RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL 2014
ÍNDICE
DIMENSÃO GERAL
5
DIMENSÃO GOVERNANÇA CORPORATIVA
25
DIMENSÃO ECONÔMICO‑FINANCEIRA
29
DIMENSÃO SOCIAL E SETORIAL
33
DIMENSÃO AMBIENTAL
55
PREMIAÇÃO E RECONHECIMENTO
63
BALANÇO SOCIAL
65
RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
DIMENSÃO GERAL
Mensagem da administração
Apresentamos aos acionistas, investidores e demais partes interessadas oRelatório Anual de Responsabilidade Socioambiental da COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA (Nacional), cujo objetivo é apresentar o posicionamento administrativo e operacional desta empresa, no que tange às suas atividades de distribuição de energia elétrica.
Neste Relatório mostramos como a empresa vem realizando sua missão na área de responsabilidade social e ambiental, seu envolvimento e iniciativas, de forma a compatibilizá‑los com sua atividade fim, a distribuição de energia elétrica, para levar conforto às populações atendidas e desenvolvimento para a área em que atua. Ser uma empresa social e ambientalmente responsável é um desafio para os que fazem a administração desta empresa. O engajamento contínuo com o desenvolvimento sustentável retrata os avanços e o fortalecimento empresarial da organização. Baseada na sua Missão, Visão e Valores, a Bragantina vem desenvolvendo diversas práticas com o objetivo de melhoria dos indicadores socioambientais das partes interessadas.
O comprometimento da empresa com seus consumidores faz‑se sentir nos altos índices de aprovação conquistados na pesquisa Abradee, realizada pelo Instituto Innovare, pontuando acima da média nacional no Índice de Satisfação com a Qualidade
Percebida (ISQP). Com o resultado de 95,5% de aprovação, a Nacional foi a grande vencedora na categoria de distribuidoras com até 500 mil clientes, conquistando três premiações das seis categorias avaliadas: Nacional, Avaliação pelo Cliente e Responsabilidade Social. Com um excelente índice de aprovação à empresa classifica‑se em primeiro lugar entre todas as distribuidoras do país. A pesquisa feita pela Aneel para apurar o Índice Aneel de Satisfação do Consumidor (IASC) também apresentou um resultado bom, obtendo um crescimento de 5,60% passou de 63,61% em 2013 para 67,17% em 2014. Esses resultados nos deixam muito otimistas em relação ao futuro. Em 2015 a Bragantina continuará investindo para avançar em qualidade de serviço e relacionamento, como uma empresa comprometida com a criação de valor e sustentabilidade. Queremos que cada ano supere o anterior em tudo o que de melhor fazemos.
Nessa dimensão serão apresentadas as informações gerais da NACIONAL e o seu relacionamento com as partes interessadas e canais de comunicação, além do controle de riscos e os indicadores operacionais e de produtividade.
Perfil
A Companhia Nacional de Energia Elétrica. – (NACIONAL), possui 93 anos de fundação. Sucessora da Empresa Elétrica de Catanduva, a NACIONAL utilizava moto geradores a óleo diesel nos primeiros anos de atividade, o que debilitava a qualidade do serviço prestado. Em 1921, a NACIONAL iniciou as suas atividades e colocou em execução o projeto para construção de uma usina hidrelétrica no rio Ribeirão dos Porcos, na divisa entre os municípios de Itápolis e Borborema. Após a inauguração da usina, batizada de Reynaldo Gonçalves, em 1923, a área de atuação da NACIONAL se expandiu e a empresa
adquiriu concessão para o fornecimento de energia elétrica para outras cidades. A partir de setembro de 2012 a empresa esteve sob Intervenção Federal, sendo que em 11 de abril de 2014 passou a ser controlada pelo Grupo Energisa. A NACIONAL atende a mais de 111.165 consumidores em 15 municípios da região de Catanduva e Novo Horizonte, totalizando uma área de mais de 4.500 km2 e uma população de aproximadamente 265 mil habitantes. Além de sua sede na cidade de Catanduva, no Estado de São Paulo, possui mais cinco Agências Polo com estrutura técnico‑operacional e administrativa, nas cidades de Tabapuã, Itajobi, Novo Horizonte, Urupês, Borborema, Sales e Mendonça. A empresa encerrou 2014 com 111.165 unidades consumidoras em sua área de concessão e com uma receita bruta de R$ 253.398 milhões.
SÃO PAULO
Elisiário Catiguá Tabapuã Novais Catanduva Nova Aliança Mendonça Adolfo Sales Irapuã Urupês Marapoama Itajobi Novo Horizonte Borborema15
municípios atendidos
111.165
unidades consumidoras
265
mil
habitantes atendidos
4.500
km
2
de área coberta
DIMENSãO GERAL RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
2008
O Grupo Cataguazes-Leopoldina transforma-se em Grupo Energisa e tem uma nova marca. Os acionistas do Grupo Energisa aprovam as novas denominações sociais das suas subsidiárias. Todas as empresas passam a ter o prefi xo Energisa, além do nome que as identifi ca com a região de atuação ou atividade, consistentes com a unifi cação sob a nova marca Energisa.
2009
Incorporação de todas as ações de emissão das subsidiárias pela Energisa S/A e intensifi cação dos projetos de geração de energia elétrica, com a construção de três novas PCHs - Caju, São Sebastião do Alto e Santo Antônio, com capacidade conjunta de 31 MW de geração.
2010
A Energisa ingressa na geração de energia elétrica por fonte eólica. A empresa construirá cinco parques eólicos no Estado do Rio Grande do Norte, com investimentos que totalizarão R$ 560 milhões.
2011
Entram em operação comercial as PCHs Caju (10 MW) e São Sebastião do Alto (13,2 MW) e inicia-se a construção da PCH Zé Tunin, com 8 MW de potência instalada. Em dezembro de 2011, a Energisa adquire duas termelétricas pertencentes à Tonon, localizadas nas usinas de Bocaina (SP) e Maracaju (MS), totalizando 60 MW de energia. Em novembro, a empresa adquire a PCH Cristina, localizada no Rio Lambari, no município de Cristina (MG), com potência instalada de 3,8 MW.2012
A Energisa Geração conclui a aquisição de ativos de geração elétrica a partir de biomassa de cana-de-açúcar. Em fevereiro entrou em operação comercial a PCH Santo Antônio de 8 MW e, em dezembro, a primeira unidade geradora (4 MW) da PCH Zé Tunin, de 8 MW.
2013
A Energisa Geração colocou em operação comercial, em março de 2013, a segunda unidade geradora da PCH Zé Tunin (8 MW) e está construindo, simultaneamente, cinco usinas eólicas no Rio Grande do Norte (Renascença I, II, III, IV e Ventos de São Miguel), que juntas constituem um Parque Eólico de 75 aerogeradores com capacidade instalada de 150 MW e produção de 614 GWh por ano, capazes de fornecer energia renovável para 1,4 milhão de pessoas.
2014
Conclusão, em 11 de abril, da transferência do controle acionário do Grupo Rede para a Energisa. Com a aquisição, a Energisa passa a atender a aproximadamente 6,2 milhões de consumidores, ou uma população de 16 milhões de pessoas, em 788 municípios de nove estados, em todas as regiões do país.
2000
Aquisição em novembro da Saelpa (Sociedade Anônima de Eletrifi cação da Paraíba), por R$ 363,0 milhões, em leilão de privatização.2001
Entra em operação a usina PCH Benjamim Baptista, de 9,5 MW, no município de Manhuaçu. Através da então Cat-Leo Energia S/A, a Cataguazes-Leopoldina inicia a construção de 5 novas PCHs na Zona da Mata de Minas Gerais, num total de 100 MW. Investimento de cerca de R$ 250 milhões e geração de 2.500 empregos nas obras das PCHs Ivan Botelho I, II e III, Ormeo Junqueira Botelho e Túlio Cordeiro de Melo, além do início das obras de construção da Usina Termelétrica de Juiz de Fora (UTEJF), primeira termelétrica a gás natural de Minas Gerais.
2002
A empresa se lançou em outra empreitada de vulto, iniciando simultaneamente as obras de cinco novas PCHs, todas na Zona da Mata Mineira.
