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UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO
MESTRADO EM CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
CONTRIBUTOS PARA O PROJECTO
INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
NACIONAL DO SECTOR DA RESTAURAÇÃO
ANA JORGE FREITAS NENO
JÚRI:
Presidente: Doutor Pedro Luís Pereira Verga Matos
Vogal: Dr. Fernando Félix Cardoso
Orientador: Doutor José Dias Lopes
ii Resumo
No presente projecto pretende-se apoiar o processo de tomada de decisão na internacionalização de uma empresa do sector da restauração através da sistematização de um conjunto de informação que se considera relevante neste contexto.
Com base numa análise qualitativa, procurou-se explorar dimensões como explicar o país destino escolhido, o modo de entrada a adoptar, os suportes à internacionalização disponíveis tanto no país de origem como no país destino para a empresa em análise e por último os passos importantes a realizar no país destino.
As conclusões sugerem que a empresa ao iniciar a seu envolvimento internacional no Luxemburgo devido às boas condições económicas, políticas e sociais tem boas oportunidades para alcançar o sucesso, contudo terá que ter em consideração inúmeras ameaças. Aliado a isto, o modo de entrada é uma orientação estratégica decisiva e que tem um impacto não só nos riscos tomados como também na identidade da marca. Para auxiliar no processo de internacionalização foram identificados suportes que podem ser desde linhas de crédito com condições mais vantajosas, a benefícios fiscais.
Palavras-chave: Internacionalização, Suportes à internacionalização, Restauração
iii Abstract
This project aims to assist the process of decision making in the internationalization of a company in the restaurant sector through the systematization of a set of information that is considered relevant in this context.
Based on a qualitative analysis, we tried to explore a set of dimensions: explain the country chosen destination, the entry mode to be adopted, the supports for the internationalization available in both countries and finally the important steps to be undertaken in the country destination.
The findings suggest that the company due to the good economic, political and social conditions in Luxembourg has strong opportunities of success, however will have to take into account numerous threats. Added to this, the entry mode is a strategic orientation, which has a decisive impact, not only on the risks taken as well as in the identity of the brand. To assist in the process of internationalization were identified several supports, among them stand out the credit lines with more favorable terms or tax benefits.
iv Agradecimentos
Ao Professor Doutor José Dias Lopes, por ter proporcionado a elaboração deste projecto, pela sua disponibilidade na orientação deste trabalho e pelas suas valiosas sugestões e criticas.
Ao CEO da empresa sob análise que permitiu que fosse possível lançar este olhar sobre empresa e por se ter disponibilizado para o fornecimento de informações.
À família, ao Carlitos e aos meus amigos, pelo apoio constante e motivação que me transmitiram no decorrer deste projecto.
v Índice 1. Introdução………..1 2. Definição da Problemática……….2 3. Breve Enquadramento ………..3 3.1. Empresa ..………..3 3.2. Sector restauração ...………..4 4. Revisão da Literatura……….5
4.1. Teorias do Comércio Internacional………...5
4.2. Teorias de Investimento Internacional………...………6
4.3. Modos de entrada………..………9
4.3.1. Exportação……….10
4.3.2. Investimento Directo Estrangeiro………..10
4.3.3. Alianças Estratégicas……….12
4.4. Processos de Internacionalização…………...………..13
4.4.1. Modelo de Uppsala………14
4.4.2. Modelo das redes ………..14
4.4.3. Born Globals………..14
4.5. Factores de Sucesso à Internalização…………..………15
4.6. Motivações à internacionalização………..……….15
5. Enquadramento Luxemburgo………..16
5.1. O Diamante de Porter Luxemburgo………...………...18
6. Metodologia……….20
7. Projecto de Internacionalização………...21
7.1. A opção de internacionalização no mercado Luxemburguês……..……20
7.2. Explicação do modo de entrada………..………22
7.3. Suportes à Internacionalização……..……….………25
8.1.1.Suportes à Internacionalização em Portugal………26
8.1.2. Suportes à Internacionalização no Luxemburgo……….29
7.4. Análise SWOT ………34
7.5. Que passos para operacionalização de uma internacionalização efectiva?...35
8. Conclusão………38
vi Lista de Abreviaturas
BCEE – Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat Luxembourg CEO – Chief Executive Officer
FACCE – Fundo Autónomo de Apoio à Concentração e Consolidação de Empresas IDE – Investimento Directo Estrangeiro
MNE – Multinational Enterprise PME – Pequena Média Empresa
QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional SNCI – Société Nacionale de Crédit et d’Investissement
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O presente projecto enquadra-se na elaboração do trabalho final de mestrado e intitula-se “Internacionalização de uma Empresa Nacional do Sector da Restauração”.
É inegável que no actual contexto económico e atendendo ao mercado cada vez mais globalizado da actualidade, se torna fundamental que a internacionalização seja uma prioridade para as empresas, no sentido de se expandirem e serem cada vez mais competitivas num mercado global.
A internacionalização das empresas permite que estas se desenvolvam de forma sustentável e que tenham capacidade para fazer face à concorrência internacional, inseridas numa situação de tecnologias, mercados e concorrência mundializados.
A acrescer às vantagens para as empresas, a expansão destas além-fronteiras, traz consigo crescimento económico aos países através da impressão de um maior dinamismo e competitividade nas economias. A sua importância prende-se essencialmente com criação de valor através de um maior fomento à inovação, mais emprego, melhores políticas sociais.
A necessidade de internacionalização das empresas como forma de dinamizar as economias e consequentemente fomentar a competitividade dos países é reconhecida e como resposta existe uma preocupação crescente a nível europeu para criar mecanismos de suporte à internacionalização das empresas.
Em virtude da necessidade de um envolvimento internacional crescente das empresas, surge a elaboração deste projecto, que visa contribuir no sentido de compreender a realidade da empresa em análise e elucidar para questões que se consideram importantes no seu processo de internacionalização.
Para a prossecução de tais contribuições, procurou-se perceber quais as linhas estratégicas da empresa, bem como uma análise mais extensa acerca do sector em que está inserida.
Seguidamente não poderia deixar de constar a revisão da literatura onde se descreverá os alicerces teóricos nos quais se pretende que este projecto se suporte. A revisão da literatura está essencialmente relacionada com as várias teorias de internacionalização desenvolvidas ao longo dos tempos, processos de internacionalização identificados até à data, motivações e factores de sucesso à
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internacionalização, bem como modos de entrada nos mercados, tema que se configura particularmente importante no projecto.
Na sequência do que foi dito anteriormente, será feita uma análise económica e social do país destino prévia ao projecto em si, com intuito de se perceber as vantagens para a implementação no país em causa.
O capítulo que abordará o projecto será iniciado com a explicação da escolha do país destino, seguindo-se uma discussão sobre qual o modo de entrada mais vantajoso para a empresa. Ainda no mesmo capítulo proceder-se-á a uma análise acerca dos suportes à internacionalização, com enfoque nos que poderão ser utilizados para a internacionalização da empresa em questão. No último ponto serão sistematizados vários passos obrigatórios para uma instalação efectiva no país destino.
2. DEFINIÇÃO DA PROBLEMÁTICA
A empresa em análise, tal como sugere o titulo, é uma empresa portuguesa com uma fortepresença no mercado português e que actua no sector da restauração.
O mercado interno não se encontra especialmente favorável, este é caracterizado pela sua maturidade e por ser um sector bastante afectado pelas condições económicas que actualmente não são as mais prósperas.
