Prof
Prof aa. Lilian Lima Quintão. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"*!!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 1 de 571 de 57
AULA 2
AULA 2
Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial.
Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial.
Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da
Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da
qualidade. Ciclo PC!. "erramentas de gestão da
qualidade. Ciclo PC!. "erramentas de gestão da
qualidade. #odelo do Gespublica.
qualidade. #odelo do Gespublica.
SUM-RIO SUM-RIO 1.
1. G$%&'( G$%&'( ! ! )*!+,!$ )*!+,!$ $ $ #($+( #($+( $ $ $-C$+/C,! $-C$+/C,! G$0$/C,!+ G$0$/C,!+ 1.1.
1.1. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão daPrincipais teóricos e suas contribuições para a gestão da
qualidade
qualidade
1..
1.. )ualidade )ualidade total total 77 1.2.
1.2. Ciclo Ciclo PC! PC! 33
1.4.
1.4. "errament"erramentas as de de gestão gestão da da qualidade qualidade 11 1.5.
1.5. Certi6icaçãCerti6icação o ,%( ,%( 1717 1..
1.. "undação "undação /acional /acional da da )ualidade )ualidade 1818 .
. #($+( #($+( ( ( G$%P9:+,C! G$%P9:+,C! 22 +ista
+ista de de )uestões )uestões Comentadas Comentadas 2121 0e6erência
0e6erência :ibliogr;6ica :ibliogr;6ica 4848 +ista
+ista das das )uestõe)uestões s !presentadas !presentadas 55
Gabarito 53
Gabarito 53
)uerido aluno< )uerido aluno<
=amos iniciar nossa segunda aula com os assuntos Gestão da )ualidade e #odelo =amos iniciar nossa segunda aula com os assuntos Gestão da )ualidade e #odelo do Gespublica. $spero que este>am estudando com muita concentração e do Gespublica. $spero que este>am estudando com muita concentração e determinação.
determinação.
)ualquer d?@ida< crAtica ou sugestão< entre em contato
)ualquer d?@ida< crAtica ou sugestão< entre em contato comigo atra@Bs do 6órum.comigo atra@Bs do 6órum. *m grande abraço e bons estudos
*m grande abraço e bons estudos
P*$.
Prof
Prof aa. Lilian Lima Quintão. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"*!!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* de 57 de 57
"
" GESTÃO DA 0UALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIALGESTÃO DA 0UALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL
Como as mudanças cDegaram para @aler< as organiEações buscaram @;rias Como as mudanças cDegaram para @aler< as organiEações buscaram @;rias tentati@as para acompanD;Flas ou< pelo menos< não 6icar muito longe dela. ! tentati@as para acompanD;Flas ou< pelo menos< não 6icar muito longe dela. ! sobre@i@ência da organiEação esta@a em >ogo e< para isso< surgiram no@as 6ormas sobre@i@ência da organiEação esta@a em >ogo e< para isso< surgiram no@as 6ormas de soluções que a adapta s mudanças ambientais.
de soluções que a adapta s mudanças ambientais.
$sse B um assunto muito bom de ser estudado >; que B de grande $sse B um assunto muito bom de ser estudado >; que B de grande importHncia no contexto atual
importHncia no contexto atual das organiEações. ! qualidade deixou de ser @oltadadas organiEações. ! qualidade deixou de ser @oltada para o cDão da 6;brica e passou a en@ol@er todos os processos da organiEação. para o cDão da 6;brica e passou a en@ol@er todos os processos da organiEação. Io>e se 6ala muito em qualidade e a melDor 6orma de iniciar um conte?do no@o B Io>e se 6ala muito em qualidade e a melDor 6orma de iniciar um conte?do no@o B conceituandoFo a 6im de 6acilitar o seu entendimento. $ntão< o que B qualidadeJ conceituandoFo a 6im de 6acilitar o seu entendimento. $ntão< o que B qualidadeJ
)ualidade< segundo o icion;rio !urBlio< signi6ica propriedade< atributo ou )ualidade< segundo o icion;rio !urBlio< signi6ica propriedade< atributo ou condição das coisas ou das pessoas de distinguiFlas das outras e de determinar a condição das coisas ou das pessoas de distinguiFlas das outras e de determinar a natureEa.
natureEa.
Podemos usar a pala@ra qualidade tanto como atributo de produtos que Podemos usar a pala@ra qualidade tanto como atributo de produtos que satis6aEem o cliente quanto pode ser de6inida como um modo de organiEação de satis6aEem o cliente quanto pode ser de6inida como um modo de organiEação de empresas< que ob>eti@a produEir produtos com a caracterAstica qualidade. Para o empresas< que ob>eti@a produEir produtos com a caracterAstica qualidade. Para o nosso estudo @amos 6ocar no ?ltimo conceito<
nosso estudo @amos 6ocar no ?ltimo conceito< que nos interessa.que nos interessa.
""
"" PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIUIÇ6ES PARA APRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIUIÇ6ES PARA A GESTÃO DA 0UALIDADE
GESTÃO DA 0UALIDADE
)ualidade B o atendimento das exigências do cliente. %egundo $dKards )ualidade B o atendimento das exigências do cliente. %egundo $dKards eming< a qualidade de@e ter como ob>eti@o as necessidades do usu;rio< eming< a qualidade de@e ter como ob>eti@o as necessidades do usu;rio< presentes e 6uturas. Para Luran< representa a qualidade como a adequação presentes e 6uturas. Para Luran< representa a qualidade como a adequação 6inalidade ou ao uso.
6inalidade ou ao uso.
( importante B entender que por tr;s de @;rios conceitos de qualidade est; ( importante B entender que por tr;s de @;rios conceitos de qualidade est; sempre a
sempre a ./7u*a '$ )l/8%&8./7u*a '$ )l/8%&8< que pode ser interno < que pode ser interno ou externo organiEação.ou externo organiEação. estacaFse que enquanto a
estacaFse que enquanto a MEL9ORIA CONTÍNUAMEL9ORIA CONTÍNUA da qualidade Bda qualidade B aplic;@el no nA@el operacional da instituição< a
aplic;@el no nA@el operacional da instituição< a 0UALIDADE TOTAL0UALIDADE TOTAL estende oestende o conceito da qualidade para toda a organiEação< abrangendo todos os nA@eis da conceito da qualidade para toda a organiEação< abrangendo todos os nA@eis da organiEação< desde o pessoal de escritório e do cDão da 6;brica atB a c?pula da organiEação< desde o pessoal de escritório e do cDão da 6;brica atB a c?pula da administração em um en@ol@imento total.
administração em um en@ol@imento total.
&anto a melDoria contAnua como a qualidade total são abordagens &anto a melDoria contAnua como a qualidade total são abordagens incrementais para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos< ou incrementais para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos< ou se>a< sempre @isando ao atendimento do ob>eti@o principal que B a
se>a< sempre @isando ao atendimento do ob>eti@o principal que B a a&/.a:1$ '$a&/.a:1$ '$ )l/8%&8
(bser@e como a banca examinadora "undação Carlos CDagas >; (bser@e como a banca examinadora "undação Carlos CDagas >; cobrou em pro@aM
cobrou em pro@aM
N"CCO &C$F%PO !*,&(0O 3 ,ncluiFse como
N"CCO &C$F%PO !*,&(0O 3 ,ncluiFse como #*/%);#/$#*/%);#/$ )8%&*al)8%&*al da gestão da qualidade o 6oco os clientes e usu;rios< identi6icando da gestão da qualidade o 6oco os clientes e usu;rios< identi6icando suas satis6ações e insatis6ações< @isando manter a 6idelidade deste suas satis6ações e insatis6ações< @isando manter a 6idelidade deste aos produtos e
aos produtos e ser@iços 6ornecidos pela empresa.ser@iços 6ornecidos pela empresa. C(#$/&Q0,(M
C(#$/&Q0,(M
Per6eita de6inição ! qualidade @isa atender s
Per6eita de6inição ! qualidade @isa atender s exigências do cliente.exigências do cliente. G!:!0,&(M C(00$&(
G!:!0,&(M C(00$&(
</ll/a+ E'!a*' D8+/%7
</ll/a+ E'!a*' D8+/%7< norteFamericano< 6oi um r< norteFamericano< 6oi um renomado estatAstico eenomado estatAstico e participou< >unto com LosepD Luran< das palestras aos empres;rios >aponeses e participou< >unto com LosepD Luran< das palestras aos empres;rios >aponeses e colaborou de 6orma signi6icati@a na mudança da economia e posição global do colaborou de 6orma signi6icati@a na mudança da economia e posição global do Lapão. estacouFse como o respons;@el pelo desen@ol@imento de ind?strias Lapão. estacouFse como o respons;@el pelo desen@ol@imento de ind?strias >aponesas no
>aponesas no perAodo do perAodo do pósFguerra e pósFguerra e o respons;@el pela o respons;@el pela disseminação de muitasdisseminação de muitas das tBcnicas de gerenciamento da qualidade.
das tBcnicas de gerenciamento da qualidade.
