticos para o sucesso da avaliação da CAPES, contribuindo com informações gerenciais para construção do Plano de Ação Quadrienal supracitado, ensejando a busca por melhores desempenhos nessa avaliação. Além disso, também apresenta uma ferramenta para construção e monitoramento do Plano de Ação Quadrienal que os cursos de pós-graduação da Instituição precisam realizar.
Vale destacar que a utilidade do referido framework e da ferramenta desenvolvida não se restringe à aplicação no contexto da UFRN, mas tem potencial de servir para outras Instituições de ensino, uma vez que esses construtos apresentados estão orientados a um sistema de avaliação da pós-graduação de amplitude nacional, podendo apoiar o contexto da pós-graduação stricto sensu de outras Instituições.
1.3.3 Justificativa Científica
Inicialmente é importante ressaltar que, na literatura acerca do gerenciamento de processos, foram identificadas poucas referências sobre o alinhamento entre processos e objetivos estratégicos. Estudos como o do autor Müller (2014) apontam que os processos são muitas das vezes executados sem preocupação com as estratégias da organização.
apresentado na literatura com um foco principalmente em soluções de tecnologia, fluxos de informações e utilização de recursos e, muitas vezes, deixa de focar nos objetivos organizacionais. Diante do exposto, esta pesquisa pode representar uma contribuição para os estudos sobre a temática do Gerenciamento de Processos alinhado aos objetivos estratégicos organizacionais, em razão das informações que serão levantadas e dos resultados pretendidos nesta investigação.
Apesar das dificuldades encontradas na busca em livros e bases de dados consultadas (listadas no apêndice A), para a composição do referencial teórico, notou-se a existência de pesquisas que denotam a necessidade do alinhamento do gerenciamento de processos com os objetivos estratégicos das organizações.
O estudo de Enoki (2006) adotou um referencial teórico que sintetiza os vários objetivos de desempenho e focados nos processos internos da organização, que podem ser medidos objetivamente. Assim, de posse das funcionalidades das soluções BPM e as características principais dos objetivos de desempenho, o modelo proposto por esse autor buscou relacioná-los sob a perspectiva de maior eficiência.
A obra de Oliveira (2013) também explora o alinhamento do gerenciamento de processos os objetivos organizacionais. Desse modo, o autor desenvolveu um modelo que envolve o alinhamento estratégico dos projetos e processos, orientados pelas políticas, para obtenção dos objetivos organizacionais.
Já estudos como o do autor Caiuby (2011) e outros autores encontrados na literatura (apresentados no capítulo 2.2, desta pesquisa), reforçam a necessidade do trabalho com indicadores, para realizar o alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta o levantamento da literatura acerca do gerenciamento de processos de negócios e modelos teóricos que realizam o alinhamento do BPM com os objetivos estratégicos, com o intuito de fundamentar o contexto em que a pesquisa está inserida. Para tanto, as seções a seguir iniciarão abordando as noções sobre processos, o Gerenciamento de Processos de Negócios e seu ciclo de vida. Adicionalmente, serão abordadas temáticas acerca de indicadores e desempenho de processos. Em encerramento a este capítulo, os estudos que tratam especificamente sobre o alinhamento entre os processos e objetivos estratégicos serão apresentados.
2.1 Processos
Para entender questões que serão apresentadas adiante, relacionadas ao Gerenciamento de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM), é importante destacar preliminarmente alguns conceitos fundamentais. O primeiro diz respeito propriamente ao conceito de processo que, conforme explica Oliveira (2013, p. 9-10), processo é ―um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas dos clientes externos e internos da empresa‖.
Outro conceito importante para o entendimento da abordagem do BPM está relacionado aos processos de negócios. Assim um "processo de negócio" visa agregar valor aos clientes ou apoiar processos outros processos. É importante destacar nesta pesquisa que o termo "negócio", contempla organizações públicas ou privadas, de qualquer porte ou seguimento. Ainda sobre esse termo, vale salientar que está direcionado a pessoas que executam atividades que geram valor para os clientes e retorno para as partes interessadas (ABPMP, 2013).
