UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

PRISCILLA ROCHA MATHEUS

CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE: estudo de caso no banco Itaú Unibanco.

NATAL/RN 2019

PRISCILLA ROCHA MATHEUS

CONTROLE TOTAL DE QUALIDADE: estudo de caso no banco Itaú Unibanco.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à banca da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis. Orientadora: Prof.ª Edzana Roberta Ferreira da Cunha Vieira Lucena

NATAL/RN 2019

Matheus, Priscilla Rocha. Controle total de qualidade: estudo de caso no banco Itaú Unibanco / Priscilla Rocha Matheus. - 2019.

47f.: il.

Monografia (Graduação em Ciências Contábeis) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro Sociais de Ciências Aplicadas, Departamento de Ciências Contábeis. Natal, RN, 2019. Orientadora: Profa. Edzana Roberta Ferreira da Cunha Vieira Lucena.

1. Contabilidade - Monografia. 2. Gestão da qualidade - Monografia. 3. Controle total da qualidade - Monografia. 4. Ferramenta de qualidade - Monografia. 5. Satisfação do cliente - Monografia. I. Lucena, Edzana Roberta Ferreira da Cunha Vieira. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/UF/CCSA CDU 657:005.6

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço à Deus que é o meu rochedo, proteção e fortaleza. Tenho fé que somente através dos Seus cuidados pude enfrentar todos obstáculos que surgiram ao longo do percurso, enfrentando até mesmo a depressão. Somente com Ele tive a oportunidade de alcançar os meus objetivos pessoais e profissionais. Toda honra e glória para Ele.

Aos meus pais por serem a minha base, por me incentivarem constantemente na busca pela educação, que não é balbúrdia e pelo encorajamento de lutar pelo meu crescimento no âmbito acadêmico e trabalhista, enfrentando os meus medos e desse modo podendo amadurecer e me tornar uma pessoa melhor, muito obrigado.

Às amizades que pude construir ao longo dos cinco anos de faculdade os quais foram primordiais para concluir essa fase: Allysandra, Bárbara, Carine, Emanoela, Franceilma, Franklin, Joyce, Lismaxwell, Pollyanna, Priscylla, Renata, Thales e Wallysson Daniel. E aos amigos que estiveram presentes me estimulando a nunca desistir dos meus sonhos: Amanda, Beatriz, Eunice e Joice. Sem eles, não chegaria até aqui.

Aos professores que motivaram à busca pelo conhecimento: Adriana Isabel Backes Steppan, Daniele Rocha, Roberto José, Ronaldo Jorge e Rossana Medeiros. À eles, minha admiração.

Não poderia deixar de mencionar a minha orientadora Edzana Lucena por toda paciência que ela teve comigo nesse momento e os direcionamentos necessários. Obrigada mesmo.

RESUMO

Entende-se que a sobrevivência da empresa está relacionada intrinsecamente com o nível de satisfação do cliente, por isso essa pesquisa tem por objetivo verificar se a utilização das ferramentas de qualidade é capaz de propulsionar a satisfação dos correntistas no Itaú Unibanco, entre os anos de 2008 a 2018. Para atingir o objetivo, o estudo realizou uma pesquisa qualitativa quanto a abordagem do problema. A qualidade dos serviços e do atendimento é analisada de modo que comprovem que o uso de ferramentas de qualidade trazem benefícios para a corporação, possuindo dessa forma o caráter explicativo. A coleta dos dados ocorreu entre fevereiro a maio de 2019. As informações foram encontradas no site do Itaú Unibanco em seus relatórios da seção relação com os investidores, no segmento de sustentabilidade, na estratégia de planejamento, nos arquivos estatísticos do consumidor, “Feito pra você”, na campanha do bankline e “Nosso Jeito de Fazer”. Após a coleta de dados e por meio da análise desses, é possível identificar não somente a utilização das ferramentas inerentes ao controle total de qualidade, como o fluxograma que ilustra de modo sequencial etapas do processo com intuito de monitorar, corrigir falhas e ganhar eficiência ou os diagramas de Ishikawa e dispersão os quais comprovam a correlação de causa e efeito acerca de um problema, mas também é possível a constatação da evolução referente a satisfação do cliente ao longo dos anos. Por fim, foi concebível a verificação da busca por melhorias contínuas no banco e, dessa forma, é possível assegurar que a utilização das ferramentas de qualidade é capaz de propiciar vantagens para os clientes e para a empresa.

Palavras-chaves: Controle total de qualidade. Ferramenta de qualidade. Satisfação do cliente.

ABSTRACT

It is understood that the survival of the company is related intrinsically with the level of customer satisfaction, so this research aims to verify if the use of quality tools were able to propel the satisfaction of account holders at Itaú Unibanco, between the years of 2008 to 2018. To achieve the goal, the study conducted a qualitative research on approaching the problem. The quality of services and care is analyzed in a way that proves that the use of quality tools brings benefits to the corporation, having in this way the explanatory character. Data collection took place between February and May 2019. The information was found on the Itaú Unibanco website in its reports on the Investor Relations section, in the sustainability segment, in the planning strategy, in the consumer statistical files, "Made for You", in the bankline campaign and "Our Way to Do".After data collection and analysis of these data, it is possible to identify not only the use of the tools inherent to total quality control, such as the flowchart that sequentially illustrates process steps in order to monitor, correct failures and gain efficiency or the Ishikawa diagrams and dispersion which prove the correlation of cause and effect about a problem, but it is also possible to verify the evolution regarding customer satisfaction over the years. Finally, it has been conceivable that there is an ever-increasing search for continuous improvement of the bank with its customers, and in this way it is possible to ensure that the use of quality tools are able to provide benefits to customers and to the company.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fluxograma ... 29

Figura 2: Diagrama de Ishikawa ... 31

Figura 3: Diagrama de Pareto ... 32

Figura 4: Histograma ... 33

Figura 5: Diagrama de dispersão ... 35

Figura 6: Carta de controle ... 36

Figura 7: Indicador de efetividade quanto ao faturamento ... 37

Figura 8: Indicador de efetividade quanto ao número de clientes ... 38

Figura 9: Satisfação Geral do cliente ... 39

Figura 10: Satisfação do atendimento ... 40

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO...Error! Bookmark not defined.

1.1 Contextualização do problema ...9 1.2 Objetivos ...10 1.2.1 Objetivo Geral ...10 1.2.2 Objetivos específicos ...10 1.3 Justificativa de estudo ...11 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...12

2.1 Evolução da Gestão de Qualidade Total ...12

2.2 Gestão de Qualidade Total ...16

2.3 Princípios da Qualidade ... 17 2.4 Ferramentas de Qualidade ... 19 2.5 Indicadores de Qualidade ... 21 3. METODOLOGIA ... 23 3.1 Tipologia de pesquisa ... 23 3.2 O objeto da análise ... 24 3.3 Limitação da pesquisa ... 25 4. ANÁLISE DE DADOS ... 26

4.1 Caracterização do objeto de estudo ... 26

4.2 Princípios da qualidade ... 26

4.3 A utilização das ferramentas ... 29

4.3.1 Cinco passos no modelo de atendimento ... 29

4.3.2 Risco Operacional ... 31

4.3.3 Ouvidoria ... 33

4.3.4 Sistema de Qualidade de Venda (SQV) ...33

4.3.5 Inadimplência ... 35

4.4 Indicadores de desempenho ... 36

4.4.1 Faturamento ... 36

4.4.2 Quantidade de clientes ... 38

4.4.3 Pesquisa de satisfação ... 38

4.4.3.1 Net Promoter Score (NPS) ... 41

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Com o mercado cada vez mais competitivo, para uma empresa se manter em evidência, oferecer somente produtos de qualidade não é o bastante, é imprescindível que diariamente a empresa procure entender e atender a necessidade do cliente para conseguir satisfazê-lo (FRANKENTHAL, 2018). A gestão de qualidade é uma forma eficaz de trazer vantagens para a corporação que a emprega (MARTINELLI, 2009).

