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TÍTULO: O ESTUDO DAS RESTRIÇÕES OPERACIONAIS EM SETOR DE EXPORTAÇÃO DE EMPRESA AÉREA
TÍTULO:
CATEGORIA: CONCLUÍDO CATEGORIA:
ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS ÁREA:
SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO SUBÁREA:
INSTITUIÇÃO: FACULDADE ENIAC INSTITUIÇÃO:
AUTOR(ES): PAULA SOUZA PINTO AUTOR(ES):
ORIENTADOR(ES): WALTER ANTÔNIO DA SILVA COSTA ORIENTADOR(ES):
O Estudo das Restrições Operacionais em Setor de Exportação de Empresa
Aérea
Marcos Vinicius Mendes dos Santos1RA: 249572012 Paula Souza Pinto2 RA: 238642013 Prof. Orientador: Esp. Valter Costa
1. Resumo
O presente artigo apresenta o processo de exportação de cargas aérea da empresa LATAM. O objetivo principal deste trabalho e identificar se há restrição no processo de exportação da empresa em questão utilizando a teoria das restrições, que busca eliminar desperdício de tempo, dinheiro e recursos, através de técnicas de melhoria continua a fim de melhorar o desempenho. Para a identificação do problema abordado, utilizou-se de entrevistas abertas e fechadas entre as áreas e pessoas envolvidas no processo. Os resultados da entrevista apontaram que há restrição (Gargalo) no processo de exportação da empresa, no setor de exportação de cargas, onde essa restrição causa impacto nos demais setores envolvidos no processo.
Palavras-chaves: Teoria das restrições; processos; TOC; tambor, corda e pulmão. 2. Introdução
Com o avanço da tecnologia e a globalização, as empresas passaram a produzir mais e os consumidores a consumirem mais, com isso as empresas passaram a ser mais competitivas, hoje os clientes procuram mais agilidade, produtividade, qualidade e preços baixos isso depende da eficiência e eficácia de seus processos. Isso envolve todas as partes ou etapas de um processo envolvidas para a produção de um bem ou a prestação de um serviço.
Diante disso, as empresas estão cada vez mais preocupadas com todas as partes envolvidas em seus processos, buscando assim, as melhorias necessárias, para a prestação de
1 Assistente – Dhl. Graduando em Administração na. Faculdade Eniac. E-mail: marcosvinicius.msantos@gmail.com.
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um serviço ou a produção de um bem, processo significa todas as atividades ou partes envolvidas para a execução de uma determinada atividade, cujo seu propósito é transformar matéria prima em produto acabado seja um produto tangível ou intangível (AMARAL, 2010).
Com base nisso, para que todas as etapas dos processos sejam executadas de forma com que os produtos ou serviços sejam entregues e produzidos perfeitamente, é necessário que as organizações identifiquem as restrições no processo. De acordo com Costa Junior (2000, p. 49): “Restrição é qualquer evento que, numa empresa, impeça ou limite seu movimento em direção aos seus objetivos, ou também consiste em qualquer coisa a qual limite um sistema, prejudicando-o na tentativa de atingir maior desempenho em relação a sua meta”.
Pode-se entender por restrição, numa determinada empresa, o índice de satisfação de seus clientes estejam baixos, atraso da entrega de seus produtos ou serviços, desperdícios de tempo e recursos, pois uma restrição pode afetar todo o processo, impactando na entrega final do produto ou serviço, a mesma pode ocorrer no início do processo meio e fim, com base nisso, para detectar uma restrição o processo tem que ser analisado como um todo.
Nesse contexto, existem dois tipos de restrições as físicas que estão relacionadas às máquinas, equipamentos, transporte, instalações ou número de mão de obra e as restrições não físicas relacionados às políticas da empresa, procedimentos e paradigmas (COSTA JUNIOR, 2012).
A empresa objeto de estudo é a LATAM, localiza na região de Guarulhos, oferece aos seus clientes serviços como transporte de pessoas e cargas, conta com mais de 40 mil funcionários, cerca de 228 aviões, 115 destinos em 23 países. Atualmente a empresa se defronta com um problema de ociosidade de tempo em determinada parte do processo, partindo deste ponto, o problema abordado na pesquisa é o estudo dos gargalos existentes no processo de exportação de cargas aéreas. Este trabalho se justificativa por identificar os gargalos existentes em todo o processo, onde os gargalos podem ocorrer por falta de equipamentos na operação de paletização, por falhas no processo ou por sistemas inadequados e registro de controle.