Em contribuição a essa discussão, Smith & Fingar (2003, p. 47) afirmam que ―um processo de negócio é um conjunto completo de atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que entregam valor para os clientes‖. Nesse contexto, os processos de negócios podem ser classificados como primário, de apoio ou de gestão (ABPMP, 2013).
O processo primário tem natureza finalística e, se houver falhas, o cliente terá uma percepção imediata. Já os processos de apoio são necessários para execução dos primários, auxiliando-os. No que diz respeito ao processo de gestão, pode-se afirmar que esse tipo de
processo coordena os primários e os de apoio (MÜLLER, 2014).
Outra importante abordagem sobre este tema está relacionada à hierarquia dos processos. Segundo Porter (1985), a organização é um conjunto de atividades que são desempenhadas para entregar e manter um produto/serviço. Segundo o autor, essas atividades podem ser representadas utilizando-se de cadeia de valores.
De acordo com Kipper et al (2011, p. 91) ―Cadeia de Valor define, basicamente, a arquitetura dos macroprocessos conforme os objetivos estratégicos da empresa‖. Esses autores também explicam que a cadeia de valor pode ser dividida em três tipos de processos, a saber: processos de gestão (que envolvem o planejamento estratégico da empresa); processos de negócios (relacionados à atuação da empresa e recebem suporte de outros processos internos, resultando no produto/serviço para o cliente externo) e os processos de apoio, que apoiam os processos de gestão e negócio (KIPPER et al, 2011).
Ressalta-se, ainda, que um processo ou subprocesso é composto por atividades. Desse modo, as atividades consistem nas ações necessárias a fim de alcançar um resultado. Adicionalmente, as atividades englobam tarefas que direcionam a como o trabalho deve ser executado (TEIXEIRA, 2013).
2.1.1 O gerenciamento de processos de negócios
Após discutir os conceitos que são basilares, apresenta-se neste tópico a abordagem teórica que norteia esta pesquisa: o Gerenciamento de Processos de Negócios que, conforme a ABPMP (2013), pode ser definido da seguinte forma:
Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management - BPM) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos (ABPMP,2013, p. 40).
Desse modo, o Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) é uma abordagem gerencial que visa entregar valor para os clientes por meio de um trabalho de ponta a ponta e, sendo considerada uma disciplina gerencial, orienta os recursos organizacionais em prol dos objetivos. Com o BPM também é possível definir ―o que, onde, quando, por que e por quem o trabalho é realizado‖ (ABPMP, 2013, p. 48).
O Gerenciamento de Processos de Negócios se fundamenta, entre outras questões, no alinhamento dos objetivos organizacionais com as melhorias advindas dos controles dos processos. Esse entendimento advém de que os processos precisam ser melhorados ao longo do tempo e adaptados às estratégias da organização, bem como adequar-se às novas tecnologias (COSTA, 2009).
Essa discussão coloca em destaque a diferença da gestão de processos e da gestão por processos. A primeira visão busca tratar os processos sem o foco estratégico. Já a gestão por processos tem uma ótica global dos processos, pautada nos objetivos estratégicos (BALDAM, 2008).
Assim, conforme explica Rêgo Junior (2017, p.17) "o BPM facilita a visão sistêmica na organização possibilitando o cruzamento de informações entre os diferentes níveis hierárquicos. Assim, a Administração estratégica quebra o paradigma da gestão funcional".
Nesse sentido, Cruz (2008, p.24) afirma, em relação ao BPM, que possibilita "clientes, fornecedores, parceiros, funcionários e influenciadores" possam interagir com uma visão panorâmica dos elementos do processo, atentando ao ambiente interno e externo da organização.
2.1.2 O ciclo de vida BPM
Nessa abordagem, o BPM apresenta um ciclo de vida com as seguintes fases: planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento, controle e refinamento. Esse ciclo de vida tem como base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), do autorWilliam Edward Deming. Vale ressaltar que o "Plan", significa "Planejar", o "Do" pode ser traduzido como "fazer ou agir". Já o ―Check‖, é entendido como "checar ou verificar" e, por fim, o "Act" compreende as ações corretivas (ABPM, 2013). As etapas do ciclo de vida BPM estão representadas na Figura 1, conforme a seguir:
Fonte: BPM CBOK, p.52.
