UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação.
Curso de Administração
GUIA DE EXCELÊNCIA ALL E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE
PESSOAS: O caso da Madeireira Larssen
Documento Sistematizador do Trabalho de conclusão de Curso
REAMIR LARSSEN
Orientadora: Profª. Maira Fátima Pizolotto
REAMIR LARSSEN
GUIA DE EXCELÊNCIA ALL E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE
PESSOAS: O caso da Madeireira Larssen
Documento Sistematizador do Trabalho de conclusão de Curso
Trabalho de conclusão de curso em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito à obtenção da Graduação em Administração.
Orientadora: Profª. Maira Fátima Pizolotto
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, por sempre estar ao meu lado, me conduzindo pelo melhor caminho.
Aos meus pais que são a minha inspiração para persistir na realização de meus sonhos, minha âncora nos momentos de apreensão e stress causados pela correria do dia-a-dia.
Às minhas queridas irmãs por suas preciosas contribuições e pelo apoio recebido, por mais que às vezes possam pensar que foi de maneira despercebida, mas colaboraram muito.
Aos meus avós que de uma maneira especial, em algum momento da luta me afagaram e me deram motivação para seguir na estrada.
A todos os amigos, colegas e parentes que de alguma maneira contribuíram para esta conquista.
A todos os professores que transmitiram seus conhecimentos com tanta sabedoria, mas em especial a minha orientadora professora Maira Fátima Pizolotto, pela sua dedicação a este trabalho, entendendo pacientemente minhas dificuldades e ideias.
A todos os colaboradores da Madeireira Larssen pela colaboração na realização deste estudo.
RESUMO EXPANDIDO
Introdução
O mercado consumidor vem se atualizando constantemente, onde a sociedade impõe suas necessidades e “dita às regras do jogo”, por isto muitas empresas não resistem ao 1º ano de vida e acabam encerrando suas atividades antes mesmo de terem se estabelecido. Perante o cenário atual as organizações estão em constante reestruturação na área de gestão pessoas, na busca pelo crescimento com menor custo de produção e maior valor agregado, a gestão de pessoas surge como peça principal, devido às necessidades dos trabalhadores, suas responsabilidades aumentadas, seu tempo fora da empresa diminuído e o aumento de problemas de saúde. Diante disso, a organização Madeireira Larssen primando por competitividade e maior produtividade, tem procurado a manutenção de seus processos de gestão, dentro das exigências de mercado e, tem buscado oferecer aos seus colaboradores maior qualidade de vida (QVT), pois desta maneira os mesmos trabalham mais satisfeitos e valorizados. Para tanto, este estudo teve como objetivo geral, identificar as mudanças ocorridas nos processos de Gestão de Pessoas após a implantação do Guia de Excelência ALL pela empresa América Latina Logística S/A (ALL) na Madeireira Larssen.
Metodologia
Para o desenvolvimento da metodologia, foram adotados os autores Teixeira et. al (2009), Zamberlan et. al. (2014), Mattar (2002), Vergara (2000 e 2007). A pesquisa foi classificada quanto à natureza como uma Pesquisa Aplicada, quanto à abordagem como qualitativa, quanto aos objetivos, como exploratória e descritiva e quanto aos procedimentos técnicos como bibliográfica, documental, de campo, participante e estudo de caso. A realização da pesquisa se deu na organização Madeireira Larssen, com mais de 60 colaboradores em seu quadro funcional e três sócios-proprietários. A coleta de dados foi através de uma entrevista semiestruturada aplicada aos gestores da organização e observações realizadas in loco pelo pesquisador. As entrevistas foram realizadas no mês de março e sem pré agendamento devido o contato direto do acadêmico com os gestores. O passo seguinte da pesquisa foi a realização da análise dos dados que se deu de forma qualitativa por meio das respostas fornecidas pelos gestores e com base no referencial teórico construído.
Resultados
A madeireira Larssen tem como seu principal cliente a ALL, a qual é corresponsável por fiscalizar a todos os processos de produção dos dormentes (um dos principais produtos ferroviários), o qual a madeireira produz. Devido ao grande aumento de acidentes ocorridos internamente e com alguns fornecedores, a ALL teve que tomar algumas providências. O Bancodoc, empresa terceirizada pela ALL para supervisionar a gestão de seus fornecedores, apresentou um guia de excelência denominado Guia de Excelência ALL, que objetiva acompanhar e supervisionar todas as categorias de fornecedores: GEVIA – Empresas que prestam serviços de manutenção de Via Permanente; GEMEC – Empresas que prestam serviços de manutenção/confecção de peças/componentes e vagões; GETERM – Empresas que prestam serviços de operação em terminais; GEVERD – Fornecedores de
Dormentes; GEDOC – Demais prestadores de serviços. A Madeireira Larssen se enquadra na categoria de fornecedores GEVERD. O Guia Excelência é, portanto, um documento que faz parte do contrato de prestação de serviços. Logo o não cumprimento dos requisitos abordados nele implica desde a interdição da atividade até a quebra de contrato. Como este trabalho está sendo realizado na área de Gestão de Pessoas, as categorias constantes no Guia de Excelência que foram alvo deste estudo são: Categoria Gente, Categoria Segurança e Meio Ambiente e Categoria Documental. Na Categoria Gente foram analisadas as práticas de Seleção e Admissão, Saúde Ocupacional, Sindical e Remuneração e Benefícios. Na categoria Segurança e Meio Ambiente foram analisadas as práticas de: Integração e Treinamento, Condições de Trabalho, Acidentes Pessoais e CIPA. E, por fim, na Categoria Documental foi analisada a prática de Documentos por Empregado. Os resultados apresentam o antes e o depois dos Processos de Gestão de Pessoas, demonstrando os avanços realizados nesta área após a implementação das mudanças solicitadas pelo Guia de Excelência ALL.
Conclusões
Analisando os resultados deste estudo chegou-se a conclusão de que houve mais pontos positivos do que negativos com a implantação do guia de excelência ALL. É claro, que muitas coisas ainda precisam ser incorporadas pelos colaboradores visando a um maior comprometimento destes para com a proposta implementada. Na concepção do autor, para proporcionar o crescimento profissional e pessoal dos colaboradores e gestores, todos precisam entender a proposição da excelência na prestação dos serviços. Nesta ideia, acredita-se que os colaboradores devem ser devidamente orientados de quais os procedimentos devem tomar para que a pontuação mínima do GEVERD seja atingida plenamente. Com a conclusão deste trabalho, o acadêmico acredita ter um parecer claro da situação que se desenhou dentro da Madeireira Larssen e especificamente na área da gestão de pessoas após a implantação do guia de excelência pela empresa América Latina Logística S/A . Palavras chave: Guia de Excelência ALL; GEVERD; Processos de Gestão de Pessoas; Madeireira Larssen.
