Análise dos desafios estratégicos referentes à área de recursos humanos das microempresas do Bairro Trindade

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

RAFAELA CARVALHO DE OLIVEIRA

ANÁLISE DOS DESAFIOS ESTRATÉGICOS REFERENTES À ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DAS MICROEMPRESAS DO BAIRRO TRINDADE

FLORIANÓPOLIS 2010

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

FLORIANÓPOLIS 2010

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à disciplina estágio supervisionado – CAD5236, como requisito parcial para obtenção do grau de bacharel em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

Área de concentração em: Recursos Humanos.

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Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estágios do Departamento de Ciências da Administração da

Universidade Federal de Santa Catarina, em 24 de março de 2010.

Prof. Msc. Sinésio Stefano Dubiela Ostroski Coordenador de Estágios

Apresentado à Banca Examinadora integrada pelos professores:

Prof. Dr. Marcos Baptista Lopez Dalmau Orientador

Profª. Juliana Tatiane Vital Membro

Prof. Dr. Pedro Antônio de Melo Membro

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AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida maravilhosa que eu possuo, pelas oportunidades que tive até o momento e por tudo.

À minha mãe, pelo empenho, pela dedicação, por ter abdicado muitas vezes de seus sonhos para que eu pudesse sempre estudar nos melhores colégios e ter as melhores oportunidades, pelo apoio, pelo amor, pela compreensão e por ser a melhor mãe do mundo.

Ao meu orientador Marcos Baptista Lopez Dalmau por ter me dado muita luz nos momentos de maior desespero, pela confiança, pela paciência em me orientar nos momentos de dúvidas e, principalmente, pelo apoio.

À Rê pela força, correções, dicas, puxões de orelha e por dividir tudo comigo.

Aos amigos que conquistei nos quatro anos e meio de curso, que me deram grande demonstração de amizade durante todo esse período e durante a elaboração deste TCC, principalmente aos parceiros de orientação, Stephany, Jadir e Vitor.

À Ana, Carol, Jú, ao Rafa, ao Rico e a todos que indiretamente me auxiliaram no desenvolvimento deste trabalho.

Aos demais amigos, que estão sempre presentes em minha vida.

E por último, ao Dani que esteve ao meu lado durante todos os anos de faculdade, teve paciência durante a elaboração deste trabalho e que me apoiou mesmo nos momentos mais difíceis.

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“O sucesso é alcançado por aqueles que sabem que falhar é inevitável”.

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RESUMO

OLIVEIRA, Rafaela Carvalho de. Análise. Trabalho de Conclusão de Estágio... (Graduação em Administração). Curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2010.

Este trabalho de conclusão de curso tem como finalidade apresentar uma análise dos desafios estratégicos referentes à área de RH nas microempresas do bairro Trindade, localizado no município de Florianópolis. Foram selecionadas como categorias de análise: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção, remuneração estratégica, qualidade de vida no trabalho, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. As microempresas selecionadas para participarem da pesquisa foram obtidas através de uma listagem de uma entidade empresarial Para encontrar os desafios estratégicos que as microempresas do bairro Trindade estão enfrentando, foram aplicados questionários aos gestores e colaboradores das empresas selecionadas. Foram analisadas as políticas e os processos de RH existentes nas empresas, a opinião dos colaboradores sobre estas práticas e quais os desafios estratégicos que os gestores acreditam enfrentar. Através dos resultados obtidos identificou-se que a falta de planejamento que ocorre nas microempresas pode ser apontada como o principal desafio estratégico enfrentado, sendo seguido pela falta de conhecimento técnico na área de recursos humanos e pela falta de estruturação das políticas e processos de RH.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Desafios estratégicos. Microempresas. Colaborador. Gestor.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ligando os Processos de PRH ao Planejamento Estratégico...22

Figura 2: Mapeando a arquitetura do Capital Humano de uma Empresa...23

Figura 3: Os três componentes da remuneração total...35

Figura 4: Eficiência versus Eficácia em treinamento...45

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Análise do planejamento estratégico...92

Gráfico 2: Análise do recrutamento e seleção...94

Gráfico 3: Rotatividade dos colaboradores...95

Gráfico 4: Avaliação do processo de recrutamento...95

Gráfico 5: Avaliação do processo de seleção...96

Gráfico 6: Análise da remuneração estratégica...98

Gráfico 7: Avaliação da remuneração...98

Gráfico 8: Motivação...100

Gráfico 9: Motivação dos outros colaboradores...101

Gráfico 10: Avaliação da qualidade de vida no trabalho...102

Gráfico 11: Análise do treinamento e desenvolvimento...105

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Escala linear das teorias...40

Quadro 2: Relação dos objetivos específicos com a coleta de dados...63

Quadro 3: Resumo dos principais resultados encontrados na Empresa 1...68

Quadro 11: Resumo dos principais resultados encontrados nas 8 empresas analisadas...107

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACIF – Associação Comercial e Industrial de Florianópolis AEMFLO – Associação Empresarial Florianópolis

AERH – Administração Estratégica de Recursos Humanos ARH – Administração de Recursos Humanos

AMPE-GF – Associação das Micro e Pequenas empresas da Grande Florianópolis CDL – Câmara de Dirigentes Lojistas

CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

FIESC – Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina GRH – Gestão de Recursos Humanos

LNT – Levantamento das necessidades de treinamento MPE – Micro e Pequena Empresa

PRH – Planejamento de Recursos Humanos

PERH – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

RH – Recursos Humanos

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SIMPLES – Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte

SPC – Serviço de Proteção ao Crédito T&D – Treinamento e Desenvolvimento

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ... 13

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA .. 13

1.2 OBJETIVOS ... 16 1.2.1 Objetivo geral ... 16 1.2.2 Objetivos específicos ... 16 1.3 JUSTIFICATIVA ... 17 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA ... 20

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ... 20

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ... 25 2.2.1 Processo de Recrutamento ... 25 2.2.1.1 Recrutamento Externo... 27 2.2.1.2 Recrutamento interno ... 28 2.2.2 Processo de Seleção ... 29 2.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ... 32

2.3.1 Modelos de Remuneração Estratégica ... 32

2.3.2 Desafios dos sistemas de remuneração estratégica ... 35

2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ... 36

2.4.1 Modelos da Qualidade de vida no trabalho ... 37

2.4.2 Motivação ... 39

2.4.3 Higiene e segurança no trabalho ... 42

2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ... 43

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2.5.2 Objetivos do Treinamento e Desenvolvimento ... 45

2.5.3 Processo de Treinamento ... 46

2.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 49

2.6.1 Processo de Avaliação de Desempenho ... 50

2.6.2 Benefícios do processo de Avaliação de Desempenho ... 53

2.6.3 Desafios do processo de Avaliação de Desempenho ... 54

2.6.4 Importância da Avaliação de Desempenho para os demais processos de RH 55 2.7 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO ... 57 3 METODOLOGIA ... 58 3.1 TIPO DE ESTUDO ... 58 3.2 POPULAÇÃO DE PESQUISA ... 59 3.3 COLETA DE DADOS ... 60 3.4 ANÁLISE DE DADOS ... 63 3.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 64

