TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO RELATÓRIO TÉCNICO

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

1 O Impacto da Crise Financeira do Estado do Rio de Janeiro nas Organizações Não- Governamentais: um Diagnóstico da Gestão da ONG Voluntariado HUPE no Hospital Universitário Pedro Ernesto

José Renato Costa Ribeiro - costaribeiro0711@gmail.coms - UFF/ICHS Resumo

O trabalho busca apresentar os desafios das Organizações Não-Governamentais, frente a atual conjuntura econômica, em especial a do estado do Rio de Janeiro e na necessidade de captar, administrar e aperfeiçoar os recursos escassos, promovendo a renovação de conceitos obsoletos e reformulação de processos, com auxílio de expedientes eficientes e melhorias na capacidade técnica e administrativa, para obter-se uma linha estratégica criadora de critérios adequados para solução das circunstâncias e redução de dependência de membros de instituições, com efeitos importantes, substanciais e acumulativos, que possam e tenham alguma implicação no futuro destas organizações.

Palavras-chave:

Sistema Fechado, Reestruturação, Otimização de processos. 1 - Introdução

Nas sociedades democráticas de direito, o acesso a saúde enseja a inclusão do indivíduo no sistema de amparo que o beneficia com diagnóstico, procedimento e acompanhamento médico, sendo uma das principais demandas atuais. Isso sugere um atendimento acompanhado de qualidade, entretanto o aumento do número de assistidos não acompanha a oferta de serviços. Com base nesta concepção, foi criada pelo Ministério da Saúde, em 2003, a Política Nacional de Humanização, atuando de forma transversal às demais políticas de saúde, a fim de impactá-las e interferir na qualificação da atenção e gestão do SUS. Sua criação se deve à necessidade de avanço e qualificação do sistema nacional de saúde, na relação e nos processos de atenção ao usuário, bem como no trabalho de gestores e trabalhadores da área, reconhecendo a singularidade e a capacidade criadora de cada sujeito envolvido. A Política Nacional de Humanização se pauta em três princípios: inseparabilidade entre a atenção e a gestão dos processos de produção de saúde, transversalidade e autonomia e protagonismo dos sujeitos.

Neste sentido, o objeto do presente estudo é uma a Organização Não-Governamental (ONG) parceira de uma instituição pública de saúde com vinculo acadêmico e administrativo a uma instituição de ensino superior pública ingressante no PNH, para isso será analisada a Associação de Voluntários do Hospital Universitário Pedro Ernesto, mais conhecida como Voluntariado HUPE, uma organização fundada por servidores públicos aposentados da área de serviço social do Hospital Pedro Ernesto e vinculada à Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ). Sediada nas próprias dependências da instituição hospitalar, na Rua 28 de

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2 setembro, 77 do bairro Vila Isabel no estado Rio de Janeiro e composta pela sua gestora Sra. Marli Ribeiro de Siqueira um coordenador Sr. Milton e cinco voluntários que se revezam em uma sala de aproximadamente 12m quadrados que foi cedida e única ajuda por parte do Estado.

A ONG Voluntariado HUPE é parte integradora do PNH através do projeto "Alimento é Saúde", fornecendo a media de 200 (duzentas) cestas básicas a pacientes que se apresentem em condições de vulnerabilidade socioeconômica. Cabe ressaltar o fato de que o exercício de suas atividades configura como prática de complementação alimentar em parceria com setor de Nutrição, intervindo para pronta recuperação dos assistidos ao projeto. O trabalho terá como base de estudo o desafio de uma ONG com atuação na área da saúde publica e assistência social, serviços que suportam grande demanda por pela população carente assistida pelo HUPE. Entretanto, a capitalização e organização administrativa se tornam um grande desafio diante de um panorama recente de escassez de recursos do Governo do Estado do Rio de Janeiro.

