PROGRAMA DE MELHORIA
CONTÍNUA EM SEGURANÇA, MEIO
AMBIENTE E SAÚDE (SMS): UM
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DISTRIBUIDORA E
COMERCIALIZADORA DE
COMBUSTÍVEIS.
Jessica Manso Machado (CEFET )
jessica.mansomachado@gmail.com
Paula Michelle Purcidonio (CEFET )
paulamichelle_4@hotmail.com
A evolução dos processos produtivos permitiu o melhoramento da vida humana, através do avanço tecnológico. Contudo, esse processo ocasionou danos ambientais, interferindo também nos aspectos econômicos e sociais. Dessa forma, tornou-se neceessário que o ambiente organizacional englobasse em suas atividades, ferramentas e métodos que prevenissem impactos no meio ambiente e assegurassem a segurança e saúde do trabalhador. Com base nesse novo cenário, no qual a questão da Sustentabilidade Corporativa torna-se essencial para o desenvolvimento dos negócios, o presente estudo analisou um programa de Melhoria Contínua com foco em Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) de uma empresa, distribuidora e comercializadora de combustíveis, através de entrevista estruturada, com abordagem qualitativa. A análise dos resultados evidenciou que a implementação de um programa de melhoria contínua em SMS possibilita que essas questões sejam melhor discutidas e avaliadas na empresa estudada, garantindo melhorias na vida corporativa e social de seus colaboradores, além da proposição de melhorias ambientais. Palavras-chave: Melhoria Contínua; segurança e saúde do
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1. Introdução
A humanidade evoluiu utilizando os recursos naturais. Desde a descoberta do fogo, passando pelas Revoluções Industriais até os dias atuais, as principais fontes de matéria prima e energia são retiradas da natureza. A evolução dos meios de produção das empresas também seguiu essa mesma linha, com o aumento cada vez mais significativo da capacidade produtiva e, consequentemente, da necessidade de se controlar a qualidade dos processos. Além disso, segundo Quelhas (2007), essa intensa utilização dos recursos ambientais em prol da evolução, ocasionou efeitos tanto em âmbito econômico, quanto em âmbito ambiental e social.
O conceito de qualidade foi se expandindo, atingindo toda a cadeia produtiva, envolvendo desde a alta administração até os empregados nos níveis gerenciais. O controle da qualidade, voltado somente para inspeção e análise de dados, foi perdendo espaço para a vinculação da ideia de qualidade baseada no valor. Além disso, o conceito de melhoria ganhou destaque, principalmente devido ao sucesso de novos métodos, com destaque para o Kaizen, oriundo do modelo japonês. A principal vantagem de aplicação dessas ferramentas está relacionada principalmente com a minimização de possíveis efeitos negativos através da “ação” e não somente do controle da qualidade, havendo a necessidade de integração na empresa toda (CARVALHO; PALADINO, 2005).
Além dessa preocupação com a qualidade dos processos produtivos, as organizações têm sido obrigadas a pensar em como afetam não somente o meio ambiente, mas também impactam a sociedade em seu entorno. Dessa forma, Elkington (2012) criou o Tripple Bottom Line, sustentando a ideia de que para se alcançar um Desenvolvimento Sustentável, conceituado como “a capacidade de satisfazer as necessidades das gerações atuais sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem suas próprias necessidades” (CMMAD, 1991, p.9), é preciso entrelaçar três pilares, que tem enfoque na prosperidade econômica, na qualidade ambiental e na justiça social.
Assim, segundo Baumgartner et al (2010), quando o desenvolvimento sustentável é incorporado pela organização é chamado Sustentabilidade Corporativa e contém três pilares: econômico, ambiental e social, que interagem entre si, considerando suas interelações e seus impactos.
3 Por outro lado, é importante destacar, que a evolução dos processos produtivos também alterou a significância do bem estar, saúde e segurança dos trabalhadores, com uma mudança nas relações trabalhistas, melhoria das condições de trabalho e um maior respeito às necessidades de cada trabalhador (IIDA, 2005). Assim, a questão da Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) foi se enraizando nas organizações, onde se tornou uma questão essencial para os negócios empresarias. Contudo, grande parte das empresas aborda o SMS através de programas pontuais e de curto prazo, e não de processos contínuos.
Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo analisar um programa de Melhoria Contínua com foco em Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) de uma empresa distribuidora e comercializadora de combustíveis.
