Análise da implementação do Enterprise Project Management (EPM) em uma empresa de engenharia

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

LUIZ GUSTAVO DA COSTA FERNANDES

ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) EM UMA EMPRESA DE ENGENHARIA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão de Qualidade Total

Orientadora:

Prof. Mirian Picinini Méxas, D.Sc. Universidade Federal Fluminense

Niterói 2017

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Ficha Catalográfica

F 363 Fernandes, Luiz Gustavo da Costa.

Análise da implementação do Enterprise Project Management (EPM) em uma empresa de engenharia / Luiz Gustavo da Costa Fernandes. – Niterói, 2017.

115f.

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2017.

Orientadora: Mirian Picinini Méxas.

1. Gestão de projetos. 2. Software. 3. Gestão da qualidade. I. Título.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais, Luiz Alberto da Costa Fernandes e Deir Dias da Costa Fernandes, e a minha avó, Zilda da Silva Dias pelo amor e apoio que possibilitaram que eu chegasse a este nível de graduação e me incentivaram a concluir o trabalho.

Em especial, a minha esposa Ana Paula da Fonseca da Costa Fernandes, pelo apoio, companheirismo, amor e paciência.

A minha orientadora Mirian Picinini Méxas pela disponibilidade, apoio e conhecimentos compartilhados.

Aos meus professores e funcionários da secretaria do Mestrado em Sistemas de Gestão, pela excelência no atendimento e ensino.

E a todos que direta e indiretamente participaram deste projeto, a minha sincera gratidão e carinho.

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PENSAMENTO

“Todo o conhecimento é uma resposta a uma pergunta”. Gaston Bachelard

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RESUMO

A necessidade de modernização dos processos de trabalho conduziu as empresas na busca por ferramentas que atendessem mais eficientemente aos seus objetivos. Neste contexto, surge o software de gerenciamento de projetos Enterprise Project Management – EPM (versão 2010) da Microsoft, que garante adequados planejamento, organização, monitoramento, controle e avaliação de um projeto, além de facilitar a comunicação entre os stakeholders e antever falhas e problemas de projeto. Deste modo, o presente estudo possui como objetivo analisar os impactos positivos e negativos da implementação do EPM em uma empresa de Engenharia. Esta pesquisa possui abordagem qualitativa, exploratória, utilizando o estudo de caso como método para investigação prática, cujos dados foram coletados por meio de aplicação eletrônica, por e-mail, de questionário on-line específico para os 27 respondentes que integraram o estudo. Quanto ao cenário, trata-se de uma empresa de engenharia responsável por analisar tecnicamente documentos relacionados a plataformas de extração de petróleo. Os dados foram analisados por meio de frequência simples, para as perguntas fechadas, e por meio de análise de conteúdo das perguntas abertas. Os temas foram agrupados e compuseram duas categorias de análises de dados. Assim, foram identificados como aspectos positivos: melhoria no gerenciamento dos recursos; melhoria dos controles dos projetos; centralização de informações, melhoria no planejamento dos projetos e inexistência de malefícios. Os principais aspectos negativos citados foram: Custo de overhead, limitação da ferramenta para projetos grandes e complexos, falta de centralização de algumas funcionalidades e usabilidade do sistema. O estudo concluiu que existem oportunidades de melhorias para a utilização da ferramenta por meio de treinamentos pontuais voltados para todos os integrantes da equipe, de acordo com a especificidade de cada perfil de atuação. Desta forma, será possível usufruir das possibilidades de aplicação da ferramenta por todos os envolvidos, bem como identificar falhas ou práticas inadequadas nos projetos.

Palavras-chave: Enterprise project management, EPM, Projetos, Gestão de projetos, Gestão da qualidade

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ABSTRACT

The need for modernization of work processes led companies to the search for tools that achieve more effectively their objectives. In this context, the project management software (version 2010) from Microsoft named Enterprise Project Management arises, which ensures proper planning, organization, monitoring, control and evaluation of a project, in addition to facilitating communication among the stakeholders and anticipating project failures and problems. Thus, the present study has as its object the implementation of Enterprise Project Management (EPM) software, version 2010, and as a general objective the evaluation of the positive and negative impacts of the EPM implementation on an Engineering company. This research has a qualitative and exploratory approach such as a case study whose data was collected from a specific online questionnaire sent via e-mail to 27 respondents who participated in the study. Regarding the setting, it is an engineering company responsible for technically analyzing documents related to oil rigs. Data was analyzed through simple frequency for closed questions and through context analysis for open questions. The themes were grouped and composed of two categories of data analysis. So, the positive aspects that have been identified were as follows: resources management improvement; projects controls improvement; centralization of information, projects planning improvement and non-existence of shortcomings. The main negative aspects mentioned were as follows: overhead costs, tool limitation for big and complex projects, lack of centralization of some functionalities and system usability. The study has concluded that there are opportunities of improving the tool usage through providing training to all main stakeholders, according to the specificity of each profile acting in the projects. Thus, it will be possible to take advantage of all possibilities of applying the tool by all the involved parties as well as identifying failures or inappropriate practices in the projects.

Keywords: Enterprise project management, EPM, Project, Project management, Quality management

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Interação entre as ferramentas utilizadas pelo EPM ... 25

Figura 2: Tela da Central de Projetos ... 28

Figura 3: Estágios do fluxo de trabalho ... 29

Figura 4: Tela da Central de Tarefas antes do envio de status ... 30

Figura 5: Tela da Central de Tarefas após envio de status ... 30

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Quantidade de documentos relacionados por base de dados e descritores...41

Quadro 2: Total de artigos científicos que compuseram a Revisão Bibliográfica ... 43

Quadro 3: Distribuição dos 12 estudos científicos selecionados por ano de publicação. . 44

Quadro 4: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por periódico ... 45

Quadro 5: Ano de Publicação dos 12 artigos científicos selecionados por periódico ... 45

Quadro 6: Distribuição dos 12 artigos científicos selecionados por país de origem ... 46

Quadro 7: Escala de avaliação do questionário...58

Quadro 8: Quantidade de respondentes por perfil de atuação em projetos...60

Quadro 9: Quantidade de respondentes por idade...61

Quadro 10: Quantidade de respondentes por escolaridade...61

Quadro 11: Quantidade de respondentes por tempo de empresa...62

Quadro 12: Quantidade de respondentes por tempo de experiência em projetos...62

Quadro 13: Resultado da aplicação dos itens de 1 até 9 do questionário...63

Quadro 14: Resultado da aplicação dos itens de 9 até 18 do questionário...63

Quadro 15: Distribuição relativa do item 1 por perfil de atuação nos projetos...66

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Quadro 33: Construção das categorias de análise...91

Quadro 34: Correspondência entre temas do item 19 com perguntas fechadas do questionário...93

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Distribuição temporal dos 12 artigos científicos selecionados ... 44

Gráfico 2: Pontuação da escala Likert ... 64

Gráfico 3: Frequência absoluta e relativa do item 1 ... 66

Gráfico 21: Frequência absoluta e relativa (acumulada) dos benefícios do EPM ... 89

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CPI: Cost Performance Index

DSD: Distributed Software Development EPM: Enterprise Project Management HP: Hewlett-Packard

IBM: International Business Machines MS Project: Microsoft Project

PMIS: Project Management Information System PWA: Project Web Application

SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung SPM: Software Portifolio Management

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 15 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃODOTEMA ... 15 1.2 SITUAÇÃOPROBLEMA ... 18 1.3 QUESTÕESDAPESQUISA ... 19 1.4 OBJETIVOSDOESTUDO ... 20 1.4.1 Objetivo Geral ... 20 1.4.2 Objetivos Específicos ... 20 1.5 DELIMITAÇÃODAPESQUISA ... 21