$ntre seus estudos< B importante conDecer os 14 princApios para a $ntre seus estudos< B importante conDecer os 14 princApios para a produti@idade gerencial que
produti@idade gerencial que =/a a$ #*$7*a+a '8 +8l>$*/a )$%&;%ua=/a a$ #*$7*a+a '8 +8l>$*/a )$%&;%ua dada organiEação. Preste bastante atenção e entenda cada item porque B cobrado em organiEação. Preste bastante atenção e entenda cada item porque B cobrado em pro@a.
pro@a.
%eguem os
%eguem os 4 #*/%);#/$ '8 D8+/%74 #*/%);#/$ '8 D8+/%7MM "
" Criar e publicar para todas as pessoas os ob>eti@os e propósitos daCriar e publicar para todas as pessoas os ob>eti@os e propósitos da empresa quanto melDoria do produto
empresa quanto melDoria do produto ou ser@iço. ! alta direção de@eou ser@iço. ! alta direção de@e demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.
demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2"
2" ! alta administração e todas as pessoas de@em aprender e adotar a! alta administração e todas as pessoas de@em aprender e adotar a no@a 6iloso6iaM não mais con@i@er com atrasos< erros e de6eitos no no@a 6iloso6iaM não mais con@i@er com atrasos< erros e de6eitos no trabalDo.
trabalDo. 3"
3" ConDecer os propósitos da qualidade< para melDorar os processos eConDecer os propósitos da qualidade< para melDorar os processos e reduEir os custos. e@eFse in@estir na pre@enção de de6eitos< em @eE reduEir os custos. e@eFse in@estir na pre@enção de de6eitos< em @eE de in@estir na correção.
de in@estir na correção. 4"
4" %uspender a pr;tica de 6aEer negócios apenas na %uspender a pr;tica de 6aEer negócios apenas na base do preço.base do preço. 5"
5" #elDorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser@iços<#elDorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser@iços< identi6icando e solucionando problemas. ! maneira como os produtos identi6icando e solucionando problemas. ! maneira como os produtos são 6abricados e os ser@iços produEidos de@e ser al@o de constantes são 6abricados e os ser@iços produEidos de@e ser al@o de constantes melDorias.
melDorias. ?"
?" ,nstituir treinamento no trabalDo. e@eFse treinar constantemente a,nstituir treinamento no trabalDo. e@eFse treinar constantemente a 6orça de trabalDo< de modo a @aloriE;Fla e capacit;Fla coma s 6orça de trabalDo< de modo a @aloriE;Fla e capacit;Fla coma s metodologias e 6erramentas mais adequadas ao sucesso da metodologias e 6erramentas mais adequadas ao sucesso da organiEação.
Prof
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@"
@" $nsinar e instituir $nsinar e instituir liderança para conduEir pessoas na produção.liderança para conduEir pessoas na produção. "
" $liminar o medo de errar. Criar a con6iança e um clima para a$liminar o medo de errar. Criar a con6iança e um clima para a ino@ação. Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintamF ino@ação. Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintamF se seguros para contribuir com sugestões e crAticas para a melDoria da se seguros para contribuir com sugestões e crAticas para a melDoria da qualidade.
qualidade. B"
B" ,ncenti@ar grupos e equipe para alcançar os ob>eti@os e propósitos da,ncenti@ar grupos e equipe para alcançar os ob>eti@os e propósitos da empresa.
empresa. "
" emolir as barreiras 6uncionais entre emolir as barreiras 6uncionais entre departamentos.departamentos. "
" $liminar exortações produti@idade sem que os mBtodos não$liminar exortações produti@idade sem que os mBtodos não tenDam sido
tenDam sido pro@idenciados.pro@idenciados. 2"
2" 0emo@er as barreiras que impedem as pessoas de orgulDarFse0emo@er as barreiras que impedem as pessoas de orgulDarFse do seu trabalDo. (s colaboradores que @enDam a se destacar e do seu trabalDo. (s colaboradores que @enDam a se destacar e busquem contribuir de maneira signi6icati@a para a melDoria do busquem contribuir de maneira signi6icati@a para a melDoria do desempenDo organiEacional de@em ser publicamente reconDecidos desempenDo organiEacional de@em ser publicamente reconDecidos pelo seu empenDo.
pelo seu empenDo. 3"
3" $ncora>ar a educação e o auto aper6eiçoamento de cada pessoa.$ncora>ar a educação e o auto aper6eiçoamento de cada pessoa. ,nstituir um 6orte programa de educação e auto aprimoramento.
,nstituir um 6orte programa de educação e auto aprimoramento. 4"
4" Garantir a ação necess;ria para acompanDar essaGarantir a ação necess;ria para acompanDar essa trans6ormação. &odos na organiEação de@em se empenDar para o trans6ormação. &odos na organiEação de@em se empenDar para o sucesso das trans6ormações em prol da qualidade.
sucesso das trans6ormações em prol da qualidade.
PDilip CrosbR nasceu nos $stados *nidos em 18 e prega@a que a PDilip CrosbR nasceu nos $stados *nidos em 18 e prega@a que a pre@enção de problemas B economicamente mais rent;@el do que ser competente pre@enção de problemas B economicamente mais rent;@el do que ser competente para resol@êFlos após ocorrerem. ! ên6ase de@eria ser na
para resol@êFlos após ocorrerem. ! ên6ase de@eria ser na #*8=8%:1$#*8=8%:1$ e não na e não na inspeção.
inspeção.
estacamFse alguns conceitos apresentados por eleM estacamFse alguns conceitos apresentados por eleM
•
• Sero e6eitos T /ão signi6ica que todos os produtos serão per6eitos.Sero e6eitos T /ão signi6ica que todos os produtos serão per6eitos. 0epresenta que a !lta ireção de@er; assumir um compromisso de 0epresenta que a !lta ireção de@er; assumir um compromisso de que se es6orçar; e 6ornecer; todas as condições necess;rias para que que se es6orçar; e 6ornecer; todas as condições necess;rias para que todos na organiEação busquem a con6ormidade com os requisitos >; todos na organiEação busquem a con6ormidade com os requisitos >; na primeira @eE.
na primeira @eE. •
• "aEer certo na primeira @eE T U mais economicamente @anta>oso 6aEer"aEer certo na primeira @eE T U mais economicamente @anta>oso 6aEer certo logo na primeira @eE do que ter retrabalDo re6aEendo o que 6oi certo logo na primeira @eE do que ter retrabalDo re6aEendo o que 6oi 6eito de 6orma incorreta.
6eito de 6orma incorreta.
CrosbR propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa CrosbR propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa de melDoria da qualidadeM
de melDoria da qualidadeM 1.
1. Compromisso da !lta ireção em relação ao Compromisso da !lta ireção em relação ao programa de qualidade. !programa de qualidade. ! ireção da organiEação de@e estar con@encida da necessidade da ireção da organiEação de@e estar con@encida da necessidade da melDoria da qualidade e exprimiFlo claramente atra@Bs dum melDoria da qualidade e exprimiFlo claramente atra@Bs dum documento escrito que de6ina a polAtica de qualidade da organiEação. documento escrito que de6ina a polAtica de qualidade da organiEação. e@e exprimir o que cada um de@e 6aEer para responder s e@e exprimir o que cada um de@e 6aEer para responder s necessidades dos clientes.
.
. Criar as equipes de melDoria da qualidade. ! ireção de@e Criar as equipes de melDoria da qualidade. ! ireção de@e estabelecerestabelecer uma equipe para super@isionar a melDoria da qualidade em todos os uma equipe para super@isionar a melDoria da qualidade em todos os departamentos. ( papel da equipe B a@aliar o que B necess;rio em departamentos. ( papel da equipe B a@aliar o que B necess;rio em cada departamento e le@ar a cabo tudo o que respeita polAtica geral cada departamento e le@ar a cabo tudo o que respeita polAtica geral da qualidade da organiEação.
da qualidade da organiEação. 2.
2. Criar os indicadores da qualidade que de@em ser introduEidos deCriar os indicadores da qualidade que de@em ser introduEidos de 6orma a identi6icar as necessidades de melDoria.
6orma a identi6icar as necessidades de melDoria. 4.