1.1 Metodologia
Será apresentado nesse trabalho um estudo de caso de um programa de Melhoria Contínua com foco em Segurança, Meio Ambiente e Saúde, de uma empresa distribuidora e comercializadora de combustíveis. Por fatores éticos, adotou-se o anonimato da empresa pesquisada, sendo assim, no decorrer deste artigo à mesma será denominada como Empresa XYZ.
Os dados primários foram coletados através de uma entrevista estruturada, a qual foi aplicada ao coordenador do programada organização. O profissional entrevistado desenvolve as seguintes atividades: realização da gestão do Programa de Melhoria Contínua em SMS, montando cronogramas, alimentando sistemas e disponibilizando resultados mensais, atuando também como interlocutor entre as gerências participantes e os validadores e responsáveis pela elaboração das ações.
Para cumprir o propósito de analisar esse programa, inicialmente é apresentada uma revisão sistemática da literatura, abordando os temas Melhoria Contínua e Gestão de SMS. Em seguida, será apresentado o estudo de caso, contemplando os seguintes tópicos: descrição da empresa, descrição do programa e a análise e discussão dos resultados.
As perguntas da entrevista foram elaboradas através de um roteiro, que foi dividido em quatro tópicos, englobando os seguintes assuntos: Informações acerca do Programa; Estrutura e Escopo do Programa; Gerenciamento; Envolvimento da força de trabalho. Esses tópicos foram construídos a partir da análise das competências de Melhoria Contínua, definidas por
4 Bessant et al (2001) alinhadas aos pilares para um sistema eficaz de Gestão em SMS, estabelecidos por Lafraia (2011).
2. Referencial Teórico 2.1. Melhoria contínua
O termo Kaizen, também chamado de Melhoria Contínua (MC), surgiu quando empresas japonesas buscavam formas de melhorar sua produtividade. Nesse contexto, a MC foi implementada e permitiu que essas atingissem suas metas através do aumento da produtividade e da redução de custos, garantindo assim, o melhoramento de seus processos e a habilidade de desenvolver e adotar novas ideias (IMAI, 2014).
Segundo Imai (2014), o Kaizen envolve pequenas melhorias como resultados de esforços contínuos, englobando comunicação, treinamento, trabalho em equipe, participação, caracterizando-se por ser um método de baixo custo, ressaltando a importância da participação da alta administração, que deve demonstrar compromisso e envolvimento no processo de MC.
O primeiro passo no processo de MC, segundo Imai (2014), está relacionado ao ciclo PDCA. Também conhecido como Ciclo de Deming, o PDCA é uma ferramenta de controle de processos que significa planejar, executar, checar e atuar, sendo utilizada para as atividades de análise e solução de problemas. Ainda segundo Deming (1990), o PDCA deve ser a base para a melhoria contínua de um processo.
Segundo Bessant et. al (2001), a Melhoria Contínua (MC) é um processo que foca na inovação incremental e contínua, envolvendo toda a empresa, com relação direta à capacidade de resolução de problemas através de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança. A construção e a implementação desses passos é um processo de aprendizagem de longo prazo e envolvem a capacidade de participação e comprometimento de todos os empregados da organização. Ainda, esses mesmos autores classificam esses passos como habilidades que devem ser adquiridas e que proporcionam às empresas um melhor entendimento delas em relação às outras companhias e como elas podem desenvolver um
5 plano de expansão de suas próprias habilidades em MC. Essas habilidades estão descritas no Quadro 1.
Quadro 1: Habilidades para aplicação da Melhoria Contínua nas empresas Habilidade Atividade Componentes básicos
Conhecimento Articular os valores básicos do MC
Todos os níveis organizacionais devem desenvolver uma crença geral nos pequenos passos, envolvendo a contribuição de todos.
Adquirindo o hábito Gerar envolvimento em MC Utilização de ferramentas e tecnologias para suprir o MC.
Foco
Relacionar as atividades de MC às metas estratégicas da companhia
Uso de indicadores que monitoram as atividades de melhoria e os impactos nos objetivos estratégicos.
Liderança
Liderar, conduzir e supervisionar a criação e implantação dos comportamentos de MC
Papel dos gestores: dar suporte aos processos de MC; reconhecer o envolvimento dos funcionários; liderar pelo exemplo.