3. Objetivo
A presente pesquisa tem por objetivo estudar as etapas do processo formalização de operações de despacho de carga internacional, que envolve a solicitação, recebimento dos produtos, estocagem temporária e expedição. A logística que envolve este processo é o núcleo
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deste estudo que terá como seu objeto a empresa LATAM, como parte prática da pesquisa que identificará a estrutura dos fluxos de procedimentos, possíveis restrições (gargalos) nos processos e as estratégias de formalização deste tipo de serviço.
4. Metodologia
Antes de definir metodologia científica, vamos entender o conceito de método de acordo com Marconi, Lakato (2008, p. 83) “Método é o conjunto de atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.
Nesse sentido, “Metodologia científica é a disciplina que confere os caminhos necessários para o auto-aprendizado em que o aluno é sujeito do processo, aprendendo a pesquisar e a sistematizar o conhecimento obtido” (BARROS, LEHFELD, 2000, p. 1).
Partindo deste ponto, a pesquisa se desenvolve a partir de uma revisão bibliográfica dos autores que tratam os processos logísticos, processos logísticos na prestação de serviços, a teoria das restrições e demais assuntos pertinentes a este tema. Adicionalmente a esta pesquisa se desenvolverá uma pesquisa prática em ambiente empresarial que trata da exportação de produtos e apresenta modelo específico de desenvolvimento deste tipo de serviço. A observação direta nos processos logísticos de despacho de carga deve proporcionar o conhecimento esperado desta área, para tanto serão desenvolvidos fluxogramas dos processos de despacho e realização de entrevistas nos cargos de gestão da área.
5. Teoria das Restrições
A teoria das restrições teve início nos anos 60 quando um grupo de pesquisadores em Israel começaram a constatar complicações nas entregar de seus produtos, é através dessas complicações começaram a estudar quais as causas que estavam afetando a entrega de suas atividades, com isso veio à conhecida teoria das restrições (TOC) (CORRÊA, CORRÊA, 2012).
Essa teoria foi descoberta com o intuito de alertar as organizações, sobre como uma parte do processo pode afetar todas as outras partes envolvidas, cujo seu propósito é identificar em qual parte do processo há uma restrição para só assim removê-la (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).
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A teoria das restrições também tem outro significado OPT (Optimized Production Technology) que significa tecnologia da produção otimizada, não há nada cientificamente comprova que a OPT é uma técnica, mais a estudos cientificamente comprovado no termo de procedimento. (CORRÊA, CORRÊA, 2012).
O foco da teoria das restrições é diagnosticar as restrições (Gargalo) em um processo, e ao identificar essa restrição trabalhar para só assim removê-la, esse processo tem que ser aplicado diariamente, pois ao removê-la uma restrição sempre haverá outra, então esse processo tem que ser continuo (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).
Restrição na TOC também tem outro conceito, conhecido como gargalo que está relacionado com a falta da capacidade produtiva, ou seja, uma parte do processo que está lenta e acaba por afetar todas as outras partes, impactando no processo final (KRAJEWSKI, RITZMAN, MALHOTRA, 2009).
5.1. Aplicação e Implantação da TOC
Para aplicação da TOC, e necessário que as empresas analisem todas as partes envolvidas no processo, pois a restrição pode ser tanto interna ou externa, para isso a TOC pode ser aplicada em três níveis de tomada de decisão: gerencial da produção, voltado às restrições físicas, como máquinas e equipamentos; análise de rentabilidade, baseadas nas operações que afetem a rentabilidade e custo da empresa; e gestão por processo, aplicada nas restrições não físicas, como políticas, procedimentos e paradigmas da empresa (COSTA JUNIOR, 2012).
Para a implantação da ferramenta TOC e necessário que as empresas utilizem 5 passos para melhor gerenciar seus processos.
1. Identificar as restrições. O primeiro passo e identificar a restrição, ou seja, analisar o processo como um todo, estudando todas as etapas do processo e entre esse meio termo identificar o recurso que restringe a capacidade do sistema (CORRÊA, CORRÊA, 2012).
Uma restrição pode estar em uma máquina, em uma linha ou em um processo de menor capacidade; em um processo interno com excesso de burocratização; em atividades ou máquinas de maior utilização; em máquinas ou processos com inexistência de folgas; no tempo disponível dos funcionários mais capacitados ou pontos de acúmulos de estoque (COSTA JUNIOR, 2012).