Primeiramente, é uma tarefa árdua definir o que é qualidade, pois para cada pessoa, e de acordo com suas experiências vividas, possui significados diferentes (PALADINI, 1995). Nem mesmo os estudiosos conseguiram chegar a um consenso. Lucinda (2010) descreve que de maneira geral, a maior parte das pessoas concordam quanto aos aspectos: satisfação, preço justo, funcionalidade e superação de expectativas. Kirchner et al. (2008) corrobora com esse pensamento, mas dá ênfase que a qualidade está associada em atender as condições esperadas pelo cliente e superá-las. Juran (1991), por sua vez, define que a qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto. Caracteriza também que a qualidade consiste na ausência de falhas. E Crosby (1991) determina que a qualidade deve fazer parte da estrutura da empresa a qual é resultante da cultura constituída ao longo do tempo.

Independentemente da abordagem acerca do conceito de qualidade total, o fator determinante para o surgimento e aperfeiçoamento desta, está intrinsecamente vinculado pela busca da satisfação do cliente. O nível de exigência deles aumenta na mesma proporção que o acesso à informação trazido com a globalização. Dessa maneira, as empresas tendem cada vez mais fornecerem produtos e serviços de boas qualidades com intuito de não somente agradar o consumidor final, mas também o fidelizar (MARTINELLI, 2009).

No ano de 2008, o mercado financeiro global passava por grandes oscilações tendo como ápice dessa crise a quebra do banco Lehman Brother, nos Estados Unidos. Nesse período, denominado economia real, houve aumento considerável nos números de resgates das aplicações financeiras a nível mundial das ações empresariais, títulos do governo e bancários, ocasionando recessões de créditos

devido ao alto índice de inadimplência no setor imobiliário e processos falimentares de diversas instituições financeiras (NETO, 2018). Diante desse contexto, os bancos Itaú e Unibanco sofreram também demasiados impactos com o colapso financeiro mundial e no dia 04 de novembro anunciaram a fusão das duas instituições financeiras na intenção de permanecerem ativas perante ao desequilíbrio econômico instaurado.

De acordo com os dados disponibilizados pelo sítio do Banco Central do Brasil e por Salomão (2018) em publicação emitida para a revista Exame, o conglomerado Itaú obteve alto índice de reclamações após o processo da fusão no ano de 2008, alcançado a primeira posição do ranking de reclamações procedentes no Banco Central do Brasil. As reclamações mais recorrentes eram referente a débitos não autorizados nas contas, encerramento de conta, saques e depósitos divergentes e cobranças irregulares, segundo relação emitida mensalmente também pelo Banco Central do Brasil. Dessa forma, o banco necessitou passar por diversas mudanças com o propósito de atender e satisfazer a necessidade do seu cliente, oferecendo além de produtos e serviços de qualidade, melhorias de atendimento aos seus correntistas

Nesse contexto, a presente pesquisa fixa a sua problemática: como a utilização das ferramentas de qualidade propulsiona a satisfação dos clientes no Itaú?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo desse trabalho é analisar como o uso das ferramentas de qualidade dos produtos e serviços no banco Itaú Unibanco Holding S.A foram efetivas para o aumento da satisfação do cliente.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para que o objetivo geral da pesquisa pudesse ser galgado, alguns objetivos específicos foram estabelecidos, tais como:

• Identificar as ferramentas utilizadas para mensurar a qualidade dos serviços e produtos do banco;

• Avaliar os impactos das ferramentas para ao cliente; • Identificar os efeitos dessas ferramentas para o banco.

1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Os conceitos da qualidade e as ferramentas para melhoria de resultados progrediram aos poucos ao longo do tempo, acompanhando a progressão histórica dos processos produtivos e hoje são considerados instrumentos básicos para que as empresas possam se manter no mercado (COSTA NETO; CANUTO, 2010). Sendo o Itaú o banco o qual passou por dificuldades expressivas quanto as insatisfações dos seus correntistas, e em menos de uma década após esse ocorrido se tornou o banco com o maior número de clientes, o estudou obteve motivação para investigar as mudanças instauradas pelo banco para alcançar melhorias na qualidade de atendimento e serviços prestados.

A presente pesquisa investigou outros estudos com o escopo que abrangesse o controle total de qualidade aplicados em toda a empresa ou em setores na empresa específicos. Desse modo, Centeno (2014), Knorek e Oliveira (2015), Vituril e Évoral (2015), Duarte (2016) e Silveira (2016) buscaram verificar se o uso das ferramentas de qualidade nas empresas estudadas ou setores, seriam capazes de produzirem melhorias no resultados para as diversas corporações, como: empresa metalúrgica, indústria de ervateira, setor de enfermagem hospitalar, indústria Toyota e no setor alimentício. Os resultados dos estudos de Centeno (2014), Knorek e Oliveira (2015), Vituril e Évoral (2015), Duarte (2016) e Silveira (2016) foram unanimemente positivos, constatando que a implantação do controle total de qualidade traz benefícios evidentes para as respectivas empresas estudadas, auxiliando no melhoramento contínuo dos processos. As principais diferenças observadas entre os estudados anteriores e o presente estão no modo de análise de dados, pois em alguns estudos a utilização de uma única ferramenta ou programa de qualidade era verificada, além de todos os pesquisadores obterem acesso livre a todos e quaisquer processos internos.

Somado a isso, o presente estudo busca não somente identificar as vantagens para a empresa, mas também para o usuário externo por abranger como seu objetivo específico a satisfação do cliente. Assim, o presente trabalho justifica-se por viabilizar

informações pertinentes não somente para a empresa estudada, mas para a população como um todo, devido à ascensão e evidências empíricas sobre a qualidade na prestação de serviço e satisfação do cliente.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL

É notório que a definição de qualidade dos produtos e serviços vem mudando ao longo da história. No período anterior à era industrial, a produção era realizada sob encomenda entre o cliente e o artesão onde a qualidade estava associada somente a beleza artística do produto final. No século XIX, de forma singela, surge a busca pela qualidade relacionada apenas com o controle dos processos realizados internamente. Uma forte evidência desse acontecido é o kit manutenção recebido pelo cliente, juntamente com o produto adquirido, para que ele próprio realizasse os reparos dos defeitos que porventura o produto dispusesse (CAMARGO 2011).

Posteriormente, nos anos 20, a averiguação das possíveis falhas dos produtos passa a ser no final de todo o processo, método capaz de corrigir os defeitos, mas não os prevenir, gerando desperdício de trabalho e recursos.

Também de acordo com Camargo (2011), somente em meados da década de 40, o Dr. William Edwards Deming disseminou o ciclo PDCA criado por Walter A. Shewhart. O PDCA é utilizado até os dias atuais, o qual consiste numa metodologia gerencial para melhorias de processos e soluções de problemas. Através do planejamento integral do processo do produto, é definido as metas, efetuando o plano de ação para em um segundo momento fazê-lo, controla-lo e agir de forma a prevenir e consertar o erro antes da venda do produto. Deming é considerado o pai do controle de qualidade moderno. A partir dessa fase nota-se o início da preocupação dos fornecedores com o fornecimento de produtos de melhor qualidade. O Japão, por sua

vez, era reconhecido pela má qualidade dos produtos ofertados. Fato esse que precisou ser complemente modificado após a II Guerra Mundial, porque além do país necessitar de crescimento econômico devido a sua falência pós Guerra, a exigência dos clientes estava cada vez mais elevada. Era, portanto, necessário adequar-se à nova realidade estrutural mundial.