Desse modo, a fase do planejamento visa o alinhamento do contexto de processos de negócio com os objetivos da organização, de forma estratégica. Uma importante questão a ser observada nessa fase é a consideração de como o processo se relaciona com o ambiente externo da organização. Uma das grandes razões dessa etapa do ciclo de vida BPM, é a definição do escopo do processo, que deve contemplar elementos como: o cliente do processo, a percepção de valor para o cliente na saída do processo, a interligação do processo com a estrutura coorporativa, as entradas do processo, regulamentações que restringem o desenho ou a execução do processo e as referências par ao desempenho do processo (ABPMP, 2013).
É na fase de planejamento que ocorre a seleção dos processos críticos e o alinhamento às estratégias da organização. Na fase de planejamento alguns elementos devem ser considerados, a saber: o ambiente externo, o marco legal e ameaças e oportunidades (BALDAM, 2009).
Assim, o ciclo de vida BPM começa com uma fase de planejamento onde são definidas as metas, expectativas e metodologias, por meio da criação de um plano estratégico, que fornece a direção para o alinhamento dos processos com as estratégias organizacionais (MARIANO & MULLER, 2012).
Já a análise dos processos permite realizar avaliações de modo a tornar o processo mais estratégico e relevante. Essas avaliações contemplam os recursos que serão alocados, o tempo de execução do processo e permite simulações, a fim de medir o desempenho dos processos (SOUZA NETO; MEDEIROS JUNIOR, 2008).
Desse modo, a análise de processos visa entender os processos atuais em função Figura 1 - Ciclo de vida BPM
das metas e objetivos estabelecidos pela instituição, buscando compreender os processos de negócio no escopo da organização como todo. Na fase de análise também ocorre a modelagem dos processos, que corresponde à documentação e a representação de como as atividades acontecem (VALLE & OLIVEIRA, 2009).
A modelagem de processos envolve a representação das atividades em gráficos que geralmente contemplam eventos, estágio e propriedades (DAVENPORT, 2005). Desse modo, o propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa, que consista em seu respectivo funcionamento de forma clara da maneira como ocorre. Vale ressaltar que a modelagem da visão atual do processo é denominada “AS-IS‖ (ABPMP, 2013).
A fase de análise é fundamental para o desenho de processos. É na fase de desenho que ocorre a representação e o ordenamento das atividades em forma de fluxo e a formalização dos entregáveis do processo e, após definidas as mudanças do processo, traçar a visão futura chamada de ―TO-BE”, na fase de desenho. (ABPMP, 2013). Essa visão futura (TO-BE) tem por objetivo a melhoria do processo e eliminar desperdícios (REIS, 2008).
Já a fase de implementação diz respeito à execução do que foi definido nas fases anteriores Assim, com auxílio da tecnologia, possibilita a realização de atividades de maneira automatizada (ABPMP, 2013). Na fase de implementação visualiza-se atividades que garantem suporte à execução do novo processo e testes necessários para essa execução (VALLE & OLIVEIRA, 2009).
Na fase de implementação são realizadas as mudanças necessárias para que o processo evolua de “AS-IS‖ para ―TO-BE” (BEZERRA et al, 2018). Para tanto, a organização precisa estar atenta à gestão das mudanças que compreende, entre outras ações, o treinamento de pessoal e a comunicação organizacional (SCHEER; BRABÄNDER, 2013). No que se refere às fases de monitoramento e controle, é importante ressaltar que são fundamentais para verificação do cumprimento das diretrizes estabelecidas, buscando um aprimoramento dos processos de forma contínua (ABPMP, 2013). Nessa fase visualizam-se atividades que visam mensurar e realizar o monitoramento dos processos. Pode-se citar como exemplo o registro e controle do desempenho dos processos e a retroalimentação do planejamento e da modelagem de processos (HERNAUS et al, 2012).