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2. Explorar as restrições. Em um processo seja para a prestação de um serviço ou para a fabricação de um bem, sempre haverá uma ociosidade (Gargalo), e ao identificar esse gargalo e necessário monitorá-lo até que não haja mais gargalo, buscando sempre eliminar desperdício de tempo e recurso (COSTA JUNIOR, 2012).
3. Subordinar o sistema à restrição. Nessa etapa, o fluxo do processo deve trabalhar de acordo com as restrições, ou seja, se em uma parte do processo há uma demora, o gestor deve dar mais subsidio, fazendo com que todo o fluxo trabalhe com o mesmo ritmo (COSTA JUNIOR, 2012).
4. Romper ou elevar a restrição do sistema. Aumentar de alguma forma a capacidade de produção do gargalo, o foco principal dessa etapa é fazer com que o gargalo aumente seu ritmo de produção, isso requer investimento em máquinas e equipamentos, contratação e turnos extra (CORRÊA, CORRÊA, 2012).
5. Identificar a nova restrição do sistema. Após ter eliminado a restrição, inicia-se novamente todo o processo da TOC, pois todo processo sempre haverá uma restrição e ao eliminar uma irá aparecer outra, ou seja, o processo tem que ser continuo. (COSTA JUNIOR, 2012).
5.2. Tambor, pulmão e corda.
Tambor
O nome tambor tem o significado da batida, ou seja, no processo o gargalo que é a parte mais tenta do processo determina o ritmo e a quantidade de produção, ou seja, no processo a parte mais lenta (Gargalo) determina qual o ritmo de produção das outras partes, por isso tem o nome tambor (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).
Pulmão
Uma parada de produção ou desabastecimento do posto gargalo, ira gerar uma parada no posto gargalo, certamente como o gargalo é a parte mais lenta do processo, ele tem ou deveria trabalhar o tempo todo, nesse contexto qualquer tempo perdido no gargalo afetará na entrega final do produto/serviço, para que isso não ocorra, é necessário manter um pulmão de estoque a sua frente, protegendo o gargalo (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).
Corda
Como o tambor determina o ritmo de produção, não adianta as outras partes do processo trabalhar em sua capacidade máxima, pois estariam acumulando mais atividades
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para o gargalo, então ai vem o conceito corda, pois é necessário que as atividades que sucede o gargalo sejam produzidas conforme o gargalo (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009).
Figura 1: Método tambor, corda e pulmão
Fonte: (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2009, p.305).
5.3. Desenvolvimento da parte prática da pesquisa
Empresa objeto do Estudo
Segundo o site da LATAM, a empresa utilizada na pesquisa para melhor entendimento dos processos logístico de movimentação de carga para exportação é a LATAM. A empresa começou em 1961, quando dez jovens pilotos se uniram para formar a Táxi Aéreo Marília. Naquela época, eles trabalhavam no transporte de cargas e de passageiros entre Paraná e os Estados de São Paulo e Mato Grosso. Depois de seis anos, o grupo foi comprado pelo empresário Orlando Ometto, sua matriz foi deslocada para São Paulo e também foi realizada uma mudança de perfil, pois começou a transportar somente correio entre empresas.
Ainda segundo o site, o primeiro grande salto da rede foi em 1986, com a compra da empresa aérea Votec, expandindo assim suas atividades para as Regiões Centro-Oeste e Norte do país. Dez anos depois, começaram as operações da Tam em todo o território brasileiro. A Tam adquiriu a empresa Lapsa, pertencente ao governo paraguaio, criando assim a Tam Mercosur.
Segundo o site, em 2008 se registraram momentos históricos para a Tam, como o reposicionamento de sua marca e o anúncio da entrada da empresa à Star Alliance. As diretrizes sobre o reposicionamento da marca da empresa foram divulgadas em fevereiro, reafirmando a Paixão pela Aviação e o Espírito de Servir, valores herdados do fundador da organização, o comandante Rolim Adolfo Amaro. A respeito da adesão à Star Alliance, anunciada em outubro, ela representa um novo nível na expansão internacional da TAM. Da
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mesma forma, a organização ampliou seus acordos de codeshare com várias empresas, tais como a TAP, Lufthansa e Air Canadá, e, na América do Sul, manteve os acordos com a LAN Chile, LAN Perú, LAN Argentina e a Pluna.