Alinhamento
Criar coerência entre os valores de MC e contexto
organizacional
Avaliação constante garante a coerência entre a estrutura organizacional e o processo de MC.
Compartilhamento de solução de problemas
Disseminar atividades de MC pelas áreas da companhia
Cooperação entre as áreas da companhia; divulgar os projetos de MC com stakeholders; envolver
diferentes níveis organizacionais nas atividades principais de MC.
Aperfeiçoamento da MC
Gerenciar estrategicamente o desenvolvimento da MC
Monitoramento contínuo do sistema de MC com medição das atividades através de indicadores; realizar um processo de planejamento cíclico pelo qual o sistema de MC é regularmente revisto e, se necessário, corrigido.
Aprendizado na organização
Promover o treinamento em todos os níveis organizacionais
Aprendizado de experiências positivas e negativas; compartilhamento de experiências de trabalho. Fonte: Adaptado de Bessant et. al(2001).
Dessa forma, pode se observar que há uma necessidade de envolver todos os níveis organizacionais, através do compartilhamento de informações, experiências e aprendizados, objetivando a implantação de melhorias contínuas nos processos e procedimentos, buscando ganhos para a organização. Apesar de ser um método simples, de fácil entendimento e de baixo investimento, para ser efetiva, a MC precisa ser administrada como um processo estratégico com foco no longo prazo.
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2.2. Gestão de Segurança, Meio ambiente e Saúde (SMS)
Segundo Lafraia (2011), uma gestão eficaz em SMS traz vantagens que tangenciam questões como prevenção de acidentes e de danos à saúde e ao meio ambiente; proteção à marca e à imagem da organização; além de reduzir os custos operacionais. Ele ressalta que a excelência em SMS deriva de um sistema de gestão estruturado, envolvendo atividades ligadas a identificação contínua de riscos, determinação de ações, correção, acompanhamento, análise e auditoria.
Ainda, o mesmo autor caracteriza quatro componentes básicos de um sistema de gestão: liderança, pessoas, organização e instalações. O primeiro componente é de extrema importância na medida que o líder é o responsável por assegurar que as metas da empresa sejam compartilhadas em todos os níveis organizacionais.
Dessa forma, deve ser objetivo de uma empresa que almeja ser exemplo de excelência em gerenciamento de SMS, garantir que todos os funcionários se sintam responsáveis por SMS e atuem respeitando determinados aspectos fundamentais, ou, como Lafraia definiu, pilares. Além disso, a cultura organizacional deve incorporar o SMS como um valor e não como uma prioridade que pode ser modificada. Esses pilares e suas caraterísticas podem ser observados no Quadro 2. O pilar que corresponde a Aprendizado e Melhoria Contínuos será discutido separadamente.
Quadro 2: Pilares básicos dos Sistemas de Gestão em SMS eficazes. Pilares necessários
para um Sistema de Gestão Eficaz
Características e Aspectos Atitudes
Liderança pelo Exemplo
Compromisso visível da liderança com os padrões de desempenho em SMS, apresentando este como um valor.
Feedback com os funcionários;
treinamento e motivação contínua.
Responsabilidade de Linha
Liderança desempenhada em todos os níveis organizacionais;
Liderança deve demonstrar que sempre existe uma forma segura, sustentável e saudável de executar uma tarefa. Elo entre a alta administração e os demais
níveis da organização.
Indicadores Proativos
Estabelecer um sistema de medição que acompanhe continuamente as conquistas de segurança;
Foco no processos e não em resultados reativos;
implementação de um processo contínuo.
Ênfase em indicadores proativos que medem continuamente a evolução dos sistemas de gestão de SMS.
Administração de Desvios e Incidentes
Foco na redução de incidentes e acidentes sem perda.
Aplicação de uma política de prevenção de acidentes; análise e tratamento sistemáticos de desvios; criação,
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de mecanismos de identificação de riscos.
Auditorias Constantes
Verificação do funcionamento e do alcance
dos padrões de desempenho; Treinamento, motivação e envolvimento dos
colaboradores, através do foco na segurança.
Resultados dessas auditorias fornecem base para a melhoria contínua e para o
fortalecimento da cultura de segurança.
Foco nas Pessoas e na Cultura
Aumento da frequência de comportamentos desejáveis na organização;
Participação, compromisso e comportamentos proativos. O alcance de uma cultura de excelência
depende do desenvolvimento e do treinamento do comportamento humano.