Na fase de monitoramento e controle também é possível enxergar um acompanhamento dos processos mediante aos indicadores de desempenho, previamente definidos, buscando visualizar possíveis desvios que possam ser sanados e se o processo está
atendendo aos objetivos e resultados que são esperados (ARAÚJO & MAGDALENO, 2015).
A sexta fase do ciclo de vida BPM é definida pela ABPMP como refinamento. Vale salientar que o refinamento busca um aprimoramento dos processos de forma contínua. Também é importante considerar que o refinamento de processos consiste em uma transformação dos processos mediante a uma evolução planejada. Essa fase tem foco na melhoria do desempenho e nas necessidades dos clientes. (ABPMP, 2013). Essa contínua medição e monitoramento dos processos, proveniente da fase de refinamento, fornece aos gestores informações e sinaliza ajustes necessários para atender aos objetivos dos processos (BEZERRA et al, 2018).
2.1.3 Indicadores de processos
Os indicadores de processos são importantes e merecem atenção especial nesta pesquisa. De acordo com a Fundação Nacional de Qualidade - FNQ (2012), a "estruturação de Sistema de Indicadores Organizacionais preconizada pelos Critérios de Excelência permite avaliar o desempenho relativo às operações, ao comportamento das partes interessadas e às estratégias da organização". Desse modo, um indicador auxilia de forma significativa a tomada de decisão (FNQ 2012, p. 9).
É importante nesta discussão diferenciar os indicadores dos dados e das informações que temos sobre os processos. Dados geralmente estão disponíveis em bancos de dados para manipulação e são armazenados em sua totalidade, além de não ter foco em gestão. Já as informações, tem foco abrangente e disperso, os dados já estão manipulados em primeiro nível e selecionados em formato de telas e relatórios. Já os indicadores, têm foco no que é relevante e são manipulados matematicamente (PAVANI & SCUCUGLIA, 2011).
Ressalta-se também que os indicadores são utilizados no nível estratégico, gerencial e operacional. No nível estratégico, os indicadores refletem os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo e não de um setor ou processo específico. Já no nível gerencial, buscam a melhoria contínua de forma equilibrada, verificando a contribuição de setores e processos. No nível operacional, os indicadores servem para avaliar os processos ponta a ponta, subprocessos ou padrões de trabalho na busca de melhoria contínua (FNQ, 2012).
2.1.5 O gerenciamento de processos de negócios na Administração Pública
Com base no artigo 37 da Constituição da república federativa do Brasil de 1988, a Administração Pública deve se nortear por princípios constitucionais, a saber: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Segundo Alexandrino & Paulo (2010), em relação ao princípio da legalidade, a Administração pública a além de não poder atuar contra a lei ou além da lei, somente pode agir segundo a lei (a atividade administrativa não pode ser contra legem nem praeter legem, mas apenas secundum legem).
No que diz respeito ao princípio da impessoalidade, pode-se afirmar que é fundamental para neutralidade da prestação dos serviços públicos, uma vez que prevê que o Administrador público não deve atender a interesses próprios ou de terceiros e sim atender à coletividade. De acordo com Meirelles (2013, p. 95) o princípio da impessoalidade, referido na Constituição de 1988 (art. 37, caput), nada mais é que o clássico princípio da finalidade, o qual impõe ao administrador público que só pratique o ato para o seu fim legal.
Já o princípio da moralidade, segundo Alexandrino & Paulo (2010, p. 14), liga-se a ideia de probidade e boa-fé. Dessa forma, os atos da administração que não seguirem aos princípios éticos e morais, juntamente com os outros princípios, estão passíveis de anulação.
Quanto ao princípio da publicidade, pode-se afirmar que está relacionado à transparência dos atos praticados pela Administração. Esse princípio constitucional ganhou ainda mais força com a criação da lei 12.527/11, denominada lei de acesso à informação, onde os órgãos públicos têm o dever de fornecer informações ao cidadão, nos termos da lei.