Segundo HOBSBAWM (2014), após a I Revolução Industrial, no século XVIII, o mercado é impulsionado a substituir o trabalho manual por máquinas movidas a carvão mineral. Essa troca é intensificada pela II Revolução Industrial até os dias atuais. Nesse contexto, Frederick Taylor estabelece a racionalização da produção, ou seja, o trabalhador fica responsável em realizar apenas um determinado serviço e executá-lo de modo otimizado. Cronômetros eram utilizados para medir o tempo que o operário levava para realizar a sua função com a intenção de melhorar a execução da tarefa e a partir daquele momento, estabelece a hierarquia dentro da corporação:

Um tipo de homem é necessário para planejar e outro diferente para executar o trabalho. [...] o melhor trabalhador adaptado a sua função é incapaz de entendê-la, quer por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental (TAYLOR, 1990, p. 43).

Isso posto, o Taylorismo surge com a finalidade de majorar a eficiência: minimizando as perdas durante o processo produtivo e maximizando a qualidade por meio da qualificação dos operários e supervisão do trabalho estabelecido (Machado, 2012).

Nos Estados Unidos, no século XX, Henry Ford aplica o Taylorismo em sua fábrica, não somente da forma já apresentada, mas com acréscimos de procedimentos. Henry Ford introduz a esteira de produção ordenada com a linha de montagem, em que os trabalhadores permanecem em lugares fixos em ordem cronológica de produção e uma esteira leva a peça de um trabalhador para outro. Processo que consiste basicamente que os funcionários fossem especialistas em uma determinada técnica e todos os operários ficavam posicionados em forma sequencial. “Asseverou como uma necessidade absoluta para a gerência a imposição ao trabalhador da maneira rigorosa pela qual o trabalho deve ser executado.” (BRAVERMAN, 1987, p. 86). É formado então o sistema de produção com o desígnio de reduzir custos de produção para conseguir vender à preço acessível. Essa produção em série ficou conhecida como Fordismo.

Joseph M. Juran e Walter Shewhart estabelecem o controle estatístico de qualidade. Eles afirmam que por meio da inspeção baseada de uma amostra é possível avaliar o todo. Com esse pensamento, através do planejamento, controle e melhoria é possível conceber algo de boa qualidade. Esse período é conhecido como Era do Controle Estatístico (CAMARGO, 2011).

A Era da Qualidade inicia-se com Armand Vallin Feigenbaum, em 1961, apresentando o “Total Quality Control (TQC)”, estabelecendo que um sistema de qualidade total exige implementação completa dos procedimentos em toda empresa, indo além da atuação do setor de Gestão da Qualidade. “É um trabalho de todos os processos na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada”. (JOAQUIM, 2009, p.2).

Feigenbaum dá início a centralidade no cliente e ao sistema de qualidade, constituindo a satisfação do cliente concomitantemente assegurando os interesses econômicos da entidade (RAMOS, 2017).

Resumidamente, a qualidade é a capacidade de qualquer objeto ou ação corresponder ao objetivo a que se propõe (CROSBY, 2000; LOENERT, 2003; MOREJÓN, 2005). Os diferentes conceitos de qualidade são utilizados de acordo com a situação vivenciada. Analisando cada definição, característica e força, Revees e Bednar (1994) resultou o estudo elucidado no quadro 1:

Quadro 1: Resumo de estudos anteriores sobre qualidade

Conceito Característica Força Fraqueza Estudo de Referência Qualidade como Excelência Conceito mais antigo; Filosofia de ser o melhor, superior a outros; Conceito abstrato. Fortes benefícios para o marketing e recursos humanos; Criar imagem de excelência permite vender com preços mais altos; Produtos de alto padrão, sofisticados. Conceito oferece poucas diretrizes práticas para os gestores (muito abstrato e subjetivo); Muito difícil mensurar e comparar o impacto da qualidade no desempenho; Produtos muito exclusivos podem prejudicar a viabilidade financeira da empresa (falta de consumidores). Kitto em 1951; Pirsig em 1974 e 1992; Tuchman em 1980; Garvin em 1984 e 1988. Qualidade como Valor Segundo conceito surgido; Trata Conceito incorpora múltiplos Difícil extrair componentes individuais (e sua Feigenbaum em 1951, 1961, 1983, 1991; Abott em

da relação preço X benefícios; Valorização de um produto ou serviço depende de vários fatores (conveniência, preço, atendimento de necessidades, entre outros); atributos; Consumidores claramente reconhecem diferenças de valor entre produtos e serviços; Empresas concentram-se na eficácia e efetividade. importância) que auxiliam o julgamento de valor pelo consumidor (subjetividade); Noção de valor muda com o tempo; Controvérsia sobre o construto qualidade ser um componente do valor ou se é o inverso. 1955; Curry em 1985; Johnson em 1988

Conceito Característica Força Fraqueza Estudo de Referência Qualidade como Conformação de Especificações Conceito surgido com a manufatura; Foca a padronização de produtos; Evita perdas e desperdícios; Qualidade controlável; É a conformidade dos produtos comparado as especificações do projeto; Produto livre de deficiências; Foco em ferramentas de controle; Perfeição na produção; Conceito objetivo e quantificável. Mais fácil de controlar e medir (quantificável); Permite monitoramento da qualidade conforme especificações estabelecidas; Leva a eficiência operacional; Importante para organizações globais; Foco em redução de custos, minimiza perdas, eleva produtividade; Consumidor não avalia conformidade de padrões, mas sim o desempenho de produtos/serviços; Não se aplica ao setor de serviços; Não se aplica quando especificações não podem ser estabelecidas ou conformadas; Enrijece a organização e dificulta respostas rápidas as necessidades do mercado; Foco demasiado no ambiente interno da organização. Shewhart em 1931; Levitt em 1972; Schneider em 1973; Gilmore em 1974; Crosby em 1979; Deming em 1982 e 1986; Abernathy e Corcoran em 1983; Chase e Tansik em 1983; Hounshell em 1984; Ishikawa em 1985 e 1986; Bowen e Lawler em 1992; Yip em 1989; ISO 9000:2005 em 2005. Qualidade como Atendimento e/ou Superação das Expectativas dos Clientes Conceito sofreu forte influência do setor de serviços, sendo o mais recente; Produto ou serviço que melhor atende as condições dos consumidores; Características de produtos e serviços que vão ao encontro Considera a perspectiva do consumidor; Conceito foca o atendimento às necessidades e expectativas dos consumidores; Responde mais rapidamente às mudanças no mercado; É uma visão de qualidade externa à Conceito mais

complexo, com forte componente subjetivo; Difícil mensuração; Consumidores somente identificam a qualidade de um produto ou serviço após consumo; Reação emocional ao produto ou serviço; Expectativas dos consumidores Juran em 1951, 1962, 1974, 1988; Judd em 1968; Shostack em 1977; Lovelock em 1981; Oliver em 1981; Grönroos em 1983 e 1990; Norman em 1984; Parasuraman, Zeithaml e Berry em 1985, 1988, 1991, 1993; Buzzell e Galé em 1987; Bitner em 1990; Carman em 1990; Bolton e Drew

das expectativas dos consumidores; Satisfação das expectativas dos consumidores; Conceito abstrato. empresa (imagem), sendo uma vantagem competitiva.

podem mudar com o

tempo; Cada consumidor possui uma expectativa diferente; Confusão entre satisfação de consumidores e noção de qualidade de produtos e serviços. em 1991; Cronin e Taylor em 1992.

Fonte: Adaptado de Reeves e Bednar (1994).

2.2 GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL

A gestão de qualidade total (Total Quality Management – TQM), criada no Taylorismo, é caracterizada pela centralidade na melhoria nos processos avaliando initerruptamente tudo o que está sendo realizado pela organização, observando se o planejamento está sendo posto em prática por todos.

Para Oliveira, Palmisano e Manãs (2006, p.22):

Surgem novas técnicas de gestão da qualidade e nelas o que predomina é o principal resultado esperado. É permitir à organização trilhar caminhos que a levem a melhorias constantes e progressivas nas áreas de produtos, de serviços e do desempenho mais amplo da empresa. O nascimento da qualidade total trouxe consigo a visão de um processo administrativo que antecede, acompanha, durante e ao término, tudo o que envolva a qualidade.

