A Empresa 5 é fabricante de equipamentos para agricultura e silvicultura de precisão. A empresa trabalha com a produção de equipamentos de medição e controle,
máquinas agrícolas e equipamentos para automação. Além de oferecer prestação de serviços de tecnologia para agricultura e silvicultura de precisão, como aluguel de equipamentos, manutenção preventiva e corretiva constante, entre outros. A organização iniciou suas atividades em 2004, dentro de uma incubadora. Entrou no mercado agrícola, a partir de 2006 e, atualmente, conta com 12 colaboradores.
De acordo com o gestor, a empresa possui objetivos definidos de recursos humanos que são de conhecimento de todos os colaboradores. Os objetivos da empresa são repassados aos colaboradores através de reuniões. A empresa tem um planejamento de RH alinhado ao planejamento global da empresa. Este planejamento é elaborado pelos diretores da empresa em conjunto. A empresa possui uma estratégia de recursos humanos, que conduz à obtenção de uma vantagem competitiva por meio do RH, mas o gestor não quis informá-la.
Com relação ao processo de recrutamento, a Empresa 5 realiza um planejamento das contratações, ou seja, é feita uma previsão de quantos colaboradores devem ser contratados e para quais cargos. O gestor aponta que o processo é estruturado, a estruturação foi feita através da definição de um responsável pelo recrutamento e pela seleção, que já conhece o procedimento para realização destes processos.
O processo é conduzido pelo gestor e por outro colaborador responsável. De acordo com o gestor, ambos possuem formação adequada para tal. A empresa realiza raramente recrutamento interno, normalmente, faz-se uso do externo porque são vagas em áreas ou cargos de complexidade menor. Mas ocorrem eventualmente promoções.
Foi apontado, pelo gestor, como desafios estratégicos com relação ao recrutamento e seleção, encontrar pessoas capacitadas e conseguir identificar o verdadeiro perfil dos candidatos na hora da seleção. A rotatividade de colaboradores foi apontada como baixa pelo gestor, ele também acredita que as pessoas certas ocupam os cargos certos na empresa atualmente. Tanto o colaborador quanto o gestor avaliam os processos como bons.
Com relação à remuneração estratégica, os colaboradores recebem como benefícios, vale-refeição/alimentação, vale-transporte e assistência médica. O colaborador respondente apresenta-se satisfeito com os benefícios recebidos. Na visão do colaborador, a empresa não trabalha com metas, nem com outra forma de bonificação. Já o gestor aponta que a empresa possui metas e que os salários variam de acordo com elas, mas apenas para o pessoal ligado à produção.
A divergência encontrada entre a resposta do gestor e do colaborador se deve ao fato de que o colaborador entrevistado ocupava o cargo de secretária, portanto não possuía seu salário atrelado a metas, mas apresentava um desconhecimento sobre a composição da remuneração dos demais colaboradores.
O gestor leva em consideração na hora de estipular o valor total do salário oferecido aos colaboradores, o cargo ocupado pelo colaborador. A remuneração varia de acordo com o cargo. Por exemplo, os técnicos ligados ao desenvolvimento do software possuem metas e o salário pode ser incrementado por conta do atingimento destas.
Segundo o gestor, pode ser considerado um desafio estratégico a tentativa de manter os colaboradores satisfeitos, com uma remuneração atrativa para que não busquem outro emprego. O colaborador respondente mostrou-se satisfeito com a remuneração recebida, classificando-a como boa.
Ao ser questionado sobre a qualidade de vida no trabalho, o colaborador avaliou a compensação, condições de trabalho e integração social como bons. Já a oportunidade de crescimento e segurança foi avaliada como regular, talvez pela pouca incidência de recrutamento interno/promoções.
O colaborador apresenta-se motivado e acredita que os demais colegas encontram-se assim também. O gestor encontra-se motivado, mas avalia a motivação dos colaboradores como regular devido à falta de pró-atividade. Os benefícios oferecidos pela empresa são apontados como uma motivação para trabalhar nesta.