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 65

4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DA EMPRESA 1... 65

4.9 ANÁLISE COMPARATIVA DAS EMPRESAS ANALISADAS ... 90

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4.9.2 Recrutamento e seleção ... 92

4.9.3 Remuneração estratégica ... 96

4.9.4 Qualidade de vida no trabalho ... 99

4.9.5 Treinamento e desenvolvimento ... 103

4.9.6 Avaliação de desempenho ... 106

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 108

5.1 CONCLUSÕES ... 108

5.2 RECOMENDAÇÕES PARA AS EMPRESAS... 112

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ... 116

REFERÊNCIAS ... 117

APÊNDICES ... 121

Apêndice A: Questionário aplicado nos colaboradores das microempresas ... 121

Apêndice B: Questionário aplicado nos gestores das microempresas ... 125

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1 INTRODUÇÃO

Este primeiro capítulo contempla a contextualização e definição do problema de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa e a estrutura do presente trabalho.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Não faz muito tempo que a área de Recursos Humanos (RH) existia nas empresas para realizar ações de contratação e demissão basicamente. Era um departamento que, normalmente, nenhum colaborador gostaria de frequentar porque remetia à ideia de “acertar as contas”. Entretanto, ao longo dos anos a área de Gestão de Recursos Humanos (GRH) vem ganhando mais espaço e importância nas organizações.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) tem passado por grandes transformações nos últimos anos, em função da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência dos mercados globalizados. Além disso, as empresas perceberam que não é a produção que as move, mas sim as pessoas que se encontram nesta. Sendo assim, a preocupação com o bem estar e a motivação dos colaboradores vem aumentando.

Quanto maior o número de colaboradores que a empresa possui, mais preocupação ela tem com relação aos fatores que os envolvem. Nas micro e pequenas empresas essa necessidade não é tão visível. Como a empresa possui poucos colaboradores, torna-se aceitável a realização dos processos de RH pelo proprietário e somente quando eles se mostram necessários.

Com o aumento do número de colaboradores na empresa, é normal a estruturação de uma equipe que cuide especificamente das questões envolvendo as pessoas. Esta forma de organizar o RH na organização é conhecida como a Administração de Recursos Humanos tático-operacional. Nesta prática, há um enfoque nas ações mais operacionais, no dia-a-dia das funções de Recursos Humanos, como admissão e aumento salarial, por exemplo.

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Para muitas empresas possuir essa forma de ARH já é um passo bastante importante para o desenvolvimento da organização, já que no Brasil a prática da GRH de forma estruturada ainda não é comum em muitas empresas. Entretanto, nos dias de hoje, é possível observar-se uma maior importância e crescimento da Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH), criada em meados dos anos 80 e que ainda não é bem difundida no país (LACOMBE; TONELLI, 2001).

A AERH diferentemente do RH tático-operacional, não se posiciona em linha no organograma da empresa, mas sim, em staff. Esse posicionamento evidencia o que os administradores entendem como sendo a real função da Administração de Recursos Humanos, ou seja, assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa em questões relacionadas à qualidade dos talentos que compõem a organização, desenvolvimento individual e organizacional, políticas de manutenção de RH, produtividade e qualidade total (MARRAS, 2000).

Entre as causas que acarretaram essa mudança na visão da Administração de Recursos Humanos, Albuquerque (apud MARRAS, 2000) aponta a globalização dos mercados, seus desdobramentos nas organizações e a mudança na filosofia de vida.

Além do fato da Gestão de Recursos Humanos vir ganhando mais espaço nas empresas e da Administração Estratégica de RH vir se expandindo, é notável o crescimento do número de microempresas no Brasil e no Estado de Santa Catarina.

De acordo com o Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2008, realizado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), a pedido do SEBRAE, das 133.734 empresas de Santa Catarina, 86% são consideradas microempresas, ou seja, 115.162 estabelecimentos. As microempresas, segundo este estudo, são responsáveis pela maioria dos empregos formais do estado - 28,9% das 1.333.292 vagas existentes (SEBRAE, 2008).

A promulgação da lei 7.256 de 1984, conhecida como o Estatuto da Microempresa, a qual tratava de forma diferenciada as microempresas, em questões relacionadas às áreas administrativa, tributária, previdenciária, creditícia e de desenvolvimento, permitiu um maior desenvolvimento das microempresas. Tamanhos incentivos são justificados pela rentabilidade das micro e pequenas empresas (MPE), entre outros fatores expostos na legislação.

Além disso, na promulgação da Constituição Federal de 1988, o legislador garantiu o apoio ao desenvolvimento das microempresas ao colocar expressamente no texto da Carta Magna nos artigos 170, IX, e 179. Em 1996 foi criada a lei 9.317, a

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extinta lei do Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES), que alterava as disposições tributárias de MPE. Lei esta que foi revogada pela Lei Complementar nº 123, de 14/12/2006, a qual instituiu o novo regime para as MPE denominado "Simples Nacional" de modo a assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social (BRASIL, 2006).

O SIMPLES foi criado com o intuito de facilitar ainda mais o exercício da empresa no país. Ele não isenta as MPE de tributos, apenas realiza uma arrecadação unitária. Se o governo tratasse estas empresas como fonte de arrecadação de tributos comprometeria sua competitividade e acabaria por diminuir diversos postos de empregos e geração de capital.

Em Florianópolis, o aumento do número de microempresas é bastante visível, principalmente no bairro Trindade, um bairro que apesar de apresentar certa limitação de crescimento pelo fato de ser misto (comercial e residencial), se localiza no entorno da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e vêm apresentando um bom desenvolvimento empresarial.

Devido à proximidade tanto da UFSC quanto do centro de Florianópolis e do grande número de estudantes capacitados que buscam empregos e estágios, as microempresas estão se instalando nessa localidade. Estas microempresas visam aproveitar a mão-de-obra disponível, o que é visível na criação de empresas de tecnologia, por exemplo, e também pretendem atender a este público, com instalações de restaurantes, farmácias e padarias.

A proliferação do número de microempresas, de forma geral, remete a um aumento no número de empregos e de empregados, o que leva ao desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos. Apenas em Santa Catarina, 386.128 pessoas estão empregadas nas microempresas (SEBRAE, 2008), portanto é necessário perguntar como que as microempresas estão conduzindo as práticas e processos de RH e quais os desafios estratégicos que elas enfrentam.

Esta abordagem referente à GRH nas microempresas ainda é pouco relatada na literatura. Há uma grande dificuldade de se encontrar material que aborde o RH, especificamente nas micro e pequenas empresas, sendo normalmente abordado de forma geral, sem distinção ou ainda apresentando casos ligados à realidade de empresas de médio ou grande porte. Devido a isso, é notável a necessidade da realização de mais estudos com o enfoque nas microempresas, já que estas representam um grande

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percentual das organizações no país. Como a área de Recursos Humanos vem ganhando um maior espaço no mundo empresarial, a união dos dois assuntos mostra-se pertinente e interessante.