4. !@aliação do custo da não qualidade. !s equipes da melDoria da!@aliação do custo da não qualidade. !s equipes da melDoria da qualidade de@erão 6aEer uma estimati@a dos custos da não qualidade qualidade de@erão 6aEer uma estimati@a dos custos da não qualidade como< por exemplo< despesas com retrabalDos< despesas com trocas< como< por exemplo< despesas com retrabalDos< despesas com trocas< de 6orma a identi6icar Eonas priorit;rias em que as ações serão de 6orma a identi6icar Eonas priorit;rias em que as ações serão imediatamente rent;@eis.
imediatamente rent;@eis. 5.
5. &omada de consciência das necessidades da qualidade. (s&omada de consciência das necessidades da qualidade. (s 6uncion;rios de@erão compreender a importHncia do respeito pelas 6uncion;rios de@erão compreender a importHncia do respeito pelas especi6icações e o custo das
especi6icações e o custo das não con6ormidades.não con6ormidades. .
. !dotar as ações correti@as para os problemas identi6icados na 6ase 4.!dotar as ações correti@as para os problemas identi6icados na 6ase 4. *ma @eE identi6icados os custos da não qualidade< de@erão ser *ma @eE identi6icados os custos da não qualidade< de@erão ser adotadas ações para elimin;Flos.
adotadas ações para elimin;Flos. 7.
7. Plane>ar um programa VEero de6eitosV que tem a 6inalidade dePlane>ar um programa VEero de6eitosV que tem a 6inalidade de 6ortalecer a cultura do 6aEer certo da primeira @eE.
6ortalecer a cultura do 6aEer certo da primeira @eE. 3.
3. "ormação dos respons;@eis e inspetores. esde o inAcio do programa<"ormação dos respons;@eis e inspetores. esde o inAcio do programa< aos di6erentes nA@eis de responsabilidade< os dirigentes de@em ser aos di6erentes nA@eis de responsabilidade< os dirigentes de@em ser 6ormados para implementar o que lDes compete no programa global 6ormados para implementar o que lDes compete no programa global de melDoria da qualidade.
de melDoria da qualidade. 8.
8. ,nstituir Vum dia Eero de6eitosV para que o con>unto dos 6uncion;rios,nstituir Vum dia Eero de6eitosV para que o con>unto dos 6uncion;rios da organiEação se>a sensibiliEado nas no@as normas de desempenDo. da organiEação se>a sensibiliEado nas no@as normas de desempenDo. 1.
1. e6inição dos ob>eti@os. Para trans6ormar os compromissos eme6inição dos ob>eti@os. Para trans6ormar os compromissos em ação os indi@Aduos e os grupos de@em ser encora>ados a ação os indi@Aduos e os grupos de@em ser encora>ados a estabelecerem metas de aper6eiçoamento. Para isso< cada respons;@el estabelecerem metas de aper6eiçoamento. Para isso< cada respons;@el de6ine< com os membros da sua equipa< os ob>eti@os especA6icos a de6ine< com os membros da sua equipa< os ob>eti@os especA6icos a atingir cu>os resultados se>am mensur;@eis. $stes ob>eti@os podem atingir cu>os resultados se>am mensur;@eis. $stes ob>eti@os podem ser do conDecimento de t
ser do conDecimento de todos e o seu progresso pode ser a@aliado emodos e o seu progresso pode ser a@aliado em reuniões regulares.
reuniões regulares. 11.
11. $liminar as causas dos erros. (s empregados de@em ser$liminar as causas dos erros. (s empregados de@em ser encora>ados a comunicar as di6iculdades que têm em atingir as suas encora>ados a comunicar as di6iculdades que têm em atingir as suas metas de aper6eiçoamento e na
metas de aper6eiçoamento e na remoção das causa de erros.remoção das causa de erros. 1.
1. 0econDecimento. e@e ser mani6estado publicamente o0econDecimento. e@e ser mani6estado publicamente o reconDecimento queles que atingem os seus ob>eti@os de 6orma reconDecimento queles que atingem os seus ob>eti@os de 6orma regular.
regular. 12.
12. ,mplantar os cArculos de qualidade. (s especialistas em,mplantar os cArculos de qualidade. (s especialistas em )ualidade e as pessoas particularmente moti@adas pelo progresso da )ualidade e as pessoas particularmente moti@adas pelo progresso da melDoria da qualidade de@emFse encontrar regularmente a 6im de melDoria da qualidade de@emFse encontrar regularmente a 6im de trocarem ideias e
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14. 0ecomeçar e progredir sempre. 0einiciar o ciclo para dar continuidade ao programa. ( con>unto de passos anteriores de@e ser iniciado com regularidade< o que reno@a o compromisso dos antigos 6uncion;rios e introduE os no@os no processo.
$8#> M" u*a%< 6ormado em engenDaria elBtrica em 184< trabalDou na iniciati@a pri@ada< no go@erno e atuou como pro6essor uni@ersit;rio no Lapão e $stados unidos. Lunto com eming< 6oi um dos respons;@eis pelo reerguimento da economia >aponesa pósFguerra.
Para o autor< os pontos 6undamentais da gestão da qualidade sãoM • ( plane>amento da qualidade
• ! melDoria da qualidade • ( controle da qualidade
Considera@a a qualidade como o resultado do desempenDo do produto que satis6aE o cliente< ou se>a< a satis6ação do cliente em relação ao produto passa a 6aEer parte do plane>amento da qualidade.
A*+a%' all/% F8/78%au% nasceu em 18 e destacouFse como um dos importantes pensadores da qualidade. /os anos 5< de6iniu o que seria o )$%&*$l8 'a ual/'a'8 &$&al como um sistema e6iciente para a integração do desen@ol@imento da qualidade< da manutenção da qualidade e dos es6orços de melDoramento da qualidade dos di@ersos grupos numa organiEação< para permitir produtos e ser@iços mais econWmicos que le@em em conta a satis6ação total do consumidor.
estacamFse algumas de suas ideias sobre qualidadeM • U um instrumento estratBgico para a organiEação
• U uma 6iloso6ia de gestão< um compromisso com a $xcelência • U o ?nico ob>eti@o da organiEação
• ! qualidade B determinada pelos clientes • Pressupõe trabalDo em grupo
• ! qualidade exige o compromisso da !lta ireção
• ! qualidade exige empowerment N%igni6ica dar poder de ação aos escalões mais baixos da estrutura organiEacional< incenti@ando a autonomia e a descentraliEação. U importante 6risar que indi@Aduos
com empowerment precisam conDecer a missão organiEacional a 6im
"2" 0UALIDADE TOTAL
( gerenciamento da qualidade total N&)# T &otal )ualitR #anagement B um conceito de controle que proporciona s pessoas< mais do que os gerentes e dirigentes< a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.
! qualidade total muda o 6oco do controle externo para o interior de cada indi@Aduo. ( ob>eti@o B 6aEer com que cada pessoa se>a respons;@el por seu próprio desempenDo e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira moti@ada.
! qualidade total se baseia no 8+#$'8*a+8%&$ Nempowerment das
pessoas. ( empoderamento signi6ica proporcionar aos 6uncion;rios as Dabilidades e autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes< poupando tempo que antes era gasto com a apro@ação do gerente.
%eguem os '8H +a%'a+8%&$ da qualidade totalM • %atis6ação do cliente.
• elegação T poder de decisão mais próximo da ação. • Gerência T signi6ica liderar e não impor ou controlar. • #elDoria contAnua.
• esen@ol@imento das pessoas.
• isseminação de in6ormações T todos os planos< metas e ob>eti@os de@em ser de conDecimento comum dentro da organiEação.
• /ão aceitação de erros T a busca pela per6eição B uma preocupação constante.
• ConstHncia de propósitos T a de6inição de propósitos e ob>eti@os de@e ser 6eita atra@Bs de plane>amento participati@o< integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento< con6iança e con@ergência de ações na organiEação.
• Garantia de qualidade T B preciso in@estir em plane>amento< organiEação e sistematiEação de processos.
• Gerência de processos
! qualidade total B adotada em todos os nA@eis da organiEação e para a sua implantação com sucesso B necess;ria a mobiliEação da alta administração de@ido pro6unda mudança na cultura da organiEação.
%eguem algumas tBcnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidadeM • E%u7a+8%&$ ('$!%/H/%7 T promo@e a redução de nA@eis
Dier;rquicos e um 6orte enxugamento organiEacional para reduEir as operações essência do negócio.