Entretanto, o colaborador classifica como as três ações que lhe proporcionariam maior motivação, do mais importante, para o menos importante: o recebimento de uma remuneração maior do que as oferecidas no mercado; bom relacionamento entre os colaboradores e gestores e, em terceiro, convênios com clubes ou outras associações.
O relacionamento do colaborador com o gestor e os demais colegas é apontado como agradável pelo colaborador. Quanto à limpeza e às condições do ambiente físico, ambas foram classificadas como boas. As atividades realizadas são estressantes na visão do gestor, mas não são na visão do colaborador. Os equipamentos são ajustados de acordo com cada usuário e são fornecidas todas as ferramentas necessárias para o pleno desenvolvimento das atividades dos colaboradores. O colaborador considera a empresa um local seguro para o trabalho.
A empresa promove campanha educacional e de saúde, apontando a importância e benefícios da ergonomia, pausas, postura e alongamento. Em contrapartida, não é oferecida ginástica laboral aos colaboradores.
A conscientização dos colaboradores sobre a importância das pausas, da postura e do alongamento, é apontada como um dos maiores desafios estratégicos nessa prática. O gestor também considera um desafio utilizar a QVT como forma de motivação. O colaborador classifica a qualidade de vida no trabalho da Empresa 5 como boa.
Quanto ao processo de T&D, a empresa realiza treinamentos planejados com antecedência. Já é organizado um cronograma de treinamentos, baseados nos dados encontrados no levantamento das necessidades do treinamento. Os objetivos do processo são apresentados aos colaboradores e os resultados não são avaliados. Normalmente uma pessoa externa à empresa (consultor) ministra o treinamento, eventualmente, o gestor.
Para o gestor, o maior desafio estratégico no processo de treinamento e desenvolvimento, é encontrar um horário em que seja possível unir a equipe para que seja ministrado um único treinamento. De acordo com o colaborador e com o gestor, o processo é avaliado como bom.
Foi constatada a inexistência do processo de avaliação de desempenho. O gestor argumenta que levando em conta o custo-benefício, acredita não compensar. O colaborador não apresenta interesse pela realização do processo de avaliação de desempenho.
O Quadro 7 sintetiza os resultados encontrados, através dos questionários aplicados, referentes às políticas e processos de RH na Empresa 5.
Políticas/Processos de RH Principais resultados
Recrutamento e Seleção Planejado antecipadamente
Prioriza recrutamento externo
Conduzido pelo gestor e um colaborador – acredita terem formação para tal
Processo avaliado como bom
Desafio estratégico: encontrar profissionais capacitados e identificar o verdadeiro perfil dos candidatos na seleção
Remuneração estratégica Colaborador está satisfeito com os benefícios recebidos
Salário oferecido: de acordo com o cargo ocupado Remuneração recebida pelo colaborador: boa
Desafio estratégico: manter os salários atrativos para reter os profissionais
Qualidade de Vida no Trabalho
Colaborador e gestor encontram-se motivados
Motivação dos demais colaboradores: regular (gestor) e boa (colaborador)
Avaliação do colaborador: boa
Desafio estratégico: utilizar a QVT como forma de motivação e conscientização
Treinamento e desenvolvimento
Planejado antecipadamente
Objetivos do treinamento repassados aos colaboradores Resultados do treinamento avaliados
Processo avaliado como bom
Desafio estratégico: encontrar horário compatível para todos
Avaliação de desempenho Inexistente
Quadro 7: Resumo dos principais resultados encontrados na Empresa 5. Fonte: Dados da pesquisa. Florianópolis, 2009.
O próximo tópico apresenta a Empresa 6 e os resultados da pesquisa, apontando as práticas e processos de RH da empresa, se ocorrem, como ocorrem, como são avaliados, entre outras informações relevantes sobre a empresa.