Assim, com base no que foi apresentado, torna-se conveniente buscar quais os desafios mais comuns que as empresas enfrentam na tentativa de dar uma maior atenção à área de Gestão de Recursos Humanos.

Desta forma, estabelece-se o seguinte problema de pesquisa: Quais os desafios estratégicos referentes à área de Recursos Humanos que as microempresas do bairro Trindade estão enfrentando?

1.2 OBJETIVOS

Para responder ao problema proposto, estabelecem-se os objetivos do trabalho, divididos em objetivo geral e objetivos específicos.

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral do presente trabalho consiste em verificar quais os desafios estratégicos referentes à área de Recursos Humanos que as microempresas do bairro Trindade estão enfrentando.

1.2.2 Objetivos específicos

A efetivação do objetivo geral é operacionalizada pelos seguintes objetivos específicos:

a) Determinar as categorias de análise relacionadas com a área de Recursos Humanos;

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c) Identificar a existência de ações pertencentes à área de Recursos Humanos nas microempresas do bairro Trindade;

d) Identificar a opinião do gestor da microempresa sobre os principais desafios estratégicos referentes às práticas de Recursos Humanos;

e) Analisar a opinião do colaborador da microempresa sobre as práticas de Recursos Humanos desenvolvidas pela empresa, caso existam;

f) Analisar comparativamente as visões encontradas.

1.3 JUSTIFICATIVA

Em uma época onde a competitividade está presente no dia-a-dia das empresas, onde cada processo deve ser aprimorado para garantir uma pequena vantagem sobre a concorrência, o capital humano apresenta-se como ponto chave para o sucesso empresarial das organizações.

As empresas que tiverem um maior conhecimento sobre a sua área de Recursos Humanos, ainda que esta área não seja formalmente existente, terão certa vantagem competitiva, pois podem vir a ter maior contato e conhecimento do seu capital intelectual. Nesse estudo pretende-se aprofundar um pouco o conhecimento dos fatores que dificultam a vida das microempresas com relação à Administração de Recursos Humanos.

Considerando estes fatos, optou-se por analisar os desafios estratégicos que as microempresas estão enfrentando referentes à área de Recursos Humanos. Foram escolhidas as microempresas do bairro da Trindade, localizado em Florianópolis a fim de levantar informações que apontem uma amostra do que ocorre nas microempresas em geral.

Optou-se pela abordagem de microempresas porque, de acordo com o SEBRAE, em 2002, estas já respondiam por 93,7% do total das empresas brasileiras, no sul do país elas respondiam por 94,9%. Além disso, de acordo com a mesma pesquisa, o Brasil possui 36,2% de pessoas ocupadas em microempresas, sendo que no sul este dado passa para 42,2%. Estão incluídos neste cálculo os colaboradores das microempresas e os empresários que têm seus próprios negócios, mas não possuem colaboradores (SEBRAE, 2005).

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Foram escolhidas as microempresas do bairro Trindade por este ser um bairro de fácil acessibilidade, também, pelo fato de a localidade vir apresentando certo desenvolvimento empresarial, com a abertura de diversos negócios nos últimos anos.

A importância do trabalho pode ser justificada pelo fato de possibilitar um maior conhecimento do tema abordado, já que existe pouco material sobre o assunto. Também, justifica-se pelo fato de analisar a visão dos gestores e colaboradores frente a estes desafios e, não apenas apresentar uma abordagem teórica. Desta maneira, os empreendedores poderão ter uma noção de quais os tópicos que devem requerer mais atenção na área de Recursos Humanos.

O trabalho pode ser considerado original pelo fato de existir pouca literatura que envolva os desafios estratégicos referentes à área de Recursos Humanos enfrentados especificamente por microempresas. A integração entre estes temas ainda é uma área pouco explorada e por ser pouco explorada, o tema foi interpretado como uma oportunidade para o desenvolvimento desse estudo.

Este estudo é de extrema relevância para a autora, haja vista que esta pretende empreender numa empresa, e o conhecimento prévio dos principais desafios estratégicos que podem ser enfrentados referentes à área de RH, permite maior reflexão e uma antecipação de soluções.

A viabilidade é caracterizada pela quantidade de informações referentes ao assunto abordado disponíveis para a realização da pesquisa, pelo período de realização do trabalho possibilitar a coleta de informações dentro do prazo e pelo grande número de microempresas que podem ser abordadas para análise.

Além disso, a análise realizada através desse estudo permitirá que tanto a autora, quanto quem tem interesse em empreender em uma microempresa, ou que queira entender e modificar a sua própria empresa já existente, tenha uma noção sobre quais podem ser os desafios estratégicos a serem enfrentados, referentes à área de RH. Ainda pode ser útil para os gestores identificarem os desafios que já estão enfrentando. Assim, com o conhecimento desses desafios, torna-se mais fácil para que atitudes corretivas ou antecipatórias sejam tomadas.

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1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho desenvolvido está estruturado em cinco capítulos. No primeiro, denominado de Introdução, encontra-se uma breve contextualização do tema abordado, o problema de pesquisa, os objetivos, geral e específicos, motivação para o desenvolvimento do trabalho, exposto na justificativa e a estrutura do trabalho, onde é apresentado um breve resumo de cada capítulo.

O segundo capítulo apresenta a revisão da literatura na Fundamentação Teórica, na qual o trabalho fundamentou-se; são abordados conceitos de: Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Remuneração Estratégica, Qualidade de vida no trabalho, Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de desempenho.

No terceiro capítulo é explicada a metodologia de estudo, como é classificado o tipo do estudo, universo de amostragem, técnicas utilizadas para coleta e análise de dados e as limitações do estudo.

No quarto capítulo apresenta-se o estudo de caso, onde são demonstrados os resultados e análises obtidos através da aplicação de questionários. São apresentadas também, relações entre o referencial teórico e a situação estudada.

E por fim, no quinto e último capítulo são apresentadas as considerações finais, onde são resgatados os objetivos propostos, respondido o problema de pesquisa e, também, são realizadas sugestões para o desenvolvimento de futuros trabalhos.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA

A fundamentação teórica do presente trabalho aborda os seguintes assuntos referentes à área de Gestão de Recursos Humanos: Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Remuneração Estratégica, Qualidade de Vida no Trabalho, Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

Paralelamente ao planejamento que os gestores vão traçando para o futuro das empresas, os responsáveis pela gestão de RH devem preocupar-se em alinhar o planejamento de recursos humanos (PRH) e o planejamento estratégico da empresa como um todo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

De acordo com os mesmos autores, a integração do planejamento de recursos humanos e do planejamento estratégico tende a ser mais efetiva quando há reciprocidade entre os dois processos. Nesse relacionamento, a equipe da alta gerência reconhece que as decisões do planejamento estratégico afetam e são afetadas por questões de RH.

Esta integração do planejamento de recursos humanos com o planejamento estratégico da empresa gera o planejamento estratégico de recursos humanos (PERH). Esta forma de planejamento teve início na década de 1980, nos Estados Unidos da América (LACOMBE; TONELLI, 2001).