Tendo já a empresa alguma visibilidade no mercado português e este não ser actualmente atractivo, a internacionalização configura-se uma boa via para alavancar vendas, conquistar novos mercados e novos conhecimentos.
Posto isto, o presente projecto visa apoiar o processo de tomada de decisão na internacionalização da empresa em análise através sistematização de informação que se considera relevante. Para tal, os objectivos prendem-se com a escolha e explicação do país destino, bem como do modo de entrada, os suportes à internacionalização dos quais esta empresa possa usufruir e por último os passos obrigatórios para uma implementação efectiva.
3 3. ENQUADRAMENTO
3.1. A Empresa
A empresa em análise actua no sector na restauração, conta com uma história de longos anos de tradição que lhe conferiram grande reconhecimento. É detentora de uma marca reconhecida pelos portugueses.
Apresenta-se solidamente implantada, conta com a presença de mais de 30 lojas espalhadas por todo o país. Para o seu reconhecimento contribuíram em grande parte os seus produtos exclusivos e característicos.
A empresa já tem experiência de internacionalização, embora esta não tenha corrido de acordo com as expectativas.
Pode-se dizer que as suas vendas anuais estão na ordem das dezenas de milhões, no entanto, atendendo as dificuldades que o sector da restauração enfrenta na actual conjuntura e principalmente na sequência das recentes medidas que influenciaram o aumento dos impostos de 13% para 23% na restauração, esta é uma empresa que tem procurado evoluir para fazer face às dificuldades.
A acrescer às dificuldades da conjuntura este é um sector em que a concorrência é acentuada, é um sector orientado por hábitos de consumo e necessidades dos clientes, que estão expostos a variações económicas.
À luz dos obstáculos encontrados torna-se imperativo que a empresa se expanda, passando essa evolução por uma internacionalização, esta vai permitir expandir a/as marcas, alavancar as vendas e aumentar conhecimentos, aproveitando estar inserida numa realidade diferente.
4 3.2. O Sector da Restauração
O Sector do Alojamento, Restauração e Similares em Portugal totalizava em 2009 cerca de 32 mil empresas, sendo que destas, 28 mil eram empresas de restauração e similares. Este sector passou por um crescimento do ano 2000 para o ano 2009, não só em volume de negócios como também em número de pessoas ao serviço, pese embora, no que respeita ao número de empresas se tenha confrontando com uma diminuição das mesmas (Banco de Portugal, 2011).
Este é um sector constituído na maioria por microempresas com uma expressão de 89%, apesar de serem as PME’s que detém um maior volume de negócios e um maior número de pessoas ao serviço (Banco de Portugal, 2011).
Atendendo à maturidade das empresas, o sector é composto por 40% de volume de negócios de empresas com mais de 20 anos, 26,4% de empresas com uma maturidade entre 10 e 20 anos e 17,4% de empresas entre 5 e 10 anos (Banco de Portugal, 2011).
Os restaurantes assumem um papel com particular protagonismo no seio deste sector, reflectindo-se em 48% das empresas, 43% do volume de negócios, 46% do número de pessoas ao serviço. Ao contrário das restantes actividades que compõem este sector, a restauração viu o seu volume de negócios, número de pessoas ao serviço e número de empresas aumentarem do ano 2000 para o ano de 2009 (Banco de Portugal, 2011).
A actividade de restauração engloba 53% de microempresas, 42% de PME’s e cerca de 28% de grandes empresas. No sector existem mais empresas de restauração do tipo microempresas e PME’s, enquanto o tipo que se refere às grandes empresas são empresas de fornecimento de refeições para eventos e outras actividades de serviço de refeições (Banco de Portugal, 2011).
A restauração com serviço de mesa consubstancia o segmento com mais expressão no mercado, representando 84% da facturação total em 2009. As 10 primeiras operadoras têm uma quota de mercado de 9% no segmento de serviço à mesa, enquanto que no segmento de fast-food se verifica uma maior concentração reflectindo-se numa quota de mercado de 49% das primeiras cinco empresas (AEP, 2012).
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Analisando o sector com base no modelo das cinco forças de Porter, constata-se que existe alguma rivalidade entre concorrentes. Uma vez que a concorrência é acentuada o poder de negociação dos clientes é elevado, sendo que o mesmo já não se pode dizer do poder de negociação dos fornecedores que tende a ser baixo pela variedade existente. O sector também é reconhecido pela facilidade de entrada no mesmo o que reflecte elevada ameaça de novos entrantes.
Posto isto, este é um sector essencialmente caracterizado pela sua maturidade, abertura, elevada competitividade e pouca concentração.
4. REVISÃO LITERATURA
Neste capítulo procura-se expor um conjunto de teorias relacionadas com a internacionalização das empresas que se consideram relevantes para sustentar as conclusões a retirar deste projecto.
4.1. Teorias do Comércio Internacional
O comércio internacional conta com uma história de vários séculos e nos dias que correm, para além das trocas comerciais estabelecidas entre os países, este traduz a liberalização de fluxos de capital e transacções intra-firma. O comércio internacional configura-se como um catalisador para o desenvolvimento económico dos países e é um tema no qual diversos autores debruçam as suas atenções desde há séculos.
As primeiras teorias de internacionalização formuladas no âmbito das teorias clássicas foram a teoria da vantagem absoluta de Adam Smith (1760) e a teoria das vantagens comparativas de David Ricardo (1817). Adam Smith baseava a sua teoria na convicção de que as nações deveriam apostar na especialização de bens produtivos, com intuito de se dotarem de uma vantagem comparativa baseada nos custos. Esta vantagem comparativa detida por uma nação seria a moeda de troca por um bem especializado noutra nação com base na vantagem absoluta. A teoria de Adam Smith levantou controvérsias, pois não conseguiu explicar a dinâmica que envolvia a presença de especialização em dois bens para duas nações e que não permitia o comércio.
Na sua Teoria da Vantagens Comparativa, David Ricardo (1817) veio colmatar a lacuna da teoria de Smith através de uma abordagem na perspectiva do custo relativo do
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bem, em que uma nação dever-se-ia especializar num bem em que o seu custo relativo fosse inferior ao custo relativo do bem correspondente noutro país. Este permitiria a troca de bens, independentemente de uma das nações deter uma vantagem absoluta sobre ambos os bens.
Surgiram entretanto outras teorias que vieram conferir mais dinamismo às teorias do comércio internacional, uma delas foi a Teoria do Ciclo de Vida de Vernon, (1966) que assenta em três premissas: 1) Os produtos sofrem alterações previsíveis na produção e marketing; 2) A informação tecnológica disponível é restrita; 3) Os processos produtivos são alterados com o tempo e as economias de escala são prevalentes. Vernon (1966) estabelece três fases do produto para explicar a dinâmica do comércio internacional. A fase do lançamento que decorre num contexto de um país desenvolvido, onde existe mais inovação e maior avanço tecnológico, capital humano mais qualificado e onde a pesquisa e inovação têm um papel preponderante. Nesta fase o produto será bastante especializado com baixa elasticidade de preço (Lemaire,1999).
Na segunda fase, a fase do crescimento, o produto já se encontra maduro, torna-se estandardizado, decresce a necessidade de flexibilidade de fornecimento e procura. As economias de escala assumem a produção e consequente expansão do produto, aumentando a procura e diminuindo preço do mesmo (Buckley e Casson, 1985).