Portanto, o sistema gerencial TQM abrange todos os níveis hierárquicos da entidade e não somente no tocante de uma área. É primordial que o gestor tenha uma visão holística da organização, pois é por meio dessa que se torna possível identificar os pontos fortes e fracos da entidade, a interação das áreas e o relacionamento interpessoal e analisar o meio externo onde a mesma está inserida. Logo a importância que as informações sejam disseminadas de modo transparente à todos: acionistas, consumidores, funcionários e sociedade. Dessa maneira, é possível gerenciar e acompanhar a estratégica estabelecida e verificar se o resultado obtido está de acordo com o esperado.

Para que o objetivo estabelecido seja alcançado de modo mais satisfatório é indispensável que além da fase do planejamento e controle dos procedimentos executados, é preciso realizar estratégias e saber responder premissas básicas, como por exemplo, quem é meu cliente? Qual produto/serviço desempenhará função

esperada para ele? Procurar também solucionar os problemas de forma tempestiva e eficaz, focar sempre nas soluções, motivar os colaboradores e identificar a necessidade de mudanças estratégicas sempre que o resultado não estiver satisfatório (Lapenda 2012). Dessa forma, a garantia de qualidade é que torna o diferencial da empresa diante o mercado competitivo.

Tão somente uma empresa disposta a inovar e que busca satisfazer seus clientes viabiliza a implantação da gestão de qualidade total a qual utiliza-se de ferramentas de qualidade objetivando o alcance dos resultados estabelecidos. Por meio dessas ferramentas há o controle efetivo dos processos, gerando a projeção de informações em que os gestores possam fundamentar a tomada de decisões.

2.3 PRINCÍPIOS DE QUALIDADE

Ao longo da história e aprimoramento dos processos e novas concepções acerca da qualidade, com a expansão da quantidade de concorrentes já existentes e tantos outros que possam aparecer somados a globalização, a qual propicia acesso as informações de maneira rápida através de smartphones, e dando ao cliente o poder de comparação do produto/serviço com diversas outras emprestas em tempo real, essas empresas, de maneira geral, concordam que para haver crescimento e sobreviver ao mercado atual, a centralidade da entidade deve estar na satisfação do cliente.

Camargo (2011) afirma que existem 10 princípios básicos da qualidade que orientam as estratégias adotadas pela organização assegurando melhorias ininterruptas em todos os processos organizacional. A Satisfação do cliente é entendida pela necessidade do cliente a entidade deve buscar atende-la, pois assim é factível a fidelização do mesmo e a superação de sua expectativa. Além da probabilidade de indicação do produto e serviço para outrem. O Propósito é atrelado a persistência contínua por apresentar melhores resultados incita a construção de novos valores da entidade. Já a Postura participativa, estimula que os colaboradores opinem com ideias que sejam capazes de melhorar os processos internos, dividirem experiências e informações e participarem efetivamente das decisões, fazem com que o objetivo da organização seja cumprido com mais facilidade, pois todos estarão comprometidos para conquistarem o resultado. O Desenvolvimento de Recursos Humanos é responsável pela capacitação dos funcionários, e acredita-se que

colaboradores engajados e motivados tendem a serem mais comprometidos com a busca pelo objetivo e, portanto, apresentarem melhores resultados. O Aperfeiçoamento é condizente com a adequação das novas exigências dos clientes e a percepção de quaisquer mudanças do cenário é fundamental que ocorra mudanças de maneira ágil e tempestiva. A busca pela melhoria contínua deve ser o objetivo perdurável da organização. Por sua vez, o princípio de Delegar está associado a descentralização por meio de conceder responsabilidades para os funcionários de maneira individual é um método que acarreta melhores resultados e controle dos mesmos. Por meio do planejamento é concebido o padrão de qualidade prestado pela empresa através da venda do produto e serviço e dessa forma, é instaurado o princípio de Eliminar os erros. É conjecturável a realização do planejamento, mas caso seja detectado a não ocorrência do evento, é necessário eliminar o que está descaracterizando o referencial. A conformidade com o planejado e executado, constância dos processos e rotinas e execução sistematizadas é a base para o cumprimento da Garantia de qualidade. Os Processos gerenciais controlam os processos que estão diretamente ligado ao cumprimento do planejamento estabelecido o qual proporciona a consonância entre as áreas da empresa e externamente. Por último, o princípio da Informação está subordinado a transparência no que diz respeito as responsabilidades, visão, missão, valores da empresa, tem que ser dada de maneira homogênea e coerente com o seu objetivo principal. É vital que todos tenham conhecimento dessas informações para obtenção da qualidade total dos produtos e/ou serviços.

Machado (2012), define como princípios básicos referente a gestão de qualidade:

Melhoria contínua, identificação e eliminação dos erros, focos nos processos, entendimento das necessidades dos clientes internos e externos, cooperação dos trabalhadores, cultura de aprendizagem, uso de métodos e técnicas estatísticas como instrumentos de mensuração de resultados.

Dito isso, os dois autores concordam quanto a não interrupção das melhorias dos processos, da participação de todos os funcionários para o alcance do objetivo estabelecido pela entidade, independente do cargo ocupado, e também a adoção por

ferramentas que possam auxiliar a medição do grau de qualidade e consequentemente resultados obtidos através da implantação das mesmas.

A constante busca pela qualidade e melhoria contínua é algo amplamente pretendido pelas empresas, porque é uma das maneiras mais eficazes para se manter no mercado competitivo, como já elucidado. É nesse contexto que surgem vários pesquisadores os quais procuram verificar a aplicabilidade das teorias de qualidade nas empresas. Zorthea (2002), em sua pesquisa científica, analisa os treinamentos constantes realizados com os colaboradores do banco Itaú, com intuito de satisfazer o cliente quanto a prestação do atendimento. Portanto, a qualidade total dos serviços bancários é posta em evidência. No entanto, o presente trabalho investiga as ferramentas de qualidade que objetivam a mensuração da satisfação do cliente e quais os resultados a implantação da gestão de qualidade trouxeram para a instituição bancária.

2.4 FERRAMENTAS DE GESTÃO DE QUALIDADE

Responsáveis por definir, medir e avaliar os níveis de eficiência dos procedimentos realizados pelos funcionários e pela empresa como o todo, as ferramentas de qualidade permitem o controle dos processos e dá suporte no embasamento da tomada de decisões (MACHADO, 2012). Existem diversos tipos de ferramentas nos dias de hoje. No entanto, não existe melhor ferramenta, há melhor técnica para a consecução do propósito da empresa e depende também de qual desempenho ou problema a entidade deseja mensurar. As sete ferramentas de qualidade devem ser de conhecimento de todos da corporação e também devem fazer parte do programa de treinamento de qualidade (CAMPOS, 1992). São elas:

• Fluxograma: permite simplificar e mostrar os processos da organização ou determinada atividade, normalmente representados em forma de retângulos. Definido por: “ilustração sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada” (MACHADO, 2012. p. 46). É, portanto, gráficos que contenham toda fase do processo (início, meio e fim) auxiliando no entendimento das alternativas dos vários tipos de ramificações que as operações possam tomar ao longo do andamento de sua execução. Através do fluxograma é provável que haja ganho de eficiência, pois é possível identificar de modo simples, monitorar todas as fases em ordem cronológica

das atividades e corrigir erros nas etapas do processo devido a visualização macro de todas as etapas atingindo, dessa forma, o planejamento estabelecido

anteriormente e propulsionando a satisfação do cliente (MARTINELLI, 2009). • Diagrama de Ishikawa, diagrama de peixe ou diagrama de causa e efeito: coleta

de dados representado por gráfico semelhante à espinha de peixe que ordena os dados e possíveis causas que possam ter relação com problema existente, Machado (2012). Analisando o diagrama é possível a identificação dos motivos mais relevantes do que está causando o problema estudado, possibilitando mudanças em todo o processo ou apenas onde o erro está inserido com intuito de promover a melhoria contínua dos processos (MARTINELLI, 2009). As causas dos problemas podem ser categorizadas pelo método 6 Ms: máquina, materiais, mão de obra, meio ambiente, método e medidas.