2003
Entram em operação as PCHs Ivan Botelho I e II, Túlio Cordeiro de Melo e Ormeo Junqueira Botelho.2004
Entra em operação a PCH Ivan Botelho III. A empresa expandiu seu know how em construção de usinas hidrelétricas para terceiros e para além das fronteiras de Minas, iniciando a construção de duas PCHs no Mato Grosso.
2005
A empresa conclui a construção da PCH Ombreiras, de 26 MW, primeira hidrelétrica construída para terceiros.2006
A Energia do Brasil Participações Ltda é adquirida pela Multipar S/A, empresa do Sistema Cataguazes-Leopoldina. Concluída a construção da PCH Canoa Quebrada, de 28 MW, também no Mato Grosso, de propriedade da Amper Energia S/A.
2007
Sistema Cataguazes-Leopoldina conclui Plano de Desverticalização. A Energisa torna-se a holding do SCL e substitui a Cataguazes-Leopoldina na Bolsa. A Energisa aliena a Zona da Mata Geração, detentora de 11 pequenas centrais hidrelétricas (45 MW).
1971
Primeira emissão pública de ações da Companhia Força e Luz Cataguazes-Leopoldina, atual Energisa Minas Gerais.1977
Aquisição da Companhia Leste Mineira de Eletricidade, em Manhuaçu, MG.1983
Inauguração da Usina do Glória, de 13 MW, em Muriaé.1994
Aquisição da Empreza Industrial Mirahy S/A, fornecedora de energia elétrica no município de Miraí, MG.1995
Repotenciação da Usina de Coronel Domiciano.1996
Aquisição da concessão do Município de Sumidouro (RJ) e Repotenciação da Usina de Neblina, em Ipanema (MG).1997
Aquisição em leilão da Companhia de Eletricidade de Nova Friburgo (CENF), atual Energisa Nova Friburgo, em junho, por R$ 56,2 milhões, em Nova Friburgo, RJ. Aquisição em dezembro da Energipe (Empresa Energética de Sergipe), atual Energisa Sergipe, por R$ 577,1 milhões, com 353 mil consumidores, através de leilão de privatização.
1998
Início de operação da usina PCH Cachoeira do Emboque, de 21,4 MW, no município de Raul Soares, MG.1970
Entra em operação a terceira turbina da Nova Usina Maurício, de 11,2 MW. Aquisição de um Grupo Diesel para geração térmica, de 5,5 MW, em Cataguases. Mudança de frequência da distribuição de 50 para 60 Hz.1999
Fundação da Cat-Leo Energia S/A, empresa de geração e construção de usinas hidrelétricas do então Sistema Cataguazes-Leopoldina. Aquisição em novembro da CELB (Companhia Energética da Borborema), em Campina Grande, PB, por R$ 87,4 milhões, em leilão de privatização. Início de operação da usina PCH Ervália, de 6,9 MW, no município de Ervália, MG.
1905
Fundação da Energisa Minas Gerais Distribuidora de Energia S/A (nova denominação social da Companhia Força e Luz Cataguazes-Leopoldina) na Cidade de Cataguases, Zona da Mata de Minas Gerais.
1958
Entra em operação a segunda turbina da Nova Usina Maurício, também de 5 MW.1956
Entra em operação a primeira turbina da Nova Usina Maurício, de 5 MW.1928
Construção da Usina Ituerê, de 4 MW, no município de Rio Pomba, MG.1948
Aquisição da Empresa Força e Luz Além Paraíba, no município de Além Paraíba, MG.1925
A Cataguazes-Leopoldina se torna uma das primeiras empresas no mundo a dar participação aos empregados nos lucros.
1908
A empresa inaugura sua primeira hidrelétrica, a Usina Maurício, com 800 kW de potência, uma das geradoras pioneiras do país.1918
Aquisição da Companhia Pombense de Eletricidade, em Rio Pomba (MG) e da Usina Coronel Domiciano, em Muriaé (MG).1907
A Cataguazes-Leopoldina é a terceira sociedade anônima a obter registro na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.1910
Aquisição dos Serviços Elétricos de Muriaé, MG.1911
Pagamento dos primeiros dividendos.1912
Ampliação da Usina Maurício para 1,2 MW.Dados técnicos
A NACIONAL é uma empresa de capital fechado que detém a concessão para atuar no serviço público de energia elétrica para 15 municípios do estado e São Paulo, que abrange um território de 4.500 Km2, e uma população de mais de 165 mil habitantes. A NACIONAL encerrou o ano de 2014 com 111.165 unidades consumidoras (“clientes”), sendo que o volume total de venda de energia na área de concessão foi de 566,6 GWh. No encerramento de 2014, a NACIONAL empregava 282 pessoas, das quais 220 eram empregados próprios. A relação entre o número de consumidores e o número de empregados (próprios + terceirizados) é de 394,20.
Em 2014 a Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (DEC) foi de 6,82 horas e a Frequência Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora (FEC) foi de 9,28 vezes. A extensão das redes de distribuição de energia totalizava 3.134,58 quilômetros, com 4.269 transformadores de distribuição instalados, fechando o ano com 17 subestações e com a capacidade instalada nas redes de distribuição de 422,23 MVA.
Expandindo fronteiras
O Grupo Energisa, com 110 anos de experiência, tem na distribuição de energia elétrica a base principal de seu negócio. A trajetória do Grupo se mistura com a história do setor elétrico brasileiro, marcada, sobretudo, pelo pioneirismo que sempre norteou suas ações. Prova disso é o fato de ter sido uma das primeiras empresas a abrir o capital, em 1907, e a obter o registro de n.º 3 da Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. A estratégia de crescimento está focada, basicamente, na distribuição de energia elétrica. Em 11 de abril de 2014, a Energisa concluiu a aquisição das oito distribuidoras de energia do Grupo Rede, que estavam, desde setembro de 2012, sob intervenção da Agência Nacional de Energia Elétrica. A compra do Grupo Rede coloca a Energisa como o sexto maior grupo de distribuição de energia elétrica do Brasil
em número de clientes, prestando serviços a aproximadamente 6,2 milhões de consumidores e a uma população de 16 milhões de habitantes em 788 municípios, em todas as regiões do país. Em 2014, o Grupo Energisa investiu em suas atividades o montante de R$ 1.273,4 milhões, dos quais R$ 707,1 milhões realizados pelas empresas adquiridas do Grupo Rede. O montante é 55,9% superior ao investido no ano anterior, o que atesta o compromisso com o desenvolvimento dos estados em que atua e com o conforto dos seus clientes. O Grupo investe na modernização das redes de distribuição, nos mais avançados sistemas de automação, telecomunicações e informática, procurando melhorar cada vez mais o atendimento, com agilidade e efi ciência.
AM RR RO AC MT PA AP MA PI CE RN PB PE AL SE BA MG TO GO DF MS SP PR SC RS RJ ES 13 concessões de distribuição de energia 5 empresas de geração 21 projetos de geração
1.630 mil km
2total da área coberta
6,2 milhões
de clientes
16 milhões
de pessoas atendidas (8,2% do Brasil)
Distribuidoras PCHs Eólicas Termelétricas Energisa Sergipe Caiuá Força e Luz do Oeste Energisa Borborema Energisa Paraíba
Energisa Minas Gerais Energisa Nova Friburgo Nacional
Vale Paranapanema Energisa Mato
Grosso do Sul Energisa Mato Grosso
Energisa Tocantins Aptos a gerar 150 MW Em operação 223 MW 115 MW 150 MW Em construção Em desenvolvimento
788
municípios atendidos BragantinaÁREAS DE ATUAÇÃO DO GRUPO ENERGISA
566,6
GWh
de energia vendida
220
empregados próprios
3.134,58
km
em extensão das redes
de distribuição de energia
4.269
transformadores de
distribuição instalados
RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
DIMENSãO GERAL
O Grupo Energisa existe para transformar energia em conforto, em desenvolvimento e em novas
possibilidades com sustentabilidade, oferecendo soluções energéticas inovadoras aos clientes, agregando valor aos acionistas e oportunidades aos seus colaboradores.
A Energisa será até 2020 uma das melhores e mais respeitadas
empresas de energia elétrica no Brasil, atuando em distribuição, geração, comercialização e serviços, reconhecida pela qualidade do serviço aos seus clientes, efi ciência nas operações e rentabilidade aos acionistas.