Numa terceira fase, a designada fase da maturidade, emerge um produto estandardizado que vende sob uma base de competitividade de preço, pelo que o novo objectivo é produzir a um custo mais baixo possível. Em consequência, as etapas de trabalho mais intensivas são levadas a cabo através do investimento directo estrangeiro nos países menos desenvolvidos, onde o trabalho é mais barato (Buckley e Casson, 1985).
Esta teoria configura-se limitativa na medida em que actualmente também países em desenvolvimento conseguem ser inovadores no comércio internacional, para além de que as empresas multinacionais são hoje capazes de desenvolver, maturar e estandardizar produtos quase simultaneamente.
4.2. Teorias do Investimento Internacional
Uma das teorias do investimento internacional é a Teoria das Imperfeições de Mercado de Hymer (1976) e Kindleberger (1969), estes autores preconizavam a ideia de
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que numa situação de investimento no estrangeiro, para competir com firmas autóctones que possuem um conhecimento privilegiado ao nível do ambiente local, mercado e ambiente de negócios, as empresas estrangeiras necessitam de encontrar uma vantagem compensativa. Pelo que, num mercado perfeito, o contexto do investimento directo estrangeiro seria desigual tendo em conta a situação favorecida das empresas autóctones.
Daí que Hymer (1976) defende que as firmas estrangeiras devem deter uma vantagem compensativa e transferível internacionalmente que pode ser de várias ordens: avanço tecnológico; imagem favorável pautada por um marketing eficaz ao nível internacional; capacidade para beneficiar de largas economias de escala; acesso privilegiado a certos factores de produção. Estas vantagens permitem que a firma estrangeira tenha competências que lhe confiram superioridade relativamente à firma local.
Porém, continua por provar que o melhor meio para explorar as vantagens é o investimento directo, sendo que de acordo com Hymer (1976) a base para esta decisão é a rentabilidade.
Buckley e Casson (1976) aprimoraram a Teoria das Imperfeições de Mercado, tornando-a a base para a sua Teoria da Internalização. O conceito de imperfeições de mercado é novamente abordado na perspectiva de que os mercados imperfeitos geram oportunidades que as empresas podem explorar através do desenvolvimento de competências diferenciadas que se reflectem em “factores específicos”, visando uma melhor performance no mercado.
Numa situação de imperfeições de mercado aquando o desenvolvimento de produto ou produtos intermediários, o conhecimento e tecnologia de que a firma necessita são difíceis de organizar e são dispendiosos. A acrescer a este cenário qualquer empresa com vantagens competitivas face às suas concorrentes quer mante-las distantes de comportamentos oportunistas ou mercados imperfeitos. Neste contexto o melhor será internalizar as actividades da empresa, proporcionando um maior controlo e protecção dos seus recursos através do Investimento Directo Estrangeiro (Bernardino, 2008). Deste modo, “Internalizar um mercado significa que uma MNE vai estabelecer uma transacção comercial específica através da sua estrutura hierárquica organizacional interna em vez de confiar nos factores externos do mercado. A enfase da internalização
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é nas motivações de uma MNE para estender as suas operações internacionais sozinha” (Bernardino, 2008:43).
A empresa internalizará as operações até ao ponto em que os custos de transacções não ultrapassem os custos da sua integração organizativa, donde, a empresa cresce internalizando mercados até ao ponto em que os benefícios da internalização compensam os custos. As vantagens da internalização são: 1) Controle, planeamento da produção e comercialização; 2) Exploração do poder de mercado pela prática de preços discriminatórios; 3) Evitar situações de monopólio bilateral; 4) Evitar os problemas da transferência de conhecimentos; 5) Evitar a intervenção governamental (Buckley e Casson, 1985).
Dunning (1981,1988), foi outro dos autores que explorou o tema do investimento directo estrangeiro, desenvolvendo a teoria Eclética ou Paradigma de OLI. De acordo com esta teoria as empresas só têm sucesso na sua internacionalização, na medida em que possuem vantagens competitivas face às empresas internas. Esta vantagem competitiva ou também designada por monopolística, deve ser suficientemente impactante para cobrir os gastos da instalação e operação subsequentes a um investimento directo no estrangeiro (Lemaire,1999).
Dunning (1981,1988), procura explicar através da conjugação de três dimensões de vantagens, o padrão de produção e forma desenvolvida por uma empresa:
• A primeira dimensão trata-se da vantagem da propriedade, ou seja a posse de vantagens específicas. O acesso a determinados activos intangíveis no mercado internacional, permite que a empresa usufrua de vantagens que lhes imprimem uma vantagem competitiva (Wymbs; 2003). Existem três tipos de vantagens de propriedade que podem demarcar positivamente uma empresa dos restantes concorrentes: baseada no conhecimento, em que as empresas desenvolvem processos e produtos inovadores; economias de governança comum com acesso facilitado a financiamento no estrangeiro; vantagens específicas, quando as empresas são detentoras de patentes, marcas, ou recursos naturais escassos (Lorraine; 2003).
• A segunda dimensão aborda as vantagens de localização que representam um papel importante na competência das empresas para a aquisição e exploração de mercados internacionais. A vantagem da localização deverá potenciar a exploração
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da vantagem de propriedade pelo que os aspectos inerentes à localizam vão afectar a capacidade das empresas na exploração da sua vantagem específica. A decisão de investimento num país estrangeiro é dependente de vários factores como o ambiente, características sociais e políticas, barreiras culturais e regulamentares, potencial e tamanho de mercado que consubstanciam a capacidade atractiva ou dissuasora de um país para o investimento estrangeiro (Wallace; 2003).
• A terceira dimensão centra-se nas vantagens de internalização, isto é, quando as empresas podem obter benefícios através da exploração da sua vantagem de propriedade por si própria em vez de transmiti-las a outros. Estes benefícios podem ser ao nível de poupança nos custos de transacção, ultrapassar a intervenção governamental, influência nos mercados. Esta internalização permite potenciar a sua vantagem de propriedade ao apostar num país onde a sua vantagem específica será melhor que a dos seus concorrentes autóctones, reflectindo-se na sua melhor performance.
Com base na identificação e avaliação das três vantagens atrás referidas, Dunning (1981,1988), pretendia determinar o modo de penetração mais apropriado para uma determinada zona, partindo do pressuposto que qualquer modo de internacionalização requer a detenção de uma vantagem específica. O investimento só é aceitável mediante a conjugação das três vantagens atrás especificadas e no caso da vantagem de localização ser deficiente, a exportação e cessão de licenças deverão ser consideradas (Lemaire; 1997).
A este ponto importa agora perceber que modos de entrada são abordados no âmbito das teorias de internacionalização e quais as características de cada um.
4.3. Modos de Entrada
Os modos de entrada de uma empresa num país são variados e são delineados no âmbito da estratégia de internacionalização da empresa, sendo um ponto fulcral na entrada no mercado alvo. Os modos de entrada podem ser através de Exportação, Investimento Directo Estrangeiro ou Alianças Estratégicas.
O modo de entrada é uma decisão que decore da análise de um conjunto de características próprias de cada empresa e deve ser determinado com base em múltiplos
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factores, principalmente atendendo ao risco, bem como a distância cultural relativamente ao país destino. São identificadas por Hollensen (2007) várias dimensões que determinam o modo de entrada a adoptar, estes podem ser: 1) internos - a experiência internacional ou dimensão da empresa; 2) externos - a distância sócio-cultural, risco do país destino, características do mercado destino; 3) perfil do gestor – nível de risco que está disposto a enfrentar, flexibilidade; 4) natureza das operações – se envolve transferência de conhecimento tácito, pode ser difícil de transmitir.