A necessidade de pensar nos recursos humanos de forma estratégica, segundo Albuquerque (1987 apud LACOMBE; TONELLI, 2001), decorreu do reconhecimento da importância de se considerar o ambiente externo na formulação de estratégias de negócios e da existência de um gap entre as necessidades previstas para a implantação das estratégias e a realidade que as empresas enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las.

O papel estratégico a ser desempenhado pelas empresas compreende em repensar as atividades específicas da área de RH em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do

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ambiente e as necessidades decorrentes com relação ao pessoal (LACOMBE; TONELLI, 2001). Simplificadamente, Chiavenato (1999) aponta que através do PERH é possível traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH.

No planejamento estratégico são estabelecidas as metas de longo prazo e os meios disponíveis para alcançá-las, considerando tanto o meio interno quanto o externo. Neste planejamento deve ser definido o rumo do negócio, ação que se inicia do topo da hierarquia e é dividida em diversas etapas (LACOMBE, 2005).

Para Lacombe (2005), o PERH apontará quais as pessoas necessárias, suas qualificações e o que deve ser feito para atingir os objetivos previstos no plano. Dessa forma, torna-se possível formar uma equipe que seja adequada, guiá-la de forma correta e aperfeiçoá-la de acordo com os objetivos que se pretende alcançar. Esse planejamento será o ponto de partida para as políticas e processos de RH, bem como para formação, condução e aperfeiçoamento da equipe.

De acordo com o mesmo autor, se o planejamento de RH não for elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa, pode haver desperdício de muitos recursos; contratação de pessoas que não se encaixam nos programas previstos; algumas equipes podem estar superdimensionadas e outras aquém do necessário em quantidade e qualidade; podem ser efetuados treinamentos inúteis; pode gerar desmotivação e até fuga de talentos.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), uma empresa pode incorrer em vários custos intangíveis, como resultado de um planejamento de recursos humanos inadequado ou, ainda, devido à falta de PRH. Um exemplo é o fato de colaboradores que sejam mais competentes e ambiciosos poderem procurar empregos em outras organizações, se sentirem que terão melhores oportunidades de carreira.

Estes mesmos autores apontam que o PRH e o planejamento estratégico da empresa estão ligados de três maneiras básicas: ligação dos processos de planejamento, mapeamento da arquitetura de capital humano de uma empresa e assegurar a adequação e a flexibilidade.

Através do planejamento estratégico, a empresa estabelece objetivos e desenvolve planos para atingi-los. O PRH relaciona-se ao planejamento estratégico na linha de ação e no suporte a esse processo. No caso da linha de ação, o PRH fornece um conjunto de insumos à formulação estratégica em termos do que é viável, ou seja, se há tipos e números de pessoas disponíveis para aplicar dada estratégia. Já na linha de

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apoio, o planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos estão ligados nas questões relacionadas à implementação. Assim que possuem as estratégias definidas, os gestores tomam decisões básicas sobre a alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à estrutura, aos processos e aos recursos humanos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Através da Figura 1 é possível visualizar um esquema simplificado que resume a forma como as empresas começaram a alinhar o PRH ao planejamento estratégico da empresa.

Figura 1: Ligando os Processos de PRH ao Planejamento Estratégico. Fonte: BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 62.

De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003), além do alinhamento dos processos de planejamento, a ligação entre as estratégias e o RH hoje focaliza o desenvolvimento de competências essenciais (portfólio das habilidades dos colaboradores e do capital humano).

Através da Figura 2 é possível perceber que grupos diferentes de habilidades podem ser classificados de acordo com o grau em que elas criam valor estratégico e são exclusivas da empresa.

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Figura 2: Mapeando a arquitetura do Capital Humano de uma Empresa. Fonte: BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 63.

Para melhor compreensão Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem os colaboradores em quatro grupos: trabalhadores de competências essenciais, funcionários que ocupam cargos tradicionais, funcionários contratados e alianças/parcerias. O primeiro grupo possui habilidades muito específicas que estão ligadas de forma direta à estratégia da empresa. Normalmente as empresas assumem compromissos de longo prazo com este tipo de colaborador, investem em treinamento contínuo e muitas vezes até propõem participação acionária.

Os funcionários tradicionais possuem habilidades de valor relativo para a empresa, mas não são exclusivas. Desenvolvem atividades pré-definidas, as empresas investem pouco em treinamentos para estes colaboradores devido ao fato de existir a possibilidade de eles irem para outra organização, e concentram-se mais no pagamento por um bom desempenho a curto prazo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

O terceiro grupo, dos funcionários contratados, é apontado pelos mesmos autores como possuidores de habilidades de menor valor estratégico, disponíveis para todas as organizações. As relações trabalhistas tendem a ser transacionais e com muito pouco investimento no desenvolvimento. Muitos ocupantes desse grupo têm sido terceirizados pelas empresas.

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O último grupo apontado pelos autores, alianças e parcerias, compreende um grupo de pessoas com habilidades exclusivas, mas que não estão diretamente ligadas às estratégias fundamentais da empresa. É o caso de advogados, contadores, entre outros. As empresas criam vínculos mais longos com este tipo de colaborador, em forma de parceria ou de aliança e cultivam um relacionamento permanente voltado para a aprendizagem mútua.

O mapeamento permite à empresa identificar a necessidade de contratação de pessoal efetivo, terceirizado, da realização de parcerias. Também permite a visualização do quadro atual da empresa, de quem é essencial, de como ocorrem as relações com estes stakeholders (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Após ligar os processos de PRH ao planejamento estratégico, mapear a arquitetura do capital humano da empresa, Bohlander, Snell e Sherman (2003) apontam a importância de assegurar a adequação e a flexibilidade. A adequação externa está relacionada com a conexão dos objetivos da empresa com as principais iniciativas em RH. Já a adequação interna aponta que as práticas de recursos humanos estão alinhadas em uma configuração mutuamente reforçadora, por exemplo, devem ser focadas as mesmas metas comportamentais.

Estes mesmos autores apontam que além da necessidade de estabelecer adequação entre o RH e as estratégias, o PRH tem como objetivo assegurar a flexibilidade e a agilidade quando o ambiente se altera. Em última instância, o sucesso no planejamento de recursos humanos ajuda a aumentar a capacidade organizacional, ou seja, a capacidade de a empresa agir e alterar-se em busca de uma vantagem competitiva sustentável.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), a flexibilidade pode ocorrer de duas formas: a flexibilidade de coordenação e a de recursos. A flexibilidade de coordenação ocorre através da rápida realocação de recursos para novas necessidades. Já a flexibilidade de recursos resulta de se dispor de pessoas que podem fazer muitas atividades diferentes, de maneiras diferentes.

De forma geral, conseguir integrar o planejamento de recursos humanos ao planejamento estratégico global da empresa a fim de criar um planejamento estratégico de recursos humanos não é uma tarefa fácil. Muitos gestores têm dificuldade nesta elaboração pelo fato de o PERH não poder ser dimensionado genericamente, e por representar uma estratégia elaborada para uma empresa específica. Cada empresa possui suas características, peculiaridades e cultura diferentes que devem ser levadas em conta,

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e principalmente, possui estratégias que devem estar alinhadas com a empresa como um todo.