1.6 JUSTIFICATIVAERELEVÂNCIADOESTUDO ... 21

1.7 ORGANIZAÇÃODOESTUDO ... 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 24

2.1 EVOLUÇÃODOENTERPRISEPROJECTMANAGEMENT(EPM) ... 24

2.2 VISÃOGERALDOENTERPRISEPROJECTMANAGEMENT(EPM)2010DA MICROSOFT ... 25

2.2.1 Microsoft Project Web Application (PWA) ... 25

2.2.2 Microsoft Office Project Professional 2010 ... 26

2.2.3 Microsoft Office Project Server 2010 ... 26

2.2.4 Microsoft Office SharePoint Server 2010 ... 26

2.3 PRINCIPAISOBJETIVOSDAIMPLEMENTAÇÃODOENTERPRISEPROJECT MANAGEMENT(EPM)2010DAMICROSOFT ... 27

2.4 PRINCIPAISMÓDULOSDOENTERPRISEPROJECTMANAGEMENT(EPM) 2010DAMICROSOFT ... 27

2.4.1 Central de Projetos ... 27

2.4.2 Aprovações de Fluxo de Trabalho ... 29

2.4.3 Central de Tarefas ... 29

2.4.4 Centro de Aprovação ... 31

2.4.5 Central de Recursos ... 31

2.4.6 Site de Projeto ... 32

2.4.7 Documentos, Questões e Riscos ... 32

2.5 AIMPLANTAÇÃODESOFTWAREDEGERENCIAMENTODEPROJETOS ... 33

2.6 RESULTADOSESPERADOSCOMOUSODESOFTWAREDE GERENCIAMENTODEPROJETOS ... 37

2.7 PRÁTICASINADEQUADASNOUSODESOFTWARESDE GERENCIAMENTODEPROJETOS ... 39

3 REVISÃO DA LITERATURA ... 41

3.1 ANÁLISEQUANTITATIVADOSARTIGOSSELECIONADOS ... 42

3.2 ANÁLISEQUALITATIVADOSARTIGOSSELECIONADOS ... 46

3.2.1 Niemann, Moehrle e Meyer (2014) ... 46

3.2.2 Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013) ... 47

3.2.3 Silva, Moreno e Peters (2015)... 48

3.2.4 Arnold e Javernick-Will (2013) ... 48

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3.2.6 Pollack e Adler (2014) ... 49

3.2.7 Nursoy, Bazhirov, Markhaeva e Bazhirov (2012) ... 50

3.2.8 Raymond e Bergeron (2008) ... 51

3.2.9 Silva et. al. (2011) ... 51

3.2.10 Stamelos (2010) ... 52

3.2.11 Prescott, Downing, Di Maio e How (2010) ... 52

3.2.12 Braglia e Frosolini (2014) ... 53

4 METODOLOGIA DO ESTUDO ... 55

4.1 CLASSIFICAÇÃODAPESQUISA ... 55

4.2 ETAPASDAPESQUISA ... 56

4.3 CENÁRIOERESPONDENTES ... 57

4.4 INSTRUMENTODECOLETADEDADOS ... 57

4.5 QUESTÕESÉTICASDOESTUDO ... 59

5 ANÁLISE DA IMPLEMENTAÇÃO DO EPM ... 60

5.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ... 60

5.2 ANÁLISE DAS PERGUNTAS FECHADAS ... 62

5.3 ANÁLISE DAS PERGUNTAS ABERTAS ... 88

5.3.1 Aspectos positivos da implementação do EPM ... 91

5.3.2 Aspectos negativos da implementação do EPM ... 94

6 CONCLUSÃO ... 96

REFERÊNCIAS...99

APÊNDICE A...102

APÊNDICE B...114

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1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

A globalização estreitou as fronteiras do mundo, facilitando a mobilidade (pessoas e produtos) e a comunicação. Esta impressionante evolução, possibilitou que as empresas pudessem alcançar novos nichos de atuação e, ao mesmo tempo, trouxe novas ameaças pois elas passaram a concorrer com empresas entrantes em seu nicho de atuação.

Nesse contexto, as empresas passaram a buscar novos mercados e melhorias organizacionais para possibilitar uma gestão mais eficiente, competitiva e com geração de valor para o seu cliente.

Segundo Duque e Moreira (2009), uma das formas mais eficientes de gerar valor para o cliente é a criação de novos produtos, serviços, processos ou ideias, passando necessariamente pela gestão de um projeto. A forma como as empresas gerenciam seus projetos impactará o resultado destes projetos. Para o PMBOK (2013), o gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projetos a fim de atender aos seus requisitos.

Desta forma, os projetos precisam ser adequadamente planejados, organizados, monitorados, controlados e avaliados. O objetivo deste gerenciamento é a entrega do projeto no prazo, dentro do orçamento e atendendo às especificações. Magno e Aleixo (2005) afirmam que o alto custo que se agrega aos projetos ao longo do caminho e a falta de comunicação entre os stakeholders são a grande causa dos frequentes fracassos de projetos nas grandes empresas. Uma premissa básica é que a aplicação de práticas de gerenciamento de projetos para alcançar objetivos organizacionais melhora o desempenho da empresa. Corroborando com esta premissa, diversos autores (Cleland, 1984; McHugh & Hogan, 2011; Abbasi & Al-Mharmah, 2000; Stimpson, 2008; Shenhar, Dvir, Levy, & Maltz, 2001) citam em suas obras impactos positivos da aplicação do gerenciamento de projetos.

Raymond e Bergeron (2008) indicam que softwares ou sistemas de gerenciamento de projetos, em geral, facilitam a integração dos dados do projeto, a interação com os sistemas corporativos, a interoperabilidade com a nova tecnologia da informação. Além disso, estes

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softwares podem otimizar a produtividade das equipes e possibilitam uma melhor tomada de decisão, mantendo uma vantagem competitiva e implementando uma gestão eficaz do projeto. As empresas, de uma maneira geral, produzem um conteúdo significativo de conhecimentos e saberes que estão contidos em pessoas, e-mails, documentos e planilhas. Isto pode representar um problema à medida que o conhecimento pode se perder com a saída dos colaboradores, a informação pode ser difícil de ser encontrada e a duplicação pode levar a inconsistências (PRESCOTT, DOWNING, DI MAIO & HOW, 2010).

Para Braglia e Frosolini (2014) os problemas surgem quando muitos envolvidos podem modificar conteúdo de planilhas ao mesmo tempo e se a comunicação não for adequadamente mantida. Os autores citam como exemplo e-mails que podem ser recebidos e ignorados por longos períodos, podendo causar entraves na comunicação.

Para Prescott, Downing, Di Maio e How (2010), é fundamental evitar manter uma multiplicidade de diferentes sistemas, servidores e plataformas. Assim, uma ferramenta adequada seria aquela que consiga agrupar funcionalidades, evitando reentrada de dados e utilização de sistemas paralelos.

A qualidade do sistema de gerenciamento de projetos e a frequência de utilização tem um impacto direto no desempenho dos projetos (Raymond & Bergeron, 2008). Segundo Lins e Sousa Neto (2012), os sistemas de gerenciamento de projetos têm se mostrado uma tendência para organizações focadas em gerenciar múltiplos projetos, buscando melhorar a gestão e otimização dos recursos e atividades, aproveitando a sinergia existente entre os vários projetos em andamento.

