Arthur Boeing Ribeiro
MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE LEAN SEIS SIGMA BASEADO NOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA
EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE
Dissertação submetida ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia
Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Mecânica. Orientador: Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr. Eng.
Coorientador: Prof. Milton Pereira, Dr. Eng.
Florianópolis 2018
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor, através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
Ribeiro, Arthur Boeing
Modelo de implementação de Lean Seis Sigma para empresas de pequeno e médio porte baseado nos fatores críticos de sucesso / Arthur Boeing Ribeiro ; orientador, Fernando Antônio Forcellini,
coorientador, Milton Pereira, 2018. 177 p.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico, Programa de Pós Graduação em Engenharia Mecânica, Florianópolis, 2018.
Inclui referências.
1. Engenharia Mecânica. 2. Lean Seis Sigma. 3. Melhoria Contínua. 4. Fatores Críticos de Sucesso. 5. Pequenas e Médias Empresas. I. Forcellini, Fernando Antônio. II. Pereira, Milton. III. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica. IV. Título.
Arthur Boeing Ribeiro
MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE LEAN SEIS SIGMA BASEADO NOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA
EMPRESAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de “Mestre em Engenharia Mecânica”, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica.
Florianópolis, 3 de Agosto de 2018.
__________________________________________ Prof. Jonny Carlos da Silva, Dr. Eng.
Coordenador do Curso Banca Examinadora:
__________________________________________ Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr. Eng. – Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________________
Prof. Milton Pereira, Dr. Eng. – Coorientador Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________________
Prof. Fabio Antonio Xavier, Dr. Eng. Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________________
Prof. Abelardo Alves de Queiroz, PhD. Universidade Federal de Santa Catarina __________________________________________
Prof. Helio Aisenberg Ferenhof, Dr. Eng. Universidade Federal de Santa Catarina
Dedico este trabalho aos meus pais, Paulo Roberto e Rita, pelo apoio que sempre me deram.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Universidade Federal de Santa Cataria – UFSC, ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica – PosMEC e a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES, pelas oportunidades proporcionadas e toda a infraestrutura e recursos disponibilizados para a realização deste trabalho. Ao meu orientador, Professor Fernando Antônio Forcellini, e coorientador, Professor Milton Pereira, pelo incentivo, ensinamentos e contribuições para este trabalho e para a minha formação.
Aos membros da banca, os Professores Fabio Antonio Xavier, Abelardo Alves de Queiroz e Helio Aisenberg Ferenhof, pela disposição e considerações para a melhoria deste trabalho.
Aos colegas do Grupo de Engenharia de Produtos, Processos e Serviços – GEPPS, pela ajuda, aprendizado mútuo e pelos momentos de desconcentração.
Agradeço, especialmente, ao colega Steffan M. Werner, pela grande contribuição ao desenvolvimento da simulação deste trabalho.
Aos meus amigos, tanto aqueles que conheci durante o mestrado, quanto aqueles que já eram meus amigos, pela companhia e momentos de descontração.
À Gabriela Martini, grande companheira, pela compreensão e por todo o apoio dado, fundamentais para eu enfrentar e superar as dificuldades nessa jornada.
Agradeço também a toda a minha família, em especial aos meus pais Paulo Roberto e Rita, e meus irmãos Liana e Victor, por me servirem de exemplo, pelo carinho e todo o apoio que me deram ao longo dessa jornada.
Nós somos o que fazemos repetidamente. A excelência, portanto, não é um ato, mas um hábito.
RESUMO
A manutenção da cultura de melhoria contínua e dos benefícios obtidos através de metodologias como Lean Seis Sigma (LSS) é um desafio recorrente para organizações, praticantes e pesquisadores. Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para LSS são apontados como importantes para entender o processo de implementação de LSS. A literatura também aponta que Pequenas e Médias Empresas (PME) têm dificuldades em implementar metodologias de melhoria como LSS em função de sua capacidade limitada e da complexidade das metodologias. Nesse cenário, este trabalho tem como objetivo desenvolver um modelo de implementação de LSS para PME utilizando como base os FCS para LSS. Para desenvolver o modelo, duas buscas sistemáticas foram realizada com o objetivo de identificar o estado da arte dos FCS para LSS e a implementação de LSS em PME. Os resultados das buscas mostraram que muitos pesquisadores estudaram os FCS para LSS, mas nenhum deles sugeriu o uso dos FCS para garantir a implementação de LSS. Ainda, muitos autores estudaram as deficiências e barreiras de PME para implementar LSS, mas apenas alguns propuseram modelos ou ferramentas para implementar LSS em PME considerando as deficiências das mesmas. O modelo proposto neste trabalho visa preencher estas lacunas identificadas, ao buscar o sucesso na implementação de LSS usando os FCS como orientação, focando nas deficiências de PME e garantindo a sustentabilidade das melhorias. Para verificar o modelo, foi usado um cenário simulado de uma empresa. Para simular a empresa, foi simulado um sistema de manufatura no software Simio® dentro de um contexto de gestão. O cenário simulado no Simio® reproduz o ambiente de uma manufatura de bicicletas, enquanto o contexto foi utilizado para criar objetivos e simular as condições e decisões gerenciais da empresa. Os resultados da simulação apontam que o modelo é capaz de se adaptar a diferentes circunstâncias, o que é um aspecto desejado por PME em função das diferentes necessidades, capacidade e ambiente desse tipo de empresa. Além disso, o uso dos FCS na construção do modelo ajudou a guiar a empresa simulada a melhorar seus processos, alcançando seus objetivos e tornando-se uma empresa melhor qualificada no seu contexto.
Palavras-chave: Lean Seis Sigma, Lean Thinking, Fatores Críticos de Sucesso, Pequenas e Médias Empresas, Melhoria Contínua.
ABSTRACT
Maintenance of continuous improvement culture and methodologies, such as Lean Six Sigma (LSS), is a recurrent challenge to organizations, practitioners and researchers. The Critical Success Factors (CSFs) for LSS are important to understand LSS implementation process. In addition, literature shows that small and medium enterprises (SMEs) are struggling to implement improvement methodologies such as LSS, due to their limited capability and the complexity of these methodologies. In this scenario, this work aims to develop an LSS implementation model for SMEs using as a framework the CSFs for LSS. To develop the model, two systematic searches were conducted in order to find out the state of the art in CSFs for LSS and LSS in SMEs. The results of the searches showed that many researchers studied the CSFs for LSS, but none of them has suggested the use of CSFs to ensure LSS implementation. In addition, many authors have studied the deficiencies and barriers in SMEs to implement LSS, but just a few have proposed models to implement LSS in SMEs, considering their own conditions. The model proposed in this work aims to fill these gaps, pursuing a successful implementation of LSS methodology using the CSFs as guidance, focusing on SMEs deficiencies, and ensuring improvements sustainability. To verify the model, a simulated scenario of a company was used. To simulate the company, a manufacturing environment in Simio® software was used within a management context. The simulated scenario in the Simio® software reproduces a bicycles manufacturing environment, while the context was used to create goals and to simulate the management conditions and decisions of the company. The results of this simulation indicate that the model is able to adapt according to different circumstances, which is a desired feature to SMEs due to their differences of needs, capability and environment. In addition, the use of the CSFs to build up the model helped guiding the simulated company to improve its processes, achieving its goals and becoming more qualified in its environment.