Missão
Visão
Valores
Compromisso: hoje e com o futuro Clientes:simplifi car a vida dos nossos clientes Pessoas:
nossa energia está nas pessoas
Resultados: superação para atingir resultados Segurança: em primeiro lugar Inovação: para fazer a diferença
Agimos como cidadãos responsáveis, trabalhando para gerar riqueza, priorizando o respeito aos colaboradores, investidores, fornecedores e clientes. Antes de tudo, fazemos parte de uma comunidade e temos um compromisso com as gerações futuras. É imprescindível ter atitudes éticas e prezar a verdade, acima de tudo.
Servimos a todos com respeito e dedicação sempre, construindo relacionamentos atenciosos e duradouros. Colocamo-nos no lugar de nossos clientes para entregar soluções ágeis e defi nitivas, que simplifi quem a vida e gerem valor para quem as utiliza.
Fazemos parte de um time vencedor em que podemos realizar, aprender e conquistar juntos. As oportunidades aqui dependem principalmente do mérito e do engajamento de cada um. Valorizamos a transparência, o trabalho cooperativo e o diálogo aberto e participativo. Se você pensa assim, é um dos nossos, queremos muito que você seja feliz aqui.
Queremos resultados extraordinários, que gerem valor para nossos clientes, acionistas e colaboradores. Buscamos superar metas para que a Energisa esteja entre as melhores do setor em critérios de efi ciência e serviços aos clientes. Nosso maior valor é a vida. Nos processos e atitudes, colocamos
em primeiro lugar a saúde e a segurança das pessoas. Agimos com disciplina, investimos em prevenção e demandamos de todos a consciência permanente para reduzir riscos.
Estimulamos a criatividade que gera valor, seja para produzir algo completamente novo ou para trazer uma possibilidade de melhoria. Observar, questionar e experimentar com responsabilidade
Organização e gestão
A atuação do Grupo é orientada pela visão Energisa 2020, estabelecida durante o processo de planejamento estratégico do Grupo Energisa em 2012, com revisões anuais, a depender dos cenários estabelecidos para os três próximos anos. O ciclo do planejamento estratégico 2015-2017 (realizado em 2014) contemplou as bases do crescimento estabelecidas pela visão Energisa 2020, priorizando a atuação do Grupo no seguinte escopo:
• Consolidação do processo de aquisição com a integração das Novas Distribuidoras ao Grupo;
• Monitoramento de oportunidades no processo de privatização de distribuição;
• Implementação de projetos de Geração em carteira e desenvolvimentos de novos projetos greenfi eld;
• Desenvolvimento de um negócio de Comercialização integrado e autônomo;
• Ampliação de um portfólio de soluções integradas de serviços de operação e manutenção, com crescimento na cadeia de valor do setor elétrico. Esse exercício anual de planejamento estratégico é tido como o principal meio de capacitação do Grupo, com análise e disciplina, para a tomada de decisões ou ajuste de decisões anteriores de caráter estratégico de longo prazo, e refl etir tudo isso no curto prazo, em metas e planos seguidos por toda a organização.
Ao longo do exercício são revistos os princípios organizacionais e, consequentemente, o posicionamento estratégico do Grupo, de suas distribuidoras e demais linhas de negócio.
Etapas do planejamento estratégico
Gestão estratégica
ETAPA 1 Refl exão estratégica ETAPA 2 Validação da estratégia ETAPA 3 Alocação de recursos e responsabilidades ETAPA 4 Execução, verifi cação e tratamento• Consolidação dos dados e orçamentos
• Execução dos planos de ação • Acompanhamento, análise crítica
de resultados e divulgação • Ações corretivas
• Defi nição dos projetos e análise de viabilidade • Defi nição dos BSCs
• Desdobramento da estratégia • Defi nição dos planos de ação e
detalhamento dos projetos • Análise da Missão, Visão,
Valores e Política de Gestão • Defi nição e priorização das
alternativas e cenários estratégicos • Defi nição/revisão dos
objetivos estratégicos • Defi nição/revisão do
modelo de negócio
• Elaboração dos mapas das UNs • Alinhamento da estratégia • Defi nição dos direcionadores
estratégicos
• Análise do ambiente externo • Análise do ambiente interno • Análise das competências
essenciais/ativos intangíveis
A defi nição do Posicionamento Estratégico em 2014 (para o ciclo 2015-2017) foi permeada pela avaliação da necessidade de reformulação, devida principalmente a três fatores:
• Processo de aquisição das empresas do Grupo Rede;
• Cenário econômico/regulatório brasileiro atual: extremamente incerto e com expressiva complexidade;
• Fatores adversos causados por uma hidrologia desfavorável.
O PROGRAMA DE REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS REFORÇA A MERITOCRACIA, RECONHECE O COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES NO CUMPRIMENTO OU NA SUPERAÇÃO DAS METAS ESTABELECIDAS
Acompanhamento (DCA)
Essa fase tem como principal fi nalidade a mobilização dos colaboradores em relação aos esforços necessários para a implementação dos objetivos estratégicos. Na prática, é a execução das ações que garantem o alcance da estratégia da organização. Reuniões periódicas, e em vários níveis, avaliam os resultados alcançados por meio do acompanhamento de indicadores de desempenho defi nidos no Planejamento. Para apoiar as reuniões, são elaborados relatórios mensais com os resultados das Unidades de Negócio (Relatório Mensal de Operações - RMO) e relatórios bimestrais para as Unidades de Apoio (Relatório de Gestão das Unidades de Apoio - REGUA), ambos divulgados ao presidente, vice-presidentes, diretores e demais gestores. As informações e o acompanhamento desses indicadores são obtidos por meio do software de apoio à gestão, o SGE. As unidades de negócio (UNs) e unidades de apoio (UAs) realizam um conjunto sistemático (em vários níveis de decisão) de reuniões com vistas à tomada de decisões. O objetivo das reuniões é atender às necessidades das partes interessadas e à criação de valor, de maneira harmônica e integrada. Em alguns casos, as deliberações são repassadas aos gerentes e aos assessores responsáveis pela implementação dos planos de medidas e de ação. O
desenvolvimento dos planos é monitorado nas reuniões mensais de avaliação de resultados, coordenadas pelas respectivas Diretorias.
Por fi m, o Programa de Remuneração por Resultados reforça a meritocracia, reconhece o comprometimento dos colaboradores no cumprimento ou na superação das metas estabelecidas (mais informações em Gestão de Pessoas). Para garantir o alcance dos objetivos, há acompanhamento da execução e avaliação dos resultados. Em 2009, de forma a complementar e fortalecer o Sistema de Gestão Estratégica, foi implementado o Comitê de Sustentabilidade, que se reúne trimestralmente para análise e deliberação de questões relacionadas ao desenvolvimento social, econômico, cultural e ambiental, alinhando as ações à estratégia do Grupo.
Refl exão
estratégica Qualifi cação
Objetivo comum Entendimento das prioridades
Disciplina Defi nição dos
recursos Alternativas
estratégicas Missão, Visão e Valores
Mapas estratégicos Orçamento Metas e ações Projetos detalhados Execução e acompanhamento Resultados Mobilização Realização Reconhecimento
Planejamento (P) Acompanhamento (DCA)
PESSOAS + PROCESSOS PADRONIZADOS + TECNOLOGIA
Partes interessadas Clientes Acionistas Fornecedores Sociedade
:
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:
:
:
:
:
:
Execução das ações Tratamento dos desvios Reuniões de resultados Avaliação de desempenho Participação nos resultados 1 2 3 4
Planejamento (P)
O ciclo de Planejamento começa ainda no primeiro semestre do ano, contemplando a gestão para longo, médio e curto prazos, e sua execução permeia cinco grandes etapas. Primeiramente, na Análise de Cenários, há uma avaliação de impactos e incertezas em relação ao setor e ao ambiente macroeconômico. Essa análise é seguida pelo Posicionamento Estratégico, em que são defi nidas as prioridades do Grupo diante dos cenários analisados e suas projeções fi nanceiras. Estabelecido o posicionamento, tem-se a defi nição das alternativas e Mapas Estratégicos; estes representam os
objetivos estratégicos de cada unidade em quatro perspectivas (Resultados, Clientes, Processos internos e Aprendizado).