Diante do argumento exposto, emerge a importância de se produzir meios efetivos de administrar a organização, otimizando recursos a fim de tornar mais eficiente à prestação dos serviços. Assim, serão avaliados os modelos na utilização dos recursos, de modo que possa contribuir para a construção de um Plano de Reestruturação da gestão da ONG Voluntariado HUPE.

2 - Apresentação do Caso

Muitas organizações ao longo do tempo adotam estratégias para tentar melhorar sua gestão, pois existe a necessidade organizacional de estarem atentas às mudanças políticas, econômicas e sociais que ocorrem no país e no mundo, que de alguma maneira poderá vir a interferir com o desempenho e desenvolvimento da organização, seja ela pública, privada ou do terceiro setor.

O caso a ser apresentado refere-se a uma organização sem fins lucrativos com um modelo de gestão ultrapassado, onde o uso de novas tecnologias é pouco aproveitado e a troca de experiência e informações com outras organizações é bastante limitado e ainda com o desafio de na grave crise financeira no estado do Rio de Janeiro captar recursos para manutenção dos serviços prestados. Isso ocorre devido a sua dependência de recursos proveniente de doações em sua grande maioria de pessoas ligadas a Universidade Estadual do Rio de Janeiro que na pratica afetaram os membros da universidade, por conseguinte teve reflexos diretos na ONG Voluntariado HUPE tornando o funcionamento da organização ineficiente, em função disso uma estratégia será elaborada com a perspectiva da possibilidade de minimizar os riscos e o impacto de crises futura.

No que se diz respeito a coleta de informações para uma Pesquisa Descritiva, observa-se que o mais aconobserva-selhável observa-será uma linha de pesquisa no campo qualitativo, onde as interpretações virão do envolvimento com a organização. A técnica utilizada para registrar e analisar os comportamentos, ações, fatos e decisões foi de observação direta com o uso de

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3 anotações. Isso significa que os envolvidos na organização foram observados durante os acontecimentos no período de fevereiro de 2017 a Abril de 2018, período entre 16 de Dezembro de 2017 a 19 de Janeiro 2018 não houve observação devido a festa de natal para os pacientes ao recesso na ONG e, outro aspecto relevante diz respeito a observação direta como forma de extrair dados e informações diretamente da realidade da organização e examinando os atores envolvidos pela sua perspectiva. Nesse contexto, na pesquisa foi possível delimitar o problema e seus aspecto e obtendo os dados para subsidiar as reflexões sem interferir no objeto que foi estudado. Cabe, também, mencionar que, não foi possível ter acesso às finanças da organização para uma melhor analise orçamentária, o que prejudica uma avaliação mais aprofundada, apesar de este dado contribuir para uma melhor avaliação, ele não impede o prosseguimento da pesquisa.

3 - Revisões bibliográficas 3.1 - Teoria Geral dos Sistemas.

Teoria Geral dos Sistemas surgiu por volta de 1950, de acordo com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy que concebeu o modelo do sistema aberto, entendido como complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Conforme seu livro Teoria Geral dos Sistemas (VON BERTALANFF, 1968), esse autor apresenta a teoria e as suas considerações a respeito de suas potencialidades na física, na biologia e nas ciências sociais. No mesmo livro, Ludwig Von Bertalanffy lança os pressupostos e orientações básicos de sua teoria geral dos sistemas, como segue:

a) há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais; b) tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;

c) essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente nas ciências sociais;

d) desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;

e) isso pode levar a uma integração muito necessária na educação científica. .

De acordo com Martinelli (2002), a Teoria Geral dos Sistemas fornece uma perspectiva essencial para desenvolver as ciências sociais e estudar as organizações, pois enfoca complexos inter-relacionamentos entre variáveis e fornece um conjunto de conceitos para descrever e analisar esses inter-relacionamentos. As organizações são marcadas por grande quantidade de incerteza tanto na etapa de identificação como na de solução do problema e, consequentemente, os negócios estão sendo submetidos a uma mudança fundamental na maneira de tomar decisões (Morgan, 2007).