Keywords: Lean Six Sigma, Lean Thinking, Critical Success Factors, Small and Medium Enterprises, Continuous Improvement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Passos da metodologia utilizada para desenvolver este trabalho. ...30
Figura 2 – A Casa do STP. ...36
Figura 3 – Distribuição normal para os níveis 2σ, 4σ e 6σ. ...38
Figura 4 – Vantagem competitiva de Lean isolado, SS isolado e LSS. ...43
Figura 5 – Interpretação da maturidade de PME para projetos LSS. ...57
Figura 6 - Árvore das Relações Atuais dos Fatores Críticos de Sucesso, efeitos indesejados dos problemas das PME e causas raízes. ...65
Figura 7 – Diagrama Entradas-Processo-Saída do modelo. ...68
Figura 8 – Diagrama capacidade versus necessidades da empresa ...80
Figura 9 – Interação do modelo proposto com os elementos da simulação. ...89
Figura 10 – Chassi da bicicleta e suas partes. ...91
Figura 11 – Fluxograma do processo de produção de bicicletas da Pedala+. ....96
Figura 12 – MFV do Estado Inicial da Pedala+. ...99
Figura 13 – Utilização dos operadores da linha de montagem antes da melhoria ...107
Figura 14 – Célula na linha principal de montagem de bicicletas na Pedala+ .109 Figura 15 – MFV após mudanças no primeiro ciclo. ...111
Figura 16 – Utilização dos operadores da linha de montagem depois da melhoria ...114
Figura 17 – Diagrama de Pareto para os tempos de ciclo de cada atividade no processo de fabricação da bicicleta ...126
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Indicadores da maturidade de uma PME para implementar LSS. ...56 Quadro 2 – Team Charter do projeto de melhoria do segundo ciclo. ...123 Quadro 3 - Análise dos 5 porquês para a quebra da máquina de dobra. ...132
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – DPMO para diferentes níveis sigma e descentralização de processo.
...39
Tabela 2 – Etapas e atividades do processo DMAIC no SS. ...40
Tabela 3 – Etapas e atividades do DMAIC na implementação de LSS. ...44
Tabela 4 – Grupos de FCS. ...46
Tabela 5 – FCS da pesquisa de Laureani e Antony (2012). ...46
Tabela 6 – Fatores críticos de sucesso resumidos e agrupados. ...48
Tabela 7 – Características deficitárias de PME. ...53
Tabela 8 - Deficiências de PME. ...53
Tabela 9 – Deficiências e barreiras para a implementação de LSS em PME, de acordo com a literatura pesquisada. ...55
Tabela 10 – Relação das deficiências das PME com os FCS. ...62
Tabela 11 – Relação das deficiências das PME com os objetivos das empresas, LSS e do modelo. ...63
Tabela 12 – Indicadores de capacidade para iniciar a implementação de LSS. .71 Tabela 13 – Questões de avaliação da capacidade e critérios de avaliação ...72
Tabela 14 – Indicadores para o mapeamento de necessidades. ...76
Tabela 15 – Lista das matérias-primas, uso e quantidade necessárias para a produção de uma bicicleta. ...92
Tabela 16 – Lista do pedido de matéria-prima para os fornecedores. ...93
Tabela 17 – Custos variáveis da Pedala+. ...94
Tabela 18 – Custos fixos da Pedala+. ...94
Tabela 19 – Preço de venda, custo variável, custo fixo, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e lucro para 270 bicicletas vendidas. ...95
Tabela 20 – Mapeamento das necessidades no primeiro ciclo ...102
Tabela 21 – Avaliação de capacidade do primeiro ciclo ...103
Tabela 22 – Avaliação de capacidade do primeiro ciclo após ações corretivas. ...105
Tabela 23 – Comparativo dos custos fixos antes e depois das melhorias do primeiro ciclo ...114
Tabela 24 – Mapeamento das necessidades no segundo ciclo ...117
Tabela 25 – Avaliação de capacidade do segundo ciclo. ...118
Tabela 26 – Avaliação de capacidade do segundo ciclo após ações corretivas. ...121
Tabela 27 – Dados de tempo de processamento, setup, disponibilidade de máquina e qualidade de produção dos processos de produção de bicicletas. ...125
Tabela 28 – Atividades do processo de pintura ...128
Tabela 29 – Atividades do setup de limpeza do tanque para a pintura ...129
Tabela 30 – Atividades do setup de preparação da batelada para a pintura ...130
Tabela 31 – Atividades do processo de dobra ...130
Tabela 32 – Atividades do setup da dobra ...131
Tabela 33 – Nova sequência de atividades do processo de pintura. ...134
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARA Árvore da Realidade Atual
AV Agrega Valor
CAPD Check, act, plan, do
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
DFSS Design for Six Sigma
DMADV Define, measure, analyse, design, verify DMAIC Define, measure, analyse, improve, control
DoE Design of Experiments
DPMO Defeitos por Milhão de Oportunidades EPI Equipamento de proteção individual
FCS Fator Crítico de Sucesso
KPI Key Performance Indicator
LIE Limite Inferior de Especificação LSE Limite Superior de Especificação
LSS Lean Seis Sigma
MFV Mapa de Fluxo de Valor
MP Matéria-prima
NAV Não agrega valor
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA Plan, do, check, act
PME Pequenas e Médias Empresas
SS Seis Sigma
SSF SystematicSearchFlow
STP Sistema Toyota de Produção
TI Tecnologia da Informação
TQM Total Quality Management
LISTA DE SÍMBOLOS Alfabeto latino: $ Símbolo monetário CF [$] Custo fixo CV [$] Custo variável F [$] Faturamento L [$] Lucro total m [m] Metro MC [$] Margem de contribuição PE [$] Ponto de equilíbrio PV [$] Preço de venda tc [s] Tempo de ciclo tp [s] Tempo de processamento ts [s] Tempo de setup un Unidades Alfabeto grego: μ Média σ Desvio padrão
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 27 1.1 Apresentação do problema ... 27 1.2 Objetivos ... 29 1.3 Estrutura e metodologia do trabalho ... 30 2 REVISÃO DE LITERATURA ... 33 2.1 Lean Seis Sigma ... 33 2.1.1 Lean Thinking ... 33 2.1.2 Seis Sigma ... 36 2.1.3 Lean Seis Sigma ... 40 2.2 Os Fatores Críticos de Sucesso de Lean Seis Sigma ... 44 2.3 Lean Seis Sigma nas Pequenas e Médias Empresas ... 49 2.3.1 Barreiras e desafios para a implementação de LSS em PME .. 51 2.3.2 Modelos e ferramentas para implementação de LSS em PME 55 2.4 Considerações finais deste capítulo ... 60
3 MODELO DE IMPLEMENTAÇÃO DE LEAN SEIS SIGMA61
3.1 Requisitos do Modelo ... 61 3.2 Estrutura do Modelo ... 66 3.2.1 Conferir ... 70 3.2.2 Ajustar... 77 3.2.3 Planejar ... 78 3.2.4 Executar ... 81 3.3 Considerações finais deste capítulo ... 84 4 VERIFICAÇÃO DO MODELO ... 87 4.1 Contextualização ... 89 4.1.1 Peças, quantidades e demanda ... 91 4.1.2 Faturamento, Custos e Lucro ... 93 4.1.3 Processos de fabricação e Mapa do Estado Atual ... 95 4.2 Primeiro Ciclo ... 101 4.2.1 Mapeamento de necessidades ... 101 4.2.2 Mapeamento de capacidade ... 102 4.2.3 Ações corretivas ... 104 4.2.4 Novo mapeamento de capacidade ... 104 4.2.5 Objetivos e estratégia ... 105 4.2.6 Implementação ... 106 4.2.7 Erros e aprendizados ... 115 4.2.8 Comunicando os resultados e aprendizados ... 115 4.3 Segundo Ciclo ... 116 4.3.1 Mapeamento de necessidades ... 116 4.3.2 Mapeamento de capacidade ... 117
4.3.3 Ações corretivas ...119 4.3.4 Novo mapeamento de capacidade ...120 4.3.5 Objetivos e estratégia...121 4.3.6 Implementação ...122 4.3.7 Erros e aprendizados ...139 4.3.8 Comunicando os resultados e aprendizados ...141 4.4 Considerações finais deste capítulo ...141 5 CONCLUSÕES ...145 5.1 Conclusões em relação aos objetivos ...145 5.2 Conclusões em relação às contribuições ...149 5.3 Recomendações para trabalhos futuros ...149 REFERÊNCIAS ...151 APÊNDICE A – RESULTADOS DA SIMULAÇÃO PARA O ESTADO INICIAL DA PEDALA+ ...157 APÊNDICE B – RESULTADOS DA SIMULAÇÃO APÓS
MELHORIAS DO PRIMEIRO CICLO ...159 APÊNDICE C – RESULTADOS DA SIMULAÇÃO APÓS
MELHORIAS DO SEGUNDO CICLO ...161 APÊNDICE D – RESULTADOS DA SIMULAÇÃO APÓS
AJUSTES DO SEGUNDO CICLO ...163 ANEXO A – RELATÓRIO DE FUNCIONAMENTO DA
SIMULAÇÃO DE UMA FÁBRICA DE BICICLETAS NO
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como propósito o problema abordado por este trabalho, bem como os objetivos desdobrados a partir da problemática e a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho. Para isso, este capítulo está dividido em três partes. A seção 1.1 apresenta os principais problemas, desafios e lacunas encontrados na literatura e que servem como base para o desenvolvimento deste trabalho. Na seção 1.2 são apresentados os objetivos, geral e específicos. Por fim, a seção 1.3 apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho. 1.1 Apresentação do problema
Mudanças rápidas e constantes constituem-se em um dos desafios que as empresas devem enfrentar atualmente. Em função disso, empresas líderes buscam antecipar-se frente a esses desafios. Há uma concordância geral de que as organizações de destaque serão aquelas que converterem desafios em oportunidades mais rapidamente, com seus sistemas e processos acompanhando essas mudanças. Deixar que os esforços despendidos em projetos e empreitadas falhem, pode representar uma grande perda de oportunidade, o que leva a perda de participação no mercado e ao fracasso (MALEYEFF; ARNHEITER; VENKATESWARAN, 2012).