4.3.1. Exportação
A exportação é referida por Simões (2007) como uma operação que requer movimento e venda de bens para países diferentes daqueles onde os bens são fabricados. São de salientar os três tipos de exportação: indirecta, directa ou própria.
Na exportação indirecta a empresa que exporta recorre a um distribuidor no país de origem que por sua vez se encarrega de fazer a ligação com o exterior. O modo de exportação directa é diferente na medida em que o distribuidor está domiciliado no país de destino e fica responsável pela comercialização do bem. Relativamente à exportação própria não existe um intermediário, sendo da responsabilidade do fabricante a comercialização do produto além-fronteiras.
Esta é uma forma de entrada com maior incidência entre as pequenas empresas porque é uma forma mais simples, que envolve baixos recursos e consequentemente acarreta um baixo risco. Este mostra-se um modo mais flexível e rápido na busca de oportunidades no estrangeiro.
4.3.2. Investimento Directo Estrangeiro
O investimento directo estrangeiro é visto como forte instrumento de crescimento para os países que apostam numa estratégica de atrair investimento estrangeiro como fonte de capital, tecnologia, marketing e gestão. Este pode ser definido como “o processo pelo qual o residente de um país adquire a propriedade de bens com a finalidade de controlar as actividades de produção, distribuição e outras actividades de uma empresa noutro país” (Lokesha; 2012: 459)
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O investimento directo estrangeiro apresenta várias formas e do ponto de vista da propriedade esta pode assumir formas como, Solo Venture, Joint-Venture ou Mixed Venture. A primeira quando a subsidiária é detida unicamente pela casa-mãe, a segunda quando é parcialmente detida pela casa-mãe e por uma ou mais empresas locais e a terceira quando uma das entidades é o Estado ou entidades estatais e os outros são entidades privadas.
A Joint- Venture é um tipo de cooperação que para potenciar o sucesso do negócio aproveita o contributo de um parceiro para se complementarem a vários níveis. Esta forma de entrada requer a participação no capital da empresa e permite a troca de conhecimento de tecnologias ou conhecimento de mercado (Simões, 1997).
O Investimento directo estrangeiro é um modo de entrada que permite minimizar os riscos relacionados com as transacções através da internalização de mercados. As empresas ficam habilitadas a aumentar a sua competitividade internacional devido à potenciação das suas vantagens de localização, como a força do trabalho, acesso a recursos críticos, e o desenvolvimento de novos conhecimentos e capacidades (Lu e Beamish, 2001).
O IDE apresenta igualmente desvantagens na medida em que não é um modo de entrada flexível, este acarreta um compromisso maior ao nível dos recursos exigidos nos países destino e é um processo menos simples de inverter do que a exportação. As empresas que se internacionalizem por intermédio de um IDE ficam mais facilmente sujeitas a instabilidade política e flutuações de mercado (Lu e Beamish, 2001).
Uma internacionalização por via de IDE, num cenário de mercados de origem e destino diferenciados, requer o desenvolvimento de novos conhecimentos e competências. A empresa vai ter uma necessidade de criar novas relações com Stakeholders, bem como recrutar e treinar novos colaboradores.
Enquanto no início do processo de investimento os custos suportados podem ser muito altos, à medida que a empresa vai adquirindo experiência em vários países estrangeiros estes custos tendem a diminuir. Contudo, num estádio em que a empresa se encontra perante altos níveis de internacionalização os custos de transacções e de coordenação tendem aumentar (Lu e Beamish, 2001).
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Confrontadas com a necessidade de se internacionalizarem as pequenas empresas podem optar por uma forma de entrada contratual para mitigar a exigência ao nível dos recursos. As pequenas empresas são caracterizadas por apresentarem limitações no que respeita à comunicação, capital, experiência e pela sua vulnerabilidade às alterações do ambiente externo.
Todas estas características impõem constrangimentos à sua internacionalização que podem ser ultrapassados estabelecendo alianças. Uma Aliança Estratégica, é definida por Simões como “um conjunto de acordos, de natureza formal ou informal, potencialmente duradouros, considerados de importância estratégica e caracterizados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competência entre parceiros” (Simões, 1997: 22), podem ser de várias ordens como desenvolvimento conjunto de produtos, acordos de comercialização recíproca, participações cruzadas que são o tipo de aliança que pressupõem a participação no capital (Simões, 1997), contudo serão apenas abordadas os Franchising, Contratos de Licenças.
O franchising tem uma vertente comercial bastante acentuada, constitui um acordo que é regulado pela exploração de uma imagem e num contexto de espaço definidos de um determinado negócio entre o franchisor e o franchisee. Este tipo de contrato é uma relação contínua, aplica-se sobretudo à prestação de serviços e é geralmente estandardizado, num território definido.
O franchising permite uma penetração rápida no mercado alvo com um risco reduzido, permite o aproveitamento da motivação do franchisee para a exploração do negócio, bem como do seu conhecimento privilegiado do mercado local. Contudo, é necessário ter presente que neste cenário esta forma contratual pressupõe um controlo inferior ao detido no IDE, sendo necessária uma prestação de apoio continuada. Pode existir uma dificuldade na adaptação a contextos culturais diferentes e é fundamental a protecção dos direitos de propriedade industrial e intelectuais (Cruz; 2002).
No caso do franchising é essencial que negócio seja facilmente reproduzido e transferível internacionalmente, é importante o reconhecimento da marca catalisado pela capacidade de promoção. O franchisee deve estar preparado financeiramente para eventuais adaptações do sistema a mercados externos e para promoção (Simões, 1997).
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Os contratos de licença são acordos estabelecidos em que uma empresa concede a outra o direito de utilizar os seus conhecimentos e/ou explorar direitos de propriedade industrial mediante um pagamento, geralmente através de royalties1.
Em linhas gerais as formas contratuais permitem o aumento do poder de mercado, a partilha de riscos associados a uma internacionalização, para além de que minimizam os custos de transacções e facilitam o acesso a recursos como o capital e comunicação. Este modo de entrada constitui uma forma das empresas acederem a um melhor conhecimento acerca do país destino, melhorando processos organizacionais através da acumulação de conhecimento e diminuindo a probabilidade de cometer erros (Simões, 1997).
Apesar das inúmeras vantagens, as Alianças Estratégicas também podem acarretar problemas de cooperação e coordenação. Envolvendo mais do que uma empresa, poderão ocorrer desentendimentos no estabelecimento de objectivos, falta de confiança, diferenças de culturas, problemas na definição dos contornos do poder de cada uma (Lu e Beamish, 2001). O principal desafio da empresa que pretende estabelecer uma aliança é encontrar um parceiro indicado, que detenha um bom nível de conhecimento do mercado destino.
4.4. Processos de Internacionalização
Expostas as principais teorias da internacionalização, segue-se uma breve descrição dos processos de internacionalização que fazem parte integrante de toda a estratégia levada a cabo por uma empresa que se pretende internacionalizar.
São vários os modelos que procuram explicar o comportamento da ida das empresas para o exterior mas tenciona-se apenas abordar os mais importantes no quadro empírico das teorias da internacionalização.
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Um dos modelos, designado modelo sequencial de Uppsala de Johanson e Valhne, (1977), que se insere nos modelos de estágios2, assenta na ideia de que as empresas desenvolvem-se no mercado doméstico e posteriormente, como consequência de readaptações naturais, estendem a sua acção a mercados de proximidade geográfica ou cultural. O modelo sequencial de Uppsala encara a internacionalização como um processo de progressão gradual e incremental que se desenrola de forma sequencial e evolutiva, materializando-se por etapas. Este é um processo que depende da acumulação progressiva de conhecimento sobre os mercados externos, pelo que, quanto mais conhecimento se adquire nos mercados externos maiores serão os níveis de recursos investidos (Resende, 2010).