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O processo de recrutamento e seleção é reconhecido como uma ferramenta importante e integrada à estratégia de negócios da empresa. Se a organização necessita passar por mudanças ou por uma renovação deverá buscar e atrair pessoas com tal potencial (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

O recrutamento, de forma geral, atua como elo entre o ambiente externo e a empresa e funciona como o primeiro contato entre o colaborador e a empresa. Ele é caracterizado por ser uma investigação dos candidatos, tendo em vista seu ajustamento ao cargo, à organização, ao setor de trabalho e à chefia com quem irá trabalhar.

Enquanto o recrutamento é um processo de coleta de informações, a seleção é um processo de comparação e decisão. Comparação entre os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e perfil das características dos candidatos e, decisão de quem ocupará o cargo, de quem será o selecionado.

Se os dirigentes da empresa descobrem que estão com escassez de pessoal, é necessário que iniciem uma busca por candidatos capacitados que possam preencher as vagas. Franco (2002, p. 21) aponta que o principal desafio do recrutamento e seleção no mercado na atualidade “é a capacidade de atrair e reter talentos”.

2.2.1 Processo de Recrutamento

O processo de recrutamento tem como propósito “conseguir um grupo de candidatos suficientemente grande para que a organização possa selecionar os empregados qualificados de que precisa” (STONER; FREEMAN, 1999, p. 278). É a captação de pessoas que “pode ser entendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras” (DUTRA, 2002, p. 82).

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O recrutamento é apontado por Robbins (2000) como o processo de localizar, identificar e atrair candidatos que sejam qualificados. Corroborando com os demais autores, Schermerhorn, Naumes e Naumes (1999, p. 203) definem que “recrutamento é um conjunto de atividades destinadas a atrair para a organização um grupo qualificado de candidatos às funções”.

Nessa busca por empregados, os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios oferecidos. Já os candidatos competem em relação à qualificação pessoal, o que inclui habilidades, conhecimentos, experiência e atitudes/personalidade (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Segundo estas mesmas autoras, o processo de recrutamento é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Por exemplo, em tempos de recessão ou de crise econômica, o mercado de trabalho recebe maior oferta de mão-de-obra que de locais de trabalho. Ao contrário, em períodos de crescimento e desenvolvimento econômico, a competição pelos candidatos torna-se acirrada.

Este processo é o passo inicial para a seleção propriamente dita. Funciona como uma primeira peneira. Suas atividades afetam a busca de candidatos e, consequentemente, a definição de quem irá ou não ocupar as posições oferecidas. Lacombe (2005, p. 65) acrescenta que “o recrutamento é apenas a primeira etapa de um processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência”.

O recrutamento, para ser eficaz, deve fazer com que as oportunidades de emprego chamem a atenção de pessoas cuja capacitação satisfaça as especificações das funções. De acordo com Limongi-França e Arellano (2002), a empresa que é reconhecida como um bom lugar para se trabalhar terá maior visibilidade e, em consequência, um maior número de candidatos.

É importante que a empresa planeje e organize esforços para estimular e atrair novos profissionais. É através desse processo que a organização expõe o grau de profissionalismo com que trata os seus colaboradores. Ao ter um processo de recrutamento mal conduzido, pode haver uma projeção negativa para a imagem da empresa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

O processo de recrutamento típico é divido em três passos, por Schermerhorn, Naumes e Naumes (1999): o anúncio da vaga, o contato preliminar com os candidatos potenciais ao emprego e a separação inicial para criar um grupo de candidatos qualificados.

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Há outras modalidades de recrutamento, de acordo com Aquino (1987), como é o caso dos candidatos espontâneos ou o recrutamento realizado, periodicamente, com objetivo de preencher ou reciclar o arquivo de vagas. Esse tipo de recrutamento está ligado ao conceito que a empresa tem no mercado, ou seja, raramente um candidato qualificado procura, espontaneamente, uma empresa de credibilidade questionada.

A identificação das fontes de recrutamento é condição essencial para um recrutamento eficiente, que vise atingir as áreas onde melhor possam ser encontrados os elementos. Assim, o recrutamento pode ser interno ou externo.

2.2.1.1 Recrutamento Externo

O recrutamento externo é considerado o mais frequente. É quando a empresa capta os candidatos no mercado de trabalho ou em fontes específicas para preencher diferentes vagas em diferentes níveis da organização. Esta forma de recrutamento busca atrair os candidatos ao emprego através de anúncios em fontes externas à organização.

Esta forma de recrutamento tem vantagens que devem ser levadas em conta, sempre analisando o contexto em que a empresa está inserida no momento do recrutamento. Algumas delas são: obtenção de novas personalidades e novos talentos; inovação da composição das equipes de trabalho; e, atualização de estilo e tendências do mercado (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

De acordo com Schermerhorn, Naumes e Naumes (1999), o recrutamento externo possui vantagens como trazer novas perspectivas de pessoas de fora da organização e oferecer acesso a especialidades ou experiências de trabalho que não se encontrariam dentro da organização.

Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 79) complementam citando que os “candidatos contratados de fora, principalmente para certas posições técnicas e gerenciais, podem ser uma fonte de idéias e podem trazer consigo os conhecimentos mais recentes adquiridos de seus empregos anteriores”, em muitos casos podem até ser uma contratação essencial para a revitalização da empresa.

Algumas fontes para a realização do recrutamento são: consulta ao cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos anteriores ou apresentação espontânea de candidatos); escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades;

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entidades de classe; anúncio de vagas em locais específicos; cadastros de outros recrutadores e grupos informais; intercâmbio entre empresas; sites especializados em oferta de candidatos; empresas de outplacement; anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão; agências de emprego ou headhunters; e site da própria empresa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Quando organizações estão contratando para cargos de gerência média e topo, muitas vezes, precisam utilizar estratégias mais custosas e mais competitivas. Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 279), “as dificuldades inerentes a se contratar alguém de fora da organização, especialmente para os cargos de nível mais alto, exigem que as organizações avaliem cuidadosamente os custos versus os benefícios esperados”.

Segundo Pontes (1996), vale ressaltar que a contratação do melhor candidato externo não garante que o seu desempenho vá ser bom, visto que existe uma série de variáveis relacionadas à sua adaptação na empresa e que exercem grande influência sobre seu desempenho.

2.2.1.2 Recrutamento interno

O recrutamento interno ocorre quando a empresa valoriza o seu capital humano. De acordo com Limongi-França e Arellano (2002, p. 64) “é a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização”. Esta forma de recrutamento ocorre quando a empresa promove internamente e busca colaboradores externos estritamente quando necessário.

Segundo Schermerhorn, Naumes e Naumes (1999), o recrutamento interno pode motivar os empregados, sinalizando disposição de se promover a “prata da casa” e de se criar perspectivas de carreira (longo prazo). Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 76) enfatizam apontando que “a promoção serve para recompensar os funcionários pelo desempenho mais recente e destina-se a incentivá-los a continuar seus esforços”, assim outros funcionários tendem a seguir o exemplo e aplicarem esforços semelhantes para receberem uma promoção.