Para obter sucesso, as empresas estão sempre em busca de formas de melhorar seus resultados. Nesse sentido, diversas abordagens surgiram ao longo da história para auxiliar esse processo, as quais vêm e vão à medida que se tornam eficientes ou defasadas, mas garantir melhoria dos resultados nunca sai de foco (SNEE, 2010).
Para melhorar seus resultados e garantir a satisfação dos clientes, as empresas buscam metodologias modernas e eficientes. Nas últimas décadas, as metodologias que estiveram mais em alta foram a de Lean Thinking (Pensamento Enxuto) e o programa Seis Sigma (SS). Mais recentemente, a integração dessas duas abordagens formou o que é chamado na literatura de Lean Seis Sigma (LSS) (ALBLIWI; ANTONY; LIM, 2015).
Enquanto Lean foca na melhoria dos resultados através da redução de desperdícios e foco nas atividades de agregação de valor para o cliente, o SS é uma abordagem baseada em técnicas e ferramentas estatísticas que foca no controle de processos e redução de variabilidade. A união de seus conceitos forma o LSS, uma metodologia mais abrangente, capaz de obter resultados ainda melhores do que cada abordagem de maneira isolada.
O número de estudos sobre LSS na literatura cresce continuamente a cada ano, apresentando casos de sucesso na aplicação de LSS. Porém, ainda há muitas oportunidades de explorar essa metodologia e torná-la ainda mais acessível e efetiva na contínua busca por melhorias (YADAV; DESAI, 2016). Dessa forma, foi realizada uma busca exploratória para compreender quais são os problemas recentes e lacunas existentes na literatura em LSS.
O desafio recorrente em LSS é a manutenção das melhorias e a sustentabilidade da cultura de melhoria contínua. Dessa busca exploratória, foi possível perceber que pesquisadores estão em busca de padrões e características importantes para o sucesso na implementação de LSS, explorando assim os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de LSS (ABU BAKAR; SUBARI; MOHD DARIL, 2015).
Uma vez que os FCS são considerados aqueles fatores essenciais para o sucesso de qualquer programa ou técnica, no sentido de que, se os objetivos associados aos fatores não são atingidos, a aplicação da técnica falhará (ROCKART, 1979), os FCS de LSS são apontados como os principais fatores para garantir o sucesso na implementação de LSS (ABU BAKAR; SUBARI; MOHD DARIL, 2015). Apesar de muitos pesquisadores explorarem os FCS em diferentes cenários, o uso desses FCS como base para a implementação de LSS ainda é um tópico não completamente explorado (YADAV; DESAI, 2016).
Por um outro lado, a literatura também relata dificuldades de pequenas e médias empresas (PME) em aplicarem metodologias de melhoria contínua como LSS. Isso acontece em decorrência de diversas razões. Primeiramente, por que LSS nasceu em grandes corporações e, portanto, tem sua estrutura voltada para grandes empresas. Além disso, limitações importantes, como pouca disponibilidade de recursos financeiros, afetam a capacidade de PME em implementar LSS. Não obstante, a falta de um modelo sólido para que as PME possam superar suas deficiências e para guiá-las nos passou iniciais da implementação de LSS, aliados à necessidade de grandes investimentos em treinamentos e outras mudanças, desencoraja essas empresas a iniciarem a jornada LSS (GNANARAJ et al., 2010).
Dessa forma, o projeto aqui apresentado se sustenta nessas lacunas observadas na literatura e propõe um modelo que enfatize os FCS na implementação de LSS para o seu sucesso, focando a sua aplicação nos processos de manufatura de PME.
1.2 Objetivos
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo de implementação de Lean Seis Sigma baseado nos Fatores Críticos de Sucesso de modo a facilitar sua implementação em empresas de pequeno e médio porte, aumentando as chances de sucesso nessa jornada.
Os objetivos específicos deste trabalho são: Identificar os principais FCS de LSS na literatura;
Identificar na literatura as principais deficiências de PME que as impede de implementar LSS;
Estabelecer uma relação entre os FCS de LSS e deficiências de PME;
Estabelecer uma relação de causa e efeito entre os problemas relacionados aos FCS;
Propor um modelo de implementação de LSS de modo a guiar PME nesse processo;
Propor uma forma de avaliar a preparação das empresas para implementar LSS com base nos FCS e deficiências identificados; Propor uma forma das PME atingirem requisitos mínimos para
viabilizar a implementação de LSS;
Propor uma forma das PME superarem suas deficiências e atingirem os objetivos ligados aos FCS de maneira integrada à implementação de LSS;
Verificar a coerência do modelo por meio de uma simulação. Para os efeitos deste trabalho, pode-se entender como sucesso na implementação de LSS:
Orientação nos passos iniciais;
Atingir os resultados almejados na implementação de LSS; Manter as melhorias ao longo do tempo;
Desenvolver uma cultura de melhoria contínua na empresa; Aumentar a lucratividade e a competitividade da empresa no
mercado por meio das melhorias proporcionadas pela implementação de LSS.
1.3 Estrutura e metodologia do trabalho
A seguir estão descritos os passos utilizados para a construção do modelo e os métodos e ferramentas utilizados para tal. A Figura 1 ilustra os passos em sequência.
Figura 1 – Passos da metodologia utilizada para desenvolver este trabalho.
2.4 Construção do modelo de implementação de LSS para PME baseada nos
FCS 3.1 Definição do ambiente de pesquisa 3.2 Verificação do modelo 1.Embasamento teórico em Lean Seis Sigma
2 . C ons truç ão do M ode lo 3 . V er if ic aç ão 2.1 Composição do portfólio bibliográfico em LSS, FCS e PME 0. Construção dos obje tivos e definição dos
métodos de pesquisa 1 . F und am ent aç ã o T eór ic a 3.3 Análise dos resultados obtidos 4. Conclusões 2.2 Análise dos artigos que tratam
dos FCS de LSS
2.3 Análise dos artigos que tratam
de LSS em PME
Inicialmente, no passo 0, “Construção dos objetivos e definição dos métodos de pesquisa”, uma busca exploratória na literatura foi realizada para identificar os potenciais problemas a serem trabalhados e, então, definir os objetivos.
No passo 1, “Embasamento teórico em Lean Seis Sigma”, foi realizada uma busca exploratória na literatura com o intuito de revisar os conceitos de Lean e SS, assim como a integração de ambos em LSS.