4.4.2. Modelo das Redes
As empresas estão envoltas num conjunto de relações, para além dos clientes e fornecedores, estas relacionam-se com outras instituições e com a concorrência. No modelo de redes desenvolvido por Johanson e Mattson (1988), as redes desenvolvidas por uma empresa apresentam um papel central no sucesso da sua internacionalização. Este modelo faz uma abordagem à internacionalização do ponto de vista de um processo dinâmico e interactivo entre as vantagens competitivas da empresa e as pertencentes ao dos vários elementos pertencentes à rede em que a empresa está inserida.
Neste modelo, a contrário do anterior, a decisão internacionalizar é tomada com base na qualidade da rede em que a empresa está inserida e não com base em decisões estratégicas decorrentes de estudos fundamentados (Bernardino e Jones, 2008).
4.4.3. Born Globals
Atendendo à dinâmica de internacionalização, actualmente os modelos de estágios não conseguem explicar a internacionalização de algumas pequenas empresas dos mercados globais Andersson (2004). Ocorre que se tem assistido a um fenómeno em que pequenas empresas se tornam activas no mercado global em pouco espaço de tempo. Muitos autores defendem que as características do um contexto de globalização em que vivemos aceleram o processo de internacionalização das pequenas empresas.
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Trata-se de empresas que fazem uso de estratégias de marketing para alcançar os mercados globais com a vantagem de usufruírem de menores barreiras ao comércio, e de menores custos de comunicação e transportes.
Apesar das diferenças entre teorias, todas sugerem que as firmas entram em primeiro lugar em países de proximidade física e cultural e posteriormente desenvolvem operações em países com maior distância física e cultural (Ojala e Tyrvainen; 2007).
4.5. Factores de Sucesso à Internacionalização
Na preparação do processo de internacionalização a empresa deve considerar vários factores como linhas preventivas com vista ao sucesso da internacionalização, nomeadamente alguns determinantes do país destino. São eles as características de mercado, legislação, padrões de compra, cultura, competência no sector específico, desenvolvimento económico (Fernandéz, 2005).
Para além destas características externas, o sucesso da internacionalização de uma empresa também pode ser ditado por um conjunto de características internas, nomeadamente a estrutura organizacional juntamente com as características da gestão e comportamento empresarial, bem como a qualidade do capital humano (Mason, 2009).
Andersson (2004) salienta a importância do CEO 3 na percepção da dinâmica rápida da mudança do ambiente aquando a intenção das pequenas empresas se envolverem em actividades internacionais. Este mesmo autor refere a antiguidade da empresa e a idade menos avançada do CEO como importantes factores que contribuem para explicar o crescimento das pequenas empresas em ambiente internacional.
4.6. Motivações à Internacionalização
As principais motivações à internacionalização prendem-se geralmente com a necessidade de expansão de mercado, intenção de incrementar as vendas e conquistar novos recursos, lado a lado com a redução do risco competitivo (Fernandéz, 2005).
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Alguns factores Push4 para a internacionalização podem estar relacionados com uma visão global do gestor, alcançar menores custos e preços, evitar economias pequenas do mercado doméstico, criar parcerias que forneçam recursos que de outra forma não seriam acessíveis e operações interdependentes que poderão potenciar networks (Etemad, 2004).
Dunning refere como factores Push dos países de acolhimento as vantagens específicas da firma, as vantagens de internalização e as vantagens específicas do país.
Os factores Pull5 poderão estar relacionados com encontrar oportunidades de expansão internacionais maiores, evitar concorrência directa, reduzir custos, acelerar o processo de internacionalização no caso de existirem parceiros (Etemad, 2004).
Expostas as várias teorias desenvolvidas no âmbito do estudo da internacionalização das empresas, importa agora fazer um enquadramento do país destino. Pelos motivos que serão desenvolvidos mais à frente o país que se considerou com mais vantagens para a internacionalização da empresa foi o Luxemburgo. Posto isto, na próxima etapa serão desenvolvidas questões relativas ao estado económico e social do Luxemburgo.
5. ENQUADRAMENTO LUXEMBURGO
A economia Luxemburguesa até à recente crise registou um crescimento constante e sólido, com uma grande dependência do exterior nomeadamente de países como a Bélgica, Alemanha e França. Embora se tenha confrontado com um conjunto de obstáculos derivados das perturbações económicas e financeiras, este continua a ser o país da União Europeia onde se usufrui de um melhor nível de vida.
A estrutura económica do país é liderada pelo sector dos serviços, não esquecendo a importância da produção de aço e a mais recente fabricação de componentes para automóveis de alta tecnologia, que ganhou grande importância no panorama económico do país. O sector dos serviços reflecte-se em 86% do PIB e emprega 81% da população activa, contrastando com o sector da indústria que contribui apenas 14% para o PIB e emprega apenas 17% da população (aicep, 2012).
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Impulsionadores internos, relativos a limitações dos mercados internos que exercem pressão para internacionalizar
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Projecta-se para 2012 um crescimento de cerca de 3% do PIB, situando-se nos 45,1 biliões de euros com um PIB per capital de cerca de 84.135 euros. A balança corrente é positiva com uma tendência crescente para 2012 e espera-se uma inflação de 2,6%. No entanto por ser um país com um nível de dependência externo acentuado apresenta uma balança comercial deficitária.
Em 2009 foram investidos no Luxemburgo 27 mil milhões de dólares e o mesmo país investiu cerca de 15 mil milhões de dólares no estrangeiro, situando em 12º lugar num ranking mundial como receptor de investimento (aicep, 2012).
O Luxemburgo foi em 2010 o país objecto de mais acções de investimento português, representando 22% do total de investimento português no estrangeiro. Entre 2006 e 2010 o investimento português no Luxemburgo apresentou um aumento de 119%, em contraste verificou-se um desinvestimento de 19%, pelo que durante o período referido o investimento líquido foi sempre positivo excluindo apenas o ano de 2009 (aicep, 2012).
Este país detém uma posição central na União Europeia, é caracterizado por ser um centro de financiamento e investimento com grande potencial para criação de emprego, pelo que a forte componente de gestão de fortunas permite que a diferença balança de pagamentos e receitas do tesouro seja positiva (Chambre du Commerce Luxembourg, 2012).
Na dimensão política o Grão-Ducado do Luxemburgo apresenta um governo definido por uma Monarquia Constitucional, dividido administrativamente por 3 distritos por sua vez subdivididos em 12 cantões (aicep, 2012).
A taxa de analfabetismo é de 1% e a esperança de vida 79 anos. A religião predominante é o cristianismo e o idioma oficial luxemburguês, alemão e francês (aicep, 2012).
O país apresenta um salário mínimo para um adulto qualificado de 2.161,68€ e para um adulto não qualificado é de 1.801,49€, sendo o indicador de desigualdade de distribuição de renda6 de 0,279 em 2010 (Site: Statec, 2012).
Culturalmente os luxemburgueses são um povo que acredita que as desigualdades devem ser minimizadas, são razoavelmente individualistas com particular interesse pela propriedade privada e família. São uma sociedade movida pelo sucesso e competição,
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deixando para segundo plano uma orientação para cuidar dos outros e qualidade de vida. À semelhança dos portugueses, são um povo com uma elevada aversão à incerteza, evitando territórios desconhecidos (Site: Hofstede, 2012).