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( enxugamento substitui a antiga cultura baseada na descon6iança para uma no@a cultura que incenti@a a iniciati@a das pessoas. ( policiamento externo B substituAdo pelo comprometimento e autonomia das pessoas< alBm do in@estimento em treinamento para melDorar a produti@idade.
• T8*)8/*/Ha:1$ ($u&$u*)/%7 T ocorre quando uma operação interna da organiEação B trans6erida para outra organiEação que consiga 6aEêF la melDor e mais barato.
• R8'u:1$ '$ &8+#$ '$ )/)l$ '8 #*$'u:1$ F a redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo< o atendimento mais r;pido do cliente< etapas de produção mais encadeada entre si< queda de barreiras e obst;culos intermedi;rios.
%egundo CDia@enato< a melDoria contAnua e a qualidade total seguem um mesmo processo composto das seguintes etapasM
• E)$l>a '8 u+a J*8a '8 +8l>$*/a F exemplo redução da percentagem de de6eitos< redução do tempo de produção< entre outros.
• D8./%/:1$ 'a 8u/#8 '8 &*aal>$ u8 /*J &*a&a* 'a +8l>$*/a T a melDoria contAnua e a qualidade total põem 6orte ên6ase no trabalDo em equipe.
• I'8%&/./)a:1$ '8 benchmarks T signi6ica um padrão de excelência que de@e ser identi6icado< conDecido< copiado e ultrapassado. ( bencDmarX pode ser interno Nde outro departamento< por exemplo ou externo Numa empresa concorrente.
• A%Jl/8 '$ +K&$'$ a&ual T a equipe de melDoria analisa o mBtodo atual de trabalDo para comparar e @eri6icar como ele pode ser melDorado para alcançar ou ultrapassar o bencDmarX localiEado.
• E&u'$ #/l$&$ '8 +8l>$*/a F a equipe desen@ol@e um esquema piloto para solucionar o problema e melDorar a qualidade e testa a sua relação de custo e bene6Acio.
• I+#l8+8%&a:1$ 'a +8l>$*/a T a equipe propõe a melDoria e cabe direção assegurar sua implementação. ! melDoria 6ortalece a competiti@idade da organiEação e aumenta a moti@ação das pessoas en@ol@idas no processo.
"3" CICLO PDCA
( #Btodo PC!< tambBm conDecido como Ciclo de %DeKDart< 6oi desen@ol@ido a partir da percepção de que os problemas em um processo< considerados como oportunidades de melDoria< são causados pela di6erença entre as necessidades dos clientes e o desempenDo do processo.
( ciclo PC! Nsigla das pala@ras em inglês P+!/< (< CI$CY< !C&,(/ B a principal 6erramenta de apoio a !dministração da )ualidade. $sse mBtodo pode ser utiliEado em todos os nA@eis de uma instituição< desde a alta c?pula atB o nA@el operacional.
( ciclo começa pelo plane>amento< em seguida a ação ou con>unto de ações plane>adas são executadas< cDecaFse o que 6oi 6eito< se esta@a de acordo com o plane>ado< constantemente e repetidamente Nciclicamente. !ssim< tornaFse uma ação para eliminar ou ao menos mitigar os de6eitos no produto ou na execução.
!s quatro etapas sãoM
• PLANEAR (PLAN T consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melDoria a 6im de identi6icar suas causas e< a partir delas< elaborar um plano de ação para a organiEação. (corre a identi6icação do problema< a de6inição de metas e os mBtodos a serem utiliEados no plano de ação.
!lgumas 6erramentas da qualidade são muito utiliEadas nessa etapa como< por exemplo< o sistema G*&< o iagrama de ,sDiXaKa< 5ZI< entre outros.
! conclusão dessa etapa ocorre com a elaboração da documentação contendo o ob>eti@o principal< as metas e os mBtodos a serem adotados como plano de ação pela instituição.
• EXECUTAR (DO T o sucesso da execução depende do sucesso do plane>amento. /essa etapa de@e ser executado 6ielmente o que 6oi plane>ado anteriormente. )uando necess;rio< são realiEados treinamentos antes da execução das ações.
• ERIFICAR (C9EC T nesse momento são cDecadas e a@aliadas as etapas anteriores. !s 6erramentas estatAsticas são as mais usadas para a realiEação dessa an;lise. =eri6ica se os resultados estão sendo alcançados de acordo com as metas e mBtodos estabelecidos na etapa plane>amento.
• AGIR (ACTION T as ações são realiEadas a partir das @eri6icações< quando se conclui a necessidade de aplicação deM ações correti@as se @eri6icado algum erro[ pre@enti@as se não ti@er ocorrido nenDum problema< porBm< poderia ter ocorrido[ ou de padroniEação caso tudo
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 1 de 57 tenDa ocorrido con6orme o plane>ado e uma no@a maneira de realiEação do processo 6oi descoberta.
(bser@aFse que após a etapa de ação< o PC! @olta para a etapa plane>amento. essa 6orma< a 6inaliEação do PC! origina outro PC!< o que caracteriEa a circularidade e o nome da 6erramenta ciclo PC!.
"4" FERRAMENTAS DE GESTÃO DA 0UALIDADE "4"" ENC9MARING
( bencDmarXing< introduEido em 187 na empresa -erox< B caracteriEado como um processo contAnuo e sistem;tico de pesquisa para a@aliar produtos< ser@iços< processos de trabalDo de ouras empresas< a 6im de identi6icar quais são as melDores pr;ticas adotadas por elas. ! partir dessa an;lise< a instituição @eri6ica seus próprios processos e realiEa o aprimoramento organiEacional< desen@ol@endo a Dabilidade dos administradores de @isualiEar no mercado as melDores pr;ticas administrati@as das empresas consideradas excelentes NbencDmarXs em certos aspectos.
! meta B de6inir ob>eti@os de gestão e legitim;Flos por meio de comparações externas. ! comparação costuma ser um saud;@el mBtodo did;tico< pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desen@ol@endo e que ser@em de lição. ! base do bencDmarXing B não 6ecDarFse em si mesma< no caso da empresa< mas sim obser@ar e a@aliar constantemente o mundo exterior.
%egundo CDia@enato< o bencDmarXing exige três ob>eti@os que a organiEação precisa de6inirM
• ConDecer suas operações e a@aliar seus pontos 6ortes e 6racos. e@e documentar os passos e pr;ticas de processos de trabalDo< de6inir medidas de desempenDo e diagnosticar suas 6ragilidades.
• +ocaliEar e conDecer os concorrentes ou organiEações lAderes do mercado< para poder de6inir as Dabilidades< conDecendo seus pontos 6ortes e 6racos e compar;Flos com seus próprios pontos 6ortes e 6racos.
• ,ncorporar o melDor do melDor adotando os pontos 6ortes dos concorrentes e< se possA@el< excedendoFos e ultrapassandoFos.
! principal barreira adoção dessa 6erramenta B con@encer os administradores de que seus desempenDos podem ser melDorados. ,sso requer uma paciente abordagem e apresentação de e@idências de melDores mBtodos utiliEados por outras organiEações.
"4"2" RAINSTORMING
( *a/%&$*+/%7, desen@ol@ido em 182 por !lex ". (sborn< busca< a partir da criati@idade de um grupo< a geração de ideias para um determinado 6im. ! tBcnica propõe que um grupo de pessoas Nde duas atB deE pessoas se re?na e se utiliEe das di6erenças em seus pensamentos e ideias para que possa cDegar a um denominador comum e6icaE e com qualidade.
U pre6erA@el que as pessoas que se en@ol@am nesse mBtodo se>am de setores e competências di6erentes e nenDuma ideia B descartada ou >ulgada como errada ou absurda. ( ambiente de@e ser encora>ador e sem crAticas para os participantes 6icarem a @ontade e de@e ser incenti@ado o trabalDo em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros de@e ser incenti@ado.
!s quatro principais regras do brainstorming sãoM
• CrAticas são re>eitadas< pois a crAtica pode inibir a participação das pessoas[
• Criati@idade B bemF@inda. =ale qualquer ideia que lDe @enDa a mente< sem preconceitos e sem medo que isso ir; pre>udicar. *ma ideia esdr?xula pode desencadear ideias ino@adoras[
• )uantidade B necess;ria. )uanto mais ideias 6orem geradas< maior B a cDance de se encontrar uma boa ideia[
• Combinação e aper6eiçoamento são necess;rios.
( brainstorming pode ser 6eito de duas 6ormasM 8&*u&u*a'$ ou %1$ 8&*u&u*a'$.
• /o brainstorming ESTRUTURADO F os participantes lançam ideias seguindo uma sequência inicialmente estabelecida. )uando cDega a sua @eE< @ocê lança a sua ideia. ! @antagem desta 6orma B que propicia oportunidades iguais a todos os participantes< gerando maior en@ol@imento.