No passo 2.1, “Composição do portfólio bibliográfico em LSS, FCS e PME”, foram realizadas duas buscas sistemáticas na literatura seguindo os passos do método SystematicSearchFlow (SSF) proposto por Ferenhof e Fernandes (2016). Uma busca para identificar o estado da arte dos FCS de LSS e a outra de LSS em PME. Os resultados foram filtrados de acordo com a aderência e relevância ao tema.
A partir do portfólio bibliográfico, o material encontrado foi analisado nos passos 2.2 e 2.3, “Análise dos artigos que tratam dos FCS de LSS” e “Análise dos artigos que tratam de LSS em PME”, respectivamente. A análise desse material teve como objetivo desenvolver os requisitos do modelo e agregar possíveis ferramentas e conceitos ao modelo. Para analisar a relação de causa e efeito entre os FCS, foi utilizada a Árvore da Realidade Atual (ARA) – ou Current Reality Tree – da Teoria das Restrições (Theory of Constraints) (GOLDRATT; COX, 1990).
A partir dos requisitos estabelecidos, no passo 2.4, “Construção do modelo de implementação de LSS para PME baseado nos FCS”, o modelo foi desenvolvido com o auxílio de um Fluxograma e um diagrama de Entrada-Processo-Saída, derivado do diagrama SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer, traduzido como Fornecedor-Entrada-Processo-Saída-Cliente).
Para a verificação do modelo, foi utilizada uma simulação de um sistema de manufatura no software Simio®, no passo 3.1, “Definição do ambiente de pesquisa”. No passo 3.2, “Verificação do modelo”, o modelo foi implementado no ambiente simulado e no passo 3.3, “Análise dos resultados” foi verificada a coerência do modelo com os requisitos estabelecidos. A partir desses resultados, foram elaboradas as conclusões no passo 4.
Para uma melhor compreensão do trabalho desenvolvido, o mesmo foi dividido em cinco capítulos. Este primeiro capítulo apresenta o problema a ser trabalhado, os objetivos e a metodologia, referentes ao passo 0. O segundo capítulo apresenta a busca exploratória referente ao passo 1 e o portfólio de artigos gerados a partir das buscas sistemáticas referentes ao passo 2.1. O terceiro capítulo apresenta a análise dos FCS,
a relação com as deficiências de PME e o modelo proposto, contemplando os passos 2.2, 2.3 e 2.4. No quarto capítulo é apresentada a implementação do modelo na simulação, de acordo com os passos 3.1, 3.2 e 3.3. Por fim, as conclusões, passo 4, são apresentadas no quinto e último capítulo.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo serão apresentados os resultados das buscas realizadas na literatura com a finalidade de contextualizar e embasar o modelo desenvolvido. Este capítulo está dividido em três seções, relativa às três principais buscas realizadas. A primeira, realizada por meio de uma busca exploratória em bibliografias e artigos científicos, apresenta os conceitos de LSS, assim como seus métodos e ferramentas consolidados. A segunda e a terceira foram realizadas por meio de buscas sistemáticas, seguindo o SSF proposto por Ferenhof e Fernandes (2016), sendo que a segunda trata especificamente dos FCS de LSS, enquanto a terceira considera o uso de LSS em PME.
2.1 Lean Seis Sigma
Esta seção é dedicada a apresentação dos tópicos considerados mais importantes relacionados a LSS. Uma vez que LSS é uma metodologia derivada da união dos conceitos de Lean Thinking e Seis Sigma, esta seção foi dividida em três itens. Na primeira e na segunda são apresentados os tópicos relacionados a Lean Thinking e Seis Sigma, respectivamente. No terceiro item, LSS é apresentado como fruto da integração dos conceitos anteriormente apresentados.
2.1.1 Lean Thinking
Lean Thinking quer dizer Mentalidade Enxuta. A Mentalidade Enxuta é uma forma de especificar valor, alinhar a melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita, e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Em outras palavras, é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, equipamento, tempo e espaço. Pode-se ainda dizer que Lean é uma maneira de eliminar os desperdícios (muda, em japonês), ou seja, qualquer atividade que absorve recursos, mas não cria valor. Taiichi Ohno, quando executivo da Toyota, identificou os sete principais tipos de desperdício, são eles: defeitos, excesso de produção, estoques (mercadorias esperando por processamento ou consumo), processamento desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas), transporte desnecessário (de mercadorias) e esperas não programadas (WOMACK; JONES, 2004). Adicionalmente, dois outros tipos de desperdício surgiram na literatura recentemente: subutilização do conhecimento das pessoas (não envolver ou escutar as pessoas,
desperdiçando suas ideias, habilidades e tempo) e desperdício ambiental (LIKER, 2005; ALBLIWI; ANTONY; LIM, 2015).
Norteando esta abordagem, os cinco princípios da Mentalidade Enxuta estão descritos a seguir (WOMACK; JONES, 2004):
1. Especificar o valor do ponto de vista dos clientes finais;
2. Identificar todos os passos na cadeia de valor, eliminando os passos que não agregam valor;
3. Fazer com que os passos de valor agregado ocorram numa sequência fortemente integrada, de modo que o trabalho venha a fluir com suavidade;
4. Permitir que os clientes possam puxar a criação de valor na cadeia; 5. Perseguir a perfeição mediante a melhoria contínua.
A Mentalidade Enxuta surgiu com base no Sistema Toyota de Produção (STP), ou Toyota Production System. O STP surgiu no Japão após o final da Segunda Guerra Mundial. O modelo de produção em massa de Henry Ford não atendia às demandas do mercado japonês devido à escassez de recursos produtivos, mercado interno limitado e com demanda de variedade de produtos – além da pressão de concorrentes estrangeiros interessados em entrar no Japão. Surgiu então a necessidade de se criar um novo modelo gerencial, nascendo o STP, que foi estruturado por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors Company. Os objetivos do sistema caracterizavam-se por qualidade e flexibilidade, buscando-se produzir com o menor custo possível, combatendo principalmente os desperdícios (OHNO, 1997; WOMACK; JONES; ROSS, 2001). Ohno (1997) define o STP da seguinte forma:
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida”.
O STP ganhou notoriedade na década de 1980 com a divulgação dos resultados de um projeto de pesquisa conduzido pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology), que estudou as práticas gerenciais e os programas de melhorias adotados por empresas líderes de mercado na cadeia de produção automotiva e constatou que a adoção destes princípios em muito contribuiu para reforçar a competitividade dessas empresas. No livro “A máquina que mudou o mundo” foi utilizada pela primeira vez o termo Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) para se referir ao STP (WOMACK; JONES; ROSS, 2001). Esses conceitos se disseminaram pelo mundo e seu entendimento, antes restrito à área da
manufatura, passou a ser empregado também em outras áreas, como projetos e gestão, surgindo o termo Lean Thinking, com um foco mais abrangente.
A motivação central da Mentalidade Enxuta é buscar a redução do tempo entre o pedido do cliente e a entrega por meio da eliminação de desperdícios. Ela promove a identificação do que agrega valor e do que não agrega (desperdício) na perspectiva do cliente; a interligação das etapas necessárias à produção de bens no fluxo do valor, de tal modo que este avance sem interrupções, desvios, retornos, esperas ou refugos; e a operação deste fluxo puxado pela demanda.
O diagrama em forma de casa, mostrado na Figura 2, foi desenvolvido por Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, como uma representação para facilitar o entendimento do STP. Começa com as metas de melhor qualidade, menor custo e menos lead time, no telhado. Há duas colunas externas: o just-in-time – provavelmente a característica mais visível e popularizada do STP – e a autonomação, que significa nunca deixar um defeito passe para a próxima estação e liberar as pessoas das máquinas – ou seja, automação com um toque humano. No centro do sistema estão as pessoas. Na base encontra-se o nivelamento da produção, para manter a estabilidade do sistema e manter um nível mínimo de estoque. Na essência de tudo isso está a filosofia do STP – eliminar desperdícios e agregar valor pela perspectiva do cliente (LIKER, 2005).