Referências Bibliográficas
MATTAR NETO, João A. Metodologia Científica na Era da Informática. São Paulo: Ed. Saraiva, 2002.
TEIXEIRA, Enise B; ZAMBERLAN, Luciano; RASIA, Pedro C. Pesquisa em Administração. – Ijuí: Ed. Unijuí, 2009 (Coleção Educacional a Distância. Série Livro-Texto).
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 9ª Ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2007.
ZAMBERLAN, Luciano. Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas. UNIJUÍ: Editora UNIJUÍ, 2014.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Os processos de Gestão de Pessoas (DUTRA, 2002)...17
Figura 2: Os processos de Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2004)...18
Figura 3: Logomarca Empresa Madeireira Larssen...38
Figura 4: Organograma...39
Figura 5: Fluxo de Informações do programa de gestão...43
Tabela 1: Perfil dos Gestores...36
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 8 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 10 1.1 Apresentação do Tema ... 10 1.2 Questão de Estudo ... 11 1.3 Objetivos ... 12 1.3.1 Objetivo Geral...12 1.3.2 Objetivos Específicos...12 1.4 Justificativa ... ...12 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15 2.1 Gestão de Pessoas ... 15
2.2 Processos de Gestão de Pessoas ... 16
2.2.1 Processos de Agregar Pessoas...18
2.2.2 Processos Aplicar Pessoas...21
2.2.3 Processos de Recompensar Pessoas...23
2.2.4 Processo de Desenvolver Pessoas...25
2.2.5 Processos de Manter Pessoas...26
2.2.6 Processos de Monitorar Pessoas...29
2.3 Qualidade voltada à excelência na Gestão de Pessoas... ...31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 34
3.1 Classificação da Pesquisa ... 34
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral ... 35
3.3 Coleta de Dados ... 36
3.4 Análise de Interpretação dos Dados ... 37
4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 38
4.1 A Madeireira Larssen ... 38
4.2 O Guia de Excelência GEVERD ... 42
4.3 A Gestão de Pessoas na Madeireira Larssen: o antes e o depois ... 44
4.3.1 Processo de Agregar Pessoas...45
4.3.2 Processo de Aplicar Pessoas...46
4.3.3 Processo de Recompensar Pessoas...47
4.3.5 Processo de Manter Pessoas...50
4.3.6 Processo de Monitorar Pessoas...50
4.4 OS PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DESTAS MUDANÇAS ... 51
CONCLUSÃO ... 53
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ... 55
APÊNDICES ... 58
INTRODUÇÃO
A presente pesquisa consiste no documento sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso em Administração da UNIJUÍ. Este estudo proporcionou ao acadêmico um contato maior com os processos de gestão de pessoas da Madeireira Larssen voltados às exigências do cliente América Latina Logística S/A.
Num mercado altamente competitivo manter-se atualizado em seus processos e tecnologias de gestão faz toda a diferença. Diante disso, a organização Madeireira Larssen primando por competitividade e maior produtividade, tem procurado a manutenção de seus processos de gestão, dentro das exigências de mercado e, tem buscado oferecer aos seus colaboradores maior qualidade de vida (QVT), pois desta maneira os mesmos trabalham mais satisfeitos e valorizados.
A Madeireira Larssen encontra-se em expansão, principalmente com a implantação do programa oferecido pelo Governo Federal em parceria com a instituição financeira Caixa Econômica Federal, conhecido como Minha Casa, Minha Vida. As vendas da empresa aumentaram consideravelmente, fazendo assim com que a empresa necessite de mais equipamentos para realizar determinados serviços e mais colaboradores para desempenharem as funções necessárias para o devido atendimento ao público em geral.
Além de programas do Governo Federal, a Madeireira Larssen tem como maior cliente a América Latina Logística S/A – ALL - a qual trabalha com o transporte ferroviário de materiais e, com isso, a manutenção nas linhas férreas é constante, diariamente materiais são trocadas para que não ocorram falhas e/ou qualquer tipo de acidente, seja ele apenas danoso ou fatal. Mediante isto, a América Latina Logística S/A – ALL - disponibilizou aos seus fornecedores um auxilio gratuito em todas as áreas da administração denominado Guia de Excelência ALL, que consiste num guia de excelência e que está facilitando e melhorando muito o trabalho na Madeireira.
Para tanto, este estudo teve como objetivo geral, identificar as mudanças ocorridas nos processos de Gestão de Pessoas após a implementação do Guia de
Excelência ALL pela empresa América Latina Logística S/A (ALL) na Madeireira Larssen.
O presente documento sistematizado está estruturado da seguinte forma: na primeira parte contextualiza-se o estudo, apresentando o tema, a questão de estudo, os objetivos e a justificativa.
Na segunda parte apresenta-se o referencial teórico que vem distribuído em três tópicos: a área de Gestão de Pessoas, os processos de gestão de pessoas e os programas de qualidade voltados à excelência na gestão de pessoas.
Num terceiro momento o trabalho aborda os procedimentos metodológicos que vem subdividido em quatro tópicos que abordam: a classificação do estudo, os sujeitos da pesquisa, a coleta de dados seguido da análise interpretação destes dados.
Por fim, a quarta etapa mostra o diagnóstico e a análise dos resultados, seguidos da conclusão, da bibliografia e do apêndice e anexos.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A contextualização do estudo é a primeira etapa do trabalho e apresenta: o tema, a formulação da questão de estudo, os objetivos geral e específicos e por fim a justificativa.
1.1 Apresentação do Tema
No contexto atual em que as empresas estão inseridas, a competitividade desleal e acirrada é cada vez maior. As constantes mudanças tecnológicas nos obrigam a adaptar nossas formas de trabalho para melhor entender as necessidades dos clientes e atender os mesmos com qualidade e agilidade, ou ficaremos para trás diante do contexto exposto pelo mundo dos negócios.
Na visão de Bassi (2000), uma correta avaliação da natureza das necessidades dos consumidores, entre homogêneas ou diferenciadas, é o aspecto inicial para avaliar o potencial de sobrevivência das empresas.
Segundo Kotler (2000, p. 182) “pessoas, grupos e organizações selecionam, compram, usam e descartam artigos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer suas necessidades e seus desejos”.
Pagnoncelli (1993) complementa ainda que a função de uma empresa é satisfazer as necessidades dos clientes em geral, oferecendo uma vasta e ampla variedade de produtos com qualidade e preços acessíveis, além de um atendimento otimizado e diferenciado. Quem não satisfizer plenamente as necessidades do cliente estará fadado ao fracasso.