A quarta etapa, o Desdobramento de Metas, traduz esses objetivos em metas e medidas para todos os níveis de gestores, podendo em alguns casos chegar até mesmo ao nível individual. O processo de planejamento é fi nalizado por meio da Comunicação da Estratégia a todos os colaboradores. Conhecido como Projeto Bússola, o processo de disseminação é dividido em duas etapas. No primeiro momento, a comunicação é feita aos líderes formais (Bússola Gestores) e, posteriormente, aos demais funcionários (Bússola Colaboradores).
Sistema de gestão
A Energisa possui um Sistema de Gestão Estratégica (SGE) difundido por todas as suas unidades. Desde sua implementação, em 2001, o SGE vem sendo executado com a fi nalidade de aperfeiçoar a análise crítica e
completa do desempenho das empresas do Grupo. A gestão ocorre de modo estruturado, por meio da condução de quatro etapas, com a defi nição clara de cada uma das entregas esperadas, a partir da aplicação do método PDCA (do inglês Plan-Do-Check-Act, ou Planejar-Executar-Checar-Agir).
Presidente Conselho de Administração Diretor‑presidente Diretor Técnico e Comercial Diretoria de Pessoas, Desenvolvimento Organizacional e Comunicação Diretoria de Estratégia, Planejamento, Controle e Gestão Assessoria Jurídica Departamento de Construção e Manutenção da Distribuição Assessoria Gestão de Projetos, Processos e Qualidade Departamento de Serviços Comerciais Assessoria Comercial Departamento de Operação do Sistema Assessoria de Obras Civis e Serviços Gerais Departamento de Manutenção da Transmisão Vice‑presidência Financeira e de Relações com Investidores Vice‑presidência
de Regulação Vice‑presidência de Distribuição Vice‑presidência de Geração de Suporte aos NegóciosVice‑presidência
Estrutura organizacional
Assessoria de Planejamento e Orçamento
RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
Gestão de riscos
A NACIONAL instituiu dois órgãos para a gestão dos riscos que podem afetar o desempenho da distribuidora: o Comitê de Auditoria e Riscos, ligado diretamente ao Conselho de Administração, e a Assessoria Corporativa de Gestão de Riscos, subordinada à Vice‑presidência Financeira e de Relações com Investidores. A Assessoria é responsável pela identificação, classificação, análise e pelo tratamento dos principais riscos ao negócio, assim como pelas auditorias e pelo monitoramento dos controles internos. Para isso, segue o modelo instituído pelo Coso (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, em português Comissão NACIONAL sobre Fraudes em Relatórios Financeiros), com o objetivo de oferecer segurança e preservar a transparência dos dados apurados. Os riscos são avaliados com base no impacto monetário que podem causar (valores em risco) e na vulnerabilidade dos controles internos existentes em cada processo organizacional, em uma matriz com cinco níveis de classificação. Em sintonia com seu planejamento estratégico, a empresa realiza anualmente a revisão dos riscos existentes e programa, para o exercício seguinte, auditorias internas nos processos organizacionais considerados mais críticos. As auditorias são feitas com base na norma ISO 31000 – Auditoria Baseada em Riscos (ABR) – e visam medir os valores em risco (impacto) e a vulnerabilidade dos controles internos dos processos auditados. As recomendações de auditoria com vistas à mitigação das vulnerabilidades e, consequentemente, dos riscos são objeto de planos de ação específicos, cuja implantação é acompanhada e monitorada pela área de Gestão de Riscos.
Os principais riscos gerenciados pela companhia abrangem aspectos operacionais, regulatórios, de segurança, ambientais, de imagem e de contratos de fornecedores. Para minimizar a vulnerabilidade do sistema, há o acompanhamento de indicadores de fornecimento, as subestações são monitoradas
on‑line e são estabelecidos critérios de segurança,
limite de capacidade, vida útil, perdas e qualidade. Há ainda o Plano de Controle, Prevenção e de Ações de Contingência/Emergência, que é executado em parceria com órgãos públicos externos, como o Corpo de Bombeiros e a Defesa Civil.
Responsabilidade
com partes interessadas
Um aspecto fundamental no relacionamento com todas as partes interessadas é ocomportamento ético da Energisa, o que reflete diretamente na sua imagem positiva.
O Código de Ética e Conduta da Energisa implantado na NACIONAL em 2014 é o instrumento que formaliza procedimentos, práticas e condutas há muito
exercidas pela empresa, contempla os compromissos éticos fundamentais que definem seus princípios, orienta as ações de seus colaboradores, independente de seu nível hierárquico, bem como dos membros da Diretoria e do Conselho de Administração e apresenta a postura da empresa em face dos diferentes públicos com os quais interage. O Código de Ética e Conduta é divulgado a todos os colaboradores através de envio de uma cópia impressa, com uma carta de apresentação assinada pelo Presidente do Conselho Administrativo do Grupo Energisa. Além de impresso, o Código se encontra disponível na intranet e no website, e é entregue aos novos colaboradores no ato da admissão, de forma a prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis, incompatíveis com os valores da empresa. Para registrar manifestações de caráter ético a
Energisa disponibiliza o canal de denúncias de irregularidades, aberto a qualquer pessoa interessada, para o registro de eventuais irregularidades em suas demonstrações financeiras, registros contábeis, código de ética ou infrações de natureza legal ou estatutária. O serviço pode ser acessado pelo
website da empresa, por e‑mail ou por meio de
visita pessoal. O recebimento e tratamento dessas manifestações são feitos pelo Comitê de Ética.
Parte Detalhamento Canais de Comunicação
Acionistas e Investidores Rede Energia S/A (98,69%)
Outros (1,31%) O relacionamento com os acionistas é promovido através do site, envio de e‑mails e contatos diretos. Há no Grupo Energisa uma diretoria e uma gerência de Relações com Investidor, com o objetivo de promover a relação com o investidor/acionista.
Clientes Classe Nº de Clientes O principal canal de relacionamento com
os clientes é o Call Center, mas há também os seguintes canais: site, informativos, verso das contas de energia, e‑mails, visitas de gerentes de Negócio, pesquisas de satisfação, Conselho de Consumidores, Ouvidoria, facebook, twitter, etc.
Residencial 91.293 Industrial 4.451 Comercial 9.881 Rural 4.115 Poder Público 945 Iluminação Pública 215 Outros 269 Total 111.169
Fornecedores Supridores de energia; A comunicação com os fornecedores se dá através do site, ofícios, e‑mails, contatos telefônicos e reuniões presenciais. Fornecedores de materiais e serviços.
O Principal Fornecedor da Nacional é Eletrobras/Itaipu. Em 2014, a energia comprada foi de 132,0 GWh.
Empregados, Colaboradores,
Parceiros e Estagiários Empregados 220 Os Principais Canais de Comunicação são e‑mails, circulares, reuniões, Informativo Aveluz,
Intranet, Comunicados, eventos Internos, etc.
Terceirizados 62
Estagiários 6
Órgãos e Programas Públicos Aneel – Agência Nacional de Energia Elétrica Ofícios, Resoluções, e‑mail, telefone, reuniões, eventos e contato direto.
Organizações sociais,
ambientais e comunidades Associações de Moradores Site institucional, Campanhas nos veículos de comunicação, Eventos, contatos telefônicos, etc.
Remuneração e benefícios
A NACIONAL procura remunerar os seus colaboradores com base nas práticas usuais de mercado e, principalmente, conforme o desempenho de cada um e os resultados individuais e/ou coletivos auferidos no exercício, conforme estabelecido no Valor Pessoas e Resultados.A empresa adota um sistema de remuneração, composta por uma parte fixa, uma variável e por benefícios. A parte fixa é formada pelo salário‑base e todos os adicionais pagos habitualmente. O processo de remuneração é estabelecido com base no Plano de Cargos e Carreiras, que contempla a formação profissional, a escolaridade, a experiência profissional, a avaliação de desempenho e o tempo de serviço. A parte variável é paga através da Participação nos Lucros e Resultados – PLR para os colaboradores efetivos e é vinculada aos resultados da empresa. Essa prática visa estimular o alcance de metas de alto desempenho. Os benefícios concedidos aos colaboradores incluem planos de assistência médica, hospitalar e odontológica, plano de complementação de aposentadoria, auxílio alimentação e refeição, reembolso de creche, seguro de vida, bolsas de estudo, entre outros. Tais benefícios são formalizados por meio de acordos coletivos de trabalho.