Para a execução e alcance de um modelo de acordo com os princípios Lean em uma organização, são estruturados projetos que utilizam como base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Verificar e Agir) e a implementação de uma série de ferramentas desenvolvidas inicialmente na Toyota. Dentre essas ferramentas estão o Mapeamento do Fluxo de Valor, o 5S, Kanban, Poka-Yoke, Troca Rápida de Ferramenta, entre outras.
Porém, o que a estrutura representada na Figura 2 não mostra de forma clara é o pensamento científico que está por trás dos princípios Lean, ou seja, o ciclo PDCA para a melhoria contínua é na verdade uma forma de traduzir o método científico (observação, levantamento de hipóteses, experimentação e conclusão) para os projetos de melhoria dentro das empresas (ROTHER, 2010).
Rother (2010) defende a ideia de que a utilização de Lean tem ocorrido de forma errônea, levando a crer que Lean é um conjunto de ferramentas a ser aplicadas, pois ao observar um problema as organizações têm recorrido diretamente a uma das ferramentas, sem compreender claramente a condição atual e traçar uma condição futura desejada com clareza.
Figura 2 – A Casa do STP.
Melhor qualidade – Menor custo – Menor lead time – Mais segurança – Moral alto
através da redução do fluxo de produção pela eliminação de perdas
Produção nivelada (heijunka) Processos estáveis e padronizados
Gerenciamento visual Filosofia do Modelo Toyota
Redução das perdas Pessoas & Equipe
Melhoria contínua
Just-in-time
Peça certa, quantidade certa, tempo certo Planejamento Takt Tim e Fluxo contínuo Sistema puxado Troca rápida Logística integrada Autonomação (Qualidade no setor) Tornar os problemas visíveis Paradas automáticas Andon Separação pessoa-máquina Verificação de erro Controle de qualidade no setor Solução na origem dos problemas (5 porquês)
Fonte: adaptado de Liker (2005).
Para Rother (2010), aplicar Lean consiste na incorporação da cultura de melhoria contínua e nos princípios defendidos pela metodologia. As pessoas e organizações devem realizar melhorias de maneira contínua e em uma trajetória evolutiva por caminhos ainda não descobertos e soluções ainda não existentes. Ou seja, não devem ser copiadas as soluções utilizadas pela Toyota, mas a forma como a Toyota desenvolveu essas soluções.
2.1.2 Seis Sigma
Seis Sigma (SS), também denominado 6σ, é uma metodologia de melhoria contínua. Sua estratégia visa o aumento da lucratividade das empresas, participação no mercado e satisfação dos clientes através do uso de ferramentas estatísticas para reduzir variabilidade, podendo render grandes melhorias de qualidade, seja aplicando a produtos ou serviços. O SS reconhece uma correlação entre número de defeitos, custo operacional e satisfação do consumidor (HARRY, 1998).
A metodologia SS foi desenvolvida nos anos 1980 na Motorola, por um engenheiro chamado Bill Smith, cumprindo um importante papel no atendimento das metas de qualidade da empresa, o que a fez ganhar o prêmio National Quality Award em 1988, nos EUA. Ela foi desenvolvida em resposta a padrões inferiores de qualidade, muitas vezes relacionados às decisões tomadas por engenheiros quando projetavam os componentes do produto final. Os principais componentes do SS oriundos do TQM (Total Quality Management) incluem o foco no cliente final, reconhecimento de que a qualidade é de responsabilidade de todos os funcionários e ênfase no treinamento do empregado (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005; SNEE, 2010)
Significante avanço no método aconteceu na Allied Signal e na General Electric (GE) através da liderança de seus presidentes. Jack Welch, então presidente da GE, promoveu fortemente o programa SS dentro e fora da empresa. A partir daí a metodologia difundiu-se pelos EUA e depois globalmente. A própria GE, anos mais tarde, disseminou o conceito de SS para as suas áreas de serviços financeiros e P&D na forma de Projeto para SS (DFSS, Design for Six Sigma) (SNEE, 2010).
O termo “sigma” vem do alfabeto grego (σ) e é utilizado na estatística para representar o desvio padrão, uma medida que representa a variabilidade ou dispersão de resultados em relação a um valor médio. Nesse sentido, seis sigma significa que a distância do valor médio da especificação até a tolerância – superior ou inferior – é igual a seis vezes o desvio padrão do processo (HARRY, 1998; HENDERSON; EVANS, 2000). No programa SS da Motorola, ele remete ao grau de desvio de um processo em relação ao seu objetivo. Um processo de qualidade mediana possui uma performance na ordem de quatro sigmas, enquanto que um nível de qualidade seis sigma significa excelência notável e padrão mundial (HARRY, 1998).
A Figura 3 ilustra a diferença entre os níveis dois sigma (2σ), quatro sigma (4σ) e seis sigma (6σ) para um mesmo processo. O nível sigma é a distância da média do processo até o limite superior de especificação (LSE) ou ao limite inferior de especificação (LIE), o que for menor. Para processos centrados, como na Figura 3, ou seja, com sua média igual ao valor central da especificação (µ), a distância entre a média e o LSE ou o LIE será igual. Um processo nível 2σ têm uma grande dispersão de resultados em relação ao valor central da especificação, apresentando inclusive, grande quantidade de defeitos, ou seja, muitos resultados fora do LSE e LIE. A medida que o processo é melhorado, sua variabilidade reduz e os resultados tendem a apresentarem-se com maior frequência próximos ao valor central e dentro dos limites de
especificação, aumentando o nível sigma. Ao aumentar o nível sigma, reduz-se o número de defeitos por milhão de oportunidades (DPMO).
Figura 3 – Distribuição normal para os níveis 2σ, 4σ e 6σ.
Fonte: elaborado pelo Autor.
Existe uma diferença entre o nível seis sigma do SS estabelecido pela Motorola, traduzido em 3,4 DPMO, e o valor estatístico de seis sigma, estabelecido em dois defeitos por bilhão. Essa diferença ocorre porque o conceito da Motorola permite uma variação na centralização do processo na ordem de até 1,5 sigma, desvio oriundo de pequenas variações ambientais, operador, matéria-prima, maquinário, entre outros fatores (HENDERSON; EVANS, 2000). Na Tabela 1 observa-se o número de DPMO para diferentes descentralizações do processo e níveis sigma. A linha destacada é o número de DPMO para uma descentralização do processo de 1,5 sigma, como estabelece o SS.
É possível compreender então que os ganhos almejados com o SS estão relacionados à redução da variabilidade dos processos, ou aumento do nível sigma. Dessa forma, a necessidade de inspeção e teste, os estoques intermediários de material e o custo diminuem, enquanto a lucratividade com o produto e a satisfação do cliente aumentam (HARRY, 1998).
Tabela 1 – DPMO para diferentes níveis sigma e descentralização de processo. Descentrali zação Nível sigma 3 σ 3,5 σ 4 σ 4,5 σ 5 σ 5,5 σ 6 σ 0,00 σ 2.700 465 63 6,8 0,57 0,034 0,002 0,25 σ 3.577 666 99 12,8 1,02 0,1056 0,0063 0,50 σ 6.440 1.382 235 32 3,4 0,71 0,019 0,75 σ 12.288 3.011 665 88,5 11 1,02 0,1 1,00 σ 22.832 6.433 1.350 233 32 3,4 0,39 1,25 σ 40.111 12.201 3.000 577 88,5 10,7 1 1,50 σ 66.803 22.800 6.200 1.350 233 32 3,4 1,75 σ 105.601 40.100 12.200 3.000 577 88,4 11 2,00 σ 158.700 66.800 22.800 6.200 1.300 233 32
Fonte: adaptado de Henderson e Evans (2000).