Em vista disso, a empresa América Latina Logística S/A (ALL) teve como iniciativa dispor para os seus fornecedores um Guia de Excelência de Prestadores de Serviços denominado GEVERD. Esse guia tem o propósito de auxiliar em todos os processos internos da Madeireira e seus objetivos principais são: orientar os parceiros quanto ao foco no sistema de gestão para o alcance dos resultados; medir o desempenho dos processos e resultados; estimular a prestação de serviços com
qualidade; identificar e disseminar as melhores práticas de gestão na melhoria de processos; estimular e orientar sobre as regularidades físicas e trabalhistas em cumprimento à legislação; fiscalizar, reconhecer e premiar as empresas que apresentarem os melhores desempenhos.
Visto que este trabalho está direcionado à área de Gestão de Pessoas, pois, é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas e as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas. Serão utilizados como parâmetros neste estudo, os objetivos do guia de excelência que se relacionam a esta área.
1.2 Questão de Estudo
Neste contexto anteriormente descrito encontra-se a Madeireira Larssen que passa por um processo de adaptações visando a adequar-se as normas e leis que regem nosso país. Junto a isso, a América Latina Logística S/A, com o intuito de auxiliar seus fornecedores a enfrentar estes cenários, dispôs de um guia de excelência, em que disponibiliza um sistema de consultoria gratuita em gestão, facilitando assim o alcance de melhores resultados as organizações.
Cabe salientar que tais adaptações não deveriam ser cobradas pelos órgãos regulamentadores, como Ministério do Trabalho, para que as empresas tomassem partido e dessem início ao processo, mas a questão é que tudo isto gera um custo agregado, o qual a grande maioria das empresas não dispõem de imediato. Levando em consideração os altos custos que todas estas mudanças trazem, fazendo com que as mesmas levem maior tempo para conseguir sanar todas as exigências.
Com base nos pressupostos acima relacionados, formula-se a presente questão de estudo: Quais as mudanças ocorridas nos processos de Gestão de Pessoas na Madeireira Larssen após a implementação do Guia de Excelência ALL pela empresa América Latina Logística S/A (ALL)?
1.3 Objetivos
Os objetivos estão divididos em geral e específicos, conforme citados posteriormente.
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar as mudanças ocorridas nos processos de Gestão de Pessoas na Madeireira Larssen após a implementação do Guia de Excelência ALL pela empresa América Latina Logística S/A (ALL).
1.3.2 Objetivos Específicos
Descrever as exigências da empresa América Latina Logística S/A quanto aos processos de gestão de pessoas por meio do Guia de Excelência.
Descrever como ocorriam os processos de Gestão de Pessoas na organização.
Descrever como passaram a ocorrer os processos de gestão de pessoas após a implementação.
Apontar os pontos positivos e negativos deste processo de mudança para a gestão da organização.
1.4 Justificativa
O desenvolvimento deste estudo se deu pela intenção do pesquisador em verificar as mudanças ocorridas após o processo de implementação do Guia de Excelência ALL sistema disponibilizado pela América Latina Logística S/A, e que serve para auxiliar os seus fornecedores a organizar a gestão das empresas, no caso na Madeireira Larssen.
A proposição do tema vem também, em razão das inúmeras pautas que vem se prolongando no decorrer de algum tempo, sem que haja uma explicação fundamentada e uniforme que permita o entendimento sobre o assunto. Ou seja, o papel dos órgãos regulamentadores como o Ministério do Trabalho não deveria ser de convocar as empresas, fazer reuniões, expor exemplos de acidentes possíveis causados por equipamentos muito antigos e ou mal conservados para que as mesmas se adequem às novas tecnologias de gestão.
Ao contrário disso, a Madeireira Larssen sempre buscou estar em conformidade com o solicitado pelos órgãos regulamentadores, pois, a competitividade transforma-se em benefício para uma organização quando os respectivos consumidores e clientes veem nela uma diferenciação em relação aos seus concorrentes.
O desenvolvimento deste estudo possibilitará para a Madeireira Larssen identificar as reais mudanças ocorridas na área de Gestão de Pessoas mediante exigências impostas pela sociedade, órgãos de regulamentação, clientes, entre outros.
Para o acadêmico, esta pesquisa será extremamente importante, pois contribui para o crescimento da organização de sua família e o seu aperfeiçoamento profissional.
Também, o assunto foi escolhido por fazer parte do cotidiano do acadêmico, visto que, o mesmo está inserido neste meio desde a sua concepção, sua criação se deu juntamente com o crescimento da empresa. Por isso, tamanho interesse em diagnosticar as melhorias ocorridas no decorrer do processo.
Para a sociedade será interessante verificar que a empresa se importa com o que acontece ao seu redor, pois vem trabalhando em conjunto com os seus clientes. Procura estar sempre dentro das leis, como é o caso da parte ambiental considerada de suma importância, pois não é extraída qualquer árvore de madeira nativa sem que tenha um documento próprio e de porte obrigatório para a realização da mesma. E com isto, todos podem verificar que a empresa está em constante atualização, para melhor atender a demanda do mercado consumidor.
Para os demais empresários do ramo madeireiro, poderá fornecer suporte para que os mesmos tomem como exemplo o caso desta empresa e procurem se
adaptar ao que regem as leis. Caso contrário, serão extintos, obrigados a finalizar suas atividades, tendo em vista que tudo o que anteriormente já foi mencionado é obrigatório e de interesse primário das organizações.
Por fim, antes de buscar trabalhar neste ramo, deve-se procurar suporte adequado já nos primeiros tempos de vida, pois não encontrará colaboradores dispostos a trabalhar em tamanha exposição acidental e nem clientes que queiram comprar produtos sem qualidade.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Todo o trabalho acadêmico requer um referencial teórico visando a um embasamento teórico do diagnóstico realizado no momento de sua análise. O referencial teórico está estruturado da seguinte maneira: o primeiro assunto abordado refere-se à Gestão de Pessoas, o segundo aos processos de Gestão de Pessoas e, por fim, os programas de qualidade voltados à Gestão de Pessoas.
2.1 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas pode ser caracterizada como: “Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo” (DUTRA, 2002, p.17).
Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (CHIAVENATO, 2004, p. 9).
Na concepção de Chiavenato (2004),
gestão de pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionado com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 2004, p. 9). Gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características d o contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2005, p. 6).
Gil (2001, p. 17) acrescenta ainda que Gestão de Pessoas “é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
A gestão de pessoas faz parte de um conjunto de áreas funções que norteiam as organizações. É responsável pelo processo primário que vai desde a seleção, auxilia, analisa e acompanha o pessoal durante a sua trajetória dentro da empresa e finda no momento da demissão do colaborador.