• /o brainstorming NÃO ESTRUTURADO F as ideias são lançadas aleatoriamente< sem uma sequencia inicialmente de6inida. ,sso cria um ambiente mais in6ormal< porBm com risco dos mais 6alantes dominarem a cena.
"4"3" RAIN<RITING
U uma =a*/a:1$ do brainstorming< em que as ideias são 8)*/&a< traEendo ordem e calma ao processo. $@ita e6eitos negati@os de reuniões< como a in6luência da opinião de coordenadores e cDe6es< ou a di6iculdade em @erbaliEar rapidamente as ideias.
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 1 de 57 "4"4" MATRI GUT
! #atriE G*& NG*a=/'a'8, U*7%)/a 8 T8%'%)/a B uma 6orma de prioriEação baseado em medidas ou obser@ações sub>eti@as. !s letras têm o seguinte signi6icadoM
• G (7*a=/'a'8 T impacto do problema sobre os processos< pessoas< resultados. 0e6ereFse ao custo por deixar de tomar uma ação que poderia solucionar o problema[
• U (u*7%)/a F relacionaFse com o tempo disponA@el ou o necess;rio para resol@er o problema[
• T (&8%'%)/a T re6ereFse ao rumo ou propensão que o problema assumir; se nada 6or 6eito para eliminar o problema.
! 6iloso6ia do G*& B atribuir %$&a '8 a 5 para cada uma das @ari;@eis G< * e & dos problemas listados e tomar o produto como o peso relati@o do problema. ( mBtodo de@e ser desen@ol@ido 8+ 7*u#$< sendo as notas atribuAdas por consenso. C$%8%$ B a concordHncia obtida pela argumentação lógica. *ma @eE obtidas as notas< os problemas são organiEados em ordem decrescente.
"4"5" PRINCÍPIO DE PARETO
( diagrama de Pareto B uma tBcnica de prioriEação das in6ormações< dando uma ordem Dier;rquica de importHncia. $sta tBcnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. *ma grande quantidade de causas Nordem de 3\ contribui muito pouco Nordem de \ para os e6eitos obser@ados. *ma pequena quantidade de causas Nordem de \ contribui de 6orma preponderante Nordem de 3\ para os e6eitos obser@ados. ( primeiro grupo B denominado ]maiorias tri@iais^ e o segundo grupo de ]minorias essenciais^.
$sta tBcnica utiliEa uma abordagem de classi6icação para enumerar as causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado e6eito. ! causa mais recorrente B @ista do lado esquerdo do diagrama e as causas menos recorrentes são mostradas em ordem decrescente do lado direito. $m geral< a melDoria iniciaFse a partir da causa mais recorrente< indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante.
A&8%:1$ $sta tBcnica utiliEa uma abordagem de classi6icação para enumerar as causas de acordo com suas contribuições para atingir um dado e6eito. /o entanto< D; @eEes em que a 6requência de ocorrência não determina a importHncia de um 6ator.
(bser@e no gr;6ico que o problema ^$ntregas !trasadas^ B considera@elmente mais representati@o que os demais< caracteriEandoFo como prioridade dentre os demais problemas existentes.
(bser@e a questão conceitual cobrada pela banca examinadora CESPE em 1M
NC$%P$O :!%!O &Bcnico CientA6icoO 1 ( iagrama de Pareto pode ser adotado quando se est; diante de problemas e buscaFse identi6icar quais são os itens respons;@eis pela maior parcela deles. Coment;riosM
$sse gr;6ico @isa identi6icar uma ou duas situações nas quais a maioria dos problemas ocorre.
GabaritoM C(00$&(
"4"?" DIAGRAMA DE IS9IA<A
iagrama de ,sDiXaKa B uma 6erramenta gr;6ica utiliEada pela administração para o gerenciamento e o controle da qualidade em di@ersos processos< e tambBm B conDecido como D/a7*a+a '8 Caua 8 E.8/&$ ou D/a7*a+a E#/%>a '8 #8/8"
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 14 de 57 /a sua estrutura< os problemas são classi6icados em seis tipos di6erentesM
• MK&$'$, • Ma&K*/a #*/+a, • M1$ '8 $*a, • MJu/%a, • M8'/:1$ • M8/$ a+/8%&8"
$sse sistema permite estruturar Dierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou &a+K+ u+a $#$*&u%/'a'8 '8 +8l>$*/a, assim como seus e6eitos sobre a qualidade dos produtos.
( iagrama de ,sDiXaKa B uma das 6erramentas mais e6icaEes e mais utiliEadas nas ações de melDoria e controle de qualidade nas organiEações< permitindo agrupar e @isualiEar as @;rias causas que estão na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melDorar.
"4"@" 5<29
! .8**a+8%&a 5<29 B uma 6orma r;pida de @eri6icação de execução de tare6as a serem distribuAdas aos colaboradores da empresa. "unciona como um mapeamento das ati@idades e pode ser usada de @;rias 6ormasM para organiEar tare6as< escre@er um texto< en@iar um email ou escre@er um. ! grande @antagem B criar um mecanismo de comunicação e6icaE uma @eE que< se preencDidas as questões< teremos tudo o que B preciso para em termos de dados. ! sigla 5ZI representaM
• O 0U ser; 6eito Nwhat • 0UANDO ser; 6eito Nwhen • 0UEM 6ar; Nwho
• ONDE ser; 6eito Nwhere • POR 0U ser; 6eito Nwhy • COMO ser; 6eito Nhow
• 0UANTO custar; Nhow much
"4"" PROGRAMA 5S
( Programa 5%< origin;rio no Lapão< B considerado um prBFrequisito para qualquer programa de Gestão da )ualidade &otal. ( 5% 6oca o ambiente de trabalDo da organiEação a 6im de simpli6icar o ambiente de trabalDo e reduEir o desperdAcio. Como resultado< ocorre melDoria no aspecto de qualidade e segurança. ( ambiente se torna limpo< organiEado< e@itando a perda de tempo e o desperdAcio de material.
!ssim< o resultado da implantação dessa 6erramenta ser; o +8%$* '8#8*';)/$< +8l>$* ual/'a'8 e 7a%>$ 8#*8/=$ %a a'+/%/&*a:1$ '$ &8+#$.
! /7la 5S re6ereFse na realidade a 5 letras iniciais de pala@ras >aponesasM • %eiri F escartar
• %eiton F (rganiEar • %eiso F +impar
• %eiXetsu F %aud;@el e seguro • %DitsuXe T !utodisciplina
O u8 1$ $ 5S
• %eiri F mantendo somente o necess;rio na ;rea de trabalDo< descartando em de6initi@o< itens desnecess;rios. U a luta contra o D;bito de manter ob>etos ao seu lado somente porque ser; ?til algum dia.
• %eiton F arran>o sistem;tico para o mais e6iciente retorno. ,denti6icar locais< desenDar mapas de localiEação< indexar arqui@os 6Asicos e @irtuais de 6orma que todos os 6uncion;rios tenDam e conDeçam a 6orma de acesso< ou se>a< B necess;ria que todos tenDam as 6erramentas mão. V*m lugar para tudo e tudo em seu de@ido lugar.V
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 1 de 57 • %eiso F a limpeEa 6acilita a localiEação imediata de irregularidades no
ambiente< 6ator o qual passaria sem ser notado antes da implantação. ! limpeEa regular B uma espBcie de inspeção.
• %eiXetsu F uma @eE que os primeiros três % 6oram implantados< este B o momento da padroniEação< ou se>a< manter as boas pr;ticas de trabalDo na ;rea. %em isto< a situação cair; em um processo de abandono e os @elDos D;bitos retornarão.
• %DitsuXe F mostrar a melDora dos resultados atra@Bs de gr;6icos< promo@er e agregar no@as idBias< assegurar; que o processo mantenDaFse @i@o< expandindoFse para outros pontos da empresa.
"4"B" REENGEN9ARIA
! reengenDaria pode ser considerada uma reação s mudanças ambientais @eloEes e intensas e total inabilidade das organiEações em a>ustarFse a essas mudanças. %igni6ica 6aEer uma no@a engenDaria da estrutura organiEacional. 0epresenta uma reconstrução e não simplesmente uma re6orma parcial da empresa. /ão se trata de 6aEer reparos r;pidos ou mudanças cosmBticas na engenDaria atual< mas de 6aEer um desenDo organiEacional totalmente no@o e di6erente.