Tais sistemas são comumente denominados de Enterprise Project Management (EPM). Este conceito é relativamente novo e tem o objetivo de tratar a gestão de múltiplos projetos de forma integrada e aderente à estratégia da empresa com a utilização do conceito de portfólio. Para Dinsmore (2000), o Enterprise Project Management (EPM) é uma filosofia gerencial que abrange toda a organização, baseada no princípio de que os objetivos da companhia são atingíveis por meio de uma rede de projetos.

Para nortear a escolha de um software de sistema de gerenciamento de projetos, como o Enterprise Project Management (EPM), deve-se, portando levar em consideração os objetivos dos projetos da empresa e as vantagens que o software fornecerá com vistas a aumentar a competitividade da empresa no mercado. Atualmente, inúmeras empresas são detentoras de patentes de softwares de sistemas de gerenciamento de projetos (NIEMANN, MOERHLE, MEYER, 2014).

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Deste modo, a escolha do software EPM tem sua fundamentação uma vez que a empresa que o administra figura entre as empresas líderes em patentes de software de gerenciamento de projetos. A Microsoft Corporation possuía 27 patentes produzidas no período estudado compreendido entre 2001 e 2012 (NIEMANN, MOERHLE & MEYER, 2014).

O EPM tem o objetivo de melhorar o planejamento, monitoramento, controle, desempenho, tomada de decisões e a comunicação entre os stakeholders do projeto. Lins e Sousa Neto (2012) indicam que apesar de existir diversos softwares de EPM disponíveis no mercado para serem utilizados pelos gerentes de projetos, poucos deles se preocupam com a demanda corporativa como o Enterprise Project Management da Microsoft e Portfólio da IBM. As funcionalidades contidas no software de sistema de gerenciamento de projetos buscam minimizar ruídos de comunicação, facilitando o envio de informações entre os envolvidos no projeto e melhorar a qualidade e o tempo dos entregáveis, além de antever problemas durante a execução do projeto. Para isso, o sistema EPM utiliza algumas funcionalidades próprias, a saber:

- gerenciamento dos projetos a partir de aplicações integradas; - tarefas e atribuições atualizadas e monitoradas em tempo real;

- stakeholders com acesso direto e em tempo real aos dados de interesse nos projetos; - equipes com acesso à lista completa de tarefas que foram atribuídas;

- envio automático de e-mails para os recursos quando é realizada alguma atualização nas tarefas em que eles estão alocados;

- fluxo de aprovação e publicação das horas trabalhadas nos projetos, tendo a possibilidade de envio de observações ou justificativas ao submeter e ao aprovar as horas;

- ambiente para a equipe divulgar questões e riscos identificados durante a execução do projeto;

- fluxo de recebimento do projeto, mantendo rastreável as análises de viabilidade de atendimento, recursos necessários para a execução e a proposta de trabalho.

Neste contexto, o sistema EPM da Microsoft foi o software escolhido pelos gestores de uma empresa de Engenharia para gestão de suas demandas, onde a principal atribuição é realizar análises de documentação técnica de projetos. Assim, o presente estudo se propõe a analisar os impactos positivos e negativos da implementação deste sistema na empresa e verificar se as vantagens sugeridas por meio da utilização do sistema são confirmadas após a implementação.

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1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA

A utilização de sistemas para gerenciamento de projetos em um ambiente corporativo, sugere melhorias em diversos aspectos, tais como:

- economia de tempo no gerenciamento do projeto;

- melhoria das comunicações entre os stakeholders do projeto; - melhoria no planejamento e execução de projetos;

- facilidade em gerar relatórios gerenciais.

Corroborando com estes pontos, Braglia e Frosolini (2014) apontam uma série de resultados esperados com a implementação de um sistema integrado, tais como: redução de erros e retrabalhos, economia de tempo em todas as fases do projeto, melhoria nas comunicações, planejamento e execução dos projetos, construção de ambiente colaborativo onde todos os envolvidos podem interagir.

Atualmente, existem diversos sistemas de gerenciamento de projetos disponíveis que podem ser usados em todos os segmentos de mercado, no que tange o âmbito dos processos e para suprir necessidade específicas da empresa (Braglia & Frosolini 2014). No entanto, alguns elementos são comuns a todos os sistemas: o escopo, que é o objetivo do projeto; alocação de recursos, para definir a equipe e cada atribuição; tempo; entregáveis; atribuições; gerenciamento de risco, para garantir que o projeto flua efetivamente; monitoramento; e controle de qualidade (Op. Cit. 2014).

Pollack e Adler (2014) citam que há pouco estudo na literatura que questiona se o gerenciamento de projetos leva ao aumento do desempenho do projeto, afetando, consequentemente, o nível organizacional. Os autores (2014) informam que os achados científicos apontam para uma tendência global a se pautarem no projeto, em detrimento do seu impacto no nível organizacional. Para Silva et. al. (2012) os estudos existentes são focais baseados em relatórios industriais, em vez de partirem de estudos empíricos.

Neste aspecto, Silva et. al. (2012) explica que os modelos e formulários utilizados por pesquisadores para suas avaliações não foram utilizados em outros estudos, o que indica que estes modelos não foram julgados ou avaliados pela comunidade científica. Isso enfraquece, de certa forma, a relevância dos resultados, devido ao viés que os autores possam ter introduzido em suas ferramentas de acordo com as especificidades de seus estudos.

Deste modo, é fundamental destacar que estudos empíricos realizados por grupos de pesquisa externos se fazem necessários para que se construam evidências mais confiáveis. Para que se alcance a confiabilidade nos formulários, questionários e ferramentas de estudos

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existentes, deve estimular o seu uso em outros estudos, garantindo assim a sua aplicabilidade nos diversos cenários a que eles se propõem e validando os resultados dos estudos anteriores.

Estudos que avaliam o real impacto da implementação de um sistema EPM são escassos. Os autores concordam que não existem estudos suficientes nesta área do conhecimento. Estudos acerca de gerenciadores de projetos, suas ferramentas, o impacto na prática e seus pontos negativos devem ser estimulados para que se possa avaliar com maior fundamentação científica a utilização destes sistemas pelas empresas de diversos segmentos do mercado.

Outros estudos que se propõem a testar a eficácia dos modelos existentes aumentam a sua confiabilidade e explicitam a validade e as limitações destes modelos. E, com isso, se tornam relevantes tanto para a prática industrial quanto para o cenário acadêmico.

1.3 QUESTÕES DA PESQUISA

Levando em consideração o escopo anteriormente descrito, o presente estudo possui como objeto: a implementação do software de gerenciamento de projetos Enterprise Project Management 2010.

Tendo em vista a importância de um gerenciamento de projetos bem-sucedido para o resultado da empresa, a potencial melhora que o sistema EPM sugere obter, e a situação problema aqui descrita, o questionamento central da pesquisa é:

Quais os impactos positivos e negativos da implementação do sistema EPM em uma empresa de Engenharia?

Além desta questão central, outras questões secundárias serão respondidas nesta pesquisa, a saber:

 O que a literatura tem escrito sobre a utilização do Enterprise Project Management (EPM)?

 Quais são as vantagens e funcionalidades do Enterprise Project Management (EPM)?

 Quais são as vantagens e funcionalidades do Enterprise Project Management (EPM) indicadas por tipo de stakeholders?

 Qual a percepção dos stakeholders em relação ao Enterprise Project Management (EPM) após sua implementação?

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 As vantagens sugeridas pela literatura para a utilização do Enterprise Project Management (EPM) são confirmadas após sua implementação?