Para uma implementação de sucesso do SS, é importante que a execução do mesmo ocorra de maneira estruturada. Os passos propostos são: definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve, Control), quando o objetivo é melhorar algum processo já existente. Quando se trata de um projeto novo, torna-se um caso de DFSS e é utilizada uma torna-sequência derivada do DMAIC conhecida como DMADV (Define, measure, analyse, design, verify ou definir, medir, analisar, projetar e verificar). A Tabela 2 mostra com mais detalhes as etapas do DMAIC para uma implementação de SS.
Tabela 2 – Etapas e atividades do processo DMAIC no SS.
Etapas Atividades
Definir (Define) Definir as necessidades e expectativas dos clientes;
Definir as fronteiras do projeto;
Definir o processo através do mapeamento do fluxo do processo.
Medir (Measure) Medir o processo para satisfazer a necessidade do cliente;
Desenvolver um plano de coleta de dados;
Coletar e comparar os dados para determinar os problemas e os déficits.
Analisar (Analyse) Analisar as causas de defeitos e as fontes de variação; Determinar as variações do processo;
Priorizar as oportunidades para melhoria futura.
Melhorar (Improve) Melhorar o processo para eliminar as variações;
Desenvolver alternativas e implementar o plano de ação. Controlar (Control) Controlar as variações do processo para atender as
expectativas do cliente;
Desenvolver uma estratégia para monitorar e controlar o processo melhorado;
Implementar as melhorias de sistema e estrutural.
Fonte: adaptado de Werkema (2012) e Harry (1998).
2.1.3 Lean Seis Sigma
Lean Seis Sigma (LSS), também chamado na literatura de Lean Six Sigma, é definido por Snee (2010) como “uma estratégia de negócio e metodologia capaz de aumentar a performance de processos, resultando em aumento na satisfação do consumidor e melhoria de resultados finais ($)”. Pode-se entender também que LSS é uma metodologia que maximiza valor do negócio para os acionistas ao alcançar a taxa mais rápida de melhoria em satisfação dos clientes, custos, qualidade, velocidade de processo e capital investido. A fusão de Lean e SS é necessária pois Lean não pode trazer um processo sob controle estatístico e SS sozinho não consegue melhorar drasticamente a velocidade de um processo ou reduzir o capital investido (GEORGE, 2002).
Há uma disparidade na literatura ao citar as primeiras integrações entre Lean e SS. O estudo de Albliwi, Antony e Lim (2015) cita a empresa George Group, como sendo a pioneira, em 1986. Snee (2010) aponta que isso foi ocorrer somente no final dos anos 1990 e começo dos anos 2000. Já as primeiras utilizações do termo “Lean Six Sigma” e os primeiros trabalhos publicados utilizando o termo são encontradas por volta de 2003. A partir daí, o interesse e número de estudos na área vem crescendo,
mas ainda são baixos quando comparado a outras metodologias de melhoria de qualidade (ALBLIWI; ANTONY; LIM, 2015).
Uma vez que Lean e SS têm diferentes origens e foco, a disseminação deles evoluiu de maneira independente. Em decorrência disso, empresas que adotam uma delas enfatizaram seu sucesso e demonstraram pouco interesse pela outra. Porém, as organizações mais atentas às constantes atualizações em seus processos de gestão têm se empenhado em tirar proveito de ambas as metodologias (ANTONY; ESCAMILLA; CAINE, 2003; PEPPER; SPEDDING, 2010).
Diversos autores defendem a complementariedade das metodologias. Yadav e Desai (2016) mostram em seu estudo que a integração de Lean e SS tem chamado a atenção nos últimos anos por ser uma empreitada promissora para o desenvolvimento de uma ferramenta de melhoria da qualidade muito competente e uma alternativa em direção à Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management, TQM). Snee (2010) enfatiza que a mistura entre os conceitos, metodologias e ferramentas de Lean e SS têm melhorado a abordagem nas áreas onde melhorias podem ser implementadas rapidamente (de uma a quatro semanas), muitas das quais envolvem fluxo de informação e material.
Ambas as metodologias têm como foco e consequência a melhoria da qualidade. Por um lado, o SS tem uma abordagem fundamentada na estatística, buscando controlar os processos e reduzir variabilidade, mas sozinho não é capaz de remover todos os desperdícios dos processos. Por outro, Lean tem como objetivo melhorar a estruturação e eficiência dos processos, eliminando desperdícios e atividades que não agregam valor, mas isoladamente não é capaz de controlar a variabilidade dos processos (ANTONY; ESCAMILLA; CAINE, 2003; SNEE, 2010; ABU BAKAR; SUBARI; MOHD DARIL, 2015; YADAV; DESAI, 2016). Dessa forma, as empresas resolveram mesclar as ferramentas para superar as fraquezas de cada uma e assim acabaram por desenvolver algo mais robusto e abrangente, capaz de atingir resultados ainda melhores e mais rápidos (ALBLIWI; ANTONY; LIM, 2015).
Snee (2010) defende que LSS é a mais recente geração de abordagens de melhoria contínua. Ele argumenta que abordagens de melhoria não são modismos, mas passos de uma evolução das metodologias de melhoria das organizações. Cada abordagem constrói sobre as anteriores, adotando aquilo que é efetivo e adicionando novos conceitos, métodos e ferramentas para remover as limitações identificadas.
O LSS pode ser visto então como uma evolução das abordagens de melhoria contínua, compreendendo a implementação da metodologia
DMAIC com uma mescla de ferramentas selecionadas de Lean e de SS em cada passo. Ou seja, LSS usa o SS como base e os princípios e ferramentas de Lean em conjunto, sendo que o DMAIC serve como uma estrutura para garantir o sucesso da implementação (ALBLIWI; ANTONY; LIM, 2015; YADAV; DESAI, 2016).
Uma organização que implementa LSS aproveita os pontos fortes de Lean e de SS. Os princípios obtidos de Lean são (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005):
1. Procurar maximizar o valor agregado em todas as operações; 2. Avaliar constantemente todos os sistemas para garantir que
resultem em otimização global e não apenas local;
3. Gerir o processo de tomada de decisão para que sempre tenham impacto no consumidor.
Enquanto os seguintes princípios de SS são incorporados:
1. Ênfase em metodologias dirigidas por dados em todos as tomadas de decisão, dessa forma as mudanças geradas são baseadas em informações científicas;
2. Promover metodologias que se esforçam para minimizar variações de qualidade;
3. Projetar e implementar uma forte estrutura de educação e treinamento em toda a empresa.
A Figura 4 sintetiza a natureza das melhorias que podem ser obtidas apenas com Lean, apenas com SS e com LSS. O eixo horizontal representa a perspectiva de valor do consumidor, enquanto o eixo vertical representa o custo do produtor para fornecer tal produto ou serviço. Enquanto Lean tem maior potencial de desenvolver o valor percebido, ele é limitado quanto à redução de custos. Por outro lado, SS tem maior potencial para reduzir custos, mas é limitado quanto à agregação de valor para o cliente. A união das metodologias supre as limitações de ambas e consegue chegar a patamares de custo melhores que Lean apenas e agregar valor superior à capacidade do SS.
Figura 4 – Vantagem competitiva de Lean isolado, SS isolado e LSS.
Perspectiva do consumidor Perspectiva
do produtor
Apenas Seis Sigma Apenas Lean
Lean Seis Sigma
Baixo valor Alto valor
Alto custo Baixo custo
Fonte: adaptado de Arnheiter e Maleyeff (2005).