! reengenDaria se baseia nos processos empresariais e considera que eles de@em 6undamentar o 6ormato organiEacional. /ão se pretende melDorar os processos >; existentes< mas a sua total substituição por processos inteiramente no@os. /em se pretende automatiEar os processos >; existentes. /ão se con6unde com a melDoria contAnua< pois a reengenDaria pretende criar um processo inteiramente no@o e baseado na tecnologia da in6ormação e não o aper6eiçoamento gradati@o e lento do processo atual.
%egundo CDia@enato< a reengenDaria se 6undamenta em quatro pala@ras cDa@eM
• Fu%'a+8%&al T busca reduEir a organiEação ao essencial e 6undamental.
• Ra'/)al T impõe uma reno@ação radical< desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para in@entar no@as maneiras de 6aEer o trabalDo.
• D*J&/)a T destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente no@o.
• P*$)8$ T orienta o 6oco para os processos e não mais para as tare6as ou ser@iços< nem para pessoas ou para a estrutura organiEacional.
"5" CERTIFICAÇÃO ISO
!s empresas bem sucedidas são mo@idas para o6erecer ser@iços de qualidade a partir da 6orma como operam< nos padrões estabelecidos para atendimento aos clientes e nos produtos e ser@iços que elas 6ornecem. Para isso< as organiEações têm in@estido em certi6icações ,%( como 6orma de melDorar seu desempenDo perante o mercado.
ISO B a sigla da (rganiEação ,nternacional de /ormaliEação N,nternational (rganiEation 6or %tandardiEation< com sede em Genebra< %uAça< e sua 6unção B a de promo@er a %$*+a&/Ha:1$ '8 #*$'u&$ 8 8*=/:$ em nA@el mundial. ! ,%( cria normas nos mais di6erentes segmentos< @ariando de normas e especi6icações de produtos e matBriasFprimas Nexistem normas< por exemplo< para classi6icação de DotBis< ca6B< usinas nucleares< etc..
! ,%( 6icou populariEada pela sBrie 8 que tratam de %istemas para Gestão e Garantia da )ualidade nas empresas. :uscam tornar as organiEações que delas se utiliEam mais competiti@as< tanto no mercado interno como no mercado externo. !s normas são genBricas por natureEa< podendo ser aplicadas por organiEações de todos os tamanDos e setores.
U importante 6icar bem claro que certi6icar um sistema de qualidade signi6ica demonstrar a capacidade de 6ornecer produtos eOou ser@iços con6ormes< de acordo com requisitos estabelecidos. Para tanto< as empresas de@em organiEar seu 6luxo produti@o e ati@idades correlatas atendendo aos requisitos das normas da sBrie /:0 ,%( 8.
!s normas da 6amAlia ,%( 8 diEem o que de@e ser 6eito para manter em 6uncionamento um sistema de qualidade e6iciente< mas não especi6icam como. Cabe própria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados. 0epresenta um consenso internacional de boas pr;ticas de gestão< com o propósito de assegurar que a empresa possa< continuamente< atender s exigências de qualidade.
estacaFse que as normas em questão 6oram traduEidas e adotadas pela !:/&. ! ANT B um organismo de certi6icação credenciado pelo ,/#$&0(< reconDecido pelo go@erno brasileiro como "órum /acional de /ormatiEação< alBm de ser um dos 6undadores e ?nico representante da ,%( no :rasil.
e@e ser en6atiEado< entretanto< que as normas ,%( sBrie 8 são normas relacionadas apenas ao /&8+a '8 78&1$ 'a ual/'a'8 de uma empresa< e não s especi6icações dos produtos 6abricados por esta empresa. (u se>a< B importante @ocê entender que o 6ato de um produto ser 6abricado por um processo certi6icado segundo as normas ,%( 8 não signi6ica que este produto ter; maior ou menor qualidade que outro similar. %igni6ica apenas que todos os produtos 6abricados segundo este processo apresentar; o mesmo padrão de qualidade segundo as normas especi6icadas.
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 13 de 57 !s normas componentes da sBrie 8 são as seguintesM
• ISO BQ2Q S/&8+a '8 G8&1$ 'a 0ual/'a'8 – Fu%'a+8%&$ 8 =$)aulJ*/$ – &rata dos 6undamentos da qualidade< seus conceitos< princApios e @ocabul;rio.
• ISO BQ2Q S/&8+a '8 G8&1$ 'a 0ual/'a'8 – R8u//&$ – &rata do que 6aEer para implementar um %istema de Gestão da )ualidade T %G).
• ISO B4Q2 – S/&8+a '8 G8&1$ 'a 0ual/'a'8 – D/*8&*/H8 #a*a M8l>$*/a '8 D88+#8%>$ – &rata da melDoria do desempenDo organiEacional< ou se>a< 6ornece orientações sobre como uma organiEação pode aplicar os princApios da qualidade para se tornar mais e6icaE e competiti@a.
! ,%( 81< em especial< B uma norma internacional relacionada gestão da qualidade< aplic;@el a qualquer organiEação< de todos os tipos de ati@idades e setores. $la B baseada em oito #*/%);#/$ '8 78&1$ 'a ual/'a'8 Ntodos 6undamentais para as boas pr;ticas de negóciosM
• "oco no cliente • +iderança
• $n@ol@imento do pessoal • !bordagem de processos
• !bordagem de sistemas de gestão • #elDoria contAnua
• Processo decisório baseado em 6atos
• 0elações com 6ornecedores benB6icas para ambas as partes
)uais são os #*/%)/#a/ 8%8.;)/$J
• emonstra seu compromisso com a qualidade e satis6ação do cliente[ Garante que seus produtos e ser@iços atendam e6eti@amente seus clientes e regulamentos< legislação e requisitos aplic;@eis[
• Permite medir o progresso contAnuo em direção melDoria do desempenDo do negócio criando uma re6erência[
"?" FUNDAÇÃO NACIONAL DA 0UALIDADE
! FUNDAÇÃO NACIONAL DA 0UALIDADE< muito conDecida pela sigla "/)< B uma entidade pri@ada e sem 6ins lucrati@os que 6oi criada em 1881 por representantes de organiEações brasileiras dos setores p?blico e pri@ado. %ua principal 6unção era administrar o Prêmio /acional da )ualidade NP/) e as ati@idades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional< bem como 6aEer a representação institucional externa do P/) nos 6óruns internacionais. U importante compreender que o P/) B um prêmio que reconDece excelência da gestão das organiEações.
$m 4< ao completar 12 ciclos de premiação< a atB então cDamada de "P/) F "undação para o Prêmio /acional da )ualidade F Da@ia cumprido seu papel inicial< @oltado ao estabelecimento do P/)< seguindo as melDores pr;ticas internacionais. $m 5< a "P/) lançou pro>eto a 6im de se tornar um dos principais centros mundiais de estudo< debate e irradiação de conDecimento sobre $xcelência em Gestão. /esse sentido< passou a se cDamar FN0 Fu%'a:1$ Na)/$%al 'a 0ual/'a'8, nomenclatura que mantBm atB Do>e.
! retirada da pala@ra VPrêmioV do nome e@idencia uma no@a etapa da "/)< que antes tinDa como principal 6oco de atuação o P/). $ssa mudança tambBm passa< necessariamente< pela missão da instituição de disseminar os "undamentos da $xcelência em gestão para o aumento da competiti@idade das organiEações e do :rasil. Para isso< a "/) propõe di6undir amplamente esse conceito em organiEações de todos os setores e portes< contribuindo para o aper6eiçoamento da gestão nas empresas.
&ambBm 6oram estabelecidos quatro eixos estratBgicos com o intuito de pWr a "/) 6rente de suas congêneres mundiaisM
•
•• $6eti@idade no cumprimento da missão •
•• %ustentabilidade 6inanceira •
•• Capacidade de promo@er a e@olução do #odelo de $xcelência de Gestão N#$G
•
•• 0econDecimento pela sociedade
(s processos de trans6ormação da "/) contaram com três etapasM •
•• e 1881 a 188 F desen@ol@er estrutura e conquistar credibilidade baseada em sólidos conceitos e critBrios de a@aliação da gestão das organiEações[
•
•• e 1887 a 2 F consolidar o P/) como marco re6erencial para a $xcelência em Gestão no PaAs[
•
•• esde 4 F conscientiEar pro6issionais e empres;rios de todo o :rasil da importHncia de uma gestão e6icaE e disseminar os conceitos e 6undamentos da excelência que 6aEem parte do #odelo de $xcelência da Gestão
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* de 57 ( MODELO DE EXCELNCIA DA GESTÃO (MEG da "/) possui uma @isão sistêmica da gestão organiEacional.