Por fim, durante 2010, a Tam comunicou junto com a LAN sua intenção de unir os dois holdings em uma única organização controladora: LATAM Airlines Group. Com isso hoje a empresa conta com conta com mais de 40 mil funcionários, cerca de 228 aviões, 115 destinos em 23 países e oferece serviços como coletas programadas, opções de seguros e cargas diferenciadas como transporte de animais vivos, restos mortais, artigos perigosos, perecíveis entre outros que necessitam de tratamento, manuseio diferenciado e controle rigoroso, sua aceitação está condicionada à aplicação estrita nas normas de transporte em vigor. Dos trâmites legais de cada país envolvido, a Tam Cargo conta com larga experiência na realização de vôos charters para vários destinos no mundo. Tam Cargo pode garantir a eficiência neste tipo de vôo seguindo os padrões internacionais de segurança.
5.4. Parte operacional da exportação
Processo de despacho de carga
O processo de operação da empresa é composto por sete etapas: Comercial, RM, ECC, COSTUMER, Operação de exportação sala, Operação de exportação armazém e Pista. Onde cada etapa é representada por um setor.
O processo se inicia com o comercial, onde o cliente é representado por um despachante aduaneiro, e é ele que faz o contato com o comercial, informando os dados da carga: medidas, comprimento, quantidade, destino e a prioridade de entrega.
As prioridades são determinadas como P1 (prioridade máxima) entrega em até 12 horas, P2 (prioridade intermediária) entrega em até 20 horas, P1 e P0 (sem prioridade) voam de acordo com a disponibilidade da aeronave.
O comercial informa no sistema os dados da carga e a identificação da carga e gera a AWB, é com esse registro que acontece a identificação da carga no sistema e também a parte física, de acordo com o destino da carga tem documentação variada, e é o comercial quem faz a seleção de documentação para o despachante providenciar, e informa o valor a ser pago. Todo esse processo é passado para o setor seguinte através do sistema.
A parte seguinte do processo é o RM, esse setor fica na cidade de Santiago, ele é responsável por todas as cargas da América do Sul. Ele com os dados informados no sistema lançam a prioridade no sistema. Ele quem dá a confirmação da prioridade que o comercial
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informou, fazendo os cálculos dos valores informados, (tabulação, e valor em dinheiro). Daí é repassado para o setor seguinte.
O ECC, ele tem a relação de todas as aeronaves que voaram no dia em que o cliente solicitou que sua carga voe, ele faz o cálculo referente ao tipo de aeronave para que seja permitido o embarque devido a todas as prioridades que vão embarcar na mesma aeronave, leva-se em conta a quantidade de passageiros, peso das bagagens e o combustível da aeronave.
Estabelecido a aeronave que vai voar a carga e obedecendo a prioridade passa as informações através do sistema para o setor seguinte, o Costumer Service.
O Costumer Service recebe o documento físico que já foram liberados pela RF, solicitados pelo comercial ao despachante, entra com a solicitação de entrega das cargas para a concessionária aeroportuária GRU Airport, e repassa ao ECC as cargas já liberadas para a paletização, e insere no sistema as informações em relação a entrega, prioridade e horário para ser embarcado, separa por destinos as cargas e que horas foi entregue.
Operação de Exportação sala faz a conferência dos documentos, para o seu respectivo destino, daí inicia-se o processo do setor operacional.
- Tira a reserva, documento que contém a relação da carga que vai ser embarcada e sua prioridade e também se houve alterações, não havendo alteração passa para o paletizador esse documento para que ele faça a verificação da carga física.
- Monta se a retirada;
- Faz distribuição no sistema das cargas já paletizada se informadas; - Despacham os documentos juntos as cargas para o seu destino final;
Operação de Exportação Armazém coma a retirada em mãos, o paletizador vai otimizar o equipamento onde as cargas vão ser distribuídas para embarque no avião.
Cada equipamento deve conter uma numeração de identificação e peso para que essas informações estejam claras no sistema.
Depois do processo da operação do armazém é que vem às informações para a operação de exportação sala. Onde ela libera as informações finais no sistema e faz a liberação dos documentos físicos para a pista.
Pista nesse setor é onde faz o deslocamento das cargas do armazém exportação para a aeronave, obedecendo a numeração e as posições descritas pelo ECC, depois de armazenadas dentro da aeronave os documentos são anexados ao cofre que fica no porão junto com as cargas.