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4 No caso particular das ciências sociais, o modelo do sistema aberto tem revelado enormes potencialidades, quer pela sua abrangência, quer pela sua flexibilidade e corroborando com a situação socioeconômico do estado do Rio de Janeiro e a importância da ONG, o fechamento de uma empresa, Dejours (1992) explica que a população que ocupa favelas ou os cortiços, geralmente jogada na periferia das grandes cidades, onde está presente o não trabalho e o subemprego, acaba sendo excluída da sociedade, pois o sofrimento aparece maciço e evidente. Diante dessa perspectiva levantada por Dejours (1992), percebe-se a relevância social da ONG Voluntariado HUPE para os beneficiários localizados em comunidades menos favorecidas socialmente, fortalecendo a importância dos projetos sociais e do relacionamento entre o Hospital Pedro Ernesto e paciente.

3.2 - Planejamento Estratégico

Pelo lado do planejamento tradicional, as decisões convertem-se em ações. Não há opções. Neste tipo de planejamento utilizado pela ONG Voluntariado HUPE, só há uma decisão correta e os tomadores decisão sabem qual é e assim decisão e ação são iguais. Existe também uma dissociação entre, os aspectos políticos e os aspectos técnicos da decisão e da ação (MÜLLER, 1999c).

A complexidade dos aspectos sociais envolvidos no processo demonstra que o PES será o planejamento estratégico mais aconselhável devido as suas características. O Planejamento Estratégico Situacional (PES) formulado por Carlos Matus, segundo Rivera, (2003a) contribui para pensar, pragmaticamente o planejamento como gerência descentralizada de problemas abordados criativa e interativamente. Para Matus, planejar significa pensar antes de atuar, com método, de maneira sistemática; é uma ferramenta para pensar e criar o futuro (HUERTAS, 1994). O Gestor avalia os prováveis caminhos dentro da sua realidade visando o objetivo nas suas opções ou as possíveis decisões. Ao escolher uma destas opções, o ator transforma a decisão em ação (MÜLLER, 1999c).

3.3 - Indicadores

As organizações públicas procuram alcançar a modernização dos serviços, através de sérias modificações, que influenciam no oferecimento de serviços e na forma como ela é encarada pela população, que exige atendimento com qualidade e agilidade (TAIT, 2000).

O uso de indicadores desempenha um papel chave na gestão de uma organização, pois sinaliza os desvios de rota nos planejamentos traçados e contribui para a redução dos gastos a partir das lições aprendidas na análise dos resultados (SCHIRIGATTI; FARIA, 2006).

Os indicadores deverão se relacionar ao conceito de qualidade baseada nas expectativas e necessidades dos usuários dos serviços hospitalares e beneficiários da ONG Voluntariado HUPE, entretanto os processos organizacionais com o uso de indicadores têm sido analisados, melhorados e otimizados com mais frequência nas organizações privadas, não sendo tratado com a devida ênfase no setor público, ainda segundo Biazzi (2007), ao longo das últimas décadas, o setor público tem se visto cada vez mais sob pressão quanto à melhoria de seu desempenho, com a necessidade de demonstrar transparência e avaliação de resultados.

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5 Por isso a necessidade da mudança da cultura organizacional e demonstrando que um dos maiores desafios será de natureza gerencial, fazendo com que se busquem alternativas de gestão focadas em qualidade nos processos internos e orientadas a resultados para o cidadão.

Os indicadores de desempenho em operações servem para direcionar pessoas e recursos na direção desejada pela estratégia competitiva da empresa e são amplamente utilizados na indústria (BROWN et. al., 2005). O uso de indicadores desempenha um papel chave na gestão de uma organização, pois sinaliza os desvios de rota nos planejamentos traçados e contribui para a redução dos gastos a partir das lições aprendidas na análise dos resultados (SCHIRIGATTI; FARIA, 2006). De acordo com Corrêa e Corrêa (2011), os indicadores de desempenho devem ser simples de entender e de usar, ter metas específicas, ter um propósito definido e ser objetivo, mantendo o seu significado ao longo do tempo.