• Diagrama de Pareto: gráfico em barra construído a partir de coleta de dados utilizado para quantificar as ocorrências dos problemas e/ ou seus motivos (DUARTE, 2011). Subdivido em grandes problemas e problemas menores com a intenção de identificar os problemas que causam maiores impactos para a empresa e, assim, eliminar o problema.

• Folha de verificação: tabelas ou planilhas preenchidas de maneira mais simples, objetivando coletar dados e organiza-los. Alguns pontos na folha de verificação são importantes, tais como: o registro de dados organizados e de forma clara e possuir objetivos bem definidos, Campos (2002). Gonçalves e Santos (2016) acrescentam que a folha de verificação consiste em um “formulário de coleta e organização de dados a serem verificados, cujo uso facilita a coleta de dados pertinentes a um problema.”. Somente dessa forma é possível verificar a frequência do fato que está sendo averiguado. A folha de verificação investiga e certifica-se por meio de planilha análoga ao check-list, se os passos pré-estabelecidos estão sendo praticados.

• Histograma: segundo Machado (2012), o histograma evidencia quaisquer dados através de barras indicando a quantidade existente em cada categoria. Esse conceito corrobora com o pensamento de Peinado e Graeml (2007) os quais definem que o histograma nada mais é que um gráfico que demonstra a periodicidade que o fato estudado acontece. Logo, o histograma possibilita a visualização das informações escolhidas.

• Diagrama de dispersão: de acordo com Peinado e Graeml (2007) “o diagrama de dispersão ou correlação é a utilização para comprovar a relação entre causa e efeito.” Através desse gráfico é possível identificar a relação entre duas variáveis quantitativas e a frequência sucedida. Por meio da concentração dos pontos é possível inferir o comportamento de uma variável em relação outra, ou seja, quando há um nexo de causa e efeito, Kirchner (2008). Portanto o gráfico de dispersão facilita a compreensão da causa do problema, pois avalia a tendência da alternância de variáveis desejadas.

• Cartas de controle ou diagrama de evolução: Santos e Silva (2018) estabelecem que a carta de controle deve ser manuseada para observar o desempenho de algum processo. Kirchner (2008. P. 85) complementa que a “[...] evolução dos dados, sendo útil para o controle de um sistema para verificar como o comportamento dele se altera no decorrer do tempo.”. O diagrama de evolução é uma ferramenta de extrema relevância no gerenciamento, pois permite o controle e monitoramento dos processos, causando maior nível de eficiência.

Enfim, existem vários tipos de ferramentas de qualidade cujo intuito primordial é controlar a qualidade do produto e/ou serviços prestado pela empresa. A escolha pela ferramenta dependerá do propósito da organização. No entanto, a busca pela melhoria contínua estão presentes nas sete ferramentas de qualidade. Vale ressaltar que existem outras metodologias capazes de mensurar e avaliar os níveis de eficiência dos procedimentos realizados pelos funcionários e pela empresa, mas essas são as principais.

2.5 INDICADORES DE QUALIDADE

Indicadores de qualidade, também conhecidos por Key Perfomance Indicators (KPI), é denominado pelo uso de ferramentas com intuito de mensurar e acompanhar o desempenho de uma empresa, permitindo avaliar a gestão dos processos e verificar se os objetivos (metas) estabelecidos foram alcançadas (DOYLE, 2018). Ou seja, KIPs possibilitam a comprovação do nível de qualidade de produtos e serviços da organização.

Por meio dos resultados atingidos, a empresa/ gestores conseguem determinar se a estratégias estabelecidas devem permanecer, caso esteja acarretando bons resultados, ou se necessitam serem modificadas. Logo, os indicadores de qualidade estão intrinsecamente ligados no processo da tomada de decisão, no planejamento estratégico, na melhoria contínua, na visão crítica do negócio, na eliminação de erros e na produtividade, e por isso são importantes para o controle de qualidade.

Existem alguns indicadores de qualidade (eficiência, eficácia, efetividade e atendimento e estratégicos), mas o referido trabalho irá elencar três, devido a relevância destes no objetivo proposto.

O indicador de eficácia mensura o grau de atingimento dos resultados, sendo diretamente ligado à satisfação do cliente dando enfoque na realização e não no desembolso dos recursos para atingir o resultado (CAMARGO, 2018; DOYLE 2018.). Exemplos disso são: percentual de reclamação do cliente, durabilidade e confiabilidade do produto e serviço e desempenho do produto e serviço. É possível calculá-lo através de pesquisas de satisfação. De acordo com Camargo (2018), o indicador de efetividade é capaz de mensurar o desenvolvimento de toda a organização, apresentando se os produtos e serviços ofertados pela empresa estão alcançando melhores resultados de acordo com o planejamento estratégico estabelecido, ou seja, maximizando o lucro e minimizando os custos. Esse indicador está relacionado com o aumento do faturamento da empresa, a fidelização de cliente e nível de inadimplência, por exemplo. Já a análise do indicador de atendimento está atrelada a preocupação da empresa em atender bem o cliente ao trazer sempre uma experiência positiva para o usuário externo, verificando se o produto ou serviço prestado pelo colaborador está de acordo com o esperado pelo cliente ao realizar acompanhamento pós venda e investigar a capacidade da entidade de atendimento está sendo suficiente para demanda (Camargo, 2018).

Em vista disso, a entidade que faz uso da gestão de qualidade é fundamental também que faça a utilização dos indicadores de desempenho, porque a aplicação dos KIPs auxiliam na obtenção dos resultados ansiados pelos gestores motivando o feito da comparabilidade com a situação atual da empresa e identifica onde é preciso ou não, a realização de alterações nos processos internos para satisfazer a necessidade do cliente e da corporação.

3.METODOLOGIA

3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA

A elaboração desse trabalho tem por objetivo analisar como o uso das ferramentas de qualidade voltada para a satisfação do cliente produziu o efeito desejado pela instituição bancária e quais os benefícios a utilização delas trouxeram para a empresa.

Portanto, trata-se de uma pesquisa explicativa descritiva. Na visão de Andrade (2002, p.20):

A pesquisa explicativa é um tipo de pesquisa mais complexa, pois, além de registrar, analisar, classificar e interpretar os fenômenos estudados, procura identificar seus fatores determinantes. A pesquisa explicativa tem por objetivo aprofundar o conhecimento da realidade, procurando a razão, o porquê das coisas e por esse motivo está sujeita a erros.

A abordagem escolhida possui caráter qualitativo, porque objetiva verificar a eficiência do uso das ferramentas de qualidade aplicadas pelo banco Itaú Unibanco em sua instituição.

Vale ressaltar que mesmo havendo registros dos dados coletados e interpretados pelo pesquisador, não há qualquer tipo de manipulação, por isso, a pesquisa torna-se também descritiva, além de explicativa.

Foi desenvolvida também a pesquisa inerente aos trabalhos científicos, a pesquisa bibliográfica, a qual estabelece a fundamentação teórica referente à

problemática do estudo para dar sustentação às verificações identificadas ao decorrer do trabalho. Dessa forma, no processo bibliográfico, foram consultados artigos, dissertações, livros, monografias e também notícias na Internet.