Segundo Stoner e Freeman (1999), existem três vantagens principais nessa prática: os indivíduos recrutados já estão familiarizados com a empresa e seus membros, uma política de promoção interna pode estimular a lealdade e pode inspirar maior

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esforço por parte dos membros da organização e por último, geralmente, é mais barato recrutar ou promover internamente do que contratar fora da empresa.

Limongi-França e Arellano (2002) corroboram com o exposto pelos autores, apontando como vantagens do recrutamento interno: menor custo direto; conhecimento prévio do perfil de desempenho do candidato; estímulo à preparação para a promoção, proporcionando medidas especiais de treinamento e criando um clima saudável de progresso profissional; melhora do moral interno; demonstração de valorização do pessoal que já compõe a empresa.

O recrutamento interno, também, apresenta como vantagens o fato de facilitar o recrutamento de pessoas mais qualificadas; costuma ser mais rápido, já que as pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa; a probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos e, também, diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas.

Segundo Pontes (1996), quando a empresa opta pelo recrutamento interno e o realiza de forma correta e justa, através da escolha de profissionais capazes e com bons desempenhos, estimula os demais na busca pela excelência.

Algumas empresas alegam que isso pode gerar competição interna, descontentamento e até frustração para aqueles que forem preteridos no processo. Para evitar a competição e a desmotivação e apoiar o desenvolvimento profissional dos colaboradores, é importante que o processo tenha normas bem definidas, transparentes e conhecidas por todos a fim de minimizar eventuais problemas (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Além disso, Stoner e Freeman (1999) apontam como as principais desvantagens do recrutamento interno: a limitação da quantidade de candidatos disponíveis, a redução da chance de que novos pontos de vista entrem na organização e possam encorajar a complacência entre os colaboradores que presumem que a antiguidade assegura a promoção e não a competência e o desempenho.

2.2.2 Processo de Seleção

Após o recrutamento, são encontradas algumas pessoas que podem preencher a vaga ofertada, mas como definir qual dentre elas seria a mais bem qualificada para o

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cargo? A tentativa de responder a este questionamento representa o processo de seleção, um exercício de previsão. Busca-se fazer uma previsão de quais candidatos serão bem sucedidos se contratados. Entende-se por sucesso, desempenhar bem suas funções, de acordo com os critérios de avaliação da empresa (ROBBINS, 2000).

O processo de seleção é definido por Ribeiro (2005) como a escolha da pessoa certa para o cargo certo. Na realidade é realizada a escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados para preencher os cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados.

Limongi-França e Arellano (2002) expõem que a seleção é a escolha do candidato com mais afinidade e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo. Ou seja, aqueles que mais convêm a determinado plano de ação, pois normalmente, são selecionados não os mais talentosos, mas os mais adequados a uma função em uma situação predeterminada.

Como, na maioria das vezes não é possível encontrar o candidato perfeito para o cargo, deve-se optar pelo candidato com um perfil que seja adequado, de forma satisfatória, ao cargo. Neste sentido, Lacombe (2005, p. 79) define que por “mais adequado entende-se aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao cargo”. Além disto, a seleção deve buscar um candidato que tenha valores e crenças compatíveis com a cultura da organização, para assim obter uma adaptação mais rápida.

A admissão de um colaborador cujo potencial é maior do que a capacidade da organização de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento pode levar à desmotivação do mesmo. Da mesma forma, escolher um candidato sem a qualificação necessária pode gerar tensão, se essa admissão não for bem gerenciada, investindo-se em treinamento e capacitação (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Ao se dirigir um processo de seleção, Lacombe (2005) acredita que devem ser procurados candidatos com habilidades, atitudes e comportamentos, os quais, a empresa necessita, e estes são difíceis de serem adquiridos por intermédio de treinamento.

Para que ocorra uma contratação acertada, é preciso que os responsáveis pela decisão da seleção tenham o máximo de informações possíveis sobre os candidatos. Estes responsáveis variam de empresa para empresa, mas de forma geral, a unidade central de seleção faz a triagem e a seleção preliminar. Mas, normalmente, a escolha final cabe à futura chefia (LACOMBE, 2005).

Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 102) acreditam que “é importante, portanto, que os gerentes entendam os objetivos, as políticas e as práticas usadas para a

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seleção”. Outro fator importante para estes autores é que os responsáveis por tomar a decisão de contratação, se envolvam com o processo de seleção desde seu início.

Segundo Limongi-França e Arellano (2002), o requisitante da vaga deve expor, antes do início do processo, todas as necessidades e expectativas para o candidato. Deve haver contato com a área que fez a requisição durante todo o processo e a decisão final, deve ficar a cargo da pessoa ou área que receberá o candidato selecionado. Quanto maior for o envolvimento da área com a seleção, maior a chance de acertar na escolha.

Os selecionadores podem fazer uso de diversas técnicas para chegar à conclusão de qual o melhor candidato para preencher a vaga ofertada pela empresa. A seleção de pessoal não deve ser realizada apenas com base na avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Devem ser levados em conta, também, aspectos relacionados com a personalidade do candidato. A utilização de diferentes técnicas que se complementam, pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

Para que o processo de seleção ocorra de forma satisfatória, Lacombe (2005) sugere que as organizações utilizem de métodos pré-estabelecidos, como: triagem preliminar de currículos, entrevista na unidade de seleção, informações de pessoas confiáveis, testes técnico-profissionais, testes psicológicos, dinâmica de grupo, entrevista pelas chefias futuras, informações de empregos anteriores, informações cadastrais e exame médico.

A empresa deve verificar quais as etapas que cabem no seu orçamento e quais são imprescindíveis para que se realize a escolha do melhor candidato, ou do mais adequado. Após isso, é realizada a contratação, inicialmente o candidato passará pelo período de experiência e depois incorporará realmente o quadro de colaboradores da organização.

Ao fim do processo de seleção podem ser obtidos quatro resultados: aceitar e ser bem sucedido; aceitar e o colaborador ter um mau desempenho; rejeitar e ter sido a decisão correta ou, por fim, rejeitar e ter cometido um engano. Uma decisão correta no processo de seleção ocorre quando o candidato contratado é mais tarde bem sucedido no cargo ou, também, quando o candidato foi rejeitado e teria um mau desempenho se fosse contratado (ROBBINS, 2000).

A atenção e dedicação para com o planejamento e com a execução de um bom processo de recrutamento e seleção deve ser ainda maior nas empresas que possuem maior rotatividade de colaboradores. De acordo com Marras (2000), a rotatividade é o

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número de colaboradores desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos.

2.3 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Um dos motivos que levam os colaboradores a mudar de emprego é a hipótese de melhorar de renda e/ou receber mais benefícios. As pessoas são motivadas pela remuneração, não apenas por ela, mas este é um fator de grande influência. Os colaboradores querem ter algo para mostrar em troca do investimento de tempo, raciocínio e energia no trabalho. De acordo com Herman (1993, p. 178), as pessoas querem “dinheiro para gastar, dinheiro para guardar e a segurança e o conforto de um programa de benefícios relativamente forte”.