4 - Plano de Ação

Com o objetivo de identificar as características e dinâmicas comuns das decisões que influenciam de alguma forma direta ou indiretamente nas ações dos envolvidos com a organização. A função deste diagnóstico é demonstrar a possibilidade de mudança organizacional estabelecendo uma distinção entre ação e decisão, no qual as prioridades serão definidas em conformidade com a estratégia geral reformuladas com a otimização dos processos. Cada ator social vê e vive a sua realidade que não é igual à realidade de outro ator (MATUS, 1996a), com isso o Gestor com visão modificada que utiliza como modelo de gestão o PES, pode imaginar as possíveis decisões e busca construir a viabilidade da ação, articulando seus aspectos técnicos e político.

Entretanto o que ocorre é que uma mesma situação-problema podem construir diferentes explicações, em que cada ator social - aluno da UFF, Governo do Estado, ONG Voluntariado HUPE, servidores do Hospital Pedro Ernesto, pacientes e familiares - tem a sua visão da realidade, das ações e dos resultados que se pode alcançar, o enfoque situacional expõe as necessidades e demandas dos atores envolvidos, suas posições diante dos problemas e soluções a serem propostas, explicações situacionais procura incorporar, na medida do possível, todas as dimensões da ação humana. Nesse contexto para a estratégia de gestão o Guia “D” Simplificação Administrativa (2006) facilita a elaboração de um plano para auxiliar onde qualquer organização pública interessada em simplificar seus processos e normas, de forma a proporcionar a melhoria da qualidade de seus serviços. Por isso, como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para realizar a análise e melhoria de processos organizacionais relevantes para a condução do plano de trabalho.

Destacam-se no modelo a serem adotadas do PES as questões como: a) a análise e construção de viabilidade do plano; b) a flexibilidade do plano frente às mudanças do cenário; c) a noção de planejamento como estreitamento vinculado à ação, aos resultados e impactos reais.

Criação de uma visão de um futuro com base nesse trabalho será organizada também no Modelo de Excelência da GesPublica em conjunto com Guia D simplificação que é um guia elaborado pelo Departamento de Programas de Gestão da Secretaria de Gestão. O

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6 planejamento terá como elemento básico as pratica similares as descritas no Modelo de Excelência de Gestão Publica-MEGP, que dos fundamentos da excelência gerencial que nortearam a remodelagem na cultura dos processos administrativos que são:

• Pensamento sistêmico; • Aprendizado organizacional;

• Cultura e inovação, promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias;

• Liderança e constância de propósitos;

• Geração de valor alcance de resultados consistentes, assegurando;

• Comprometimento com as pessoas, melhoria da qualidade nas relações de trabalho; • Foco no cidadão e na sociedade;

• Desenvolvimento de parcerias, desenvolvendo conjuntamente com outras organizações com o objetivo específicos comuns;

• Responsabilidade social; • Controle social;

• Gestão participativa.

4.1 - Com o uso do ciclo PDCA e Matriz Swot são possíveis identificar os problemas a serem tratados/abordados

Em 1939, W. Shewhart aplicou o seu ciclo “especificação-produção-inspeção” na administração da produção. Tempos depois, em 1950, W. E. Deming modificou o ciclo de Shewhart para: projeto; fabricação; colocação no mercado; teste por meio de pesquisa de mercado e, por fim, reprojeto do produto. A interpretação japonesa do “ciclo de Deming”, apresentado nas aulas do Dr. Deming em 1950 e 1951, conduziu a abordagem metodológica plan-do-check-act, ou ciclo PDCA (MOEN; NORMAN, 2006).