O sector da restauração
No que toca ao sector em que a restauração está inserida – Horeca – este representa mais de 13% do emprego (348.800 pessoas em 2008) no país, com cerca de 2.850 empresas em 2010. Em 2009, 17 empresas do sector da restauração empregam cerca de 2.750 funcionários sendo que 2/3 eram mulheres com um nível educacional relativamente baixo (Site: Eurofound; 2012).
As actividades dos serviços de alojamento e alimentação no Luxemburgo contam com um volume de negócios estimado no segundo trimestre deste ano de 116,19mil euros (Site: Eurostat; 2012).
5.1. Diamante de Porter – Luxemburgo
O Luxemburgo é uma economia aberta, localizado no centro da Europa estabelece fronteira com três países detendo assim um lugar privilegiado na construção de relações externas. Presentemente o comércio exterior tem um papel preponderante na sua economia e deveu grande parte do seu crescimento à indústria siderúrgica fruto da sua riqueza em minério de ferro.
A força de trabalho é diminuta, pelo que o desenvolvimento da economia depende em grande parte da força de trabalho proveniente de França, Bélgica e Alemanha (44% de emprego ocupado por trabalhadores trans-fronteiriços) (Chambre du Commerce Luxembourg, 2012).
A mão-de-obra é cara e qualificada e o nível de analfabetismo é praticamente nulo, detendo um nível de educação elevado. As infra-estruturas são evoluídas com uma boa rede de transportes. Apresenta um clima político e social sereno com bastante abertura aos investimentos e aos capitais estrangeiros. Contudo o acesso ao crédito é limitado, existe uma dificuldade acrescida de acesso ao crédito no Luxemburgo,
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juntamente com uma profunda escassez de informação sobre este tema e uma baixa protecção aos investidores (The World Bank, 2012).
Este país no que respeita à facilidade para abrir um negócio, em 183 economias encontra-se na posição 50º (World Bank, 2012).
20 6. METODOLOGIA
A selecção da empresa que protagoniza todo o projecto prendeu-se com a identificação da sua necessidade para se internacionalizar, juntamente com a facilidade para a obtenção de informação e cooperação do lado da empresa.
Foi através da revisão bibliográfica que toda a base bibliográfica foi construída, procurou-se dar uma perspectiva evolutiva das várias teorias de internacionalização, abordando os principais autores referenciados neste âmbito. A acrescer a estas teorias, atribuiu-se especial enfoque aos modos de entrada, bem como às motivações à internacionalização.
A recolha de informação foi feita com base em pesquisa documental, pesquisa em páginas da Internet institucionais e por contactos com entidades diversas via email.
Foi estabelecido um contacto com o CEO da empresa, onde foi marcada uma reunião inicial para compreensão da real necessidade da empresa.
Posteriormente foram estabelecidos vários contactos via email com entidades como a Embaixada do Luxemburgo em Portugal e a Embaixada de Portugal no Luxemburgo, a Câmara do Comércio do Gran-Ducado do Luxemburgo, e a Câmara do Comércio Luso-Belga-Luxemburguesa, embora não tenha sido possível obter resposta da parte de todos os inquiridos.
Para além destas entidades foram contactados o QREN, bem como o FAACE, em que apenas este último contacto mereceu uma resposta.
Foram igualmente levadas a cabo várias pesquisas documentais em vários sites como o do Quadro Referência Estratégico Nacional (QREN), site do Compete, aicep Portugal Global, Iapmei, Banco de Portugal, Guichet Publico do Luxemburgo, site do Banque et Caisse d’Epargne de l’Etat Luxembourg e Société Nacionale de Crédit et d’Investissement, Câmara do Comércio do Gran-Ducado do Luxemburgo, portal das estatísticas públicas do Luxemburgo. Paralelamente, também foram revistas várias legislações relacionadas com o tema.
Toda a informação foi tratada como forma exploratória através de análise de conteúdos.
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7. CONTRIBUTOS PARA UMA INTERNACIONALIZAÇÃO
O projecto pretende contribuir para o processo de tomada de decisão na internacionalização da empresa através da sistematização um conjunto de informação que se considera relevante.
A este ponto importa salientar que a empresa não tem uma presença internacional e pretende iniciar o seu envolvimento ao nível global de forma a mitigar o efeito repressor do mercado interno.
O país identificado pela empresa para ser o destino da sua internacionalização foi o Luxemburgo. Esta escolha prendeu-se essencialmente com o estabelecimento de contactos de possíveis parceiros pelo CEO da empresa neste país a par de ser um país com uma grande percentagem de portugueses entre os estrangeiros.
Tendo esta empresa uma presença acentuada no país, já sem grandes possibilidades de expansão, a par da actual conjuntura que potencia a estagnação, as principais motivações da empresa para a sua internacionalização passam pela exploração de novos mercados, alavancar vendas, adquirir novos conhecimentos e difundir o conhecimento da/as marca/as globalmente.
Procura-se contribuir para a resposta a um conjunto de questões como a escolha do país destino, o modo de entrada a ser adoptado pela empresa, os suportes à internacionalização que poderão auxiliar no processo de expansão além-fronteiras, bem como alguns passos importantes a dar no país destino.
Segue-se o projecto de internacionalização, onde serão estabelecidas as orientações estratégicas que a empresa deverá adoptar à luz das teorias de internacionalização expostas numa primeira parte do presente trabalho.
7.1. A opção de internacionalização no mercado Luxemburguês
A escolha do país destino é determinante, no caso da empresa em análise os factores que serviram de fundamentação para escolha do país prenderam-se com a envolvente política, cultura, social, a dimensão do mercado e o potencial para expansão de mercado.
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Para atrair o investimento estrangeiro é desejável que o país detenha vantagens de localização (Dunning, 1996). Ao analisar-se a envolvente económica, social e cultural, o Luxemburgo é um país extremamente desenvolvido, com altas taxas de crescimento e com o melhor nível de vida da Europa.
O clima político e social é estável, e apesar da dimensão do mercado ser pequena, é detentor de uma posição privilegiada no centro da Europa, estes constituem factores que contribuem para o crescimento de uma empresa que se pretende implementar no país. A empresa poderá aproveitar a centralidade deste país para estabelecer contactos empresariais com os países vizinhos e potenciar futuros desafios internacionais.
Apesar de culturalmente não ter uma proximidade com a cultura portuguesa, a população do país é composta por 57% de luxemburgueses, 43% de população estrangeira, sendo que destes 16% são portugueses, pelo que esta constitui uma força motriz central para a escolha do país. A empresa poderá tirar partido da grande concentração de portugueses entre os estrangeiros e o facto de estarem familiarizados com a marca, para fazerem destes o seu público-alvo. Estes dados poderão reflectir um potencial de crescimento de mercado.
Os dados estatísticos do Statec evidenciam que os luxemburgueses apresentaram em 2010 uma despesa anual média por agregado familiar de 4.127,70€ em hotéis, cafés e restaurantes, sendo que acordo com os sensos de 2001 os agregados familiares mais frequentes são constituídos por duas pessoas. Os dados demonstram que são os directores, executivos, profissionais intelectuais que mais orçamento despendem nesta área.
7.2. O modo de entrada
São múltiplas as formas de entrada susceptíveis de serem adoptadas pela empresa no seu processo de internacionalização, daí que neste ponto a intenção será discutir um leque de informação sobre as várias possibilidades. Pretende-se abordar a possibilidade de internacionalização por via do franchising, Joint-Venture e por via da implementação através de uma subsidiária.