Saúde e segurança
O Plano de Segurança do Trabalho da Energisa tem por objetivo principal a prevenção de acidentes por meio da minimização das condições de risco nas atividades do dia a dia de trabalho dos colaboradores. O Plano baseia‑se nos princípios educacionais e atua fortalecendo a responsabilidade, o comprometimento, o planejamento e a atitude prevencionista do colaborador, destacando‑se as seguintes medidas:
• Padronização das ações em medicina ocupacional;
• Programa intensivo de treinamento voltado para segurança e procedimentos operacionais padronizados;
• Promoção de campanhas de segurança do trabalho para próprios e Prestadores de Serviço em toda a área de concessão;
• Orientação diária de Segurança e Saúde denominado “Nas Ondas do Rádio”;
• Inspeções permanentes de Segurança nas equipes próprias e das Prestadoras de Serviços;
• Inspeções permanentes em veículos e áreas internas e externas de trabalho. A NACIONAL, conta com os Serviços
Especializados em Engenharia e Medicina do Trabalho para promover a eficácia dos processos e o alcance de metas. Para avaliar e monitorar os resultados das ações de segurança, a NACIONAL adota indicadores específicos que levam em conta a segurança dos colaboradores próprios, dos colaboradores de prestadores de serviços e, também, da comunidade. O indicador relacionado à segurança do colaborador próprio considera a frequência, a gravidade e o tempo de afastamento proveniente dos acidentes de trabalho. O indicador de segurança nas prestadoras de serviço leva em conta as taxas de frequência e gravidade, calculadas pelo mesmo critério adotado pela Fundação Coge e Abradee. O indicador de segurança com a comunidade considera os acidentes que ocorrem com pessoas da comunidade, tanto por negligência no uso da eletricidade quanto por intervenção não autorizada nas redes. O índice também utiliza as taxas de frequência e gravidade, calculadas pelo mesmo critério adotado pela Fundação Coge e Abradee. A empresa investe em campanhas específicas e educativas quanto ao uso seguro da energia elétrica a fim de manter as condições de segurança necessárias para o desenvolvimento do seu negócio, tanto interna quanto
externamente, em todos os segmentos.
PARA REGISTRAR MANIFESTAÇÕES DE CARÁTER ÉTICO A ENERGISA DISPONIBILIZA O CANAL DE DENÚNCIAS DE IRREGULARIDADES, ABERTO A QUALQUER PESSOA INTERESSADA.
DIMENSãO GERAL RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
AS NECESSIDADES DE CAPACITAÇãO E DE DESENVOLVIMENTO SãO IDENTIFICADAS PELAS CHEFIAS, AS QUAIS INDICAM OS TREINAMENTOS E OPORTUNIDADES DE DESENVOLVIMENTO NECESSÁRIOS
Qualidade de vida
A NACIONAL possui programas voltados à manutenção da qualidade de vida de seus colaboradores, com enfoque na saúde e segurança, dentre os quais se destacam os seguintes:
• Programa de Prevenção de Risco Ambiental – PPRA: visa antecipar, reconhecer a avaliar os riscos químicos, físicos, biológicos, ergonômicos e de acidentes no ambiente de trabalho;
• Diálogo Semanal de Segurança, Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho – SIPAT e Inspeção de Segurança: visam alertar e sensibilizar os colaboradores para o tema da segurança;
• “Nas Ondas do Rádio”: programa diário com alertas breves sobre saúde e segurança transmitidos pelos rádios de comunicação (UHF) a partir do COD;
• Projeto “Anjo da Guarda”: prevê ação de bloqueio através da verificação e checagem pelo COD relativos a cada passo de
desenergização, juntos as equipes próprias e de prestadores de serviço, antes da liberação da rede de distribuição de energia;
• Mapa de Riscos: a CIPA, juntamente com os colaboradores, identifica e classifica riscos existentes nos locais de trabalho, de acordo com o grau, para elaborar e manter a vista um mapa de risco padronizado;
• Brigadas de incêndio: mantém em prontidão um grupo qualificado de colaboradores para situações de contingência, provendo o manuseio correto dos equipamentos de incêndio e ações eficazes de combate ao sinistro.
Treinamento
A NACIONAL dispõe de ferramentas de gestão de recursos humanos que priorizam a integração e motivação de seus profissionais, com o objetivo de maximizar qualidade e eficiência. Na busca pelo desenvolvimento contínuo dos objetivos da empresa e da solidificação da qualidade dos serviços prestados, a NACIONAL investe no conhecimento e na capacitação de seus colaboradores, promovendo a especialização e aumentando suas competências, gerando reflexos na qualidade dos serviços, redução de custos, de tempo e, acima de tudo, no alcance dos objetivos estratégicos da empresa. As necessidades de capacitação e de desenvolvimento são identificadas pelas chefias, as quais indicam os treinamentos e oportunidades de desenvolvimento necessários para que o colaborador adquira e/ou aprimore determinadas competências para alcançar um melhor desempenho e permitir o seu crescimento na organização. São identificadas também as necessidades de desenvolvimento em função de novos projetos que indicam demandas por aquisição de novos conhecimentos. A NACIONAL disponibiliza ainda, o curso de Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade, que é dividido nos módulos básico, complementar e reciclagem e também cursos de pilotagem e direção defensiva para os colaboradores que são credenciados a dirigir veículos da empresa, bem como os treinamentos de Procedimentos Operacionais e Procedimentos de Execução, de acordo com o cargo, visando à segurança de seus colaboradores.
Para a realização de seus treinamentos internos, a NACIONAL conta com um Centro de Treinamento Operacional – CTO, que possui duas salas para treinamentos e uma área para a prática e simulação das intervenções no sistema
elétrico. O objetivo principal é a padronização e centralização da formação, proporcionando melhoria da qualidade do aprendizado. A capacitação externa é feita através de cursos presenciais, leitura e visitas técnicas. Para permitir maior flexibilidade em termos de tempo e espaço, minimizar os custos e propiciar aos colaboradores um aprendizado em seu próprio ritmo, a NACIONAL também utiliza o potencial das tecnologias de informação, implementando cursos no formato de videoconferência e Ensino a Distancia – EAD. Desde 2014 a empresa possui uma plataforma própria de EAD, que conta com cursos de diversos segmentos contratados externamente ou desenvolvidos pela empresa. Para realização dos cursos a empresa disponibilizará em 2015 webs‑sala, alocadas em sua região de atuação, para que os funcionários que não possuam estação de trabalho possam participar dos treinamentos, minimizando os deslocamentos para participação nessas ações de desenvolvimento.
Ciente da importância dos seus colaboradores no cumprimento de sua missão e de seus objetivos estratégicos, a NACIONAL dedicou 9.560 homens/hora aos treinamentos realizados em 2014, correspondentes a 43 horas de treinamento por colaborador.
Participação na gestão
A NACIONAL acredita que a participação de seus colaboradores em sua gestão gera maior engajamento na busca de resultados. Para tanto, incentiva à iniciativa individual e sugestões de melhoria.
A cooperação e o compartilhamento de ideias são fatores de grande relevância para a NACIONAL. Seus colaboradores são incentivados a participar de reuniões de análise crítica e acessar
informações corporativas disponibilizadas na intranet e em outros canais internos de comunicação. A empresa também incentiva a participação dos colaboradores em palestras, seminários e visitas técnicas, visando absorver e/ou disseminar as melhores práticas.