1.4 OBJETIVOS DO ESTUDO

1.4.1 Objetivo Geral

Analisar os impactos positivos e negativos da implementação do EPM em uma empresa de Engenharia.

1.4.2 Objetivos Específicos

1- Pontuar, à luz da literatura, a utilização de Enterprise Project Management (EPM); 2- Identificar as principais vantagens e funcionalidades sugeridas pela utilização do Enterprise Project Management (EPM);

3- Agrupar as vantagens e funcionalidades indicadas pelas categorias de stakeholders envolvidos;

4- Mapear as percepções dos stakeholders quanto aos impactos positivos e negativos da implementação do EPM;

5- Verificar se houve a confirmação das vantagens sugeridas pela literatura para o sistema.

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1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Esta pesquisa avaliou a percepção dos principais stakeholders para os impactos positivos e negativos da implementação do sistema Enterprise Project Management (EPM), da Microsoft, em uma empresa de Engenharia do setor de óleo e gás com aproximadamente 150 colaboradores e situada na capital do estado do Rio de Janeiro.

A empresa cenário do presente estudo foi selecionada tendo em vista sua característica de atendimento a diversos projetos simultaneamente e pela complexidade em realizar o gerenciamento de recursos e prazos destes projetos para garantir a sua entrega em conformidade com os requisitos solicitados pelos clientes.

Considerando esta dificuldade em realizar o gerenciamento de diversos projetos simultaneamente, tornou-se fundamental a implementação de uma solução de tecnologia da informação com o objetivo de facilitar e aperfeiçoar o gerenciamento dos projetos. Desta forma, foi realizado um mapeamento de processos com as áreas envolvidas e identificado todas as características que o sistema deveria ter para facilitar o gerenciamento dos projetos da empresa. Após analisar algumas opções disponíveis no mercado, a empresa identificou que o Enterprise Project Management (EPM) 2010 seria a ferramenta mais adequada para o atendimento das necessidades levantadas.

Foi elaborado um questionário eletrônico, com base nas pesquisas bibliográficas, realizadas no período de 26/5/2015 a 10/07/2015, e enviados, via Formulários Google, para os principais stakeholders dos projetos da empresa. O questionário foi encaminhado para 42 stakeholders envolvidos. Deste total de questionários enviados, 27 responderam entre os dias 22/10/2016 e 21/12/2016 e seus dados foram analisados por este estudo.

1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O sistema EPM tem sido apontado como uma importante ferramenta para as empresas melhorarem a eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos. Entretanto, Raymond e Bergeron (2008) afirmam que, apesar da importância teórica e prática deste tipo de sistema para

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o campo de gerenciamento de projetos, ainda há poucos estudos sobre a real utilização e os impactos destes sistemas nas organizações.

Diversos autores citam o déficit de trabalhos que explorem a utilização de um software de sistema de gerenciamento de projetos, suas vantagens e desvantagens e os impactos da utilização desta tecnologia no mercado. No Brasil, a literatura ainda é escassa, tendo sido encontrada, porém em jornais científicos internacionais (POLLACK & ADLER, 2014; SILVA ET. AL., 2012).

Este trabalho pretende colaborar com o alargamento e enriquecimento dos estudos existentes sobre implementação do sistema EPM, analisando os reais impactos que a ferramenta promoveu em uma empresa de Engenharia após sua implementação. Além disso, o trabalho pretende verificar se as vantagens teóricas que a empresa teria após a implementação do sistema são confirmadas pelos stakeholders envolvidos nos projetos.

Desta forma, espera-se que, partir destas análises, o trabalho possa contribuir com a comunidade científica, expondo o resultado prático de uma implementação do sistema EPM, e também trazer contribuições práticas para o desenvolvimento de organizações com processo de trabalho similar ao da empresa de Engenharia analisada.

1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O primeiro capítulo do presente estudo aborda a contextualização sobre a evolução da tecnologia da informação em prol do gerenciamento de projetos de Engenharia para melhoria dos processos de trabalho de empresas nos mais diversos ramos, com fins a diminuir os custos e facilitar a comunicação entre os stakeholders. No item referente à problematização, o estudo traz a lacuna de conhecimento acerca do impacto da implementação de ferramentas de gerenciamento de projetos, em particular o Enterprise Project Management (EPM). São apresentados neste capítulo: objetivos, questões norteadoras do estudo, bem como justificativa e relevância do estudo e delimitações.

O segundo capítulo, acerca da fundamentação teórica, aborda a evolução do Enterprise Project Management desde a sua criação em 2005 até a versão utilizada no presente estudo, de 2010, além das considerações dos autores acerca do tema. O capítulo também apresenta as funcionalidades do software, versão 2010, para facilitar a aproximação do leitor com o objeto

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do estudo. E ainda aborda discussão à luz da comunidade científica acerca da implantação de softwares de gerenciamento de projetos, os resultados esperados com o uso desta ferramenta e práticas inadequadas no uso destes softwares que impedem o alcance de melhores resultados.

O terceiro capítulo traz a revisão bibliográfica com a análise dos estudos científicos que compuseram o presente estudo. Deste modo, são apresentadas análises quantitativas que indicam a distribuição do referencial teórico por periódico, por ano e por país de publicação e as análises qualitativas por meio de resumos dos estudos selecionados. Também são apresentados neste capítulo os resultados dos estudos analisados, organizados em tópicos por autor e respectivo ano de publicação.

O quarto capítulo aborda a metodologia utilizada no presente estudo. No que tange a classificação e as etapas da pesquisa é apresentado o delineamento do estudo. O capítulo traz o cenário e respondentes do estudo, que ocorreu em uma empresa de engenharia. São apresentados ainda, o instrumento de coleta de dados, confeccionado com base no referencial teórico, e as questões éticas do estudo.

O quinto capítulo apresenta a análise e o tratamento dos dados obtidos com a aplicação do instrumento. Assim, os respondentes foram caracterizados quanto ao perfil, a análise das perguntas fechadas, por meio da pontuação da escala item, separada por item. Além disso, o estudo traz também a análise das perguntas abertas, realizada por meio de categorização dos temas mais relevantes.

O sexto capítulo é realizado o fechamento do trabalho com a apresentação do estudo e as principais conclusões obtidas após a análise dos dados. Neste capítulo o resultado obtido com a análise dos dados foi relacionado com os principais objetivos e questões do estudo, bem como indicada as principais proposições de melhoria sinalizadas na análise dos dados.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Os aspectos teóricos deste estudo abordam o sistema EPM, apresentando uma visão geral do sistema e seus principais objetivos e módulos.

2.1 EVOLUÇÃO DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)

Segundo Magno e Aleixo (2005), a origem do EPM ocorreu há alguns anos atrás quando a Microsoft lançou a primeira versão do MS Project. Quando a utilização desta ferramenta foi ampliada no mundo corporativo, foram surgindo novas necessidades que fizeram a Microsoft pensar em algo mais completo. Foi quando surgiu o “Microsoft Project Central”, considerada como a primeira versão empresarial do MS Project.

A criação desta ferramenta representou um marco para a história do gerenciamento de projetos empresariais pois neste momento surgem as empresas especializadas na customização e implantação de ambientes de Gerenciamento de projetos. De acordo com Magno e Aleixo (2005), estas empresas alocaram seus melhores consultores dentro das empresas interessadas em reduzir risco e custo, além de outros benefícios que esta ferramenta oferecia.

Após algum tempo, os usuários desta ferramenta começaram a identificar diversas limitações e oportunidades de melhorias que poderiam fazer com que o Microsoft Project Central ficasse ainda mais poderoso e eficiente para o gerenciamento dos projetos empresariais. Estes itens de melhoria foram identificados pela Microsoft que conseguiu desenvolver uma nova versão e lançou o ”Microsoft Project Server 2002”, mantendo a compatibilidade com o antigo Project Central.