Iniciando a análise pelo franchising, têm-se demonstrado eficazes para fazer face aos riscos e exigências ao nível dos recursos com que as empresas se vêem confrontadas
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aquando a sua internacionalização. Este modo de entrada permite uma penetração nos mercados mais facilitada com os riscos subjacentes a esta operação diminuídos.
A empresa é detentora de uma marca e imagem reconhecida, que representam a sua maior “vantagem específica” e que potencia o estabelecimento de um franchising. Sendo a principal característica deste tipo de cooperação permitir ultrapassar dificuldades ao nível de recursos e riscos, a empresa poderá aproveitar os recursos financeiros do franchisee para partilhar riscos, bem como da sua motivação e conhecimentos acerca do mercado local para garantir o sucesso da parceria.
Esta forma de entrada nos mercados é bastante usual entre as cadeias de fast-food, é o caso da cadeia Jack in the Box que explica a opção pelo franchising pela maior flexibilidade que confere à estratégia de crescimento, bem como a oportunidade de penetrar novos mercados com operadores locais, mitigando os custos de operações e os riscos de investimento (Brizek, 2010).
O Macdonald’s reconhece neste modo de entrada um potencial gerador de inovação uma vez que alguns dos seus produtos mais bem sucedidos foram introduzidos por um dos seus franchisee’s que contribuem em grande parte para a inovação dos produtos e menus (Srinivasan, 2006). Este modo de entrada pode assim proporcionar maior flexibilidade também ao nível da criação dos menus e uma eventual adaptabilidade ao gosto de clientes locais.
Atendendo à pequena dimensão do mercado Luxemburguês e à já referida posição privilegiada do país no centro da Europa, o franchising pode-se vir a revelar um modo de entrada mais adequado para uma futura expansão aos países vizinhos.
Contudo o estabelecimento de uma aliança requer a identificação de um bom aliado, pelo que a escolha do parceiro com o qual se estabelece uma relação contratual é uma questão sensível para o sucesso da parceria. Este é um processo que requer um bom conhecimento acerca do parceiro para que seja possível gerar um sentimento de confiança e de respeito mutuo.
O estabelecimento de uma Joint-Venture à semelhança do franchising e ao contrário se uma subsidiária própria, permite que a empresa reduza o volume de investimento, bem como os riscos associados a uma expansão internacional. Neste contexto é imperativo que a empresa encontre um parceiro que lhe confira vantagens por exemplo através do fornecimento de informações relevantes, nomeadamente o
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conhecimento sobre as condições de actuação no mercado, conhecimento mais aprofundado sobre gostos e necessidades dos clientes, sobre eventuais novos processos de gestão e não menos importante, dos contactos com parceiros locais relevantes.
Não obstante os benefícios, o estabelecimento de uma Joint-Venture traz consigo inúmeros obstáculos que não se colocam numa expansão por via de subsidiária própria, que assentam essencialmente na definição de estratégias e políticas comuns. Estes obstáculos podem estar relacionados com o potencial conflito de objectivos entre parceiros, divergências culturais, alcançar acordos sobre estratégias e políticas de investimento, marketing, recursos humanos, etc…
Já optar por uma subsidiária própria implica um maior envolvimento a vários níveis, principalmente o investimento que será inteiramente levado a cabo pela empresa, traduzindo um risco acrescentado. No entanto ao internalizar a sua marca e aproveitar as vantagens de localização já identificadas do país destino vai permitir que a empresa minimize os custos de transacções e aumente os lucros (Lokesha, 2012).
A subsidiária será idêntica à casa-mãe e ao contrário do franchising, tem mais controlo sobre as suas operações e gestão, daí que os problemas que concernem à relação entre parceiros não se colocam, ficando a casa-mãe com a responsabilidade do sucesso da parceria.
No entanto, neste contexto a empresa terá que enfrentar sozinha os obstáculos que possam surgir num mercado desconhecido, não beneficiando dos conhecimentos dos empresários locais.
A KFC restaurantes, por exemplo, na sua abordagem à China e depois deste país se tornar mais aberto ao investimento directo estrangeiro, optou por deter na totalidade os seus restaurantes em vez de estabelecer habitual franchising. O motivo para tal orientação estratégica teve origem na complexificação do menu, que foi adaptado à cozinha chinesa. Atendendo a este facto houve uma necessidade de ter um maior controlo sobre todos os aspectos das operações, desde decoração ao sucesso de novos produtos. Esta nova linha estratégica permitiu ainda que a empresa centraliza-se as compras, reduzisse os custos e tivesse maiores lucros (Bell e Shelman, 2011).
Embora as características da cozinha da empresa em questão não se enquadrem necessariamente nas especificidades da cozinha da cadeia de restaurantes referida, estas assemelham-se na complexidade do menu, pelo que considerando este aspecto optar
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pela subsidiária poderá proporcionar uma maior fidelidade aos produtos característicos representados pela marca.
7.3. Suportes à Internacionalização
Atendendo às adversidades que actualmente a conjuntura económica impõe, tem existido um esforço por parte dos governos a nível europeu para fomentar o crescimento e competitividade das empresas e consequentemente dos países, através do estabelecimento de acordos que, entre outros, visam o apoio à internacionalização.
São estes acordos que dão corpo a suportes à internacionalização que se pretende também explorar no presente capítulo, contribuindo desta forma para elucidar acerca de apoios dos quais a empresa poderá usufruir no seu processo de internacionalização.
As razões para a existência destes suportes prendem-se com um conjunto de constrangimentos, o gabinete de estratégia e estudos do Ministério da Economia e do Emprego justificou a necessidade destas medidas de apoio ao investimento, considerando o baixo nível de investimento privado no exterior que tende a ser inferior ao nível óptimo de investimento e porque o investimento tende a ser limitado pelas actuais restrições ao crédito ou pelas ineficiências dos mercados de seguros.
Existe uma forte relação entre a actividade de Investimento Directo Estrangeiro e o desenvolvimento económico de um país. Num contexto em que a internacionalização fica aquém do desejável o Estado deve ter um papel interventivo em virtude de mitigar as falhas de mercado. Para além de promover a evolução de factores básicos deve comprometer-se com políticas económicas e sociais tais como protecção à importação e apoios à exportação (Dunning e Narula; 1996).
As empresas enfrentam múltiplas barreiras à internacionalização, sendo que são exactamente as relativas a ausências de apoios as referenciadas pelos empresários como as principais barreiras. Vítor Simões identificou para além da concorrência internacional forte, a insuficiência dos apoios à exportação, insuficiente cobertura dos riscos internacionais e recursos financeiros limitados como principais barreiras à internacionalização (Simões, 1997).
Para atenuar todas estes obstáculos à internacionalização, são várias as medidas que se tornaram linhas orientadoras da capacidade de potenciar a eficácia das estratégias
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de internacionalização das empresas portuguesas. Na prática as estratégias passam por incentivar sinergias entre vários organismos, criação de redes de contactos, principalmente com comunidades portugueses no estrangeiro, apoio às empresas com potencial para exportar, desenvolvimento de parcerias entre PME’s e grandes empresas, fomento da participação das empresas portuguesas em certames internacionais, estabelecimento acordos adicionais para evitar dupla tributação (Site: CES, 2012).
A acrescer a estas medidas, também estão patentes no quadro de apoios o acesso ao financiamento através da promoção de linhas de crédito, fundos de capitalização e recapitalização e acesso ao mercado de capitais.