U um modelo baseado em .u%'a+8%&$ e )*/&K*/$. Podemos de6inir os 6undamentos como os pilares< a base teórica de uma boa gestão. $sses 6undamentos são colocados em pr;tica por meio dos oito critBrios.
•
•• Fu%'a+8%&$M pensamento sistêmico[ aprendiEado organiEacional[ cultura de ino@ação[ liderança e constHncia de propósitos[ orientação por processos e in6ormações[ @isão de 6uturo[ geração de @alor[ @aloriEação de pessoas[ conDecimento sobre o cliente e o mercado[ desen@ol@imento de parcerias e responsabilidade social.
•
•• C*/&K*/$M liderança[ estratBgias e planos[ clientes[ sociedade[ in6ormações e conDecimento[ pessoas[ processos e resultados.
! 6igura representati@a do #$G simboliEa a organiEação< considerada como um sistema orgHnico e adapt;@el ao ambiente externo. ( #$G B representado pelo diagrama acima< que utiliEa o conceito de aprendiEado segundo o ciclo de PC! NPlan, Do, Check, Action.
( sucesso de uma organiEação est; diretamente relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectati@as de seus CLIENTES. $las de@em ser identi6icadas< entendidas e utiliEadas para que se crie o @alor necess;rio para conquistar e reter esses clientes.
Para que Da>a continuidade em suas operações< a empresa tambBm de@e identi6icar< entender e satis6aEer as necessidades e expectati@as da SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage sempre de 6orma Btica< cumprindo as leis e preser@ando o ambiente.
e posse de todas essas in6ormações< a LIDERANÇA estabelece os princApios da organiEação< pratica e @i@encia os 6undamentos da excelência< impulsionando< com seu exemplo< a cultura da excelência na organiEação. (s lAderes analisam o desempenDo e executam< sempre que necess;rio< as ações requeridas< consolidando o aprendiEado organiEacional.
!s ESTRATÉGIAS são 6ormuladas pelos lAderes para direcionar a organiEação e o seu desempenDo< determinando sua posição competiti@a. $las são desdobradas em todos os nA@eis da organiEação< com planos de ação de curto e longo praEos. 0ecursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. ! organiEação a@alia permanentemente a implementação das estratBgias e monitora os respecti@os planos e responde rapidamente s mudanças nos ambientes interno e externo.
Considerando os quatro critBrios apresentados< temFse a etapa de plane>amento NP do ciclo PC!.
!s PESSOAS que compõem a 6orça de trabalDo de@em estar capacitadas e satis6eitas< atuando em um ambiente propAcio consolidação da cultura da excelência.
Com isso< B possA@el executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS< criando @alor para os clientes e aper6eiçoando o relacionamento com os 6ornecedores. ! organiEação plane>a e controla os seus custos e in@estimentos. (s riscos 6inanceiros são quanti6icados e monitorados.
ConcluiFse< neste momento< a etapa re6erente execução N no PC!. Para e6eti@ar a etapa do Controle NC< são mensurados os RESULTADOS em relação aM situação econWmicoF6inanceira< clientes e mercado< pessoas< sociedade< processos principais do negócio e processos de apoio< e 6ornecedores.
(s e6eitos gerados pela implementação sinBrgica das pr;ticas de gestão e pela dinHmica externa organiEação podem ser comparados s metas estabelecidas para e@entuais correções de rumo ou re6orços das ações implementadas.
$sses resultados< apresentados sob a 6orma de INFORMAÇ6ES E CON9ECIMENTO< retornam a toda a organiEação< complementando o ciclo PC! com a etapa re6erente ação N!.
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* de 57 $ssas in6ormações representam a inteligência da organiEação< @iabiliEando a an;lise do desempenDo e a execução das ações necess;rias em todos os nA@eis. ! gestão das in6ormações e dos ati@os intangA@eis B um elemento essencial >ornada em busca da excelência.
(s oito critBrios de excelência estão subdi@ididos em 2 itens< cada um possuindo requisitos especA6icos e uma pontuação m;xima. estes< 17 representam os aspectos de en6oque e aplicação< e < os resultados. estacamFse os conceitos de cada um dos 11 6undamentos do modelo de excelência em gestão< acompanDados de uma explicação de como são colocados em pr;tica nas organiEações de alto desempenDo.
" P8%a+8%&$ S/&+/)$ $ntendimento das relações de interdependência entre os di@ersos componentes de uma organiEação< bem como entre a organiEação e o ambiente externo.
2" A#*8%'/Ha'$ O*7a%/Ha)/$%al :usca e alcance de um no@o patamar de conDecimento para a organiEação por meio da percepção< re6lexão< a@aliação e compartilDamento de experiências.
3" Cul&u*a '8 I%$=a:1$ Promoção de um ambiente 6a@or;@el criati@idade< experimentação e implementação de no@as ideias que possam gerar um di6erencial competiti@o para a organiEação.
4" L/'8*a%:a 8 C$%&%)/a '8 P*$#/&$ !tuação de 6orma aberta< democr;tica< inspiradora e moti@adora das pessoas< @isando o desen@ol@imento da cultura da excelência< a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas.
5" O*/8%&a:1$ #$* P*$)8$ 8 I%.$*+a:8 Compreensão e segmentação do con>unto das ati@idades e processos da organiEação que agreguem @alor para as partes interessadas< sendo que a tomada de decisões e execução de ações de@e ter como base a medição e an;lise do desempenDo< le@andoFse em consideração as in6ormações disponA@eis< alBm de incluir os riscos identi6icados.
?" /1$ '8 Fu&u*$ Compreensão dos 6atores que a6etam a organiEação< seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo praEo.
@" G8*a:1$ '8 al$* !lcance de resultados consistentes pelo aumento de @alor tangA@el e intangA@el de 6orma sustentada para todas as partes interessadas.
" al$*/Ha:1$ 'a P8$a Criação de condições para que as pessoas se realiEem pro6issional e Dumanamente< maximiEando seu desempenDo por meio do comprometimento< do desen@ol@imento de competências e de espaços para empreender.
B" C$%>8)/+8%&$ $*8 $ Cl/8%&8 8 $ M8*)a'$ ConDecimento e entendimento do cliente e do mercado< @isando a criação de @alor de 6orma
sustentada para o cliente e< consequentemente< gerando maior competiti@idade nos mercados.
" D88%=$l=/+8%&$ '8 Pa*)8*/a esen@ol@imento de ati@idades em con>unto com outras organiEações< a partir da plena utiliEação das competências essenciais de cada uma< ob>eti@ando bene6Acios para ambas as partes.
" R8#$%a/l/'a'8 S$)/al !tuação que se de6ine pela relação Btica e transparente da organiEação com todos os p?blicos com os quais ela se relaciona. 0e6ereFse tambBm inserção da empresa no desen@ol@imento sustent;@el da sociedade< preser@ando recursos ambientais e culturais para gerações 6uturas[ respeitando a di@ersidade e promo@endo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratBgia da organiEação. Por meio de um processo de aprendiEado sistêmico< que inclui a atuação do Comitê &Bcnico de CritBrios de !@aliação e a realiEação de "óruns $mpresariais< a "/) atualiEa regularmente os "undamentos da $xcelência.
$ssas in6ormações 6oram obtidas no site o6icial da "undação /acional da )ualidadeM DttpMOOKKK.6nq.org.brO
2" MODELO DO GESPULICA
,deias e re6ormas ancoradas na cDamada /o@a Gestão P?blica N/GP aumentaram nos ?ltimos anos< alimentando processos de mudança em di@ersos paAses a 6im de atacar dois males burocr;ticosM a ine6iciência relacionada ao excesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabiliEação dos burocratas 6rente ao sistema polAtico e sociedade. Para alcançar esses ob>eti@os< sua proposta b;sica 6oi 6lexibiliEar a administração p?blica e aumentar a accountabilitR ou responsabiliEação go@ernamental.
! /o@a Gestão P?blica insereFse no contexto sobre a crise da gestão p?blica< buscando alternati@as para superar a gestão tradicional. Para isso< supõe uma signi6icati@a mudança de perspecti@a sobre a maneira de alcançar resultados no Hmbito p?blico< sempre @isando e6iciência no setor.