As organizações vêm buscando trabalhar em parceria com os seus colaboradores, pois como as teorias acima citadas relatam que não se pode vê-los apenas como mão-de-obra, mas sim como parte integrante da empresa, onde participam das reuniões não apenas para ouvir, mas também para expor suas ideias, propor melhorias, debater assuntos nunca antes dispostos a este setor.
As políticas de Gestão de Pessoas podem ser definidas como princípios e diretrizes que auxiliam na tomada de decisões e no que se refere ao comportamento da empresa e das pessoas que fazem parte dela. Já as práticas de Gestão de Pessoas são os diversos tipos de procedimentos, de técnicas e métodos utilizados para implantar as decisões tomadas de forma correta e objetiva.
Após abordar sobre Gestão de Pessoas, torna-se necessário tratar sobre os processos de Gestão de Pessoas e suas devidas práticas.
2.2 Processos de Gestão de Pessoas
Para Chiavenato (2004), processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto específico para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor.
Dutra (2002) diz que os processos de gestão são interações entre partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos e, classifica esses objetivos em movimentação, desenvolvimento e valorização conforme figura um a seguir.
Figura 1: Processos de Gestão de Pessoas (DUTRA, 2002).
Fonte: Dutra (2002).
Chiavenato (2005, p.13) considera
a moderna Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.
A Gestão de Pessoas, na verdade é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Com isto, para melhor identificar cada um destes seis processos, segue a figura 2.
Figura 2: Processos de Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2004).
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p.14)
2.2.1 Processo de Agregar Pessoas
De acordo com Chiavenato (2004), os processos de agregar (recrutamento e seleção) são utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
Este mesmo autor Chiavenato (2005) define recrutamento como sendo a prática de atrair um conjunto de candidatos para assumir um cargo em particular. E seleção é um processo realizado para escolher dentre estes atraídos, o mais qualificado para assumir determinado cargo em questão.
Para Gil (2001), o recrutamento consiste num processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Para os autores Carvalho e Nascimento (1993) tudo começa com o planejamento de recrutamento, onde é fornecido ao setor de RH da empresa a soma
Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas Recrutamento Seleção Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Remuneração Benefícios Incentivos Higiene, e segurança Qualidade de vida Relações com sindicatos
de informações relativas ao candidato, como: título e exigências do cargo; experiência requerida; tarefas a executar; responsabilidades; habilidades exigidas; e grau de instrução necessário. É ele que orienta todos os demais processos.
O processo de recrutamento representa as portas de entrada que são abertas para os candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as características predominantes na organização, são os meios utilizados para a atração de talentos.
“O papel do recrutamento é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas” (Chiavenato, 2004, p. 102). O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. O fundamental é que o recrutamento atraia e traga candidatos para serem selecionados e não apenas comunique e divulgue a vaga.
Para os autores Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) “o recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.
O recrutamento pode ser interno, externo ou misto. Conforme Chiavenato (2004) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes melhores oportunidades dentro da organização.
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, portanto fora da organização. Busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não existentes atualmente na organização e no recrutamento misto abrem-se as vagas tanto para as pessoas de dentro quanto de fora da organização.
Na visão de Gil (2001) o recrutamento interno é um meio que torna-se bastante econômico para a organização, porém tem como desvantagem a possibilidade de prejudicar relacionamentos no caso de recusar determinado indivíduo.
No recrutamento existem inúmeras formas de contato da empresa com o mercado de trabalho. Segundo Dutra (2002) as formas mais comuns são as indicações, que é a mais utilizada pelas empresas; os anúncios, feitos em tabuletas
na frente da empresa, jornais ou revistas, é a segunda forma mais utilizada para o acesso ao mercado de trabalho; e outra forma são os agentes especializados em captação, que podem estar ligados ao governo ou até mesmo programas de governo relacionados a questões de emprego.
Dutra (2002) acredita que o recrutamento e a seleção são processos que não se dividem, os coloca como peças de uma única ação, dentro do processo de movimentação, na prática de captação.
Partindo para o processo de seleção que é o modo como é feita a escolha dos candidatos à vaga. É a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as pessoas oferecem.
Chiavenato (2004) agrupa as técnicas de seleção em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
Enquanto, para Gil (2001) a seleção deve ser capaz de medir as características que realmente são importantes para desempenhar as atribuições do cargo, dentre os métodos de seleção estão: análise de currículos, testes escritos, práticos, psicológicos, entrevista e dinâmica de grupo.
O exame físico e médico também faz parte do processo de seleção. Os exames físicos e médicos são feitos para que se constate de que não há nenhuma limitação física ou de saúde que impeça o candidato de exercer as tarefas exigidas pelo cargo.
O autor Chiavenato (2004, p. 130) diz que “a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização”. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação, onde de um lado há os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado há o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.
Configura-se também como um processo de decisão e escolha onde a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade de linha (chefe ou gerente).
O órgão de seleção pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles que julgarem mais adequados ao cargo.
2.2.2 Processo de Aplicar Pessoas
Nesta etapa, as práticas são usadas para desenhar as atividades que determinadas pessoas terão de realizar na organização, orientar e acompanhar o desempenho. Incluem também neste processo, desenho organizacional, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e de seu desempenho.
Para Chiavenato (2004), os momentos que são utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, é um dos momentos mais importantes para relação empresa x colaborador.
Para uma adequada aplicação de pessoas Chiavenato (2004) sugere que devem ser seguidos três passos: a orientação das pessoas, a modelagem do trabalho e a avaliação do desempenho.
Na orientação das pessoas a empresa é apresentada ao colaborador que foi selecionado para ele ficar familiarizado com os processos da organização. É utilizado o método de integração onde é realizado quando uma pessoa passa de fora para dentro da empresa. Ou seja, o novo funcionário é submetido a treinamentos, cursos, palestras, etc., para que conheça melhor a cultura organizacional da empresa e desempenhe com maior sucesso sua nova função.
Conforme diz Dutra (2002), a integração é a ação que procura aclimatar a pessoa em um ambiente de trabalho, estabelecer ligação com pessoas, informar sobre a organização e seu negócio, orientar sobre normas e procedimentos.
Outro método utilizado na orientação das pessoas é o supervisor como tutor que Chiavenato (2004) diz que é o momento onde o novo funcionário pode ligar-se a um tutor que o acompanha e o orienta durante o período inicial na organização.
A linguagem utilizada por Dutra (2002, p. 88) é a de que exista um orientador “designado para orientar a pessoa nos contatos iniciais com a organização e servir de elo entre as expectativas da organização e as da pessoa”.