Após este lançamento, a Microsoft evoluiu esta ferramenta até o desenvolvimento do Microsoft Project Server 2010, que será utilizada como base para este trabalho. O EPM já vem sendo utilizado por diversas empresas há muito anos, apenas com nome diferente, como Project Central ou Project Server.

De acordo com Magno e Aleixo (2005), a Microsoft reuniu suas melhores ferramentas colaborativas para criar o EPM. A ideia é que essas ferramentas em conjunto consigam auxiliar no gerenciamento de carteiras com grandes projetos, desde sua concepção até a conclusão.

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2.2 VISÃO GERAL DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010 DA MICROSOFT

O sistema EPM da Microsoft funciona como uma solução composta por um conjunto de ferramentas da Microsoft, formando uma solução integrada para gerenciamento de portfólio de projetos. As principais ferramentas que o sistema EPM utiliza são: Microsoft Office Project Professional 2010, Microsoft Office Project Server 2010, Microsoft Office Sharepoint Server 2010, conforme apresentado na figura 1 a seguir:

Figura 1: Interação entre as ferramentas utilizadas pelo EPM

Fonte: Elaboração própria (2015)

2.2.1 Microsoft Project Web Application (PWA)

Segundo Magno e Aleixo (2005), o Project Web Application pode ser entendido como uma extensão do Project Professional na WEB, onde é possível realizar o compartilhamento de informações com os grupos de trabalho, de forma remota ou local, e realizar ações que antes só eram possíveis com a utilização do Project Professional.

O Microsoft Project Web Application (PWA) é o ambiente criado no pool onde os usuários conseguem acessar as diversas funcionalidades do EPM e as informações consolidadas dos projetos. Para acessar esta ferramenta é necessário que o usuário esteja devidamente cadastrado no PWA. O PWA possui um sistema próprio de segurança e os objetos apresentados

USUÁRIO (WEB E DESKTOP)

CLIENTE (WEB E DESKTOP)

Microsoft SharePoint Server e Project Server 2010 Microsoft

Office Project 2010 Professional

Microsoft Office Project Web Access

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na tela variam em função das permissões definidas para o perfil do usuário que está acessando o sistema.

2.2.2 Microsoft Office Project Professional 2010

O Microsoft Office Professional 2010 é um produto da linha Office 2010 que tem como objetivo promover funcionalidades para a gestão de projetos. Ele permite aos usuários compreender e controlar os cronogramas, comunicar e apresentar informações do projeto atual e organizar o trabalho e os recursos para controle de desvios.

2.2.3 Microsoft Office Project Server 2010

O Microsoft Office Project Server 2010 é uma plataforma flexível que dá suporte aos recursos de colaboração, geração de relatórios, agendamento e gerenciamento de recursos. Ele permite que as organizações armazenem informações sobre projetos e recursos de forma centralizada e consistente. Com base em suas funções, os usuários podem acessar dados e funcionalidades na internet com o Microsoft Office Project Web Application.

2.2.4 Microsoft Office SharePoint Server 2010

O Microsoft Office SharePoint Server 2010 é uma plataforma colaborativa da Microsoft para gestão de sites e portais.

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2.3 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO ENTERPRISE

PROJECT MANAGEMENT (EPM) 2010 DA MICROSOFT

O sistema EPM tem o objetivo de auxiliar as organizações nos seguintes aspectos: - Fluxo de recebimento do projeto, mantendo rastreável as análises de viabilidade de atendimento, recursos necessários para a execução e a proposta de trabalho.

- Gerenciar os recursos ao longo do ciclo de vida do projeto, permitindo uma visualização unificada do pool de recursos, sua capacidade e alocação.

- Diminuir erros e retrabalhos com atualizações do andamento das tarefas pela web. - Criar e comunicar facilmente cronogramas simples e complexos do projeto.

- Controlar e medir o desempenho do projeto e do portfólio, permitindo uma visão unificada da carteira de projetos com indicadores visuais.

- Identificar, reduzir e comunicar problemas e riscos que poderiam afetar de forma negativa o sucesso do projeto.

- Medir o desempenho do projeto de forma eficiente e ganhar visibilidade e controle em todos os portfólios.

2.4 PRINCIPAIS MÓDULOS DO ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT

(EPM) 2010 DA MICROSOFT

Os principais módulos do Enterprise Project Management (EPM) são: Central de Projetos, Aprovações de Fluxo de Trabalho, Central de Tarefas, Centro de Aprovação, Central de Recursos, Site de Projeto, Documentos, Questões e Riscos. Tais módulos estão descritos a seguir:

2.4.1 Central de Projetos

A central de projetos é o local onde cada usuário visualiza a lista de projetos os quais possui permissão de acesso. Esta lista pode ser configurada para ser exibida com diferentes

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tipos de visões, sendo possível visualizar os projetos agrupados pelas fases, pelos tipos de serviços, pelo status, por coordenador, por gerência executora, por cliente, dentre outras formas de agrupamento. Neste ambiente é possível acessar informações detalhadas de cada projeto e criar novos.

A página da central de projetos é a página mais utilizada no EPM, pois nela é iniciada a visualização dos projetos. Magno e Aleixo (2005) indicam que vários artifícios de customizações podem ser realizados na tela apresentada na figura 2, possibilitando criar um poderoso painel de verificação rápida do andamento dos projetos.

Figura 2: Tela da Central de Projetos

Fonte: Instância de EPM da empresa de Engenharia estudada

A figura 2 aborda uma das formas de visualização da Central de Projetos do EPM da empresa de Engenharia estudada. Neste exemplo, os projetos foram agrupados de acordo com o seu estágio do fluxo de trabalho definido para a empresa (Detalhes do serviço, Elaboração da proposta e Execução). Além da visualização dos projetos agrupados, esta tela permite uma rápida visualização de alguns campos do projeto que são colocados nas colunas seguintes. Na figura 2 os campos definidos para esta rápida visualização foram os campos de Início, Término, Duração, % Concluído, Trabalho e Última publicação.

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2.4.2 Aprovações de Fluxo de Trabalho

Ao criar um novo projeto pelo EPM, este projeto passará pelos estágios de aprovações e análises definidas como padrão pela empresa, conforme apresentado na figura 3.

Figura 3: Estágios do fluxo de trabalho

O ambiente de Aprovações de fluxo de trabalho permite visualizar as pendências de aprovações relativas aos avanços de estágios do fluxo de trabalho.

2.4.3 Central de Tarefas

A Central de Tarefas é o local onde os usuários visualizam todas as tarefas em que estão cadastrados como recursos, ou seja, somente as tarefas atribuídas ao recurso que está conectado serão exibidas na página. Neste ambiente, cada usuário indica a quantidade de horas trabalhadas, diariamente, em cada uma de suas tarefas e envia para a aprovação do gerenciador de status da tarefa, que é a pessoa previamente designada para avaliar se essas horas devem ser aprovadas.

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Figura 4: Tela da Central de Tarefas antes do envio de status

A figura 4 demonstra a tela da Central de Tarefas da instância que será analisada. Na parte esquerda desta tela, o usuário pode visualizar as atividades em que foi alocado como recurso, consolidadas por projeto, e preencher, na parte da direita, a quantidade de horas trabalhadas por dia em cada atividade. Após realizar a indicação das horas trabalhadas, o usuário envia estas atualizações para a aprovação, selecionando a opção de enviar o status da tarefa. Ao realizar esta operação, as atualizações ficarão pendentes na Central de Aprovação do gerenciador de status da atividade e o status desta atividade será alterado para “Aguardando aprovação’, conforme a figura 5 a seguir.