3.2 O OBJETO DA ANÁLISE

A pesquisa foi realizada na instituição bancária Itaú Unibanco entre os anos de 2008 a 2018, porque após o processo da fusão em 2008 o banco obteve alto índice de reclamações, de acordo com ranking solidificado pelo Banco Central, e a partir desse cenário, o banco observou a necessidade de reestruturação interna para que fosse possível manter-se no mercado. A preocupação com a satisfação dos seus clientes foi o aspecto determinante na implementação de tecnologias de ponta para atender a nova demanda com qualidade tendo em vista que a quantidade de cliente havia aumentado e a de funcionários diminuído. Além de atender e satisfazer a necessidade do seu cliente, as primeiras transformações estabelecidas foram as de oferecerem produtos e serviços de qualidade e melhorias de atendimento aos seus correntistas.

A identificação da implantação de ferramentas de qualidades foi crucial para a escolha no estudo de caso da instituição financeira, tendo em vista que a busca por melhorias contínuas quanto ao índice de satisfação dos clientes é o objeto de estudo desse trabalho. E para isso que o objetivo da pesquisa pudesse ser alcançado, foram coletadas notícias em sítios eletrônicos como Banco Central do Brasil, Exame, Folha de São Paulo e G1, sobre reclamações dos clientes e relatórios emitidos pelo banco sobre índices de satisfação e os problemas enfrentados pela empresa no que se refere à qualidade de atendimento. Após a coleta dessas informações, foram elencados os problemas mais recorrentes para que, dessa forma, a pesquisa pudesse buscar as mudanças realizadas pela entidade que subsidiassem a melhoria dos seus resultados esperados pela instituição.

A coleta dos dados ocorreu entre fevereiro a maio de 2019. Entre os relatórios utilizados, têm-se o “Relatório Anual Integrado 2018” da seção relação com os investidores, onde foram obtidas informações sobre a busca por melhorias contínuas, a centralidade do cliente, a pesquisa de satisfação interna, NPS, as principais reclamações acerca da indústria bancária brasileira e as soluções dos problemas dentro do prazo de 10 dias úteis. No “Programa Sustentável”, no segmento de

sustentabilidade e no “Relatório Anual de Sustentabilidade”, na estratégia de planejamento, foi possível a identificação da visão corporativa da empresa, o programa de educação financeira, a expectativa do banco da transparência sobre as informações repassadas do funcionários para os correntistas. Já no “Relatório da Ouvidoria”, nos arquivos estatísticos do consumidor, foi identificada a cultura do banco baseada em 7 atitudes ou 7 princípios denominado como “Nosso Jeito de Fazer” e os 5 passos no modelo de atendimento Itaú. Além de conter também dados comprobatórios quanto as soluções dentro dos prazos estabelecidos. Na “Relação com os Investidores” foram pegos os dados referente a lucratividade do banco desde a sua fusão. O modelo da pesquisa de satisfação foi encontrada através do “Feito pra você”, na campanha do bankline. No “Gerenciamento de Risco Operacional” foram retiradas as políticas internas realizadas pelo banco com o intuito de seguir as regras determinadas pelos órgãos normativos do banco acerca, principalmente, de fraudes internas e externas. Todos relatórios são encontrados no site do próprio banco. Vale ressaltar que a maioria dos relatórios possuem os dados pertinentes acumulados do ano da fusão até a da de publicação do relatório.

Após a coleta, os dados obtidos nos relatórios foram relacionados com os estudos anteriormente estabelecidos e reproduzidos gráficos de forma que se adequassem a bibliográfica com o intuito de embasar se houve o uso concreto do controle total de qualidade na empresa e, portando, se produziu efetivamente resultados vantajosos e ansiados por ela.

3.3 LIMITAÇÃO DA PEQUISA

O referido estudo não obteve acesso à todas informações necessárias, diferentemente dos outros estudos referenciados, conseguindo apenas as informações geradas para o meio externo à empresa, no próprio site do banco e por notícias de jornais e revistas. Esse fato limita a pesquisa, a qual pode não apresentar todos os métodos aplicados pelo Itaú Unibanco quanto a gestão da qualidade total e não exprimir fidedignamente os processos internos de controle de qualidade.

4.ANÁLISE DE DADOS

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

O processo de integralização dos dois grandes bancos formando o conglomerado Itaú Unibanco Holding S.A. não transcorreu de maneira simples, pelo contrário. Inúmeros estorvos internos foram enfrentados para que a fusão pudesse transformar a nova empresa em homogênea. Um dos primeiros obstáculos confrontados era relativo as visões divergentes em que o banco Itaú buscava a máxima eficiência da organização enquanto o Unibanco focava na inovação. Processos internos, integração de sistemas, disparidades salarias, fechamento de agências e consequentemente grande números de funcionários demitidos refletiram não somente na heterogeneidade empresarial, mas por meio desses, os índices foram elevados no tocante da insatisfações dos clientes, tendo em vista que a partir da fusão os consumidores usufruíram de menos pontos de atendimentos, menor quantidade de pessoas para atendê-los, maior tempo de espera em filas e ainda profissionais descapacitados devido à falta de treinamento do sistema interno vigente (MINADEO, 2012).

A partir desse cenário o banco observou a necessidade de reestruturação interna para que fosse possível manter-se no mercado e a preocupação com a satisfação dos seus clientes foi o aspecto determinante na implementação de metodologias que atendessem a nova demanda com qualidade. Em virtude da fusão face à tantas mudanças, o banco estabelece novo foco alterando a sua cultura de atendimento e visão corporativa a qual passa a “ser líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes”. No entanto, isso só é possível com o comprometimento dos funcionários por meio de mudanças na execução das suas respectivas atividades realizadas diariamente, como por exemplo, maior cordialidade e esclarecimento acerca dos produtos e serviços ofertados. Somente dessa forma é concebível a diminuição de reclamações, elevação da satisfação e fidelização do cliente.

Para alcançar o nível maior de qualidade, ao longo dos anos foram implementadas diferentes ferramentas que auxiliaram a mensuração do nível de satisfação do cliente e engajamento dos colaboradores.

No ano de 2012, o Itaú Unibanco complementa à sua cultura corporativa, o programa “Nosso Jeito de Fazer” o qual compõe-se por princípios que tencionam a obtenção da liderança em performance sustentável e na satisfação do cliente determinada pelo banco. Não são meras crenças, mas posturas costumeiras que os colaboradores da empresa precisam tê-las, fazendo do banco Itaú Unibanco inconfundível, sendo eles:

• Só é bom para gente se for bom para o cliente: compreendendo qual a carência do correntista, o funcionário deverá atender da melhor forma que satisfaça o cliente, sem que haja imposições ou camuflagens sobre qualquer produto e serviço. Uma venda sustentável e rentável somente pode ser feita pela transparência das informações. Esse princípio está diretamente atrelado com a satisfação do cliente, porque busca exatamente entender e corresponder a necessidade do cliente.

• Fanáticos por performance: a melhoria no desempenho dos colaboradores é buscada e formada diariamente. Todos os dias os funcionários são informados de todas as mudanças, se houver, com a intenção de manter todos colaboradores inteirados das regras e dessa forma não passarem informações ou tomarem atitudes diferentes esperadas pela empresa. Treinamentos periódicos para todos também fazem parte da busca para melhor performance. Dessa forma, a empresa preocupa-se em capacitar seus funcionários e com isso, é esperado maior comprometimento dos mesmos na obtenção dos resultados, logo o desenvolvimento de recursos humanos e aperfeiçoamento mencionados por Camargo (2011) são cumpridos pelo banco.

• O melhor argumento é o que vale: a postura participativa expressa pelo autor também é uma realidade do Itaú, pois o incentivo ao debate e questionamento de todos os níveis de hierarquia é difundido pela corporação. A melhor ideia condizente com à identidade do Itaú deverá ser aceita, independentemente do nível hierárquico.