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Figura 5: Fluxograma do processo de exportação da empresa LATAM
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6. Resultados
A presente entrevista contou com perguntas abertas e fechadas, aplicado a 14 pessoas sendo eles de ambos os cargos, ainda sim a pesquisa apontou que todos os que responderam as perguntas são do setor operação, porém executam atividades diferentes, como documentação, operação, atendimento ao cliente, liderança de equipe e documentação, onde algumas pessoas não quiseram se identificar, todos os entrevistados disseram ter total conhecimento do processo da empresa.
De cardo com a aplicação da teoria das restrições, utilizou-se perguntas de acordo com o objetivo do trabalho de identificar a restrição, o gráfico a baixo mostrará mais detalhado a pergunta e suas respostas em porcentagem.
Fonte: Elaborada pelos Autores.
Fonte: Elaborada pelos Autores.
De acordo com o gráfico acima, identificou-se que há restrição no setor de operações de paletização, nesta visão, 9 colaboradores entrevistado, abordaram que existe um problema de parada de processo, por decorrência de falta de equipamento para agilização do processo,
Sim 69% Não 31%
Há algum problema dificuldade ou atraso em alguma etapa do processo
45%
10% 0%
45%
Esse problema está relacionado ao quê?
Máquinas e equipamentos Procedimentos
Pessoas
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confirmando a primeira hipótese do estudo. A falta destes equipamentos acarreta o atraso nas entregas das cargas às aeronaves. Identificou-se também que não existe um sistema computadorizado de informação e controle de dados como suporte desta atividade para agilizar os processos de acompanhamento e controle da movimentação da carga confirmando assim a terceira hipótese.
7. Considerações Finais
Esse estudou objetivou estudar o processo de operação da empresa LATAM, utilizando os conceitos da teoria das restrições, buscando identificar se há restrições no processo e em que parte essa restrição se encontra. Para isso, foi realizado um estudo de todas as etapas do processo e aplicado entrevista entre as partes envolvidas, à medida que o estudo vinha sendo desenvolvido, perceberam-se algumas falhas no processo da empresa, e através da entrevista pode-se confirmar que no processo há restrição.
A entrevista utilizada para o estudo contou com perguntas relacionadas ao tempo de empresa, se os colaboradores conheciam todas as etapas do processo, se no processo há algum tipo de problema, com o que esse problema está relacionado e qual o impacto dela para as demais etapas do processo, essas perguntas foram de suma importância para o objetivo do estudo, pois estas perguntas estão relacionadas ao tema proposto.
O diagnóstico da entrevista apontou que no setor de operação a um gargalo, ou seja, algo que impacta nas atividades a serem desenvolvidas, onde a maioria dos entrevistados, especificamente no setor de operação disseram que devido a falta de maquinas modernas e sistema, o setor de operação demora para executar suas atividades, isso provoca impacto no final do processo, onde os colaboradores da sala de operação ficam um tempo ocioso esperando a operação separar e paletizar os pedidos dos clientes, para só assim lançar os dados finais do embarque da mercadoria.
Diante do estudo realizado, pode-se afirmar que o objetivo do estudo de identificar a restrição no processo de exportação de cargas áreas utilizando os conceitos da TOC foi atingido.
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AMARAL, M. G; As empresas são grandes coletoras de processos. Disponível em
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/as-empresas-sao-grandes-colecoes-de-processos/49996/>. Acesso dia 22 de mar. 2016.
BARROS, A. J.S; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de Metodologia Científica: Um Guia
Para a Iniciação. 2° Edição. São Paulo, 2000.
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operação: Manufatura e
Serviço: Uma Abordagem Estratégica. 3° Edição. São Paulo. Atlas, 2012.
COSTA JUNIOR, E. L. Gestão em processos produtivos. 1° Edição. Curitiba: Intersaberes, 2012.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração da produção e
operação: tradução Mirian Santos Ribeiro de oliveira; revisão técnica André Luís de Castro
Moura Duarte e Susana Carla Farias Pereira. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2009. LATAM, História tam. Disponível em: <https://www.latam.com/pt_br/conheca-nos/sobre-nos/historia/?utm_source=AGTVirtual&utm_medium=Julia&utm_content=&utm_campaign= JuliaConteudo_AMS_BR_PT_jun13indef>. Acesso em: 21 maio 2016.
MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica. 6° Edição. São Paulo: Atlas, 2008.
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