Muitos destes suportes são levados a cabo graças aos fundos estruturais de coesão movimentados pelo Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), este programa angaria para Portugal cerca de 21,5 mil milhões de euros que devem ser executados no período de tempo de 2007-2013. Apoiado pelos Fundos Estruturais e o Fundo de Coesão, o QREN entre outras missões, visa dar resposta às adversidades causadas pela estagnação da economia nacional, procurando fomentar a internacionalização e inovação, incentivar a criação de emprego, reduzir as desigualdades, e naturalmente gerar competitividade na economia portuguesa.
À luz destes apoios à internacionalização, interessa aqui perceber quais dos mecanismos à disposição se enquadram nas características de uma empresa na área da restauração que possam ser invocados e aplicados neste âmbito.
Para além dos suportes à internacionalização fomentados pelo governo português, também interessa aqui perceber que incentivos à atracção de investimento estrangeiro existem no país destino.
7.3.1. Suportes à internacionalização em Portugal
São vários os suportes à internacionalização disponibilizados, entre eles, o Sistema de Incentivos do QREN no qual se enquadram o Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME e o Sistema de Incentivos à Inovação, as linhas de crédito, os seguros de crédito, os benefícios fiscais, etc. que se encontram descritos na tabela nº1.
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Tabela nº1 – Suportes à Internacionalização em Portugal
Apoios à Internacionalização Descrição
1. Sistema de Incentivos Quadro Referência Estratégico Nacional
Este sistema de incentivos tem como objectivo ampliar a capacidade de resposta das pequenas e médias empresas no mercado global. Tratam-se de incentivos financeiros não reembolsáveis.
2. Linhas de Crédito As linhas de crédito destinam-se a apoiar a exportação de bens/serviços,
bem como financiar novos investimentos em activos fixos corpóreos ou incorpóreos, permitindo que as empresas tenham acesso ao crédito bancário com condições mais favoráveis do que teriam numa situação padrão
3. Seguros de Crédito Estes apoios têm como objectivo cobrir riscos, entre eles os riscos políticos associados ao investimento no exterior
4. Protocolos aicep Portugal Global e vários bancos
Estes protocolos têm como objectivo o desenvolvimento de iniciativas e meios que contribuam para a internacionalização das empresas portuguesas, com o intuito de estimular o investimento empresarial e reforçar a competitividade das empresas nacionais
5. Apoio Garantia Mútua São garantias financeiras que facilitam o acesso ao crédito e melhoram
as condições de financiamento. Assim as empresas podem obter as garantias solicitadas e aceder a financiamentos mais adequados às suas necessidades
6. Benefícios Fiscais A atribuição de benefícios fiscais consiste num crédito de imposto, correspondente a 10% das aplicações relevantes do projecto
7.Capital de Risco / SCR’s (Sociedades de Capital de Risco)
Este apoio visa reforçar a estrutura financeira das empresas, através da participação temporária de uma Sociedade de Capital de Risco ou de um dos fundos de Capital de Risco no capital das empresas via subscrição de um aumento de capital e/ou aquisição de participação, tornando-se, deste modo sócia ou accionista das financiadas e participando de modo directo nos riscos do negócio.
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Contudo, é importante salientar que em primeiro lugar, as características da empresa em análise não se enquadram nas condições de elegibilidade de todos os suportes descritos e em segundo lugar, nem todos objectivos inerentes a cada apoio se coadunam com as necessidades da empresa em análise.
Posto isto, serão analisados mais profundamente apenas aqueles que possam contribuir para apoiar a empresa no seu processo de internacionalização com base nos factores já referidos. São eles, a linha crédito PME crescimento, o seguro de crédito e os benefícios fiscais.
A linha de crédito PME Crescimento Dotação geral, apoia PME’s e grandes empresas e destina-se a financiar novo investimento em activos fixos corpóreos ou incorpóreos, permitindo que as empresas tenham acesso ao crédito bancário com condições mais favoráveis do que teriam numa situação padrão. São elegíveis investimentos em activos corpóreos e incorpóreos, reforço de fundo de maneio, e financiamento até 30% de dívidas contraídas junto do sistema financeiro (nos três meses anteriores) para regularizar dívidas junto da Administração Fiscal e Segurança Social (Site: IAPMEI, 2012).
É permitido um apoio de um montante máximo de 1.000.000€ no caso de uma PME com um prazo de amortização até seis anos sujeito a um spread estabelecido em função da classificação atribuída à empresa (Site: IAPMEI, 2012).
Para se candidatar a esta linha de financiamento a empresa deverá dirigir-se a um dos bancos protocolados e apresentar a sua candidatura à linha de crédito (Site: IAPMEI, 2012).
Para cobrir os riscos aos quais os investimentos no estrangeiro estão expostos, existem suportes ao nível de seguros de crédito. Foi identificado o seguro de investimento português concedido pela COSEC e com a garantia do Estado Português. Este apoio consiste na emissão de um seguro que cobre riscos políticos associados ao investimento no exterior, embora para efeitos no Luxemburgo este não seja significativo (Site: IAPMEI, 2012).
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Os Benefícios Fiscais estão igualmente contemplados no programa de suporte à internacionalização de empresas. Nos investimentos cujas despesas elegíveis sejam de um montante igual ou superior a 250.000€ e realizados até 31 de Dezembro de 2020, está prevista na legislação7 a atribuição de benefícios fiscais que consistem num crédito de imposto, correspondente a 10% das aplicações relevantes do projecto (Site: aicep, 2012).
Estas devem estar relacionadas com a criação de sucursais ou outros estabelecimentos estáveis no estrangeiro, aquisição de participações em sociedades não residentes ou criação de sociedades no estrangeiro8 e também campanhas plurianuais de promoção em mercados externos (Site: aicep, 2012).
7.3.2. Suportes à internacionalização no Luxemburgo
O Luxemburgo oferece suportes ao nível do emprego, recrutamento e formação, suportes para a protecção ambiental e poupança de energia, apoios para criação e aquisição de PME’s, apoios para a criação e expansão de PME’s no Sector do Comércio, Suporte para serviços de consultoria para PME’s na área do artesanato ou Comercio, apoios financeiros para investimento/desenvolvimento no Sector dos Serviços, apoios para a protecção ambiental e utilização racional dos recursos. Para as grandes empresas que devido ao seu tamanho não se enquadrem nos mecanismos disponibilizados, o país previu o chamado esquema de “minimis”9( Site: Guichet public, 2012).
Ao nível dos apoios ao emprego, recrutamento e formação é evidente uma preocupação em encontrar mecanismos que permitam apoiar as empresas e paralelamente ajudar socialmente o país. São apoiadas pessoas que se encontram desempregadas há longos períodos de tempo, pessoas com mais idade e que por esse motivo tem dificuldade em encontrar um emprego, pessoas com deficiência ou mesmo para incentivar o emprego jovem. Ao empregarem indivíduos socialmente vulneráveis as empresas ficam susceptíveis de receberem contrapartidas como benefícios fiscais e
7 Decreto-Lei nº 250/2009 de 23 de Setembro de 2009 8
Desde que a participação directa seja, no mínimo, de 25% do capital social
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Regra de auxílios concedidos a uma empresa cujo montante máximo não exceda os 200.000€ num período de dois anos e que não são susceptíveis de afectar o comércio e a concorrência entre os Estados-Membros. Encontra-se definida no regulamento CE nº 1998/2006 na Comissão de 15 de Dezembro de 2006