! seguir destacamFse as principais caracterAsticas da administração p?blica gerencial< que tambBm cDamada de /o@a !dministração P?blica< segundo o Caderno #!0$ 1 de 0e6orma do $stadoM
• (rientação da ação do $stado para o cidadãoFusu;rio ou cidadãoF cliente[
• n6ase no controle dos resultados atra@Bs dos contratos de gestão Nao in@Bs de controle dos procedimentos[
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* 4 de 57 • "ortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal<
organiEada em carreiras ou corpos de $stado< e @aloriEação do seu trabalDo tBcnico e polAtico de participar< >untamente com os polAticos e a sociedade< da 6ormulação e gestão das polAticas p?blicas[
• %eparação entre as secretarias 6ormuladoras de polAticas p?blicas< de car;ter centraliEado< e as unidades descentraliEadas< executoras dessas mesmas polAticas[
• istinção de dois tipos de unidades descentraliEadasM as agências executi@as< que realiEam ati@idades exclusi@as de $stado< por de6inição monopolistas< e os ser@iços sociais e cientA6icos de car;ter competiti@o< em que o poder de $stado não est; en@ol@ido[
• &rans6erência para o setor p?blico não estatal dos ser@iços sociais e cientA6icos competiti@os[
• !doção cumulati@a< para controlar as unidades descentraliEadas< dos mecanismos N1 de controle social direto< N do contrato de gestão em que os indicadores de desempenDo se>am claramente de6inidos e os resultados medidos< e N2 da 6ormação de quase mercados em que ocorre a competição administrada[
• &erceiriEação das ati@idades auxiliares ou de apoio< que passam a ser licitadas competiti@amente no mercado.
U possA@el resumir a preocupação central da /o@a Gestão P?blica como a combinação entre a 6lexibiliEação da gestão e o aumento da responsabiliEação da administração p?blica.
Para concretiEar os ob>eti@os da /GP< três mecanismos são essenciaisM
• ! adoção de uma administração p?blica @oltada para resultados< baseada em mecanismos de contratualidade da gestão< com metas< indicadores e 6ormas de cobrar os gestores< e apoiada na transparência das ações go@ernamentais< possibilitando o controle maior dos cidadãos e o uso de outros instrumentos de accountabilitR.
• ! contratualidade supõe< ademais< a existência de uma pluralidade de pro@edores de ser@iços p?blicos. esse modo< B possA@el estabelecer 6ormas contratuais de gestão em estruturas estatais e entes p?blicos não estatais.
• Por 6im< a combinação entre a 6lexibiliEação da gestão burocr;tica e o aumento da responsabiliEação da administração p?blica ser; mais bemF sucedida caso 6uncionem adequadamente os mecanismos institucionais de controle.
!s ideias da /GP cDegaram ao :rasil no primeiro go@erno "ernando Ienrique Cardoso< em 1885< quando 6oi criado o #inistBrio da !dministração e 0e6orma do $stado N#are< sob o comando do ministro :resserFPereira< e proposto o Plano iretor da 0e6orma do !parelDo do $stado< que apresentou um diagnóstico da administração p?blica 6ederal< pautado pelas ideias da /GP.
! seguir apresento o Programa /acional de Gestão P?blica e esburocratiEação T GesP?blica T instituAdo pelo D8)*8&$ %V 5"3@ '8 23 '8 .8=8*8/*$ '8 25. $sse programa B o resultado da e@olução Distórica de di@ersas iniciati@as do Go@erno "ederal para a promoção da gestão p?blica de excelência< @isando contribuir para a qualidade dos ser@iços p?blicos prestados ao cidadão e para o aumento da competiti@idade do PaAs.
=isto como uma polAtica p?blica 6undamentada em um modelo de gestão especA6ico< o Programa tem como principais caracterAsticas o 6ato de ser essencialmente p?blico T orientado ao cidadão e respeitando os princApios constitucionais da impessoalidade< da legalidade< da moralidade< da publicidade e da e6iciência< de estar @oltado para a disposição de resultados para a sociedade T com impactos na melDoria da qualidade de @ida e na geração do bem comum T e de ser 6ederati@o T com aplicação a toda a administração p?blica< em todos os poderes e es6eras do go@erno.
Por sua @eE< o #odelo de $xcelência em Gestão P?blica N#$GP representa a principal re6erência a ser seguida pelas instituições p?blicas que dese>am aprimorar constantemente seus nA@eis de gestão. Como todo modelo de gestão< o #$GP contBm diretriEes expressas em seus critBrios de excelência gerencial Nliderança< estratBgias e planos< cidadãos< sociedade< in6ormação e conDecimento< pessoas< processos e resultados< tBcnicas e tecnologias para sua aplicação Ncomo< por exemplo< a Carta de %er@iços ao Cidadão< o ,nstrumento Padrão de Pesquisa de %atis6ação< o Guia de Gestão de Processos< o Guia _d` %impli6icação !dministrati@a e o ,nstrumento de !@aliação da Gestão e pr;ticas de gestão implantadas com sucesso. Para que tanto o #odelo de $xcelência em Gestão P?blica quanto o próprio Programa GesP?blica acompanDem a dinHmica da sociedade brasileira e este>am em con6ormidade com as necessidades dos cidadãos< são 6undamentais ações contAnuas de ino@ação do modelo< de sua comunicação e de garantia de sua sustentabilidade.
/os ?ltimos anos< o GesP?blica utiliEouFse de uma estratBgia de sucesso alicerçada no trabalDo @olunt;rio de representantes de instituições p?blicas< desen@ol@endo e di@ulgando conceitos e soluções para gestão< implantando e mobiliEando n?cleos regionais e setoriais nas unidades da 6ederação e realiEando a@aliações do nA@el de gestão das instituições< se>a por meio de auto a@aliações< se>a nos ciclos anuais do Prêmio /acional da Gestão P?blica. estaque tambBm 6oi dado a iniciati@as relacionadas ao atendimento ao cidadão< tais como o desen@ol@imento de estudos< guias e e@entos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicação do ecreto de %impli6icação do !tendimento.
Com o ecreto Presidencial que instituiu 8 como o !no /acional da Gestão P?blica< a estratBgia do Programa para cumprimento de sua missão 6oi a>ustada de 6orma a 6acilitar a construção coleti@a de uma agenda de gestão e a
Prof a. Lilian Lima Quintão !!!"#$%&$'$)$%)u*$")$+"* de 57 adesão das instituições aos princApios da Carta de :rasAlia< documento elaborado em con>unto pelo #inistBrio do Plane>amento e pelo C(/%! e que contBm um con>unto de orientações para a melDoria da gestão p?blica em nosso PaAs. $m especial< 6oi criado um 6órum nacional permanente de discussão do tema< 6oi lançado o Portal /acional da Gestão P?blica NKKK.gespublica.go@.br e os processos de trabalDo que sustentam o GesP?blica passaram a ser a articulação< o 6omento e a mobiliEação de redes de gestão< com geração de conDecimento em gestão p?blica.
&ais alterações @êm promo@endo mudanças culturais no relacionamento entre o con>unto de instituições brasileiras< tais comoM a possibilidade de adesão ao GesP?blica de qualquer pessoa 6Asica ou >urAdica pelo uso de instrumentos de gestão ou mesmo pela simples participação nos 6óruns de discussão presentes no Portal da Gestão P?blica[ a ampliação das 6erramentas disponA@eis e a a@aliação de sua qualidade pelos próprios integrantes da 0ede /acional de Gestão P?blica[ o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que @ão desde a teoria de redes e de sistemas complexos atB a disposição de soluções de gestão[ e< principalmente< a intensa comunicação entre os participantes do mo@imento pela melDoria da gestão< por meio dos mais e6icientes canais N@Adeos< ensinos distHncia< redes sociais e blogs de gestão. $m uma @isão mais ampla do Programa< iniciati@as como a proposta de contratualiEação do desempenDo< a lei orgHnica da administração< o desen@ol@imento e a implantação de indicadores de desempenDo< a adequação da 6orça de trabalDo das organiEações e as ações dos programas de cooperação internacional para a execução da agenda 6ederati@a se integram no cumprimento da missão de melDorar os ser@iços prestados sociedade.
2"" PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPWLICA 2""" AALIAÇÃO CONTINUADA
/a !utoa@aliação são identi6icados os pontos 6ortes e os aspectos gerenciais menos desen@ol@idos das organiEações p?blicas brasileiras< que de@em ser ob>eto das ações de aper6eiçoamento.
Cada organiEação conduE o seu processo de a@aliação< utiliEando os ,nstrumentos para !@aliação da Gestão P?blica de 1 pontos< de 5 pontos ou de 5 pontos< dependendo da experiência da instituição em a@aliação e do nA@el de gestão atingido em a@aliações anteriores.
$sse processo de a@aliação B aplic;@el a todas as organiEações p?blicas que dese>arem a@aliar seus sistemas de gestão. )uando se tratar da primeira a@aliação B recomend;@el a utiliEação do ,nstrumento para !@aliação da Gestão de 5 Pontos.