Nesse cenário, o Gerenciamento de Processos de Negócios pode auxiliar a organização no cumprimento desses princípios, apoiando a conformidade dos processos institucionais, por meio do ciclo de vida do BPM. Um aspecto relevante dos processos na Administração Pública é que a operacionalização deles deve ser orientada pelas legislações vigentes e está submetida às auditorias dos órgãos competentes. Embora essa característica restrinja o potencial de redesenho de processos, ela coloca em evidência a necessidade de padronização de procedimentos e essa lógica pode beneficiar a implantação do BPM (BORGES, et al, 2016, p. 232).
novos sistemas e a demanda da sociedade por maior transparência e qualidade na prestação de seus serviços, que gera uma crescente preocupação com a otimização dos processos (CATELLI & SANTOS, 2004, p. 423-429).
Adicionalmente, pode-se considerar que é notória a integração do Gerenciamento de Processos de Negócios com os princípios da Administração Pública, principalmente no que se refere ao princípio da eficiência. Esse foco na eficiência administrativa dá abertura para adoção de metodologias e processos de gestão inovadores. Assim, muitos estudos como os de Gulledge Jr. e Sommer (2002, p. 364-376) e Zwicker et al (2010, p. 369-396), além de ressaltar a aplicação do BPM, também destacam sua importância para modernização da Administração Pública.
2.2 Gerenciamento de Processos e Objetivos Estratégicos
O objetivo organizacional pode ser definido como a situação que se pretende alcançar. Esse alvo que se pretende atingir precisa ser quantificado e possuir a indicação de responsável, como também prazo para essa realização (OLIVEIRA, 2013). Por sua vez, os objetivos permitem ser detalhados por meio indicadores e metas intermediárias, o que pode garantir um caminho mais eficaz de implementação. Desta forma, é possível direcionar os esforços da empresa a fim de alcançar, controlar e acompanhar o desenvolvimento de cada objetivo estratégico, possibilitando a correção dos rumos, caso algum deles não esteja no resultado pretendido (CARVALHO, 2014).
Um conjunto de objetivos bem definidos podem clarificar os papéis que se espera das diversas áreas de uma organização e focar no alinhamento fundamental para realizar a estratégia empresarial. Estruturar e organizar um conjunto de objetivos estratégicos alinhados com a estratégia concebida, a missão e a visão da organização podem proporcionar chances maiores de sucesso na sua implantação e melhor satisfação com os resultados de desempenho da organização. Os objetivos buscam comunicar, tanto externo como internamente o caminho que a organização quer seguir; legitimam as pretensões das empresas para seus stakeholders; focalizam a atenção em desafios pontuais; associados a planos, descrevem ações para a empresa alcançar (CARVALHO, 2014).
Em uma organização seja ela governamental ou privada os objetivos são classificados em objetivos estratégicos e operacionais. Os objetivos estratégicos são os objetivos mais globais e amplos da organização e são projetados para médio ou longo prazo, sendo fundamental que esses objetivos estejam associados aos processos ou macro objetivos das organizações. Já os objetivos operacionais ou subprocessos, correspondem aos objetivos
específicos voltados para a execução das operações do dia a dia da organização (SILVA, 2015).
Assim, os objetivos institucionais podem ser alcançados por meio das contribuições do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM). Para aqueles que não possuem a total compreensão da disciplina de processos, pode parecer utópica esta afirmação, mas a análise desta afirmação leva-nos a seguinte linha raciocínio lógico, demonstrada na Figura 2 a seguir (BPM CBOK, 2013):
Figura 2 - BPM e a conexão com objetivos estratégicos
O Business Process Management - BPM é uma abordagem gerencial que engloba metodologias, ferramentas e técnicas para desenhar, habilitar, controlar e analisar processos de negócio, não visando revolucionar os processos de negócio, e sim trabalhá-los de forma a se ter evolução contínua. O BPM é um modelo de gestão de negócios que atua tanto nos níveis estratégicos quanto nos níveis operacionais, destacando sete temas importantes: "escolha e direcionamento estratégico, desenho organizacional, maximização da cadeia de valor do mercado, gestão de desempenho, coordenação organizacional, gestão de conhecimento, e cultura organizacional" (IGNÁCIO, 2017, p.20).