• Simples, sempre: uma das preocupações do Itaú é a necessidade de trazer a melhor experiência do cliente junto ao banco, e esse entende que nos momentos de atritos essa experiência precisa ser ainda melhor experimento pelo correntista. Esse princípio busca trazer soluções dos problemas de maneiras mais simples e objetivas exatamente como publicado por Camargo (2011) acerca do aperfeiçoamento, tendo em vista a imprescindibilidade de

resolução do problema de modo rápido, ou seja, de acordo com a mudança do cenário e nova exigência do cliente, o colaborador deverá agir de modo rápido e assertivo proporcionando uma experiência agradável ao cliente mesmo em situações conflituosas. Burocracia e eficiência caminham de lados opostos na visão do banco.

• Pensamos e agimos como donos: ter postura e ações condizentes ao de dono da empresa é o que o banco espera dos seus funcionários. Nesse caso, a aplicabilidade do princípio de delegar é colocada em evidência, pois há viabilização da descentralização de responsabilidade. Essa postura aumenta o nível de eficiência, simplicidade e assertividade na tomada de decisão, descomplicando e trazendo maior autonomia e liderança ao funcionário mediante as situações de desconforto ou atrito do cliente conforme Camargo (2011) definiu.

• Ética é inegociável: realização de procedimentos éticos, transparentes, comprometidos, responsáveis com a sociedade com melhores práticas de governança e gestão, portanto, qualquer ato contrário à ética é repudiado pela instituição. O princípio da informação está diretamente ligado à transparência. O Itaú entende que são quesitos fundamentais para qualquer empresa ser líder.

Camargo (2011) afirma a existência de dez princípios de qualidade, conforme já apresentado, e pode ser observado a utilização de seis dos princípios de qualidade disseminados por meio da cultura organizacional no Itaú Unibanco. Isso não implica afirmar a não existência do uso dos quatros princípios restantes (eliminação de erros, processos gerenciais, garantia de qualidade e propósitos). É possível afirmar que a partir da aplicação dos princípios da qualidade total os quais estabelecem critérios para o alcance do planejamento obedecendo aos padrões de controle, é presumível a identificação de erros e eliminação desses, processos gerencias e dessa forma, garantir o padrão de qualidade. Portanto, é factível a busca por constantes melhorias trazerem novos valores para a empresa, como por exemplo, quando a partir do alto índice de reclamações o Itaú Unibanco muda a visão corporativa com intuito de satisfazer a necessidade do cliente para se tornar líder do mercado. Logo, embora nem todos os princípios estejam explícitos pelo banco, é nítido o cumprimento dos dez princípios.

4.3 A UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS

4.3.1 CINCO PASSOS NO MODELO DE ATENDIMENTO

A instituição bancária Itaú estabelece a padronização de atendimento para todos os colaboradores objetivando conquistar o cliente, satisfazer a necessidade, trazer sempre a melhor experiência e fidelizar através dos 5 (cinco) passos no modelo de atendimento.

Figura 1: Fluxograma

Fonte: Itaú Unibanco adaptado.

Em consonância com a figura 1, tem-se:

• Na 1ª etapa do processo, o acolhimento, o banco espera a conduta cordial e simpática dos seus colaboradores. Na rede de agência, exige que os funcionários abordem os clientes e/ou possíveis clientes de modo cortês, se

IDENTIFICAR ACOLHER

SOLUCIONAR

OFERTAR

colocando à disposição e direcionando-os de maneira ágil para que os consumidores não se sintam desamparados e perdidos dentro da instituição. • Na identificação, 2ª etapa, é importante o funcionário atentar-se no problema

que o cliente está trazendo, não se mantendo indiferente, mesmo se for problemas pequeno para o funcionário. É imprescindível escutar o cliente com desvelo e até o final para somente assim, adentrar à 3ª parte do processo • Na 3ª etapa, identifica-se a raiz do transtorno e resolvendo de modo mais

simples, rápido e ágil para o cliente.

• Somente após concluir as três primeiras etapas do processo, colocando dessa forma, as necessidades do cliente acima do banco, carecerá o funcionário ofertar produtos e serviços de acordo com os perfis e reais necessidades dos clientes. A oferta deverá ser feita sempre de maneira ética e responsável. Independente do cliente efetivar ou não a contratação do serviço ou produto, o colaborador deverá finalizará (quinto passo) as etapas com a mesma qualidade que iniciou. O banco entende que a conquista do cliente é dada pelo, no mínimo, bom atendimento.

A padronização disseminada pelos 5(cinco) passos no modelo de atendimento tem por interesse a excelência na qualidade do atendimento fixada à cultura da empresa. A prioridade quanto à satisfação do cliente é uma questão tão relevante para a empresa que a participação dos lucros dos colaboradores está diretamente ligada a satisfação do cliente. A PLR de um colaborador alocado em uma agência que possui o índice de satisfação do cliente módico, será menor em relação ao bônus de outro colaborador que trabalha em uma agência cujo o nível de satisfação seja superior.

Portanto, nos cinco passos de atendimento é constatado as considerações realizadas por Machado (2012), porque por meio desse fluxograma pode ser observado de forma simplificada a sequência dos processos que o colaborador precisa realizar para padronizar o atendimento e realiza-lo da maneira esperada pelo banco. Seguindo os passos estabelecido é provável o ganho na eficiência. No entanto, não há como afirmar que haja ocorrência de erros se o funcionário não seguir todos os passos conforme o estabelecido, tendo em vista que Martinelli (2009) expõe há correção dos erros nas etapas através do fluxograma. Existe a probabilidade de algum atendimento ser realizado em outra sequência e isso não implica dizer que o

atendimento não foi executado com o padrão de qualidade esperado pelo banco e que ainda assim o cliente esteja satisfeito com o serviço prestado.

4.3.2 RISCO OPERACIONAL

A política de gerenciamento de risco operacional no Itaú Unibanco apropria-se do diagrama de peixe, conforme a figura 2:

Figura 2: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Itaú Unibanco adaptado.

Por meio dessa ferramenta, o banco estabelece procedimentos internos, segundo regras do Banco Central e Comitê de Supervisão Bancária da Brasiléia, com intuito de identificar a causa de fraudes internas e externas, práticas inadequadas relativas ao cliente, produto e serviço, falha em sistema de tecnologia e execução de cumprimentos de prazos e gerenciamentos das atividades na instituição.

O diagrama de Ishikawa do Risco Operacional evidenciado pelo banco, está em consonância com o que foi estabelecido por Machado (2012) e Martinelli (2009), porque o Risco Operacional consiste em um relação de causa e efeito. Através desse diagrama é factível a descoberta da origem erro e a prevenção do mesmo através do uso dessa ferramenta, diminuindo as perdas e impacto sobre a demonstração de resultado, como por exemplo, desembolsos com as despesas referentes a

Mão de obra: descumprimento de normas. Métodos: Falhas ou inadequação de processos internos Máquina: lacunas ou falhas sistêmicas.

Meio ambiente:fraudes internas e externas.

Risco Operacional

indenizações com os clientes devido a fraudes acometidas em sua conta corrente devido ao não cumprimento de procedimento do colaborador. Portanto, analisa as possíveis causas do problema e possibilita mudanças no processo objetivando melhorias no processo.

4.3.3 OUVIDORIA

Por meio da busca incessante de entender a necessidade do cliente e solucionar os problemas de maneira mais rápida e desburocratizada, o banco identificou que as principais reclamações acerca das instituições bancárias brasileiras estavam vinculadas às informações inadequadas sobre serviços e produtos e irregularidades referentes a cartões de crédito, produtos e serviços.

Assim sendo, fica evidente que o uso do diagrama de Pareto (figura 3) está em conformidade com Duarte (2011) o qual assegura que a coleta de dados auxilia na quantificação das ocorrências dos problemas. Logo, após a identificar e quantificar as dificuldades encontradas pelo cliente, o banco pôde alterar sua abordagem de solução do problema e melhorar o relacionamento com o cliente, proporcionando maior satisfação para esse.

Figura 3: Diagrama de Pareto

Fonte: Itaú Unibanco adaptado.