Figura 5: Tela da Central de Tarefas após envio de status

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2.4.4 Centro de Aprovação

O centro de aprovação é o ambiente do EPM onde são exibidas as tarefas dos projetos as quais tiveram apropriação de horas e que necessitam de aprovação do gerente de projeto. Essas pendências de aprovação são exibidas somente no Centro de Aprovação do gerente do projeto que deve avaliar as horas apontadas e aprovar ou recusar as horas. No momento em que o gerente aprova essas horas, elas são automaticamente incluídas no cronograma no projeto.

2.4.5 Central de Recursos

A central de Recursos é o ambiente do EPM onde são exibidos todos os recursos nele cadastrados; permitindo a visualização da disponibilidade e da alocação em projetos desse pool de forma centralizada, sendo possível ter uma visão completa da alocação dos recursos nos projetos da empresa. Esta tela apresenta uma tabela contendo todos os recursos cadastrados no EPM e alguns dados adicionais como lotação do empregado na empresa, e-mail e telefone. Assim como outros ambientes do EPM, é possível configurar diversos modos de exibição.

Uma funcionalidade importante da central de recursos é a de exibir disponibilidade de horas dos recursos (colaboradores). Nela é possível visualizar, por meio gráfico (figura 6), a relação entre a capacidade e a previsão de alocação de um ou mais recursos. E, assim, comparar a capacidade de horas dos recursos selecionados com o total de horas que tais recursos estão previstos de trabalhar para um dado período selecionado.

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Figura 6: Gráfico de disponibilidade do recurso

2.4.6 Site de Projeto

Cada projeto criado no EPM pelo PWA, é automaticamente associado a um site de projeto. Este site pode ser configurado para apresentar as informações mais relevantes para os stakeholders. Nele é possível criar bibliotecas para armazenar e controlar documentos, listas, questões e riscos relacionados ao projeto bem como servir de base para consulta das informações dos mesmos.

2.4.7 Documentos, Questões e Riscos

Segundo Magno e Aleixo (2005), os ambientes de Documentos, Questões e Risco fazem parte da integração com o Sharepoint Server, ou seja, apesar dos dados destas páginas

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aparentarem estar no Project Server, na realidade elas estão em uma outra aplicação da solução EPM. As funcionalidades dos módulos estão detalhadas a seguir.

- Documentos

Neste ambiente é possível visualizar uma lista com todos os projetos que o usuário tem acesso, possibilitando a criação de diversas pastas com documentações relativas a cada projeto e com acesso restrito à equipe que estiver envolvida no projeto. Tais documentos podem ou não estar vinculados a alguma tarefa do cronograma, riscos ou questões.

Ao associar algum documento a uma tarefa do cronograma, passa a ser exibido na linha da tarefa no cronograma um indicador de que existe algum documento associado a tarefa.

- Questões

Neste ambiente podem ser registrados as ocorrências inesperadas durante a duração do empreendimento que são registradas como histórico e justificativas de impactos no projeto.

- Riscos

Neste ambiente podem ser registrados as situações previsíveis que podem impactar de alguma forma o andamento do projeto. São identificados, mapeados e mensurados de forma antecipada, permitindo que se planejem as respostas adequadas.

2.5 A IMPLANTAÇÃO DE SOFTWARE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Estudos apontam para a necessidade de modernização das organizações por meio de novas abordagens na elaboração e implementação de projetos, assegurando o crescimento de atividades inovadoras e sua utilização eficaz para atingir capacidade tecnológica e científica esperada (NURSOY et. al., 2012; LINS & SOUSA NETO, 2012). A indústria está aprendendo métodos, formas e ferramentas que são mais efetivos e eficientes no gerenciamento do processo de desenvolvimento de sistemas inovadores.

Neste contexto, sistemas de informação de gestão de projetos têm crescido ao longo das últimas décadas e tornaram-se abrangentes a ponto de sustentarem todo o ciclo de vida até de

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projetos mais complexos (BRAGLIA & FROSOLINI, 2014). Estes sistemas permitem o controle de projetos desde a sua concepção até sua execução (2014).

Esta tendência tem por objetivo principal o aumento da produtividade da empresa, por meio da implantação de ferramentas de gerenciamento de projetos que reúna o suporte necessário para melhorar o tempo despendido no projeto, o monitoramento e controle do projeto e a comunicação entre os profissionais envolvidos e garantir que os objetivos do projeto serão alcançados.

Corroborando com este aspecto, Braglia e Frosolin (2014) citam como objetivo dos sistemas de informação de gerenciamento de projetos o aumento da eficiência, por possibilitar a todos os envolvidos o controle de tarefas e a compreensão acerca de todas as etapas do projeto, além de contribuir com o fluxo de informações entre os envolvidos. Isto permite rápidas respostas às mudanças no projeto, fornecimento, produção e entrega, tornando-se fundamental para a cadeia de abastecimento que exige agilidade (2014).

No entanto, fatores relacionados ao comportamento organizacional da empresa exercem grande impacto no desenvolvimento de softwares de gerenciamento de projetos. Estes fatores organizacionais serão variados de acordo com as especificidades dos setores. Perceber estas diferenças é fundamental para alcançar o sucesso no projeto (NAGARAJAN, VELANGANNI JOSEPH & SUJATHA, 2015).

Tendo em vista as especificidades das organizações e, consequentemente, dos projetos, as metodologias para gestão de projetos necessitam de ferramentas adequadas para sua demanda e para alcançar melhores resultados (LINS & SOUSA NETO, 2012). Por isso, os softwares disponíveis no mercado devem dispor de ferramentas voltadas para a demanda corporativa (2012).

Além disso, na indústria de arquitetura, engenharia e construção é fundamental que exista colaboração. Esta indústria requer colaboração por meio de companhias especializadas em que as informações precisam ser repassadas para o grupo envolvido no projeto. A fragmentação da indústria contribui para a ausência da adoção de softwares que permitam a colaboração mútua através da interface com diversas companhias (ARNOLD & JAVERICK-WILL, 2013).

Os sistemas de gerenciamento de projetos foram planejados para que a indústria possa evoluir sua comunicação de dados baseada em papeis para a comunicação eletrônica. Porém, para Arnold e Javernick-Will (2013), apesar da especulação de que o uso de tecnologias de computação poderia levar a um aumento significativo na eficiência de transmissão de dados da

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indústria, esta eficiência ainda precisa ser melhor estudada. Na verdade, seria razoável questionar se o uso de sistemas eletrônicos contribuiu para minimizar ou agravar ineficiências de comunicação.

Concordando neste aspecto, Raymond e François (2008) citam a relutância dos gerentes de projeto para relatar falhas e práticas inadequadas durante a execução de um projeto. Além disso, esta prática interfere na precisão dos relatórios do projeto e na avaliação de seu sucesso. Quanto a segurança das informações transmitidas através destes softwares, um estudo aponta que muitas empresas oferecem patentes para assegurar softwares relacionados a sistemas de gerenciamento de projetos seguros para seus clientes. Dentre elas, podem ser listadas: IBM, Microsoft, SAP, HP e Oracle (NIEMANN, MOEHRLE & MEYER, 2014). Tais empresas controlam, cada uma, pelo menos 23 patentes de softwares das 2.998 patentes concedidas (2014).