Referindo-se ao outro método da orientação de pessoas, que é o processo seletivo, Chiavenato (2004) afirma a ideia de que antes mesmo de o candidato ser aprovado já é permitido que ele veja com seus próprios olhos como funciona a organização e como se comportam as pessoas que nela convivem.
Dutra (2002, p. 88) trabalha com a ideia da divulgação da organização, que sugere ações que visem criar uma imagem boa da empresa no mercado de trabalho. A modelagem do trabalho requer flexibilidade e intensa participação das pessoas envolvidas. Chiavenato (2004) diz que um dos objetivos da modelagem do trabalho é a definição do desenho, a análise, a descrição e especificação de cargos.
Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
Chiavenato (2004), diz que na modelagem cada colaborador conhece todos os processos que envolvem a produção, e mais especificadamente o processo em que vai trabalhar com mais frequência, para poder desempenhar a sua função com mais rapidez e agilidade.
Neste instante parte a modelagem do trabalho, a maneira como a empresa quer que o colaborador preste seus serviços e o tempo que ele terá para dar o retorno esperado.
Dutra (2002) trabalha com o termo negociação de expectativas, diz que são ações desenvolvidas preliminarmente onde são avaliadas as expectativas das pessoas e da organização.
Na avaliação de desempenho é feito o mapeamento humano, que proporciona saber como está a produtividade e a qualidade dos colaboradores da organização.
Segundo os autores Carvalho e Nascimento (1993), avaliação do desempenho humano é o que o avaliado faz comparado ao o que ele tem para fazer. E os objetivos da avaliação do desempenho são a avaliação do rendimento, ajuda para a formação de um banco de talentos, identificação de problemas de ordem pessoal, verificação da necessidade de treinamento e contribuição para uma melhor adequação salarial.
Para Dutra (2002) avaliação do desempenho é avaliar o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio e avaliar isso em três dimensões: a primeira é o desenvolvimento, a segunda é o esforço e a terceira é o comportamento.
Chiavenato (2004, p. 223) aborda a avaliação do desempenho humano como “um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa”. Recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal.
2.2.3 Processos de Recompensar Pessoas
Aqui, as práticas são usadas para incentivar as pessoas e satisfazer as necessidades mais elevadas de cada um. Além de recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
Servem para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, Chiavenato (2004) diz que é o processo onde a empresa retribui aos colaboradores seus serviços remunerando-os conforme políticas internas. Nesse processo a empresa até oferece benefícios e incentivos extras pré-determinados em acordos coletivos ou por opção própria.
Segundo Cotrim (1997), a remuneração tradicional refere-se ao número de horas trabalhadas, adicionais de insalubridade, periculosidade, noturno, repouso semanal; tem seu foco no cargo, a base é a avaliação de cargos e responsabilidade, ascensão salarial através de promoções a outros cargos ou níveis.
A remuneração tradicional segundo Chiavenato (2004) constitui-se do salário. Pode ser salário por unidade de tempo, pago por hora, semana, quinzena ou mês; salário por resultado pago pelo número de peças ou obras produzidas (produtividade) ou salário por tarefa que é a fusão dos dois anteriores.
Para Gil (2001) a remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. Essa ponte ocorre no sentido de considerar todo o contexto organizacional, o que a empresa é hoje e o que ela deseja ser amanhã.
Sendo assim, o indivíduo passa a ser remunerado de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição além das atividades e responsabilidades, considera-se também: conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados.
Dutra (2002) diz que a remuneração pode ser dividida em duas categorias, remuneração direta e indireta. A remuneração direta é o total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado. A remuneração indireta é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho realizado.
Outras formas que complementam os processos de recompensar pessoas são os benefícios e os incentivos. Segundo Chiavenato (2004) os benefícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e de serviços.
Os benefícios conhecidos também como remuneração indireta são representados pelo dinheiro que não é retirado do bolso. Incluem-se como benefício assistencial oferecido pela organização plano de saúde, auxílio creche, seguro de vida, transporte, plano de aposentadoria entre outros.
Alguns benefícios recreativos oferecidos pelas organizações podem ser clube, promoções, concursos culturais, colônia de férias entre outros. Como benefício de serviço está inserido o restaurante, estacionamento, comunicação entre outros.
Os incentivos são conhecidos também como remuneração variável, segundo Dutra (2002). Pode ser a participação nas vendas, participação nos resultados, participação nos lucros e/ou participação acionária.
Incentivos servem para motivar o colaborador, como a participação nas vendas, a remuneração pode ser apresentada na forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço.
Na participação nos resultados, a remuneração é a função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e trabalhadores. Na participação nos lucros, a remuneração é uma fração do lucro obtido pela empresa. Na participação acionária, a remuneração é a distribuição de ações da empresa.
2.2.4 Processo de Desenvolver Pessoas
Nesta parte, as práticas são usadas para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal de cada indivíduo. Incluem também nesta etapa o treinamento e desenvolvimento do indivíduo, gestão de conhecimento e de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e concordância.
Para Chiavenato (2004), são para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, através de treinamentos na função, educação continuada, aprendizagem com foco no sistema organizacional proposto pela própria empresa e demais maneiras.
Para Gil (2001), diante dos desafios da inovação e da concorrência as empresas necessitam mais do que pessoas simplesmente treinadas, requer-se pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Por isso, aborda-se além dos treinamentos o desenvolvimento e a educação corporativa. Gil (2001) afirma ainda que desenvolver pessoas significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem.
A definição de desenvolvimento para Dutra (2002) é “a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”.
Chiavenato (2004) entende que o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
O treinamento é a preparação para o cargo ou função, processo educacional de curto prazo e baixo custo, pode ser realizado de forma presencial ou á distância, em serviço ou em eventos.
Carvalho e Nascimento (1993) identificam o treinamento como sendo uma forma de educação especializada, com o propósito de preparar o indivíduo para um desempenho eficiente de uma determinada tarefa.
Os processos de desenvolvimento envolvem questões complexas como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional.
Para Chiavenato (2004) o desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Para Gil (2001) à medida que o capital intelectual passa a ser reconhecido como importante para o sucesso da organização torna-se necessário criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.
A educação corporativa com abrangência mais ampla atua com todos os integrantes da cadeia produtiva e de relacionamentos da organização, compreende todas as atividades realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais para o sucesso da organização.
Chiavenato (2004) diz que a aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimento e destrezas.
2.2.5 Processo de Manter Pessoas
Este processo é usado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para o desempenho das atividades pelos indivíduos. Além de incluir nesta etapa a administração da cultura da organização, o clima, a disciplina, a higiene e segurança, qualidade de vida e manutenção das relações sindicais.