Para implementar LSS, utiliza-se o ciclo DMAIC com uma pequena diferença em relação ao SS. A etapa “Definir” tem como propósito confirmar a oportunidade e refinar o entendimento do ganho potencial, definir limites e objetivos do projeto, checar os recursos necessários e desenvolver um plano de como o projeto será implementado. A etapa “Medir” tem como função reunir os dados para estabelecer o estado atual do processo a ser melhorado e também descrever a natureza e extensão do problema. Na fase “Analisar” os dados devem ser analisados com o objetivo de estabelecer a relação de causa e efeito entre as variáveis de entrada e de saída, determinar a causa raiz e, assim, desenvolver o conhecimento que ajudará a criar soluções mais efetivas para o problema. A fase “Melhorar” tem como propósito desenvolver soluções mirando as causas confirmadas. Nessa fase a equipe deve mudar a forma de pensar mais ampla para uma mentalidade mais focada e prática: sabendo as causas, quais as mudanças específicas devem ser feitas para neutralizar essas causas e quais métodos usar? A última fase, “Controlar”, tem como função implementar os procedimentos para garantir que as melhorias/ganhos serão sustentados até surgir uma forma ainda melhor de executar o processo em questão e que todos os envolvidos estejam utilizando os novos procedimentos. Ao final dessa fase, o processo é entregue ao seu responsável, que se encarregará da manutenção das melhorias (GEORGE, 2002).
A Tabela 3 apresenta as fases e atividades do DMAIC para a implementação de LSS.
Tabela 3 – Etapas e atividades do DMAIC na implementação de LSS.
Etapas Atividades
Definir (Define) Estabelecer Team Charter
Identificar Sponsor e recursos Administrar pré-trabalho
Medir (Measure) Confirmar objetivo
Definir estado atual Coletar e apresentar dados
Analisar (Analyse) Determinar a capacidade e velocidade do processo
Determinar fontes de variação e gargalos
Melhorar (Improve) Gerar ideias
Conduzir experimentos Criar modelos de exemplo Analisar prós e contras Desenvolver plano de ação Implementar
Controlar (Control) Desenvolver plano de controle
Monitorar performance Tornar a prova de erros
Fonte: adaptado de George (2002).
2.2 Os Fatores Críticos de Sucesso de Lean Seis Sigma
Esta seção tem como objetivo investigar e definir quais são os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de LSS por meio de uma revisão de literatura. Para isso, primeiramente buscou-se conceituar FCS de LSS e, então, uma busca foi realizada para encontrar os FCS de LSS definidos pela literatura.
De acordo com Rockart (1979), fatores críticos de sucesso – também conhecidos na literatura como Critical Success Factors – são aqueles fatores essenciais para o sucesso de qualquer programa ou técnica, no sentido de que, se os objetivos associados aos fatores não são atingidos, a aplicação da técnica falhará. Brotherton e Shaw (1996) enfatizam que os FCS não são os principais objetivos, mas as ações e processos que podem ser controlados pelos gestores para atingir os objetivos da empresa. Dessa forma, pode-se definir FCS de LSS como fatores essenciais para que se possa atingir os resultados esperados pelo LSS de melhoria da qualidade e produtividade.
Para encontrar os FCS de LSS, uma busca sistemática foi realizada em oito de agosto de 2016, seguindo o método SSF proposto por Ferenhof e Fernandes (2016). A busca foi realizada nas bases de dados Compendex,
Scopus e Web of Science com o seguinte termo: ("lean six sigma") AND ("critical success factor" OR barrier OR csf). A busca resultou em 36 artigos não repetidos, dos quais 24 estavam disponíveis para a leitura completa. Foi feita uma leitura do título e resumo desses disponíveis, restando 18 artigos alinhados à pesquisa. Na sequência, uma leitura completa foi feita, resultando em cinco trabalhos alinhados a esta pesquisa.
Em relação aos critérios de inclusão ou exclusão, para que o artigo fosse incluído, ele precisaria ter realizado sua própria pesquisa sobre FCS de LSS, por meio de revisão de literatura e/ou avaliação em contexto específico, ou ter usado os FCS para desenvolver uma base, ou um método, ou modelo para implementação de LSS. Os artigos deveriam ser escritos em português ou inglês. O acesso ao texto completo dos artigos foi obtido por meio do Portal de Periódicos da CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), Google®, Google Scholar®, Microsoft Academic Search® ou enviados por correio eletrônico pelos autores.
Dos cinco trabalhos selecionados, dois avaliaram os FCS por meio de uma revisão de literatura e três avaliaram os FCS em contextos específicos. Nenhum utilizou os FCS para desenvolver uma forma de implementar LSS. Os resultados significativos para este trabalho serão apresentados e discutidos nos parágrafos seguintes.
Abu Bakar, Subari e Mohd Daril (2015) realizaram uma revisão de literatura focada em artigos publicados a partir de 2010. Os autores reuniram FCS de diversos outros trabalhos, agrupando-os de acordo com a semelhança dos mesmos, por meio de um Diagrama de Afinidade, e classificando-os de acordo com a frequência em que aparecem nos trabalhos pesquisados. Os resultados são apresentados na Tabela 4, na ordem decrescente de citações.
Laureani e Antony (2012) realizaram uma revisão bibliográfica para identificar os FCS de LSS atribuídos pela literatura. Os autores encontraram um total de 19 FCS em 31 fontes, sendo 22 artigos e 9 livros. A partir desses 19 FCS, os autores realizaram uma pesquisa a fim de identificar os mais importantes com base na opinião de experts e pesquisadores da área. Os resultados desse trabalho encontram-se na Tabela 5, onde os 19 FCS estão listados em ordem decrescente, de acordo com as médias das notas atribuídas a eles.
Tabela 4 – Grupos de FCS.
Grupos de Fatores críticos de sucesso Número de citações
Comprometimento e liderança dos gestores 13
Competência em LSS 10
Infraestrutura organizacional e gerenciamento de projeto 10
Treinamento e educação 10
Ligação de LSS com a estratégia do negócio 6
Priorização e seleção de projetos 5
Ligação de LSS com o consumidor 3
Sistema de recompensação e reconhecimento 3
Outros (gestão de fornecedores, JIT, equipes de trabalho
multidisciplinares) 2
Fonte: Abu Bakar, Subari e Mohd Daril (2015).
Tabela 5 – FCS da pesquisa de Laureani e Antony (2012).
Fatores críticos de sucesso Média
Comprometimento dos gestores 4,63
Cultura organizacional 4,35
Ligação de LSS com a estratégia do negócio 4,26
Estilo de liderança 4,14
Comunicação 4,11
Ligação de LSS com os consumidores 4,07
Consciência 4,03
Seleção da equipe de LSS 3,93
Abordagem baseada em dados 3,88
Seleção/priorização de projetos LSS 3,88
Rastreamento e revisão de projeto LSS 3,80
Recursos para a equipe de LSS 3,77
Treinamento em LSS 3,71
Ferramentas e técnicas de LSS 3,65
Habilidades em gestão de projeto 3,54
Prestação de contas de LSS 3,51
Infraestrutura organizacional 3,24
Estender o LSS para os fornecedores 3,19
Ligação de LSS com recompensação do RH 3,04
Outros 1,99
Fonte: Laureani e Antony (2012).
Lande, Shrivastava e Seth (2016), em uma pesquisa com profissionais de LSS de PME, identificaram os FCS de LSS em PME. Foram identificados 22 FCS na literatura, dos quais 8 foram considerados vitais por meio de uma análise de Pareto com base na frequência em que aparecem na literatura. São eles, em ordem decrescente de frequência: Treinamento (envolvimento dos funcionários), envolvimento e comprometimento dos gestores, satisfação do consumidor, liderança,
seleção e priorização de projetos, mudança cultural, compreensão da metodologia LSS e planejamento estratégico da qualidade.
Manville et al. (2012) fizeram uma avaliação da importância dos FCS com gestores intermediários de uma companhia – uma visão não comumente adotada – e chegaram à seguinte lista dos seis fatores mais importantes, em ordem decrescente: comprometimento e suporte dos gestores seniores, ligação de LSS com a estratégia do negócio, ligação de LSS com os consumidores, compreensão das ferramentas e técnicas, seleção e priorização dos projetos e treinamento e educação.