O termo Business Process Management (BPM) ou, em português, Gerenciamento de Processos de Negócios se mostra na literatura focado especialmente na solução tecnológica, isto é, na abordagem dos fluxos de informação e na integração dos recursos empresariais através de sistemas computadorizados, porém, sem o fornecimento de maiores subsídios para escolher ou avaliar sob a ótica dos objetivos de desempenho da organização. Esta matéria
necessita de uma visão integrada entre gestores de estratégia e de processos, de forma a definir de maneira acertada o modelo de implementação e avaliação dos requisitos das soluções de BPM do ponto de vista de alinhamento com os objetivos de desempenho do negócio organizacional, como demonstra o esquema da Figura 3 a seguir (ENOKI, 2006):
Figura 3 - Conexão entre BPM e objetivos organizacionais
Fonte: ENOKI (2006)
O autor Enoki (2006) adotou um referencial teórico que sintetiza os vários objetivos de desempenho e, focados nos processos internos da organização cujo desempenho pode ser medido objetivamente. Assim, em posse das funcionalidades das soluções BPM e as características principais dos objetivos de desempenho, o modelo proposto pelo autor buscou relacioná-los sob a perspectiva de maior eficiência.
A modelagem de processos de negócios pode ser definida como uma atividade que possui como principal objetivo a formalização dos processos de negócio de uma empresa, e, por meio desta modelagem, torna-se exequível projetar como a organização pretende implementar seus objetivos e estratégias. Diante da interdependência entre os objetivos da organização e os seus processos de negócio, é natural que ocorra o alinhamento entre eles. Assim, o domínio dos objetivos de uma organização trabalha com quesitos relacionados à operacionalização das estratégias corporativas, enquanto o domínio dos processos de negócio
trabalha com a consecução das atividades sob o ponto de vista de gestão de recursos e do suporte tecnológico para as atividades (CARDODO & GUIZZARDI, 2010).
A modelagem de processos orientada para objetivos possibilita a especificação do "o que" sem especificar o "como". Essencialmente, os objetivos são lugares que precisam ser alcançados ao completar um número de passos. A modelagem orientada para objetivos não é nova e tem sido usada, entre outras áreas, na gestão por processos e pode ser adaptada para superar a rígida natureza sequencial de processo encontrada no BPM e permitir flexibilidade e colaboração dos usuários ao longo do ciclo de vida do BPM (RANGIHA & KARAKOSTAS, 2014).
Diante da necessidade de alinhar os objetivos à gestão de processos, Kaplan e Norton desenvolveram, em 1992, o Balanced Scorecard, como um instrumento necessário para se alcançar o sucesso. Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard (Figura 4) viabiliza processos gerenciais críticos, participa da comunicação e associação entre objetivos e medidas estratégicas, planeja, ajuda no esclarecimento e tradução da visão e da estratégia, alinha iniciativas estratégicas e estabelece metas, aumenta o feedback e o aprendizado estratégico. O Balanced Scorecard destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para clientes e empresários. Geralmente, essa identificação mostra processos internos novos em que a empresa deve buscar a excelência a fim de que sua estratégia seja bem sucedida (KAPLAN e NORTON, 1997, p.11).