Segurança no trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas. Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas (CHIAVENATO, 2004, p. 438).
A saúde e a segurança dos colaboradores constituem um valioso patrimônio pessoal e coletivo para a organização, razão pela qual são estabelecidas ações
sistemáticas de prevenção, controle e monitoramento dos impactos no ambiente de trabalho.
A segurança no trabalho, de acordo com Chiavenato (2004), está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados.
Chiavenato (2004) diz que é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas cuidando da segurança e saúde dos colaboradores, pensando sempre na qualidade de vida destes. Preocupa-se também em obter uma boa relação com as organizações sindicais, para garantir aos colaboradores as melhores condições de trabalho.
Para Milkovich e Boudreau (2000) os programas de prevenção podem ter diferentes formatos: reestruturação de funções para diminuir os riscos de acidentes, treinamento para segurança e até prêmios para recordes na redução de acidentes de trabalho.
Segundo Chiavenato (2004, p. 430) “a higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental das pessoas”.
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com o ambiente físico (iluminação, ventilação, temperatura e ruído), ambiente psicológico (relacionamentos humanos, atividade agradável, gerência democrática e participativa e eliminação de fontes de estresse), aplicação de princípios de ergonomia (máquinas e equipamentos adequados, mesas e instalações ajustadas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço) e saúde ocupacional (estado físico, mental e social de bem estar).
Conforme Carvalho e Nascimento (1993) segurança do trabalho, como instrumento de prevenção de acidentes na empresa, deve ser considerada como um dos fatores decisivos do aumento da produtividade.
O acidente “é um acontecimento não planejado e não controlado, onde a ação ou reação de um objeto, substância, radiação ou indivíduo, resulta num acidente pessoal ou na sua probabilidade” (CARVALHO e NASCIMENTO, 1993, p. 314). Pode ocorrer por fatores pessoais, comportamento dos indivíduos ou por fatores
materiais ou situacionais, presença de agentes potencialmente causadores de acidentes.
Milkovich e Boudreau (2000) comentam que os riscos para segurança são aspectos do ambiente de trabalho que têm potencial de causar um acidente imediato (perda de audição, visão, choques elétricos e cortes). Os riscos para a saúde são aqueles aspectos do ambiente de trabalho que, vagarosa e cumulativamente levam a deterioração da saúde de um empregado (acidentes físicos e biológicos, exposição a substâncias tóxicas e condições estressantes).
Os programas de higiene e segurança contam com instrumentos de difusão prevencionista, como:
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho tem a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho.
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional elaborado e planejado com base em um preciso reconhecimento e avaliação dos riscos presentes em cada ambiente de trabalho.
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais visa identificar, avaliar, registrar, controlar e mitigar os riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho.
BRIGADA DE INCÊNDIO – Grupo de pessoas capacitadas a atuar numa área previamente estabelecida, na prevenção, abandono e combate a um princípio de incêndio.
O conceito de qualidade de vida para Chiavenato (2004) é a preocupação com o bem estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Para Milkovich e Boudreau (2000) a qualidade de vida no trabalho pode também ser chamada de círculo de qualidade, onde os empregados são treinados para usar
técnicas estatísticas e análise de resolução de problemas para melhorar a qualidade e a produtividade.
Quanto às relações trabalhistas, segundo os autores Milkovich e Boudreau (2000) refere-se ao relacionamento continuo entre um grupo definido de empregados e um empregador. Este relacionamento pode ter efeito positivo ou negativo sobre a produtividade, dependendo da qualidade das relações entre empregador e empregado.
Segundo Carvalho e Nascimento (1993), atualmente as lideranças sindicais têm buscado o diálogo direto com os empregadores. Por sua vez, os empresários mais lúcidos também estão buscando caminhos para negociações.
2.2.6 Processo de Monitorar Pessoas
Neste último tópico, as práticas servem para acompanhar e controlar as atividades desempenhadas pelos indivíduos e verificar os resultados finais. Incluem também, o banco de dados e sistemas de informação gerencial.
São utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados, e conforme Chiavenato (2004) normalmente este processo necessita de alguma ferramenta gerencial (banco de dados e sistemas de informação) que ajude os gestores a tomar as melhores decisões, baseando-se nas estratégias contidas no plano estratégico de gestão de pessoas.
Segundo Chiavenato (2004) os processos de monitoração de pessoas podem receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o paradigma da desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre seu comportamento. Adota uma postura de fiscalização e vigilância, através de um código de disciplina severa que impõe restrições e limitações em um sistema centralizado.
Em outro extremo, os processos de monitoração podem receber uma abordagem moderna, na medida em que seguem o paradigma da confiança a respeito das pessoas e incentivo ao seu comportamento, em um esquema de autocontrole e flexibilidade, que adota uma postura de liberdade e autonomia que
oferece a disciplina pelo consenso e plena autoridade e responsabilidade em um sistema totalmente descentralizado.
Empresas que investem em pessoas, tecnologia e informações, valorizando uma cultura receptiva ao novo, dificilmente se verão em dificuldades. Empresas abertas às mudanças e propensas a aplicar seus recursos na área de gestão de pessoas estrategicamente, devem utilizar-se das modernas ferramentas de gestão.
O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados (cadastro de pessoal, cargos, seções, remuneração, benefícios, treinamentos, médico, entre outros) devidamente codificados e disponíveis para o processamento de informações.
Chiavenato (2004) diz que o sistema de informação gerencial deve ser um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos.
Além disso, Chiavenato (2004) afirma que as ferramentas de gestão devem servir de base para o desenvolvimento de um plano estratégico de gestão de pessoas e na criação de um fluxo de trabalho para auxiliar no processo decisório de contratação, capacitação, desenvolvimento e retenção de talentos, proporcionando informações preciosas para todo o planejamento estratégico da empresa.
Além dos sistemas de informação gerencial, o ideal é que a empresa tenha um sistema de informação aos funcionários, do qual possam receber informações a seu respeito, sobre seu trabalho, cargo, divisão e sobre a organização.
Devem-se considerar três importantes dimensões, o comportamento das pessoas ao trabalharem sozinhas, em grupos ou equipes e a compreensão dos comportamentos das empresas. Este último fator é de extrema relevância, pois sua compreensão possibilita aos profissionais de recursos humanos uma visão holística das organizações e consequentes tomadas de ações estratégicas na gestão de pessoas.
Motivar funcionários para agirem alinhados com as estratégias da organização é indispensável para o alcance dos resultados estabelecidos pela empresa. Uma das formas de promover um ambiente de funcionários motivados seria incentivá-los a dar sugestões e, sempre que possível implementá-las.