Treinamentos periódicos foram implementados, cartilhas sobre as informações dos produtos são disponibilizados para os colaboradores tenham acesso rápido e

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Informações inadaquedas sobre cartão de crédito

Irregularidades acerca de produtos e serviços

Irregularidades acerca de cartões de crédito

Causas apontadas pelo cliente

passem as informações necessárias com a intenção de sanar as dúvidas dos clientes, diminuindo, dessa forma, as informações inadequadas sobre os produtos e serviços.

Através do programa “Todos pelo Cliente” foi possível identificar que o maior índice de insatisfações dos clientes era referente a demora na soluções de problemas,e o banco faz uso do histograma (figura 4) para acompanhar o andamento dos prazos dos problemas externados pelos clientes. Sendo assim, o banco corrobora com Machado (2012) e Peinado e Graeml (2007) onde os autores apontam que o histograma deve ser usado para qualquer dado que tenha a intenção de quantificar periodicidade acerca de um dado qualquer. A ouvidoria fez uso dessa ferramenta também no ano de 2018, quando demonstrou em seu relatório anual (relatório anual integrado 2018) que das 57 mil ocorrências de reclamações, 95% foram solucionadas em até 10 dias e, portanto, resolvendo o problema dentro do prazo e com isso, diminuindo o número de reclamações nos órgãos externos.

Figura 4: Histograma

Fonte: Itaú Unibanco adaptado.

4.3.4 SISTEMA DE QUALIDADE DE VENDA (SQV)

Uma das reclamações mais recorrentes, por meio do Banco Central do Brasil, PROCON e sítio eletrônico dos correntistas do Itaú Unibanco era o não

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Sep-16 Oct-16 Nov-16 Dec-16

Prazo de solução da Ouvidoria

reconhecimento da contratação de produto ou cobranças indevidas e, para melhorar a experiência dos clientes junto ao banco, no ano de 2017, outra ferramenta veio para contribuir, o Sistema de Qualidade de Venda ou Score de Qualidade de Vendas (SQV).

Essa técnica é posta em prática no pós-venda dos produtos e serviços contratados pelo correntista através dos canais digitais ou de atendimento. Através de ligações feitas pelo setor responsável do banco, é realizada a confirmação da efetivação do serviço com intuito de identificar se o cliente verdadeiramente fez opção pelo serviço e se o colaborador apresentou de forma clara as vantagens deles. Verifica se o colaborador, por má conduta, não esteja forçando o cliente a formalizar à venda apenas por interesses pessoais, como bater as metas, sem que haja quaisquer explicação acerca da contratação do produto/serviço, se o cliente possui alguma dúvida e também analisa se o que está sendo ofertado é apropriado para o perfil do cliente naquele momento de vida.

O Itaú Unibanco assevera que somente uma venda transparente é capaz de gerar relações duradouras entre o cliente e o banco. Por outro lado, pelos relatórios enviados ao término de cada ligação, a ferramenta SQV avalia também o funcionário em sete critérios: nível de cancelamento de produtos, cancelamento de produto seguido de nova contratação, reclamações, ações cíveis, concentração de vendas no mesmo CPF, ressarcimentos e cancelamento de crédito, ou seja, verifica além dos pontos já elucidados, se também houve venda casada, estorno ou ressarcimento e realização de uma nova contratação de serviço que é um ato proibido de acordo com o artigo 39 do Código de Defesa do Consumidor. Consequentemente é uma ferramenta que avalia se o funcionário está realizando as funções de acordo com a cultura corporativa da empresa, ou seja, focado no cliente por meio da satisfação, como exposto na figura 5.

Fonte: Banco Central do Brasiladaptado.

O conceito do Diagrama de Dispersão, como pontuado por Peinado e Graeml (2007) e Kirchner (2008), é a possibilidade da compreensão facilitada por gráficos que correspondem a uma correlação de causa e efeito e também sobre a frequência ocorrida dessa relação. Sendo assim, o diagrama de dispersão não é utilizado em sua plenitude pelo banco. O uso é feito apenas com o objetivo de acompanhar a frequência de reclamação ao longo dos anos. Nesse gráfico não há indícios dos motivos que causam as reclamações dos clientes.

Embora os número das reclamações tenham aumentado ao longo dos anos, se comparado com os outros bancos nos mesmos períodos, na verdade houve redução no número de reclamações. Segundo o cálculo realizado pelo Banco Central, o índice de reclamação é dado pela quantidade de reclamações procedentes multiplicado por 1.000.000 e dividido pelo número de clientes.

É notório o desvelo do banco em não mais receber reclamações e penalizações de órgãos competentes referentes ao não reconhecimento de contratações de determinados produtos e cobranças indevidas e por conseguinte adquirir maior confiabilidade no mercado alavancando o número de correntista e maximizar o lucro da empresa. 4.3.5 INADIMPLÊNCIA 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

QUANTIDADE DE RECLAMAÇÕES

Objetivando o crescimento de receitas que refletem na criação de valores para os acionistas, o banco gerencia os indicadores de inadimplência através de políticas rígidas tanto na liberação de créditos quanto a recuperação desses, partindo de premissas minuciosas quanto à verificação do possível comprometimento da parcela na renda total do cliente e qual nível de endividamento do mesmo. Tudo isso possibilitado por meio de sistema de classificação interna.

Figura 6: Carta de controle

Fonte: Itaú Unibanco adaptado.

Na figura 6 é possível acompanhar o índice de inadimplentes entre os anos de 2012 e 2018 e perceber que o resultado vem diminuindo ao longo do período. De acordo com o relatório anual de 2018, o índice de inadimplência apresentou resultados bem abaixo do mercado, reforçando as considerações efetuadas por Kirchner (2008) e Santos e Silva (2018) no que diz respeito à verificação de como uma variável se comporta ao longo de um determinado período e permite o controle e melhorias do nível de eficiência. Nota-se que o uso da ferramenta da carta de controle no banco trouxe resultados benéficos para a empresa.

4.4 INDICADAORES DE DESEMPENHO 4.4.1 FATURAMENTO 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Índice de inadimplência (%)- 90 dias

O faturamento é a receita da venda de bens e serviços, portanto, é o ponto sensível à gestão. Com a busca constante pela melhoria contínua de qualidade, o banco espera que com o uso das ferramentas e princípios implementados ao longo desses anos, granjeie à amplificação do faturamento.

Figura 7: Indicador de efetividade quanto ao faturamento

Fonte: Itaú Unibanco adaptado.

Nesse quesito, pode-se verificar que o faturamento praticamente triplicou, saindo de 10 milhões, no ano de 2009, para 25,7 bilhões, em 2018, e, dessa forma é possível afirmar que o desempenho da efetividade referente a prestação de serviço do Itaú Unibanco está em consonância com o que foi exposto por Camargo (2018). Com nível crescente de faturamento é possível afirmar que a corporação ao utilizar ferramentas de controle total da qualidade conseguiu melhores resultados ao proporcionar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes. No entanto, não é possível afirmar que somente a qualidade no atendimento e satisfação do cliente sejam as únicas responsáveis pela elevação dos lucros, tendo em vista que houveram diversas aquisições entre 2013 a 2018, que possivelmente deram retorno ao banco, de acordo com site Wikipédia. Em 2013, o banco comprou a Credicard a mais antiga e conhecida emissora de cartões do país. Já em 2014 a compra do CorpBanca, consistiu na fusão do banco Itaú Chile com o CorpBanca, colocando o banco em 4º lugar entre os maiores bancos chilenos. No ano de 2015, subsidiária ao grupo Odebrech, foi realizada a aquisição da ConectCar e no mesmo ano Itaú Unibanco informou que fechou acordo com o Banco BTG Pactual para a compra da participação de 81,94% do BTG na empresa de recuperação de crédito Recovery do Brasil

0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

FATURAMENTO