É importante lembrar que, assim como a remuneração pode motivar, ela também pode desmotivar. Segundo Lacombe (2005), um dos fatores que mais gera desmotivação no profissional é considerar-se injustiçado em sua remuneração, haja vista que ela afeta tanto o nível material quanto o bem estar psicológico das pessoas.

A remuneração estratégica é aquela que representa um modelo de compensação que possibilita a premiação dos colaboradores da empresa que, por uma razão ou por outra, se destacaram dos demais em um determinado período (MARRAS, 2002).

De acordo com Lacombe (2005), é importante que a empresa leve em conta a coerência interna e externa na hora de estabelecer a remuneração dos seus colaboradores. Ou seja, os salários devem ser compatíveis com os cargos ocupados pelos colaboradores da empresa e devem estar de acordo com os praticados pelo mercado de trabalho.

2.3.1 Modelos de Remuneração Estratégica

Entre os diversos modelos praticados no mercado, Marras (2002) indica os seis modelos que despontam: remuneração por habilidade (SBP – Skill Based Pay), remuneração por competência (Pay for Profissional Skill), participação acionária (Stock

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Ownership), distribuição de ganhos (Gain Sharing), distribuição de lucros (Profit Sharing) e remuneração por resultados (Pay-for-Performance).

De acordo com o mesmo autor, a remuneração por habilidade é um sistema que recompensa avanços no setor cognitivo dos colaboradores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades previamente fixadas, como metas em cada etapa do sistema. Conforme o colaborador consegue avançar no seu nível de habilidade, avança, também, em termos de recompensa financeira.

Enquanto a remuneração por habilidade contempla colaboradores operacionais, a remuneração por competência aplica-se, mais adequadamente, ao nível de liderança, controle, planejamento e responsabilidade de resultados – a administradores, por exemplo (MARRAS, 2002).

O autor aponta que o sistema de remuneração acionária aplica-se, normalmente, aos níveis estratégicos da organização e consiste em remunerar resultados obtidos mediante concessão de ações da empresa, tornando esses executivos sócios do negócio e, assim, deixando-os mais comprometidos e com possibilidade de obtenção de lucros com o jogo dessas ações.

Já a distribuição de ganhos, é praticada mais comumente nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional. As empresas implantam esse tipo de incentivo com o objetivo de incrementar a remuneração dos seus colaboradores e/ou implantar o estabelecimento de um vínculo participativo (MARRAS, 2002).

A participação nos lucros é um sistema que permite contemplar com um percentual em espécie a todos os colaboradores da empresa, em função dos dados da lucratividade apontada pela empresa no fim de determinado período. Resumidamente, se a empresa obtiver lucro, parte será distribuída aos colaboradores equitativamente (MARRAS, 2002).

Por fim, Marras (2002) apresenta a remuneração por resultados como a forma mais utilizada no atual mercado brasileiro. Ela tem como objetivo vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o colaborador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar em conjunto com a empresa.

Outra opção para os gestores são os programas de benefícios, os quais contam com uma ampla variedade de combinações de elementos de remuneração e têm hoje muita flexibilidade. Existem muitas maneiras de criar pacotes de remuneração que são

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praticamente talhados às necessidades de cada empregado isoladamente. Para se obter sucesso, deve-se assegurar que o modo como serão combinados os elementos seja legal e justo para todos os envolvidos. Ainda mais importante é o fato de o colaborador perceber a combinação de benefícios que recebe como algo positivo (HERMAN, 1993).

Existem dois tipos de benefícios, os compulsórios e os espontâneos. De acordo com Marras (2002), os benefícios compulsórios são os que a empresa concede aos colaboradores em atendimento às legislações. Já, os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa oferece aos seus colaboradores por vontade própria, geralmente, com o intuito de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil de sua remuneração atraente e competitivo em termos de mercado, tanto para atrair novos talentos, quanto para manter os atuais.

Dentre os benefícios, Wood Junior, Picarelli Filho e Bonassa (1999) apontam alguns exemplos, como: aluguel da casa; assistência jurídica; assistência médica, hospitalar e odontológica; automóvel; auxílio-doença; check-up anual; complemento de aposentadoria; estacionamento; gratificação anual; instrução de filhos; instrução própria; seguros diversos; clube recreativo; creche; combustível, entre muitos outros.

A combinação de salário e benefícios, ou apenas oferecer uma participação nos lucros não irá garantir que o sistema de remuneração estratégica seja eficaz, Herman (1993) apresenta algumas ações essenciais para que a remuneração estratégica possa funcionar na empresa. Entre elas estão:

a) Apresentar o valor total do salário;

b) Proporcionar oportunidades de incentivo salarial a todos os empregados; c) Vincular desempenho à remuneração;

d) Alavancar o pacote total de remuneração em dinheiro para obter o máximo de eficiência;

e) Idealizar um sistema de recompensas para obter o envolvimento do colaborador;

f) Compensar os colaboradores com alto potencial/fracas habilidades com um sistema baseado em capacitação;

g) Usar benefícios flexíveis em uma força de trabalho mutável;

h) Considerar planos que permitam a posse de ações por parte dos colaboradores.

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2.3.2 Desafios dos sistemas de remuneração estratégica

Os gestores devem perceber que a remuneração total é formada pela remuneração básica, incentivos e benefícios, estando representada na Figura 3.

Figura 3: Os três componentes da remuneração total. Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 221.

Assim, se um dos três componentes está falho, ou não está de acordo com a necessidade do colaborador, isto pode levar a uma insatisfação. Oferecer bons salários pode suprir a necessidade de oferecer incentivos e benefícios, mas é sempre bom pesquisar a opinião dos colaboradores da empresa e a possibilidade da empresa de oferecer melhores recursos.

O grande desafio da remuneração estratégica é oferecer aquilo que as pessoas querem receber, muitas empresas podem oferecer benefícios inúteis aos seus colaboradores. Por exemplo, a empresa oferece uma creche, mas poucos possuem filhos e, portanto, o benefício é pouco utilizado; ou oferece estacionamento, e poucos possuem carros.

Outro fator que pode gerar controvérsias é quando o pagamento é vinculado ao desempenho, muitas vezes, as expectativas do empregador e do empregado não

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coincidem ou não foram bem gerenciadas, dificultando o entendimento de se o desempenho foi ou não satisfatório.

Além disso, os administradores devem estar atentos porque nem sempre apenas o dinheiro é capaz de satisfazer e motivar um colaborador (WOOD JUNIOR; PICARELLI FILHO; BONASSA, 1999). É importante tentar perceber quais necessidades do colaborador, ainda que não sejam financeiras, podem ser supridas pela empresa, inseridas na remuneração estratégica a fim de melhorar o desempenho da equipe, por exemplo, oferecer um clube para integração, treinamentos, disponibilidade de realização de especializações, entre outros.