2.3 Qualidade voltada à excelência na Gestão de Pessoas
Segundo Gil (2001, p. 264), “o enfoque na qualidade vem sendo considerado como um dos maiores imperativos empresariais para o século XXI”, o impacto causado sobre a Gestão de Pessoas é bem reconhecida.
De tempos em tempos, o cenário muda e tudo a sua volta também é obrigado e entrar em acordo. Foi o que aconteceu com as empresas no decorrer dos últimos anos, onde tiveram de voltar seus recursos para obter certificações que pudessem garantir maior qualidade e excelência no desempenho das suas atividades.
Douchy (1992) conceitua qualidade como sendo a aptidão de uma produção ou de um serviço de satisfazer às necessidades dos usuários, qualquer que seja o setor da atividade. No início, o conceito qualidade foi bastante restrito dentro das organizações e apenas a gerência tinha acesso. A partir da década de 90, a qualidade passou a ser responsabilidade de todos os colaboradores.
No modo de produção anterior à Revolução industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas, desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão. As Características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade (CAMPOS, apud LOPES, 2009, p. 37).
Com o surgimento da industrialização, surgiu também o processo de multidivisas de tarefas na confecção dos produtos. O controle da qualidade passou a ser feita por uma determinada pessoa, que exercia a supervisão dos grupos em demais. Após a segunda guerra mundial, veio à evolução tecnológica.
Depois da evolução tecnológica, surgiu a evolução do controle da qualidade, onde a inspeção era feita através de amostras de gráficos de controle, mas ainda assim ocorriam falhas no processo. Foi então quando criaram o sistema de controle de qualidade total (CQT). Este sistema trabalhava com a garantia da qualidade, apresentando alguns aprimoramentos em relação ao sistema anterior, como: preocupação com a satisfação do cliente; aperfeiçoamento contínuo; envolvimento e participação de todos os funcionários e a valorização do colaborador.
O controle da qualidade total para Campos (1994, apud LOPES, 2009) tem como objetivo criar condições internas que garantem a sobrevivência das
organizações por um longo prazo. Para Campos (1994, apud Lopes, 2009, p. 37), “no contexto atual a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa”.
Campos (1994, apud Lopes, 2009, p. 37), acrescenta ainda que “qualidade total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivência da empresa”.
Na visão de Las Casas (1999, p. 20), “a qualidade total em serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”.
Contudo, quando se fala em qualidade, fala-se também em satisfação, e falando em satisfação, estamos falando em clientes satisfeitos e muito bem atendidos. São esses clientes que fazem com que a empresa tenha vontade de trabalhar a cada dia mais, com mais perseverança e confiança.
A aplicação de normas e técnicas serve para melhorar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas organizações, estas normas garantem a satisfação e segurança dos consumidores.
Tavares (2005 p. 247) acrescenta ainda que “os consumidores preferirão empresas que declaram valores que eles acreditam e que efetivamente os implementam”.
Segundo Tavares (2005, p. 243) “o termo normas é aqui utilizado como uma designação genérica das possibilidades de enunciados organizacionais orientados para estabelecer sua conduta”.
Já para Campos (apud LOPES, 2009, p. 76), “normalização é a atividade que se destina a elaborar padrões, em comum acordo com produtores, consumidores e entidades governamentais, visando à plena satisfação do cliente”.
Cabe também ressaltar que as normas de certificação servem para regular as empresas e não para regular os produtos que as empresas oferecem. A qualidade nos produtos e serviços vem se tornando em grande parte, um norte real a ser seguida por muitas empresas, em busca do bom atendimento ao cliente, ampliação da certeira e fidelização dos mesmos.
Na visão de Tavares (2005, p. 263) deve-se “considerar o cliente como principal alvo de todas as atividades diárias, sobrevivência e desenvolvimento da empresa”.
As organizações não podem ficar demasiadas a apenas atender aos clientes que a procuram em busca de uma eventual compra. Precisam ser agente de mudanças e fazer assim com que os clientes procurem a empresa por interesse e não como última opção.
Na concepção de Tavares (2005) as organizações, segundo a sua própria experiência com mudanças, podem escolher a abordagem que considera mais adequada. Tal experiência com mudanças, tanto bem como mal sucedidas, podem indicar a forma mais adequada de abordagem ao cliente.
Tavares (2005) complementa ainda que a melhor maneira de se construir o futuro depende das ações que se desenvolvem no presente.
Para que a organização consiga manter-se no mercado consumidor de maneira eficaz e objetiva, é preciso deter de um profissional capaz, um administrador focado no seu papel dentro da empresa, pois é a partir dele que os processos se iniciam.
Para Gil (2001, p. 22) “a administração sistêmica é dinâmica. A organização não é vista como uma estrutura estática, mas como um processo em contínua mudança”. Gil (2001, p. 30) complementa ainda que “vivemos tempos de grande inquietação acerca do futuro das instituições políticas e econômicas”.
Na percepção de Tavares (2005, p. 68) “o cenário se faz do futuro e está vinculado ao sentido da orientação das ações que se desenvolvem no presente”. O seu produto final é uma estimativa sobre o impacto em um futuro previsto das decisões tomadas para o presente.
Segundo Faria (1997), o controle é um instrumento para assegurar a consecução do objetivo e, em consequência, poderemos tomar medidas corretivas quando necessário.
O autor Douchy (1992) já abordava o pensamento de que para a empresa sobreviver, não é mais suficiente manter a mesma qualidade de ontem. Pelo contrário, será preciso oferecer, em prazos muito curtos, uma qualidade claramente superior.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A Metodologia é composta pelas seguintes partes: classificação da pesquisa, sujeitos da pesquisa e universo amostral e a forma de coleta e análise dos dados.
3.1 Classificação da Pesquisa
A presente pesquisa classifica-se quanto à natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos, de acordo com Zamberlan et. al. (2014)
Quanto à natureza o estudo classifica-se como pesquisa aplicada, pois visa a gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade. E, quanto à abordagem classifica-se como pesquisa qualitativa, pois o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave (ZAMBERLAN et. al., 2014).
Quanto aos objetivos foi considerada como exploratória e descritiva. Segundo Gil (2002, p. 41), as pesquisas exploratórias “têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideais ou a descoberta de intuições”. Já a pesquisa descritiva, conforme Teixeira et. al. (2009) ocorre quando se deseja descrever características de uma determinada população, fenômeno ou relações entre variáveis.
E por fim, quanto aos procedimentos técnicos o estudo caracteriza-se como: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa de campo, pesquisa participante e estudo de caso (ZAMBERLAN et. al., 2014).
A pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas. Já a pesquisa documental, segundo Vergara (2000), é realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados, ou com pessoas.