O ciclo PDCA é uma ferramenta que possibilita utilizar uma abordagem com foco na gestão e potencializa como forma de aperfeiçoamento organizacional, um aprimoramento mais eficaz dos processos e seus resultados. Quando se reduz o número de variáveis envolvidas, a simplificação passa a ser um facilitador nas decisões e ações a serem adotadas. 4.1.1 - PLANO

Identificação do problema: necessidade de transição para o sistema aberto, que será formada pela interação e intercâmbio da organização com ambiente externo, em oposição com um sistema fechado que não permite a troca de experiência. Verifica-se um exemplo disso que uma das causas do problema está na dependência de colaboração do grupo UERJ (Hospital e Universidade) e metodologia de administrativa defasada e fora do contexto contemporâneo. Plano de ação: conceber um planejamento para execução de um Plano de reestruturação 4.1.2 - EXECUÇÃO

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7 Colocar o plano em atividade (envolver pessoas e recursos). Criar novo planejamento estratégico, recrutamento e treinamento de novos colaboradores, implantação de sistema TI, buscar novas fontes de doação, informatizar estoque e contabilidade, implementar plano de marketing.

4.1.3 - CONTROLE

Verificação: checar as ações realizadas, verificando se tudo ocorreu como previsto para a correção dos desvios. Utilizar formas de controle e melhoria continuada (PDCA), realizar opinião periódica com todos os atores envolvidos (colaboradores, agentes públicos, beneficiários e doadores).

4.1.4 - AÇÃO

Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema ou normatizar o processo de solução para a causa. Criar diretrizes de conduta, padronização das formas de trabalho, protocolos de ação para resolução de problemas.

Conclusão: análise e retroalimentação do processo sistêmico. Rever cada passo para ações futuras. Com a aceitação do plano, a ONG estar em consonância com modelos atuais e consequentemente se tornando mais eficiente, contudo não se pode permitir o retorno da cultura organizacional anterior, por isso a necessidade da melhoria continua.

4.2 - Análises matriz SWOT

O termo SWOT é um acrônimo das palavras Straights (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Treats (ameaças). Também é conhecida como Análise FOFA (forças/oportunidades/fraquezas/ ameaças), está é uma ferramenta que permite estudar cenários e analisar o ambiente interno de uma organização em relação ao seu ambiente externo. A seleção será feita por uma equipe, com o uso de técnicas como “Brainstorm” que pode ser útil para a construção de uma primeira listagem de barreiras e depois de agrupados por afinidade poderão passar por uma seleção que servirá para refletir sobre a relevância dos mesmos antes da seleção definitiva. Mesmo quando se confirmar (ou não) a importância estratégica do problema no momento da reunião para tomada de decisões, alguns critérios centrais serão avaliados, como:

• Custo econômico das soluções;

• Custo político do enfrentamento ou postergação do problema; • Eficácia da reestruturação,

• Valor do problema para o ator principal, para outros atores e para a população.

O planejamento não adotará modelos rígidos, assim outros temas que podem ser acrescentados dependendo do âmbito dos problemas. Caso a análise de viabilidade resulte negativa, indicando operações não viáveis é necessário pensar na construção de estratégias que possam torná-las viáveis.

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8 4.2.1 - FORÇAS

Localização: por estar sediada em local de fácil acesso a transporte público, como trens e metrô da estação Maracanã e diversas linhas de ônibus que atendem a diversas regiões do Rio de Janeiro;

Decisões verticalizada: as opiniões dos atores envolvidos na ONG é importante e todos são estimulados a proporem novas ideias e terem sua parcela de contribuição nas decisões;

Atendimento qualificado: considerando a condição de fragilidade dos beneficiário, tanto de saúde como econômica, o atendimento tende a ser mais do que a simples entrega de cesta básica. A atenção ao estado do paciente, ouvi-los se torna parte do processo de reabilitação do paciente;

Controle eficaz: apesar de utilizar de controle em cadernos, a ONG tem total domínio da relação de doadores, demanda de estoque, voluntários disponíveis;