Planos de carreira, gestão
de talentos e sucessão
O processo de seleção de pessoal da NACIONAL busca priorizar os talentos internos em consonância com a estratégia da empresa, que prevê reconhecimento, desenvolvimento e retenção de seus talentos e possibilita oportunidades de carreira aos colaboradores. O processo de seleção é baseado no modelo de Gestão de Competências, buscando profissionais que possuam as características que melhor se adequem as competências requeridas para o cargo. No bojo de toda a política de atração, retenção e desenvolvimento de talentos, a NACIONAL vem dando atenção especial à formação das suas principais lideranças através de um programa especial que visa preparar os profissionais para novos desafios em posições estratégicas em toda a organização.A COOPERAÇãO E O COMPARTILHAMENTO DE IDEIAS SãO FATORES DE GRANDE RELEVÂNCIA PARA A NACIONAL. SEUS COLABORADORES SãO INCENTIVADOS A PARTICIPAR DE REUNIÕES DE ANÁLISE CRÍTICA
Indicadores de desempenho
operacional e de produtividade
Neste item serão apresentados resultados oriundos da produtividade obtida no período: o aumento da capacidade instalada, as melhorias da eficiência operacional, a ampliação da oferta dos serviços e o valor agregado por unidade produzida e por receita de venda. A Energisa Nacional encerrou o exercício de 2014, com 111.165 unidades consumidoras cativas, quantidade 2,8% superior à registrada no fim de 2013. O número de consumidores livres totalizou 04 no fim de 2014.Mercado de energia: em 2014, as vendas de energia elétrica a consumidores finais (mercado cativo), localizados na área de concessão da Energisa Nacional, somadas à energia associada aos consumidores livres (TUSD), totalizaram 592,5 GWh, incremento de 6,9% em relação a 2013. O consumo foi impulsionado pela classe residencial, que cresceu 7,9% no ano. Já o consumo comercial, considerando os mercados cativo e livre, expandiu 9,4% em 2014. A energia total distribuída em 2014 foi de 622,0 GWh, ante os 580,4 GWh registrados no ano anterior
DEC e FEC: os indicadores de continuidade (DEC e FEC) em 2014 mantiveram em patamares que confirmam o bom desempenho observado nos últimos anos. O DEC e FEC ficaram 27% e 6% abaixo da meta regulatória, respectivamente. Gestão das perdas de energia: Em 2014 as perdas totais de energia corresponderam a 8,4%, permanecendo próximo a média verificada nos últimos dois anos, que foi de 8,3%. Os investimentos em 2014 totalizaram R$ 16,8 milhões. Com o foco nos projetos que visam o aprimoramento da qualidade dos serviços prestados, destacam‑se as seguintes realizações no ano:
• Aquisição de banco capacitor fixo para alimentadores, totalizando 12,3 MVAr.
• Aquisição de transformador para a SE Catanduva I, 138/13,8 kV de 20/25/30MVA.
• Aquisição de transformador para a SE Urupês, 69/34,5/13,8 kV de 15/20MVA.
• Aquisição de transformador para a SE Itajobi, 34,5/13,8 kV de 10/12,5MVA.
• Aquisição de sete religadores de linha, assim como automação dos mesmos.
Indicadores 0peracionais e de produtividade
Dados técnicos (insumos, capacidade de produção, vendas, perdas) 2014 2013 2012
Número de consumidores atendidos – cativos 111.165 108.167 105.825
Número de consumidores atendidos – livres 4 4 4
Número de localidades atendidas (municípios) 15 15 15
Número de empregados próprios 220 218 207
Número de empregados terceirizados 62 51 42
Número de escritórios comerciais 15 15 15
Energia gerada (GWh) – – – Energia comprada (GWh) 598 578 627 1) Itaipu 132 114 115 2) Contratos Inicias – – – 3) Contratos bilaterais 203 203 203 3.1) Com terceiros 203 203 203
3.2) Com parte relacionada – – – 4) Leilão 7 (Quotas de Angra + Quotas de garantia física – 95%) 27 26 –
5) PROINFA 14 13 14
6) CCEAR (Energia existente, Nova, MCSD, ajuste) 222 223 293
7) Mecanismo de Comercialização de Sobras e Déficits – MCSD – 2
Perdas elétricas globais (GWh) 57 52 51
Perdas elétricas – Total (%) sobre o requesito de energia 8,4% 8,2% 8,5% Perdas técnicas – (%) sobre o requesito de energia 8,3% 8,5% 9,3% Perdas não técnicas – (%) sobre o requesito de energia 0,1% ‑0,3% ‑0,8% Energia vendida (GWh) 567 524 510 Residencial 230 213 205 Industrial 93 91 96 Comercial 126 115 109 Rural 46 37 34 Poder público 17 15 15 Iluminação pública 31 30 29 Serviço público 24 23 22
Subestações (em unidades) 17 16 16
Capacidade instalada (MVA) 422 348 353
Linhas de transmissão (em km) 157,5 162,0 161,5 Rede de distribuição (em km) 3.135 3.064 3.045 Transformadores de distribuição (em unidades) 4.269 4.085 3.961 Venda de energia por capacidade instalada (GWh/MVA*Nº horas/ano) 0,000153191 0,000171831 0,00016496 Energia vendida por empregado (MWh) 2.575 2.404 2.464 Número de consumidores por empregado 505 496 511
Valor adicionado/GWh vendido 124 178 197
DEC 6,82 8,68 7,38
RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
DIMENSÃO GOVERNANÇA CORPORATIVA
A Companhia Nacional de Energia Elétrica(NACIONAL) tem sua conduta pautada pelo Código Abrasca de Autorregulação e Boas Práticas de Governança, subscrito em 2012 pelo Grupo Energisa, em caráter voluntário. A ferramenta estabelece a aprovação de uma série de políticas essenciais à boa governança, como controle e divulgação de informações, negociação de valores mobiliários e operações com partes relacionadas. Também instrui quanto à constituição de um Comitê de Divulgação e à criação do Código de Ética e de Conduta, itens incorporados ao cotidiano da companhia. A distribuidora é uma sociedade de capital fechado, controlada indireta da Energisa S.A. A estrutura de governança é formada por órgãos que atuam em sinergia para a obtenção de resultados financeiros, econômicos e socioambientais, com base no planejamento estratégico corporativo. Tem como principais instâncias a Assembleia Geral de Acionistas e a Diretoria Executiva. Em 2014, em razão da aquisição do controle indireto da CNEE pela Energisa S.A., o estatuto social da companhia foi reformado de forma a adequá‑lo ao padrão dos demais estatutos do Grupo Energisa.
Assembleia Geral
A Assembleia Geral (AG) é a instância máxima de deliberação. Por meio dela, os acionistasanalisam e decidem assuntos de sua competência. É convocada pelo Diretor Presidente, em caráter ordinário, nos quatro primeiros meses após o encerramento do exercício social, e extraordinariamente se necessário aos interesses da empresa.
Diretoria Executiva
A Diretoria Executiva responde pela condução dos negócios da empresa com base em seu plano estratégico. Eleita pela Assembleia Geral, seus membros podem ser acionistas ou não. No ano, a Diretoria contou com oito membros, sendo sete homens e uma mulher, sendo cinco (63%) com idade entre 30 e 50 anos e três (37%), acima de 50 anos.
Comitês de Apoio
Os órgãos da Administração da CNEE são assessorados pelos seguintes comitês da Energisa S.A., cujo mandato é de um ano, sendo possível a reeleição.
Comitê de Auditoria e Riscos – Responsável pelo monitoramento e assessoramento do Conselho de Administração sobre os relatórios contábeis e financeiros trimestrais e anuais, do controle interno e de administração de riscos, e das atividades dos auditores internos. É composto por três membros (todos independentes e não executivos, sendo um especialista) e um secretário executivo. Comitê de Divulgação – Gere a política de divulgação da companhia, sendo responsável pelo registro de acesso às informações privilegiadas, classificando‑as de acordo com critérios que possam facilitar seu monitoramento, discutindo e recomendando a divulgação ou não de atos e fatos potencialmente relevantes. É formado por quatro membros, sendo o presidente obrigatoriamente o diretor de Relações com Investidores e os demais membros com notório conhecimento na área. Atualmente, os demais membros são o diretor de Finanças Corporativas, o gerente de Relação com Investidores e um advogado da Assessoria Jurídica Corporativa.
Comitê de Remuneração e Sucessão – É constituído por cinco membros, sendo dois não executivos e três independentes, dos quais um é especialista.
Remuneração
A remuneração dos membros da Diretoria Executiva é estabelecida pela Assembleia Geral de Acionistas. O montante
global da remuneração anual dos administradores para o exercício de 2014 foi aprovado e distribuído pela Diretoria Executiva. A companhia não concede empréstimos, créditos ou antecipações a seus conselheiros ou executivos.
Divulgação das informações
Para disseminar informações sobre a empresa de modo transparente e acessível, a CNEE utiliza‑se de boletins mensais colocados à disposição em seu site na internet. A Diretoria Financeira conta com canais proativos de relacionamento, como o mailing list para envio de informações econômico‑financeiras, com cadastramento aberto para investidores, acionistas, instituições financeiras,
fornecedores e demais interessados.
A Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante tem a finalidade de garantir a qualidade e a transparência da informação divulgada ao mercado, além de proteger os interesses dos acionistas. Controladores, conselheiros, executivos e demais
colaboradores da CNEE, que tenham acesso a informações dessa natureza assinam o Acordo de Confidencialidade e Não Divulgação, documento que tem o objetivo de assegurar os padrões de conduta e transparência da empresa. O Grupo Energisa, conta atualmente com três empresas com ações negociadas na Bolsa de Valores, e com o suporte de um setor de atendimento, que fornece informações econômico‑financeiras a acionistas, investidores e analistas. A base da comunicação são as informações trimestrais de resultados. O site de Relação com Investidores do Grupo é outra importante ferramenta de divulgação, sendo continuamente revisado e atualizado.
Auditoria independente
As demonstrações econômicas e financeiras da CNEE são auditadas pela Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes, cuja contratação atende aos princípios de independência, segundo os quais o auditor não deve vistoriar seu próprio trabalho, exercer funções gerenciais para seu cliente nem promover os seus interesses.
PARA DISSEMINAR INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA DE MODO TRANSPARENTE E ACESSÍVEL, A CNEE UTILIZA‑SE DE BOLETINS MENSAIS COLOCADOS À DISPOSIÇãO EM SEU SITE NA INTERNET
RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
DIMENSÃO ECONÔMICO‑FINANCEIRA
As informações que serão apresentadas a seguirrefletem os aspectos econômico‑financeiros, bem como a geração e distribuição de riqueza entre os agentes que dão sustentabilidade a empresa, como empregados, acionistas e governo.
Em 2014, a CNEE registrou lucro líquido de R$ 25.085 milhões, ante os R$ 19.391 milhões registrados em 2013. Essa redução decorre do resultado financeiro (receitas financeiras menos despesas financeira) que passou de receitas financeiras líquidas de R$ 0,467 milhões, em 2013, para uma despesa financeira líquida de R$13.644 milhões,
em 2014. Já a geração operacional de caixa (EBITDA ajustado) atingiu R$ 34,4 milhões em 2014, contra os R$ 37,5 milhões apurados em 2013, diminuição de (8,3)%. Com base nos resultados alcançados ao longo de 2014, a CNEE já distribuirá dividendos intercalares à conta do exercício no valor de R$ 9,457 milhões, Além desses dividendos, serão pagos dividendos complementares no total de R$ 16,746 milhão , em data a ser definida. Os dividendos totais do exercício, no valor de R$ 26,203 milhões, representam 100,0% do lucro líquido apurado pela Companhia.
Indicadores econômico‑financeiros
Detalhamento da DVAGeração de riqueza (R$ mil) 2014 2013
R$ mil % Δ% R$ mil %
RECEITA OPERACIONAL
(Receita bruta devendas de energia e serviços) 254.550 100,0% 17,6% 216.395 100,0% Fornecimento de Energia 204.124 80,2% 16,3% 175.493 81,1%
Residencial 91.698 36,0% 15,2% 79.575 36,8%
Residencial baixa renda – 0,0% 0,0% – 0,0%
Comercial 47.034 18,5% 17,4% 40.080 18,5% Industrial 34.802 13,7% 12,2% 31.028 14,3% Rural 10.585 4,2% 37,1% 7.723 3,6% Iluminação pública 6.518 2,6% 14,0% 5.716 2,6% Serviço público 7.099 2,8% 19,4% 5.947 2,7% Poder público 6.388 2,5% 17,8% 5.424 2,5%
Energia de Curto Prazo – 0,0% –
Serviços 50.426 23,3% 40.902
(–) INSUMOS (Insumos adquiridos de terceiros: compra
de energia, material, serviços de terceiros etc.) (138.511) 24,7% (111.043)
Resultado Não Operacional 116.039 10,1% 105.352 = VALOR ADICIONAL BRUTO 116.039 10,1% 105.352
(–) QUOTAS DE REINTEGRAÇÃO (depreciação, amortização) (6.186) ‑12,5% (7.070) = VALOR ADICIONADO LÍQUIDO 109.853 11,8% 98.282 + VALOR ADICIONADO TRANSFERIDO
Distribuição de riqueza – por partes interessadas 2014 2013
R$ mil (%) R$ mil (%)
Empregados 14.544 8,1% 11.205 9,8%
Governo (impostos, taxas e contribuições e encargos setoriais) 84.569 46,3% 67.589 59,2%
Financiadores 56.995 31,7% 16.075 14,1%
Acionistas 25.063 13,9% 19.391 17,0%
= VALOR ADICIONADO DISTRIBUÍDO (TOTAL) 179.973 100,0% 114.260 100,0%
Distribuição de riqueza – Governo e encargos setoriais 2014 2013
R$ mil (%) R$ mil (%) TRIBUTOS/TAXAS/CONTRIBUIÇÕES ICMS 40.082 47,4% 33.874 49,4% PIS/PASEP 3.891 4,6% 3.242 4,7% COFINS 20.137 23,8% 17.154 25,0% ISS 120 0,1% 51 0,1%
IRPJ a pagar do exercício 10.857 12,8% 7.112 10,4%
CSSL a pagar do exercício 3.857 4,6% 2.625 3,8% ENCARGOS SETORIAIS RGR – 0,0% 0 0,0% CCC – 0,0% 319 0,5% CDE 2.623 3,1% 1.516 2,2% CFURH – 0,0% 0 0,0% TFSEE – 0,0% 0 0,0% ESS 1.496 1,8% 1.418 2,1% P&D 308 0,4% 277 0,4% Receita de ultrapassagem de demanda e energia reativa 1.198 1,4% 1.010 1,5%
= VALOR DISTRIBUÍDO (TOTAL) 84.569 100,0% 68.599 100,0%
Inadimplência setorial 2014 2013 R$ mil Δ% R$ mil ENERGIA COMPRADA – 0,0% – ENCARGOS SETORIAIS RGR – 0,0% – CCC – 0,0% – CDE – 0,0% – CFURH – 0,0% – TFSEE – 0,0% – ESS – 0,0% – P&D – 0,0% – Total (A) – 0,0% – Percentual de inadimplência % %
Total da inadimplência (A)/receita operacional líquida 0,0% 0,0%
Investimentos na área de concessão
Investimentos 2014 2013
R$ mil Δ% R$ mil
Expansão da distribuição/transmissão (expansão reforço) 8.327 140,4% 3.464
Renovação da distribuição/transmissão 780 ‑65,3% 2.246
Subtransmissão 4.339 61,5% 2.686
Outros indicadores
Outros Indicadores 2014 2013
R$ mil Δ% Valor
Receita operacional Bruta (R$) 253.398 24,5% 203.567
Deduções da receita (R$ mil) 67.248 20,2% 55.933
Receita operacional líquida (R$ mil) 186.150 26,1% 147.634
Custos e despesas operacionais do serviço (R$ mil) (159.995) 34,5% (118.972)
Receitas irrecuperáveis18 (R$ mil) 0,0%
Resultado do serviço (R$ mil) 26.155 ‑8,7% 28.662
Resultado financeiro (R$ mil) 13.644 2821,6% 467
IRPJ/CSSL (R$ mil) (14.714) 51,1% (9.738)
Lucro líquido (R$ mil) 25.085 29,4% 19.391
Juros sobre o capital próprio (R$ mil) – 0,0% –
Dividendos distribuídos (R$ mil) 9.457 98,5% 4.764
Custos e despesas operacionais por MWh vendido (R$ mil) (0) 24,4% (0) Riqueza (valor adicionado líquido) por empregado (R$ mil) 66 28,6% 51 Riqueza (valor a distribuir) por receita operacional (%) 71,0% 26,5% 56,1%
EBITDA ou LAJIDA (R$ mil) 0,0%
Margem do EBITDA ou LAJIDA (%) 0,0%
Liquidez corrente 2 563,1% 0
Liquidez geral 2 15,1% 1
Margem bruta (lucro líquido/receita operacional bruta) (%) 9,9% 3,9% 9,5% Margem líquida (lucro líquido/receita operacional líquida) (%) 13,5% 2,6% 13,1% Rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido/patrimônio líquido) (%) 29,5% 5,2% 28,0%
Estrutura de Capital
Capital próprio (%) 41,5% 37,0% 30,3%
Capital de terceiros oneroso (%) (empréstimos e financiamentos) 58,5% ‑16,1% 69,7% Inadimplência de clientes (contas vencidas até 90 dias/
RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL 2014 COMPANHIA NACIONAL DE ENERGIA ELÉTRICA
DIMENSÃO SOCIAL E SETORIAL
Nesta dimensão serão apresentadoso desempenho social da empresa, sua postura e respectivas ações relacionadas aos públicos afetados por sua atividade, nos ambientes interno e externo, bem como temas sociais específicos do setor elétrico.