Figura 4 - Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Com relação a essa discussão, Oliveira (2013) apresenta um modelo de integração dos processos com o planejamento estratégico, o qual afirma que os objetivos ―representam uma
situação a ser alcançada a qual deve ser perfeitamente quantificada, com identificação do responsável e do prazo para sua efetivação‖. Além disso, esse autor explica que ―as estratégias representam a maneira mais adequada de alcançar os objetivos da empresa‖, e ainda, ―as estratégias e os processos desenvolvem um elevado nível de criatividade e, para não se tornar dispersa, é orientada pelas políticas do processo de planejamento estratégico‖ (OLIVEIRA, 2013, p. 175-176). O modelo que envolve o alinhamento estratégico dos projetos e processos, orientados pelas políticas para obtenção dos objetivos organizacionais é apresentado na Figura 5, a seguir:
Figura 5 - Integração dos processos com o planejamento estratégico
Fonte: OLIVEIRA (2013)
Outra abordagem que envolve o alinhamento estratégico dos processos de negócios com os objetivos organizacionais é apresentada por Müller (2014), da seguinte forma:
Uma abordagem clara entre gerenciamento de processos e a estratégia é o uso desta como elemento fundamental de priorização dos processos a serem melhorados. Tendo como base um adequado planejamento estratégico, seus diversos elementos e discussões servem como direcionadores das necessidades de melhorias dos processos empresariais. Sem esse direcionamento, as organizações correm um alto risco de melhorar um processo importante, mas talvez não prioritário. Dada a escassez de recursos e a atual dinamicidade dos negócios, atuação em processos não prioritários pode se constituir em desperdício(MÜLLER, 2014, p. 79).
O autor Müller (2014, p. 80), também complementa afirmando que ―os processos são muitas vezes detalhados sem maiores preocupações (e vinculações) estratégicas e sem preverem-se elementos (ou sistemáticas) de avaliação e controle continuados‖. Com essa preocupação esse mesmo autor desenvolveu um quadro esquemático, conforme apresentado na figura 2, que vincula os processos empresariais com os objetivos estratégicos.
Conforme explicação do autor, no quadro apresentado na Figura 6, o processo 1 impacta fortemente os objetivos A e C, devendo-se estabelecer indicadores para fazer essa medição. O autor também complementa que, através desse quadro esquemático, podem-se analisar quais processos têm maior contribuição em determinado objetivo estratégico. No quadro apresentado abaixo, essa análise pode ser feita na observação do objetivo F que é fortemente influenciado pelos processos 2, 4, 5 (MÜLLER, 2014, p. 80).
Figura 6 - Modelo de Muller (2014) de integração de Processos e Objetivos
Fonte: MÜLLER (2014)
Outros dois modos de atingir objetivos traçados em uma organização foi relatado por Larson & Larson (2005) em seu trabalho, o qual afirma que os objetivos podem ser atingidos por meio de processos ou projetos. Sabendo que o planejamento e a execução de atividades temporárias faz parte do gerenciamento de projeto, o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) aplica metodologias e técnicas que visem auxiliar na supervisão continua de processos de uma organização e no aumento da eficiência enquanto se produz algo de valor. Enquanto projetos são classificados como temporários, o aprimoramento de processos costuma ser contínuo e repetitivo.
Organizações orientadas a processos costumam alinham seus objetivos para melhor funcionamento e apoio dos processos que as conduzem. Uma empresa pode, por exemplo, querer diminuir o lead-time de quatro dias para dois dias, e, ao invés de escolher um projeto que cumpra com o objetivo, ela identifica seus processos e então inicia um projeto para melhorá-los. Essa atitude diminui o tempo de produção e faz com que o objetivo esperado seja alcançado. Pode-se concluir, então, que projetos são imprescindíveis para apoiar
processos, e processos fazem com que a eficiência em alcançar objetivos organizacionais cresça cada vez mais (SIMÕES, 2006).
Outro importante estudo que trata do alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos é apresentado pelo autor Caiuby et al (2011), que traz um mapa estratégico para conectar os processos aos objetivos organizacionais.
Nesse mapa (Figura 7), depois de conectados os objetivos aos respectivos processos, também ressaltam a necessidade de detalhar as contribuições e/ou demandas que cada objetivo gera para os respectivos processos. Para esses autores, essa ligação dos objetivos com os processos pode ser realizada por meio de um painel de indicadores de desempenho e um monitoramento contínuo dos processos em relação ao atendimento desses objetivos (CAIUBY et al, 2011).
Figura 7 - Exemplo de mapa de indicadores que alinha processos aos objetivos
Fonte: CAIUBY et al, 2011.