4.2.2 - FRAQUEZA

Inexperiência dos novos conceitos: os envolvidos possuem pouca ou nenhuma experiência com planilha em Excel, redes sociais, programa de fidelização e conceitos administrativos;

Fatores tecnológicos: ao não optarem pelo uso de computadores na sede, isso dificulta a evolução do trabalho, no envio de e-mail, melhor controle do estoque, formar um banco de dados e elaborar o orçamento;

Insuficiência de capital humano: o principal problema consiste na rotatividade dos voluntários e não possuir um programa de recrutamento de voluntários;

Métodos de trabalho defasado: por não serem capazes de criar maneiras de se adaptar as transformações do ambiente, ou para minimizar problemas ou maximizar oportunidades, as ações prejudicam a condução das tarefas.

4.2.3 - OPORTUNIDADES

Mídias sociais: oportuniza a divulgação do trabalho da ONG, com isso aumenta o engajamento das ações e fideliza os doadores;

Marketing: ajuda a reforçar a imagem da organização e ampliando o alcance de novos atores que possam ser úteis ao propósito de gerar mais valor social e satisfação do cliente/usuário;

Cenário econômico: este força a ONG a sair de sua zona de conforto e implica na busca por novas fontes de recursos;

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9 Crise: favorece a mudança e as discussões acerca de quais foram as causas da crise e soluções para contorna-las .

4.2.4 -AMEAÇAS

Escassez de recursos: a diminuição de arrecadação pode ser algo que não se resolva a médio prazo. Devido a fatores externos que a organização não tem controle, como a queda da renda ou desemprego.

Riscos políticos: por estar localizada no espaço do Hospital, a organização sempre será influenciada pelas decisões políticos e administrativa de outros gestores. Isso significa que ela estará em uma posição onde dependendo da gestão o diálogo possa ser difícil.

Conjuntura econômica e social: alguns pontos importantes a serem analisados pelo seu impacto direto ou indireto na organização. A relação entre o elevado desemprego, como será a política de transferência de renda e do teto dos gastos, com destaque para os gastos com saúde e educação e os reflexos da reforma da previdência e como tudo afeta a demanda na organização;

Resistência à mudança: o ambiente está em constante mudança e qualquer atitude para a opinião dos envolvidos deve se explicada as motivações e comunicar a necessidade destas, também será importante acatar as dúvidas e resolver os conflitos. Em função disso, para reduzir a resistência ao mínimo

5 – Resultado

Pretende-se criar uma trajetória estratégica que permita a ONG acumular conhecimento ou evitar o desgaste organizacional ou político, facilitando o desenvolvimento de cada ação do plano. A explicação situacional proporciona uma metodologia de análise da realidade que equivale a um enfoque multidisciplinar e que aponta para a necessidade de captar a problemática na organização e das consequências sociais.

De forma prática, a trajetória busca combinar da melhor maneira possível, num dado horizonte temporal, operações consensuais e operações conflituosas, isso ocorre porque ao mudar algo que até o momento funcionava em substituição a algo novo podendo haver resistência, mesmo que involuntária por aversão ao risco ou a mudança, pois alguns teriam a visão de como todas as crises essa também seria passageira. Assim é necessário definir um período de tempo para a realização do plano, as estratégias devem ser voltadas para os atores das diversas esferas que estão envolvidas, visando à busca de apoio. Pode ser empregado mais de um tipo de estratégia é muda-las ao longo do tempo, buscando atualização das informações e a trajetória também pode ser alterada. O mais aconselhável é investir em estratégias de negociação e cooperação na busca de maior apoio e legitimação para os projetos, para acompanhar e monitorar o plano e possibilitar a sua atualização e correção para que não se desvie da situação objetivo.

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10 Para auxiliar no processo se fará o uso de indicadores, que servirão como conjunto de ferramentas de medição da capacidade da organização em atingir metas e dar continuidade da abordagem estabelecida do ponto de vista estratégico e/ou organizacional.