A pesquisa de campo procede à observação de fatos e fenômenos exatamente como ocorrem na realidade. Como qualquer outro tipo de pesquisa, a de campo parte do levantamento bibliográfico. Isto se aplica nesta pesquisa, pois a mesma foi desenvolvida primeiramente com uma visita na organização para obtenção de informações referentes à empresa e ao tema, seguindo com entrevistas elaboradas com base na teoria estudada e posterior análise e interpretação dos resultados.
Outra forma de pesquisa aqui aplicada é a participativa, que segundo Gil (2002) caracteriza-se pela interação entre pesquisadores e membros das situações investigadas. Aplica-se neste estudo, pois o autor é um sujeito da pesquisa e posiciona-se em relação ao tema, através das observações e sugestões propostas à organização.
E por fim, o estudo de caso que “consiste numa pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (YIN, 2001, apud ZAMBERLAN et. al., 2014 p. 99).
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral
A pesquisa foi realizada na Madeireira Larssen mais especificamente junto aos três gestores e proprietários da organização, sendo o Diretor, a Gestora de Pessoas e o Gerente de Produção.
Com os gestores que ocupam os cargos de Diretor e Gestora de Pessoas foi realizada a entrevista (Apêndice A), em que se conheceu a estrutura da empresa e como eram e são realizados os Processos de Gestão de Pessoas. Já, com o autor deste estudo que ocupa o cargo de Gerente de Produção, foram analisadas suas observações e este também, complementou as informações fornecidas pelos demais gestores.
Segue na Tabela 1 para melhor visualização o perfil dos participantes deste estudo:
Tabela 01: Perfil dos Gestores GÊNERO GESTORES MASCULINO 2 FEMININO 1 IDADE GESTORES ATÉ 20 0 ENTRE 21 e 30 1 ENTRE 31 e 40 0 ENTRE 41 e 50 2 ENTRE 51 e 60 0 ACIMA de 60 0 ESCOLARIDADE GESTORES FUNDAMENTAL COMPLETO 0 MÉDIO INCOMPLETO 0 MÉDIO COMPLETO 1 SUPERIOR INCOMPLETO 1 SUPERIOR COMPLETO 1 PÓS GRADUAÇÃO 0 RENDA GESTORES 1401 a 2400 0 2401 a 4600 0 4601 a 7100 3 7101 a 10400 0 10401 a 14000 0 ACIMA de 14001 0 FUNÇÃO GESTORES DIRETOR 1 GESTORA DE PESSOAS 1 GERENTE DE PRODUÇÃO 1 Fonte: Elaborado pelo autor do estudo.
3.3 Coleta de Dados
Segundo Mattar (2002) a coleta de dados compreende o efetivo trabalho de recolhimento dos dados junto às suas fontes. Para este estudo foram desenvolvidas as seguintes etapas de coleta de dados:
a) a pesquisa bibliográfica que foi feita para ter a base conceitual completa para sustentar a análise, a qual foi realizada nos livros que tratam sobre o assunto abordado, trabalhos já realizados na área, consulta aos meio eletrônicos e demais fontes bibliográficas;
b) a pesquisa documental foi feita através de análise ao site da Madeireira Larssen, aos documentos da organização fornecidos pelos gestores da empresa, como manuais de treinamentos e apoio, fichas cadastrais, o Guia de Excelência ALL, entre outros;
c) a pesquisa de campo que se deu primeiramente com a entrevista semiestruturada aos gestores da Madeireira Larssen, usando como roteiro o Apêndice A, para abstrair dela as informações básicas da organização e também sobre os processos de gestão de pessoas praticados na empresa, tendo sido aplicada no mês de março; e) a pesquisa participante ocorreu por meio de observação in loco por parte do pesquisador e a complementação de informações trazidas pelos demais gestores.
3.4 Análise de Interpretação dos Dados
Segundo Mattar (2002), um plano de análise e de interpretação de dados compreende na transformação dos dados brutos coletados em informações relevantes para solucionar ou auxiliar na solução de um eventual problema.
Conforme a abordagem proposta para este estudo foi desenvolvida uma análise qualitativa dos dados. Tal análise dos dados foi realizada mediante a interpretação das informações coletados nas entrevistas e o Guia de Excelência ALL.
4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta parte da pesquisa contempla a caracterização da organização, quais são as exigências que a ALL realizou através do GEVERD, as diferenças evidenciadas nos processos de gestão de pessoas antes e depois da implantação deste sistema, e por fim, a apresentação dos pontos positivos e negativos do processo de mudança na gestão da Madeireira Larssen.
4.1 Madeireira Larssen
A pesquisa foi realizada na empresa que se denomina Madeireira Larssen, localizada na Av. José de Alencar nº 490, Bairro Ildo Meneghetti, Três Passos-RS, registrada com o CNPJ nº 93.954.899/0001-62 e IE nº 148/0039508.
Figura 03 – Logomarca Empresa Madeireira Larssen
Fonte: Arquivos da Empresa
A Madeireira Larssen está em atividade desde meados do ano de 1970, com mais de 40 anos atuando no ramo madeireiro. Teve seu início dado pelo Senhor Lodário Larssen, pai do atual proprietário Sergio Moacir Larssen. Sua sede estava localizada na vila de Esperança do Sul, pertencente à cidade de Três Passos até então, hoje emancipado como município de Esperança do Sul, denominada de Serraria Larssen.
Em 1994, a empresa foi adquirida pelo atual proprietário Sergio Moacir Larssen, que dando encerramento à empresa sediada em Esperança do Sul, tendo sua sede localizada na cidade de Três Passos, no endereço acima citado.
Em 2007, depois de estabelecida e bem estruturada, foi instalada uma filial da empresa localizada no Distrito Industrial da mesma cidade, para melhor atender a demanda e agilizar os processos produtivos da empresa, separando a parte primária, considerada bruta, onde são descarregadas as toras de árvores e serradas em tábuas, para dali por diante serem transformadas em ripas, guias, entre outros produtos.
Atualmente a empresa conta com um quadro funcional de 50 colaboradores efetivos, sendo eles distribuídos nas mais diversas áreas da empresa, assim identificados no organograma a seguir descrito.
Figura 4: Organograma
Fonte: Elaborado pelo autor do estudo.
Sua missão é “Oferecer produtos e serviços com qualidade e segurança, com responsabilidade social e ambiental, atendendo com excelência aos seus clientes”.
Tem como visão “Ser referência no setor da transformação de madeiras, fornecendo produtos de alta qualidade aos clientes, atendendo com ética profissional, transparência e competência. Buscando aprimoramento contínuo juntamente das certificações ambientais”.