Indicadores sociais internos
Consciente do importante papel que cada um dos mais de 200 colaboradores tem no pleno desenvolvimento da sua missão, a NACIONAL procura focar a gestão dos seus recursos humanos na saúde, segurança, capacitação e motivação de todos os seus profissionais. Todos os esforços são direcionados para a atração e retenção de talentos, bem como para a manutenção de um ambiente de trabalho harmonioso, saudável e seguro, onde o gerenciamento dos riscos de acidentes seja prioridade total. Os profissionais da NACIONAL são guiados pelos objetivos organizacionais e estratégicos definidos pela Administração e têm no Código de Ética e Conduta da Empresa um guia importante na missão de atender a cada dia melhor todos os clientes.Empregados e colaboradores
Sistemas de trabalho
A organização do trabalho está estruturada e implementada com base nas diretrizes de Pessoas e Organização da empresa e tem foco no trabalho em equipe e na orientação por processos de forma interdisciplinar e multifuncional, favorecendo assim a integração,
o diálogo entre todos da organização, o comprometimento dos integrantes pela busca de melhorias e, consequentemente, os resultados satisfatórios para a empresa. Para garantir o alinhamento ao negócio, a estrutura organizacional é formada por Diretoria, Gerência, Coordenação, Supervisão, e demais cargos e, adicionalmente,
utiliza comitês multifuncionais. Os comitês multifuncionais e grupos de trabalho podem ser fixos ou temporários e também voltados para o desenvolvimento de alguns projetos específicos. A utilização dessas equipes multidisciplinares e dos comitês garante a integração e cooperação das pessoas, o alcance de melhores resultados e viabilizam o aprendizado organizacional,já que a Energisa acredita que o resultado do trabalho em grupo é melhor do que o individual.
Recrutamento e seleção
O processo de seleção é baseado no modelo de Gestão de Competências, buscando profissionais que possuam as características que melhor se adequem as competências requeridas para o cargo, priorizando os talentos internos. Quando não há profissionais internos que possuam as competências requeridas é efetuada a contratação externa, priorizando a mão de obra da região.
O processo de contratação de estagiários é semelhante à seleção externa e realizado em parceria com as instituições de ensino da região, que divulgam as oportunidades aos alunos. A empresa iniciou também o Programa Trainee, que visa identificar e selecionar potenciais recém‑formados em cursos superiores. Os profissionais selecionados, através da utilização
da ferramenta Job Rotation, percorrem diversas áreas comuns a sua formação, conhecendo inclusive áreas de outras empresas do grupo. Ao adotar critérios de contratação orientados por competência, habilidades e atitudes no processo de seleção de seus colaboradores, a NACIONAL estimula a inclusão e a igualdade de oportunidades e através de sua Política de Recrutamento e Seleção assegura a não discriminação dos candidatos quanto a etnia, raça, orientação religiosa, sexual ou política, bem como necessidades especiais. A NACIONAL busca estimular a inclusão de minorias, através de parcerias firmadas com instituições reconhecidas, que divulgam as vagas para os portadores de necessidades especiais e encaminham os currículos que possuem em seus bancos de dados. As ações de contratação de portadores de deficiências são divulgadas em jornais da região de atuação, para formação de cadastro. Quanto ao trabalho infantil, a empresa não permite a contratação de menores de 18 anos, e estende esta restrição aos serviços de seus terceirizados, exceto para a contratação de jovens aprendizes, que é feita de forma consonante à legislação e visando o desenvolvimento de atividades conjuntas, que propiciem a promoção da integração e formação do Aprendiz ao mercado de trabalho. Os novos colaboradores e estagiários
participam do Programa “Boas Vindas”, que tem como objetivo integrá‑los ao ambiente da empresa buscando uma adaptação mais fácil e, consequentemente, um melhor desempenho no início do trabalho.
A partir de 2014, a NACIONAL passou a utilizar também a metodologia Assessment para programas de sucessão, a qual possibilita maior precisão na identificação de profissionais com potencial para ocupar posições em projetos estratégicos alinhando a excelência na gestão
de seus profissionais e executivos aos objetivos estratégicos e financeiros da Empresa.
Avaliação e reconhecimento
Todos os colaboradores serão avaliados anualmente a partir de 2015, com base em competências, por sua chefia imediata em cooperação com a área de Recursos Humanos, que coordenará e acompanhará todo o processo. Para se obter coerência na avaliação dascompetências, foi definida uma escala única que identifica o nível de entrega de resultados dos colaboradores (escala de proficiência). O resultado da avaliação classifica o estágio do desempenho do colaborador dentro da escala de proficiência crescente que contem os níveis “não demonstra”, “iniciação”, “desenvolvimento”, “aplicação” e “excelência”. A sistemática proporcionará ao colaborador receber feedback de sua avaliação e participar junto a sua chefia imediata na elaboração do Plano de Ação para o seu desenvolvimento profissional. Ao mesmo tempo, viabilizará a análise global das competências e resultados, permitindo ainda avaliar o trabalho em equipe, que é uma competência estabelecida. Desta forma, o gestor conseguirá visualizar o desempenho do seu colaborador em relação ao grupo. O gerenciamento do desempenho e a avaliação anual subsidiarão práticas como capacitação e desenvolvimento de pessoas, planejamento de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, políticas de movimentação, entre outras. O resultado da avaliação de desempenho também será utilizado como subsídio para enquadramento e promoção, evidenciando o estímulo ao alcance de metas de alto desempenho e da cultura da excelência e valorização da meritocracia.
Para estimular a meritocracia, a NACIONAL adota um sistema de remuneração composto por uma parte fixa, uma variável e dos benefícios. A parte fixa é formada pelo salário‑base e todos os adicionais pagos habitualmente, abrangendo colaboradores efetivos. A parte variável é paga através da Participação nos Lucros e Resultados – PLR para os todos os colaboradores efetivos e é vinculada aos resultados da empresa. Essa prática é regulamentada anualmente através de acordo documentado entre empresa e sindicato. Um comitê de funcionários se reúne periodicamente para acompanhar os indicadores financeiros e de desempenho operacional que são utilizados como base para o pagamento da PLR.
Capacitação e desenvolvimento
As necessidades de capacitação e desenvolvimento, com vistas ao êxito das estratégias, a formação da cultura de excelência e a melhoria do desempenho individual serão identificadas a partir da avaliação de desempenho, onde anualmente todos os gerentes/coordenadores/supervisores e colaboradores manifestarão as necessidades de desenvolvimento. Este processo é participativo, no tocante à elaboração do planejamento do ano seguinte, com relação ao desenvolvimento dos colaboradores sempre alinhado aosgaps de competências observados.
Os Planos de Desenvolvimento Individual, elaborados na ocasião do feedback, são utilizados como método de desenvolvimento de carreira, já que neles, o superior hierárquico indica as ações de desenvolvimento para que o colaborador aprimore determinadas competências para alcançar um melhor desempenho e até ser promovido. Neste momento, também são identificadas as necessidades de capacitação em função de novos projetos que indicam demandas por aquisição de novos conhecimentos.
Para realização de seus treinamentos a empresa conta com um Centro de Treinamento Operacional, com espaço para aulas teóricas e praticas com o objetivo de padronizar a formação de mão de obra, proporcionando melhoria da qualidade de suas atividades. A empresa implantou ainda uma plataforma de Ensino à Distância – EAD, propiciando aos colaboradores um aprendizado em seu próprio ritmo. A eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação aos objetivos operacionais com a aplicação de três metodologias de avaliações:
• Avaliação de Reação, que objetiva identificar o nível de satisfação do treinando com relação ao treinamento recebido, através da aplicação de formulário especifico ao término do curso.
• Avaliação de Aprendizagem, verificada por meio de testes escritos, aplicados para mensurar o conhecimento adquirido pelo treinando;
O RESULTADO DA AVALIAÇãO CLASSIFICA O ESTÁGIO DO DESEMPENHO DO COLABORADOR DENTRO DA ESCALA DE PROFICIÊNCIA CRESCENTE