Timans et al. (2012) realizaram uma pesquisa no contexto de PME holandesas e questionaram profissionais sobre a importância de FCS retirados da literatura. O resultado foi que de 13, 12 FCS foram considerados importantes. São eles, na ordem do mais importante para o menos importante: (1) ligar aos consumidores;(2) visão e definição de um plano; (3) comunicação; (4) envolvimento e participação dos gestores; (5) ligação com a estratégia de negócio; (6) compreensão de LSS; (7) habilidade em gerenciamento de projetos; (8) infraestrutura organizacional; (9) seleção e priorização de projetos; (10) mudança cultural; (11) educação e treinamento e (12) ligação com os fornecedores. Os resultados dessa busca estão resumidos na Tabela 6. Os fatores considerados semelhantes foram agrupados sob um mesmo cabeçalho, totalizando 12 grupos. Esses 12 grupos serão considerados os FCS para este trabalho.
Como é possível perceber a partir dos resultados da busca e do agrupamento, os FCS são bastante semelhantes em diferentes pesquisas. Essa observação corrobora com diversos trabalhos na literatura. Timans et al. (2012) e Lande, Shrivastava e Seth (2016), que apontam uma grande similaridade entre os FCS em diferentes países, evidenciando que fatores culturais e geopolíticos não são dominantes na definição dos FCS de LSS. Näslund (2008) ainda afirma que a semelhança do FCS de LSS com os de outras metodologias como Lean, Seis Sigma ou TQM se deve ao fato de que, essencialmente, todas são metodologias de melhoria contínua da qualidade e produtividade e têm requisitos semelhantes. Ray, Das e Bhattacharyay (2012), ao avaliarem os FCS do Seis Sigma em diferentes setores da indústria na Índia, também apontaram para uma semelhança entre os FCS na Índia e em outros países, assim como para os diferentes setores da indústria.
Dessa forma, pode-se concluir que esses FCS de LSS são aplicáveis em diversas empresas, independentemente do setor em que atuam ou onde estão situadas.
Tabela 6 – Fatores críticos de sucesso resumidos e agrupados.
Fonte: elaborado pelo Autor.
Fa to r e s C r ít ic o s de S u c e ss o A u to r e s (a ) Fa to r e s C r ít ic o s de S u c e ss o A u to r e s (a ) C o m p e tê n c ia e m L S S In fr a e st r u tu r a a d e q u a d a A b o rd a g em b a se a d a e m d ad o s 3 In fr a est ru tu ra o rg a n iz a ci o n a l 1 , 3 e 5 C o mp et ên ci a em L S S 1 P re st a ç ã o d e c o n ta s d e L S S 3 C o mp re en são d a me to d o lo g ia L S S 2 R ec u rso s p a ra a s e q u ip es d e L S S 3 C o mp re en são d a s fe rr a me n ta s e t éc n ic a s 4 S el eç ã o d a e q u ip e d e L S S 3 C o mp re en são d e L S S 5 L ig a ç ã o d e L S S c o m a e st ra té g ia d a e m p r e sa F er ra me n ta s e t éc n ic a s d e L S S 3 L ig a ç ã o e n tr e L S S e a e st ra té g ia d e n eg ó c io 1 , 3 e 4 C o m p r o m e ti m e n to e l id e ra n ça d o s g e st o r e s P la n ej a me n to e st ra té g ic o d a q u a li d ad e 2 C o mp ro me ti me n to d o s g est o re s 3 V isão e d ef in iç ã o d e u m p la n o 5 C o mp ro me ti me n to d o s g est o re s se n io re s 4 L ig a ç ã o d e L S S c o m o s c o n su m id o re s C o mp ro me ti me n to e l id er a n ç a d o s g est o re s 1 L ig a ç ã o e n tr e L S S e o s r eq u isi to s d o s c li en te s 1 , 3 , 4 e 5 En v o lv ime n to e c o mp ro mi sso d o s g est o re s 2 S a ti sf a ç ã o d o c o n su mi d o r 2 En v o lv ime n to e p a rt ic ip a çã o d o s g est o re s 5 L ig a ç ã o d e L S S c o m o s fo r n e ce d o r es Est il o d e li d er a n ça 3 Est en d er L S S p a ra o s fo rn ec ed o re s 3 L id er a n ç a 2 L ig a ç ã o c o m o s fo rn ec ed o re s 5 C o m u n ic a ç ã o S e le ç ã o e p ri o r iz a çã o a d e q u a d a d o s p r o je to s C o mu n ic a çã o 3 e 5 R a st re a me n to e r ev isão d e p ro je to 3 C u lt u r a o rg a n iz a c io n a l S el eç ã o e p ri o ri za ç ã o d e p ro je to s 1 , 2 , 3 , 4 e 5 C o n sc iê n ci a 3 S ist e m a d e r e co m p e n sa ç ã o e r e co n h e c im e n to C u lt u ra o rg an iz a ci o n a l 3 L ig a ç ã o d e L S S c o m re c o mp en saç ã o d o RH 3 M u d an ç a c u lt u ra l 2 e 5 S ist ema d e re c o mp en sa ç ã o e r ec o n h ec ime n to 1 Ha b il id a d e s e m g e re n c ia m e n to d e p r o je to s T r ei n a m e n to e e d u ca çã o H a b il id ad e em g er en c ia me n to d e p ro je to s 1 , 3 e 5 T re in a me n to 2 e 3 T re in a me n to e e d u c a çã o 1 , 4 e 5 (a ) L eg en d a d o s a u to re s: 1. A b u B ak a r, S u b a ri e M o h d D a ri l (2 0 1 5 ) 2. L a n d e, S h ri v a st a v a e S et h ( 2 0 1 6 ) 3. L a u re a n i e A n to n y ( 2 0 1 2 ) 4. M an v il le e t a l. ( 2 0 1 2 ) 5. T iman s e t a l. ( 2 0 1 2 )
2.3 Lean Seis Sigma nas Pequenas e Médias Empresas
Esta seção tem como objetivo explorar as deficiências, barreiras, orientações e abordagens para a implementação de LSS em PME. Para isso, primeiramente buscou-se compreender o contexto dessas empresas e, então, uma busca foi realizada para explorar o assunto.
Os critérios que caracterizam as PME variam de acordo com as legislações vigentes diferentes países. A União Europeia considera uma PME uma empresa com menos de 250 empregados e faturamento máximo de € 40 milhões ou balanço patrimonial máximo de € 43 milhões (AIRAKSINEN et al., 2018).
No Brasil, também são adotados diferentes critérios para classificar o porte da empresa, sendo mais comum utilizar o número de empregados ou o faturamento. Podem ser consideradas PME empresas do setor industrial com até 499 funcionários e no setor de comércio e serviços com até 99 funcionários (SEBRAE, 2017). O Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, criado pela Lei Complementar Federal nº 123/2006 uniformizou o conceito de micro e pequena empresa com base na sua receita bruta anual, que deve ser inferior a R$ 360 mil para microempresa e R$ 4,8 milhões para empresa de pequeno porte (SEBRAE, 2018). O BNDES define empresas de porte médio como empresas com faturamento anual maior que R$ 4,8 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões (BNDES, 2018).
Na Europa, elas representam cerca de 99% do total de empresas, sendo responsáveis por cerca de dois terços do total de empregos – variando de 53% no Reino Unido a 86% na Grécia – e contribuindo com 57% do valor adicionado na União Europeia (AIRAKSINEN et al., 2018). No Brasil as micro e pequenas empresas geraram 27% do PIB no ano de 2011 (SEBRAE, 2015).
Dessa forma, as PME têm grande importância para a economia. Elas são, geralmente, fornecedores de grandes indústrias e têm forte participação em mercados locais. Porém, por não serem tão robustas, geralmente enfrentam problemas de origens diversas e possuem maiores restrições que podem dificultar a implementação de metodologias de melhoria contínua como LSS.
A literatura vem reportando que os praticantes de LSS estão tendo dificuldades em implementar LSS em PME (GNANARAJ et al., 2010). Geralmente, a falta de orientação nos passos iniciais e o alto investimento necessário desencorajam os esforços dessas empresas em implementar LSS (GRUDOWSKI; WISNIEWSKA; UNIV, 2014). Além disso, as PME apresentam dois grandes desafios para a implementação de LSS que