Parece existir relação entre a experiência destas empresas e a produção de patentes para o mercado externo, segundo Niemann, Moehrle e Meyer (2014). Para os autores (2014), quanto mais experientes as empresas forem, mais ativas serão no patenteamento de softwares de sistema de gerenciamento de projetos. O que também se aplica aos seus usuários.

Deste modo, pode-se inferir que a patente parece ser uma importante vantagem de mercado, cuja competência é resultante de anos de experiência. Ela se torna, para estas empresas, uma vantagem competitiva.

De acordo com Niemann, Moehrle e Meyer (2014), as empresas detentoras dessas patentes são os maiores usuários de software de sistemas de gerenciamento de projetos. Tais empresas não criaram seus sistemas de gerenciamento, mas eles podem proteger os seus dados, garantindo, assim, a segurança para liberdade de operação em seus sistemas de gerenciamento de projetos.

Segundo Niemann, Moehrle e Meyer (2014), para as empresas produtoras de patentes um portfólio vasto de patentes conta como prova da força de inovação que esta empresa possui. Isso aumenta seu valor enquanto acionista e o preço das suas ações. Estas empresas também utilizam softwares de sistema de gerenciamento de projetos como objeto de troca, garantindo sua influência em negociações e cooperações.

Para que haja melhoria significativa das atividades com a implantação de um software de gerenciamento de projetos em uma empresa, alguns pontos devem ser previamente levados em consideração. As habilidades gerenciais devem ser requeridas, uma vez que se torna

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fundamental a forma como as tecnologias são gerenciadas para que se possa alcançar um maior benefício da utilização destas tecnologias (ARNOLD & JAVERNICK-WILL 2013).

Neste contexto, Pollack e Adler (2014) também sugerem que as organizações que possuem interesse em aumentar sua produtividade devem aumentar o investimento em profissionais que desenvolvam habilidades de gerenciamento de projetos sobre outras disciplinas. Raymond e François (2008) complementam citando que o gerente tem um papel fundamental no sucesso do projeto, uma vez que a autoridade dos gestores sobre as atividades do projeto, seu envolvimento na concepção e sua responsabilidade em se fazer cumprir os objetivos do projeto são fatores essenciais para o seu sucesso.

Além disso, os autores citam que devem ser estimuladas as competências profissionais dos participantes do projeto, bem como suas habilidades complementares (SILVA ET AL, 2012; POLLACK & ADLER, 2014). O investimento na comunicação, bem como a eliminação do uso de sistemas paralelos melhoram o fluxo de informação e o rendimento do software, que apresenta melhor desempenho à medida que aumenta o seu tempo de uso (PELLERIN, PERRIER, GUILLOT & LEGER, 2013).

Corroborando com estes achados, Silva et. al. (2012) cita que o aumento na eficácia da gestão de projetos está diretamente relacionado a fatores humanos e processos e tecnologia. Para os autores (2012) deve-se estimular a redução de barreiras na comunicação, por meio da criação e implantação de protocolos de comunicação.

Autores (ARNOLD & JAVERNICK-WILL, 2013; LINS & SOUSA NETO, 2012) explicam que o aumento da eficiência de um projeto está relacionado ao acesso direto e ativo de todos os profissionais envolvidos, aumentando a comunicação e a capacidade do gerente em coordenar o projeto, o que diminui a reentrada de dados, e, consequentemente, o retrabalho, além de ajudar a eliminar as barreiras de comunicação. Os autores (op. Cit., 2013) também concordam que o perfil gerencial desempenha um papel importante no sucesso da utilização de gerenciadores.

A qualidade da informação que está sendo imputada no projeto, em conjunto com a ampla utilização do sistema também são fatores que influenciam no sucesso do projeto, além de fornecer ao gerente de projeto um melhor suporte para a tomada de decisões (RAYMOND, FRANÇOIS, 2008).

Assim, podemos inferir que os profissionais envolvidos em um projeto devem possuir habilidades diversas e complementares, principalmente habilidade de gerenciamento de projetos, para melhor contribuição no alcance dos resultados esperados. O gerente envolvido

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diretamente com a execução do projeto deve possuir características distintas para direcionar os demais envolvidos de modo a alcançarem os objetivos propostos.

No que concerne os fatores humanos envolvidos no sucesso do projeto, o aumento da produtividade está diretamente relacionado ao investimento em habilidades de gerenciamento de projetos. Portanto, essa habilidade deve ser requerida pelo gerente sobre todas as outras, uma vez que possui maior impacto nos resultados do projeto.

A utilização de software de gerenciamento de projetos melhora a comunicação entre os profissionais envolvidos, além de aumentar a produtividade por meio da diminuição na reentrada de informações e na diminuição da utilização de sistemas paralelos. No entanto, o aumento da produtividade e a eficácia do projeto também dependerão da utilização do sistema. Quanto maior o uso do sistema e suas ferramentas disponíveis, maior a produtividade da equipe.

2.6 RESULTADOS ESPERADOS COM O USO DE SOFTWARE DE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No que tange às especificidades do sistema, a qualidade de um software de gerenciamento de projetos é um forte preditor da qualidade da informação a ser obtida a partir do uso do sistema. Quanto melhor for a qualidade do sistema, mais acessível, confiável, precisa, abrangente e segura será a informação (RAYMOND & FRANÇOIS, 2008).

Autores fazem referências a diversos casos de sucesso com a utilização de sistemas de gerenciamento de projetos. O que justifica o investimento da empresa em sua implantação, uma vez que o retorno, por meio de benefícios, se sobressairá aos custos associados à gestão do projeto (POLLACK & ADLER, 2014). Estudos foram capazes de demonstrar o retorno do valor investido a partir da implementação do gerenciador de projetos em empresas de grande porte.

Pollack e Adler (2014) conduziram estudos em pequenas e médias empresas no intuito de verificar o retorno que o uso de gerenciadores de projetos fornece em termos de produtividade para estas empresas. Os autores (2014) verificaram que aproximadamente 15% a mais de sua amostra que utilizaram algum sistema de gestão, identificaram aumento da produtividade, em comparação com os que não utilizaram gerenciadores de projetos.

Deste modo, o uso de gerenciadores de projeto para realizar atividades do core business possui significativo impacto sobre a produtividade das empresas. Nas amostras que não

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utilizaram este sistema não houve aumento significativo da produtividade. O aumento da produtividade com o uso de sistema de gerenciamento de projetos foi superior a 36% em comparação ao ano anterior, no estudo de Pollack e Adler (2014).

No estudo de Raymond e François (2008), foram observadas vantagens no uso de sistemas de gerenciamento de projetos, principalmente para os gerentes de projetos. Houve melhorias na eficácia e na eficiência em tarefas de gestão, por meio de melhor planejamento do projeto, programação, monitoramento e controle. Também houve melhorias na produtividade, em termos de tomada de decisão oportuna.

O uso do sistema também reafirmou vantagens com relação aos impactos diretos no sucesso do projeto, no que contribuem para melhorar o controle do orçamento e atender os prazos do projeto, além do cumprimento das especificações técnicas (RAYMOND & FRANÇOIS, 2008).

Corroborando com estes achados, Pellerin, Perrier, Guillot e Léger (2013) mostraram em seus estudos acerca da performance de softwares de gerenciamento de projetos que os projetos de menor desempenho apresentaram níveis de utilização do sistema significativamente mais baixos do que os demais projetos.

No entanto, para os autores (Op. Cit.,2013) acima de um determinado nível de desempenho, a utilização do sistema não permite o desenvolvimento de um perfil distinto dos projetos de melhor desempenho. A performance também parece estar ligada ao tempo de uso dos subsistemas. Quanto mais intenso o uso, melhor a relação de custo-benefício.