MODELO CRONOGRAMA DE DESEMPENHO DE PROCESSOS (KPI)

Ação Respo

nsável Pra

zos Resultados Esperados

Indicador de Resultados Remodelagem da

estrutura administrativa Gestor Alcançar objetivos Efetividade Otimização de ações

administrativas Gestor

Subsídios para tomada de

decisões Eficiência Dimensionamento do

volume de serviço Equipe Definir parâmetros de demanda Capacidade Aferição de usuário por

período Equipe Medir nível de desempenho Capacidade Determinação de

quantitativo de capital humano

Gestor Viabilidade das ações planejadas

para produtividade Produtividade

Comunicação Equipe Confiança para expor ideias e sugestões, valorização. Valor/produti vidade Avaliação da capacidade existente Equipe Entendimento da realidade organizacional Capacidade Previsão de necessidades futuras Gestor

Simulação de soluções para

aperfeiçoamento do serviço Eficiência Avaliação do atendimento Colabo

rador

Melhorar a compreensão do

perfil do usuário Valor Índice de insatisfação ou rejeição Colabo rador Compreender as opiniões diferentes Valor

Ajuste entre capacidade e

demanda Gestor Minimizar erros Produtividade Engajamento por redes

sociais Equipe Visibilidade Valor Dialogo com stakeholders Equipe _{Reuniões para fins de melhoria Eficiência}

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11 da comunicação

Estabelecimento de metas Gestor Estimular a integração de ideias

para melhorar o desempenho Produtividade Estabelecimento de

padrões de controle Equipe Melhorar os resultados Eficácia Necessidade de material Equipe Realizar atividades cotidianas Eficiência Estocagem para um fim

especifico

Colabo

rador Produção predeterminada Eficiência Sistema de renovação periódica Colabo rador Reposição em intervalos de tempo Eficiência

Controle estratégico Gestor/ equipe

Monitoração e avaliação do

funcionamento do processo Eficiência Impacto das ações na

sociedade Equipe Melhor qualidade do serviço Valor

Opinião Usuári

o

Verificar se o resultado

corresponde a expectativas Eficiência

Desta forma, os indicadores medem o nível de condição da ONG, por serem inseridos como ferramenta de diagnóstico e sistema de avaliação, onde avaliasse a capacidade futura e reversão de tendências prejudiciais à organização. Também permite ser utilizado para comparar processos, como: utilização de mecanismo de autonomia operacional; comunicação; controle, aprendizagem, iniciativas de inovação.

6 - Conclusão

A proposta do trabalho se caracterizou pela análise dos fatores que interferem na gestão, discussão e sugestão de novos processos simplificados para uma Organização Não Governamental, focando na identificação de melhorias nos procedimentos na execução de suas atividades. Isso sugere que uma simples construção de cenários que apresente como as atividades do processo ocorrem atualmente e qual um cenário ideal para os envolvidos será possível compreender como o processo falho funciona atualmente e suas causas. Ainda permitirá sua reestruturação em um cenário desejado, que terá como objetivo um melhor desempenho dos processos, considerando a alteração de paradigmas nos seus aspectos culturais, socioeconômicos, político-administrativo e da percepção de sua dependência predominantemente de doações de pessoas físicas e jurídicas.

No que diz respeito ao que indicaria o maior ou menor sucesso do plano, cabe ressaltar que depende além de variáveis não controláveis e de cenários diversos envolvidos.

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12 Nessa perspectiva nota-se nestas variáveis objetivas e subjetivas que a mais complexa talvez seja como avaliar e motivar todos os envolvidos a pensarem de uma forma nova e contributiva nas mudanças que se fazem necessárias.

Dessa forma para consolidar o modelo apresentado é importante convidar os atores envolvidos para interagir durante as fases de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Em função disso, ele possibilita a melhora na comunicação entre todos interessados, dinamiza o desempenho e eficiência e favorece uma melhor qualidade do serviço com foco no cliente.

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