2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A qualidade de vida no trabalho (QVT) vem ganhando um espaço cada vez maior no meio empresarial dentro das estratégias de administração de RH. Através das melhorias nas condições de trabalho (parte do escopo dos programas de QVT), os resultados obtidos podem ter alcançado os objetivos empresariais, auxiliando a organização a enfrentar o atual ambiente competitivo e a comprometer os colaboradores com o negócio da empresa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002a).

Essa política de Recursos Humanos “possui ampla abrangência na organização a ponto de qualquer iniciativa de melhoramento das condições de trabalho, ou mesmo das atividades desenvolvidas na área de Recursos Humanos, ser chamada de QVT.” (BÚRIGO, 1997, p. 34).

Segundo este mesmo autor, a preocupação com a qualidade de vida é um fator em crescimento no âmbito organizacional, já que inúmeros fatores externos, como doenças e adversidades, envolvem o trabalho das pessoas. Programas de qualidade de vida podem minimizar estes contratempos, tornando-se de vital importância para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, bem como para o desenvolvimento eficaz das organizações.

Além disso, as empresas estão percebendo como é importante melhorar a qualidade de vida no trabalho, já que quanto melhor forem as condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-se a empresa. Entretanto, existem algumas dificuldades para investigar a qualidade de vida nas organizações em virtude das

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diferenças de preferências e de valores pessoais de cada pessoa (QUIRINO; XAVIER apud FERNANDES, 1996).

Existem dois movimentos principais na gestão de QVT, o primeiro, é uma abordagem individual, caracterizada pelo aprofundamento da compreensão sobre o estresse e doenças associadas às condições do ambiente organizacional. Já o segundo movimento, o organizacional, se refere à expansão do conceito de qualidade total, que deixa de restringir-se a processos e produtos para abranger aspectos comportamentais e satisfação de expectativas individuais, visando à concretização dos resultados empresariais (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002a).

Para analisar a qualidade de vida no trabalho em uma empresa, existem alguns modelos desenvolvidos por diversos autores da área de comportamento organizacional.

2.4.1 Modelos da Qualidade de vida no trabalho

Os diferentes modelos de QVT visam medir a satisfação e a motivação dos indivíduos no trabalho, através da maneira como eles se expressam em relação a determinados fatores. Este estudo se aterá ao modelo de Walton, entretanto, vale ressaltar que existem muitos outros modelos de extrema relevância, como o de Hackman e Oldhan e o de Nadler e Lawler.

O modelo de Walton, descrito por Búrigo (1997) e Limongi-França e Arellano (2002a), propõe oito fatores que devem ser contemplados em uma análise de QVT, sendo esses: remuneração justa e adequada; segurança e salubridade do trabalho; oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades; oportunidade de progresso e segurança no emprego; integração social na organização; leis e normas sociais; trabalho e vida privada; significado social da atividade do empregado.

A remuneração justa e adequada se refere ao pagamento recebido pelo trabalho, que propõe verificar se a renda permite que o colaborador consiga viver dignamente de acordo com as suas necessidades pessoais e, se é adequada a sua tarefa em relação aos outros colaboradores da empresa – eqüidade interna – e de acordo com o mercado de trabalho – equidade externa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002a).

Segundo as mesmas autoras, a segurança e salubridade do trabalho referem-se ao fato de que os colaboradores não devem ser expostos a condições ambientais, jornada

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de trabalho, nem a riscos que possam ameaçar a sua saúde. Já a oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades, está relacionada com a autonomia, variedade de habilidades, informação e perspectiva da atividade, significado e planejamento da tarefa.

Com relação à oportunidade de progresso e segurança, Limongi-França e Arellano (2002a) apontam que está relacionada às possibilidades de desenvolvimento e crescimento pessoal, de carreira na empresa, de programas de capacitação e de segurança do emprego. Enquanto que, a integração social na organização mede a ausência de diferenças hierárquicas muito marcantes e de preconceitos, o relacionamento com as outras pessoas da organização e o senso comunitário.

As leis e normas sociais estão relacionadas aos direitos e deveres do colaborador, envolvendo os direitos trabalhistas, a privacidade pessoal, a liberdade de expressão (direito de posicionamento) e as normas e regras da organização. O trabalho e a vida privada referem-se ao equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal da pessoa, já que as condições de crescimento na carreira, não devem interferir no descanso nem na vida familiar do colaborador (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002a).

E por fim, o significado social da atividade do colaborador, é indicado por estas autoras, como relacionado à importância para os colaboradores da atuação social da organização, tanto na percepção do colaborador sobre a empresa quanto em sua auto-estima.

Segundo Fernandes (1996), apesar deste modelo não considerar as diferenças culturais, sociais, de grau de educação e formação existentes entre os países, ele possui fatores que abrangem, de modo geral, a qualidade de vida no trabalho da maioria das pessoas. Por compreender uma amplitude de características, este modelo tem sido o mais utilizado em avaliações de QVT.

O modelo de Walton envolve fatores tanto internos, quanto externos à organização, destacando-se dos demais. O autor aborda questões sobre o tempo de lazer e tempo para a família do colaborador, sobre responsabilidade social da empresa, tornando-se este, um modelo mais abrangente.

Para entender a importância e, também, a origem da preocupação com a qualidade de vida no trabalho, é preciso entender os conceitos e teorias motivacionais.

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2.4.2 Motivação

Pelo fato das pessoas dedicarem grande parte de suas vidas às empresas onde trabalham, há uma construção do estilo de vida, do seu sistema de valor e do seu interesse central de vida em torno do seu trabalho. Esses fatores já são suficientes para que se observe que a preocupação não é só monetária. Daí surge a motivação; a qual se refere aos “desejos, aspirações e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo” (KWASNICKA, 1995, p. 56).

O conceito de motivação é apresentado por Robbins (2000, p. 342), como “disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual”.

Motivação é o processo de mobilização de energia que ocorre individualmente com cada um, é algo interno do indivíduo. Os motivos são as formas de tensão que ocorrem nos indivíduos (KWASNICKA, 1995). A GRH deve procurar o que motiva o individuo e, assim, criar um ambiente ou clima que possibilite a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por extensão. Neste caso, a autora aponta que a empresa não deve contar com o simples tratamento premiação/punição, pois muitas vezes quando se acredita estar premiando, pode-se ter um resultado negativo, a desmotivação.

De acordo com Kwasnicka (1995, p. 56), a motivação consiste nos seguintes elementos:

a) Cada indivíduo tem necessidades, as quais variam em intensidade e persistência;

b) A satisfação dessas necessidades é o objetivo ou fim em torno do qual a motivação é dirigida;

c) Quando se define o objetivo, isso é traduzido em desejo;

d) A atividade proposta resulta da aplicação de um incentivo ou estímulo para atingir o objetivo.

Existem diversas teorias acerca do tema motivação, extremamente importantes, advindas de pesquisas intensivas em organizações, para descobrir a melhor forma de motivar pessoas, dentre estas estão: teoria de hierarquia de necessidades, de Maslow;