Os estudos de Bhattacharya e Gibbons (1996) sugeriram que a ligação entre as estratégias de negócios, seus objetivos e os processos poderiam ser encontrada a partir de diretrizes para um processo de formulação estratégica que leve em consideração o ponto de vista de processos, especificamente no alinhamento entre estrutura e estratégia.
Tal alinhamento seria composto de competências, funções e processos, onde as competências formam a essência do ―conteúdo estratégico‖ e os processos formam a base da estrutura empresarial. Assim, a partir desta visão exposta, a formulação estratégica se baseia nas competências da empresa, a partir das quais os processos ―críticos‖ são identificados e projetados. Por esta perspectiva, estratégias de negócios se relacionam somente a objetivos estratégicos, competências essenciais e diretrizes gerais de negócios, as quais norteiam a definição de estratégias de processos (BHATTACHARYA E GIBBONS, 1996).
Assim, viu-se que a implementação do sistema BPM deve estar intimamente conectada aos objetivos estratégicos da organização, de maneira a fornecer suporte e consolidar tais objetivos. A gestão de processos, portanto, quando implementada de forma consistente, fornece subsídios para que os objetivos estratégicos das empresas passem a ser mais facilmente e conscientemente alcançados (COSTA et al, 2006).
Diante do exposto, apresenta-se abaixo (Tabela 1) uma síntese das principais obras que abordam o alinhamento do gerenciamento de processos com os objetivos estratégicos:
Tabela 1 - Síntese das principais obras que abordam o alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos
REFERÊNCIA ALINHAMENTO DOS PROCESSOS COM OS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS ABPMP (2013)
Os objetivos Organizacionais podem ser atingidos por meio do gerenciamento de ponta a ponta dos processos.
ENOKI (2006)
Entre as soluções do BPM, destacadas por Enoki (2006) para o alinhamento dos processos com os objetivos, estão: o planejamento, a operação, controle e otimização dos processos.
CARDODO & GUIZZARDI
(2010)
Apresenta a modelagem de processos como uma atividade que a organização utiliza para tornar exequível a projeção de como implementar seus objetivos e estratégias.
RANGIHA & KARAKOSTAS
(2014)
A modelagem de processos orientada a objetivos pode ser adaptada para superar a rígida natureza sequencial de processo encontrada no BPM e permitir flexibilidade e colaboração dos usuários ao longo do ciclo de vida do BPM.
KAPLAN E NORTON (1997)
Por meio do desenvolvimento do Balanced Scorecard, é possível destacar os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para clientes.
OLIVEIRA (2013) O alinhamento estratégico dos projetos e processos é orientado pelas políticas organizacionais.
MÜLLER (2014) A priorização de processos a serem melhorados é uma abordagem que possibilita o alinhamento dos processos e objetivos organizacionais.
CAIUBY e colaboradores
(2011)
A ligação dos objetivos com os processos pode ser realizada por meio de um painel de indicadores e um monitoramento contínuo dos processos.
Diante dos modelos teóricos apresentados, utilizou-se nesta pesquisa uma abordagem direcionada à priorização de processos e vinculação com os objetivos, considerados estratégicos no contexto do programa de mestrado acadêmico da UFRN que foi selecionado. O entendimento sobre a importância dos indicadores para atendimento dos objetivos também foi importante, uma vez que a avaliação da CAPES é pautada em indicadores que os processos da pós-graduação deve se orientar.
Baseado nesses autores, que reforçam e embasam a proposta desta pesquisa, fundamentando a necessidade de buscar o alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos, pode-se considerar que a abordagem do ciclo de vida BPM é o principal referencial para composição das etapas do framework.
Entre os modelos teóricos identificados, esta pesquisa adotou o estudo de Müller (2014) para priorização de processos e vinculação com os objetivos. Assim, foi possível realizar uma adaptação do modelo desse autor, de forma a relacionar os mecanismos de gestão do redesenho do processo de controle acadêmico explorado com os objetivos da avaliação da CAPES, conforme está apresentado nos Quadros 5 e 7, presentes nos resultados desta investigação.