Os autores (2013) ainda elencam alguns pontos que devem ser considerados ao iniciar um projeto de engenharia. A escolha dos subsistemas a serem utilizados para darem suporte ao projeto deve ter por objetivo a integração dos processos de negócios. Eles também devem favorecer o suporte de processos intensivos de dados. Para isto, no intuito de maximizar o uso de subsistemas centrais, treinamento e monitorização das atividades devem ser planejadas na fase inicial do projeto.

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2.7 PRÁTICAS INADEQUADAS NO USO DE SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos por meio de softwares especializados, além de vantagens, possui também alguns inconvenientes. Stamelos (2010) identifica na literatura alguns estudos que elencam problemas no uso destes softwares, podendo levar ao colapso de projetos e ao comprometimento dos seus objetivos.

Para Stamelos (2010), há várias razões para que ocorra o fracasso. O autor (2010) cita causas externas, como a expectativa do cliente e cronogramas apertados, além de causas internas, que podem levar a aplicação equivocada do software e suas ferramentas. Essas causas internas podem ser denominadas más práticas ou práticas errôneas no gerenciamento de projetos. (STAMELOS, 2010; SILVA, MORENO, PETERS, 2015).

Na literatura é possível encontrar estudos acerca de boas práticas para softwares gerais ou mais específicos. Pouca atenção é dada a frequência da ocorrência de práticas inadequadas e suas consequências. Tais práticas podem ser interpretadas também como reação errada a uma combinação de eventos ou falha de predição, compreensão ou controle de um fator no projeto, por exemplo (STAMELOS, 2010).

Stamelos (2010) ressalta que a noção de más práticas está intimamente relacionada ao risco do projeto, principalmente se ocorrer durante a sua execução. Assim, uma solução para evitar a ocorrência de más práticas é criar mecanismos de anulação de riscos. Numerosas práticas errôneas já foram documentadas, muitas de maneira informal. Esta documentação torna-se importante para prover ferramentas de ensino a gerentes como um todo, de modo a aprender com os erros e evitar sua perpetuação (2010).

Um estudo acerca das práticas que devem ser evitadas para o alcance de melhores resultados no uso de softwares de gerenciamento de projetos, mostra ferramentas para possibilitar a prevenção de cenários problemáticos e falhas nos projetos (SILVA, MORENO, PETERS, 2015). Os autores (2015) citam que estas práticas possuem forte relação com atividades específicas do software de gerenciamento de projetos.

Silva, Moreno e Petters (2015) apontam como práticas inadequadas: decisões gerenciais irracionais, indecisão habitual por parte do gerente, a falsa percepção de que um grupo de pessoas irá se tornar uma equipe imediatamente, falta de flexibilidade nos processos e planejamentos, excessivo envolvimento em questões que estão além das responsabilidades, o

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gerente que possua liderança, em detrimento de planejamento e metodologia de gerenciamento, dentre outros.

Assim, as categorias de atividades mais impactadas, segundo Silva, Moreno e Petters (2015), foram as de controle e motivação. Corroborando com este achado, Lins e Sousa Neto (2012) cita a exigência de acompanhamento dos índices de absenteísmo e rotatividade, concluindo que existe a necessidade de se aplicar políticas motivacionais e de melhoria de aspectos relacionados ao ambiente de trabalho.

Um achado do estudo (SILVA, MORENO & PETTERS.,2015) mostra que, na maioria dos casos identificados e por várias razões, os gerentes que experimentaram maior impacto negativo foram os responsáveis por criar a situação que eles estavam sofrendo. O que aponta para a necessidade de motivar os gerentes de projetos a evitar irregularidades e se comprometerem com a sua melhoria contínua e desenvolvimento profissional.

O desempenho do gerente de projetos afeta, consequentemente, os demais profissionais envolvidos no projeto, por serem eles os principais intérpretes da liderança do gerente de projetos. No entanto, no estudo em questão (Op. Cit.,2015), o impacto de práticas errôneas alcançou a clientela atendida. Assim, práticas que significativamente afetem clientes devem ser evitadas.

Foram identificadas algumas causas para o aparecimento destas práticas. Os gerentes apontam como causa comum para erros a priorização de prazos pelos clientes. No entanto, os autores identificaram a ignorância, ligada à falta de experiência ou a formação do gestor do projeto (SILVA, MORENO & PETERS, 2015).

Deste modo, o estudo corrobora com os demais autores no que concerne aos fatores humanos relacionados ao desenvolvimento de habilidades gerenciais do gerente de projetos e dos demais profissionais envolvidos. Para Silva, Moreno e Petters (2015), a equipe por vezes é atribuída ao gerenciamento de projetos sem estar plenamente qualificada ou treinada.

Assim, os autores (Op. Cit., 2015) citam como solução para evitar práticas errôneas o investimento no treinamento dos gestores, para melhoras suas habilidades e preparar os aspirantes para o futuro.

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3 REVISÃO DA LITERATURA

A busca pela fundamentação teórica do presente estudo foi realizada no período de 26/5/2015 a 10/07/2015 e levou a perceber a escassez de estudos científicos relacionados a softwares de gerenciamento de projetos voltados para a engenharia. Para a busca de estudos relevantes para o objeto proposto foram utilizadas bases de dados científicos, cruzando descritores relacionados, conforme orienta Costa (2010).

Para melhor abarcar estudos científicos atuais, foi estabelecido o recorte temporal de 10 anos, a saber: de 2006 a 2015. O recorte temporal de início anterior a 2010 visava identificar as diferenças entre as versões do software Enterprise Project Management (EPM), objeto do presente estudo. Cabe ainda ressaltar que nenhum estudo selecionado tratou diretamente da versão 2010 do software.

Quadro 1: Quantidade de documentos relacionados por base de dados e descritores

Fonte: Elaboração própria (2016)

Conforme apresentado no Quadro 1, foram utilizadas como base de dados para a busca de estudos o Scopus e o Scielo. Na base Scopus, ao cruzar os descritores EPM, Enterprise Project Management, Enterprise Project e Project Management Microsoft foram encontrados 280 estudos científicos. Na base Scielo, ao cruzar os descritores EPM e Enterprise Project Management foram encontrados 447 estudos. Os documentos foram pré-selecionados para leitura, após análise dos respectivos resumos, no intuito de verificar sua relação com o objeto

Scopus Scielo

EPM* 53 298

EPM 2010 1 0

Enterprise Project Management 40 48

Enterprise Project 185 101

Enterprise Project Microsoft 0 0

Project Management Microsoft 1 0

TOTAL: 280 447

Descritores Base de dados

* Como o termo "EPM" remete a uma sigla comumente utilizada na área biológica, a busca por esta palavra foi realizada pelo título dos artigos. Ao fazer uma busca completa, apresentou um resultado de 1636 artigos, inviabilizando esta pesquisa.

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de estudo. Assim, foram selecionados 20 artigos para leitura. Destes, 12 artigos, todos da base Scopus e com o idioma inglês, compuseram o referencial bibliográfico do estudo pois foram os que possuíam maior aderência ao objeto de estudo e contribuíram para a discussão dos autores ao longo deste capítulo. Desta forma, foi verificado que 98,34% dos estudos não possuíam relação com o presente estudo.

3.1 ANÁLISE QUANTITATIVA DOS ARTIGOS SELECIONADOS

Para fins de visualização dos 12 estudos encontrados que possuíam relação com o presente estudo foi construído o Quadro 2 que identifica os autores, o nome dos artigos científicos e os respectivos periódicos.