Fonte: Adaptado de Liderança em para SMS, Lafraia, 2011.
Os patamares pertencentes ao processo de aprendizagem e melhoria contínuos correspondem a:
Treinamento, formação e informação das pessoas: a capacitação dos funcionários para que esses saibam realizar suas atividades em condições de segurança;
Conscientização e sensibilização: promover esses dois conceitos entre a força de trabalho;
Disciplina operacional: os funcionários são estimulados a fazer suas tarefas de maneira correta todas as vezes;
Reconhecimento: é nesse patamar que se observa o estabelecimento de um clima de confiança, onde todos são fortalecidos e valorizados para seguir em busca de excelênia e melhoria contínua.
2.1. Alinhamento entre melhoria contínua e a gestão de SMS
Ao longo dos anos, as empresas têm abordado SMS através de programas pontuais e de curto prazo e não de processos contínuos. Essa prática tem resultado em perda de credibilidade e de consistência nas empresas. Segundo Azadeh (2014), apesar de existir estudos que analisem e avaliem o gerenciamento de SMS, esses não apresentam uma ferramenta de melhoria para esse sistema. Os sistemas de SMS estão mudando frequentemente e precisam ser melhorados; além disso, os gerentes necessitam de um método de melhoria para avaliar e analisar seus sistemas continuamente. Segundo o mesmo autor, aplicando um ciclo PDCA nas questões de
8 SMS e ergonomia, os riscos seriam reduzidos e também poderia aumentar o desempenho através das lições aprendidas.
Enquanto a palavra programa aponta para uma ação pontual, como início, meio e fim, a palavra processo nos fala de algo em curso, que nunca se conclui. Importante destacar que as organizações necessitam de um processo de melhoria e aprendizado contínuos, e não simplesmente de um programa.
Dessa forma, o processo de melhoria contínua poderia ser eficiente para direcionar um gerenciamento eficaz de SMS. Para a realização do estudo de caso a seguir, o alinhamento entre esses dois temas foi construído através da relação entre as competências para melhoria contínua declaradas por Bessant et al (2001) e os pilares para gestão em SMS, expressas por Lafraia (2011), conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3 - Quadro Explicativo com os principais critérios para análise do PMC em SMS Competências para Melhoria
Contínua
Pilares para um Sistema de Gestão em SMS
Critérios para análise do PMC em SMS
Competências Competências
Conhecimento
Administração de Desvios e Incidentes
Existência de uma política de segurança que envolva os seguintes requisitos: 1) Investigação das causas dos acidentes; 2) Prevenção de acidentes;
3) Mecanismos para identificar os riscos das atividades.
Foco nas pessoas e na
cultura Envolvimento da força de trabalho na elaboração, implementação e medição do
PMC Responsabilidade de Linha
Adquirindo o hábito Indicadores Proativos
Ferramentas de medição; Sistemas/Programas computacionais
utilizados;
Monitoramento das atividades;
Foco Indicadores Proativos Alinhamento do programa ao Plano Estratégico da empresa
Liderança Liderança pelo Exemplo Papel da liderança
Alinhamento Auditorias Constantes
Verificação se os critérios do PMC estão alinhados com o padrões estipulados pela
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Compartilhamento da solução
de problemas Foco nas Pessoas e na Cultura
Divulgação das informação dos resultados obtidos no programa Aprendizado na organização
Aperfeiçoamento da MC Indicadores Proativos Indicadores para medição Planejamento do PMC Fonte: Baseado em Bessant et al (2001) e Lafraia (2011)
3. Estudo de caso
3.1. Descrição da empresa
A Empresa XYZ é subsidiária de uma empresa responsável pela extração e exploração de petróleo no Brasil, atuando na comercialização e distribuição de derivados do petróleo para todo o país. Considerada como líder no setor, a empresa apresenta rede de postos de serviços, prestando também serviços a indústrias, termoelétricas, companhias de aviação e frota de veículos leves e pesados.
Como forma de atingir seus objetivos em SMS, a XYZ apresenta o Sistema de Gestão Integrada, com as normas NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004 e a OHSAS 18001:2007. A empresa também apresenta projetos e programas, visando a prática do SMS, não só dentro da companhia, mas também, com as comunidades que são afetadas pela sua atividade.
3.2. Descrição do programa
O Programa de Melhoria Contínua em Segurança, Meio Ambiente, Eficiência Energética e Saúde (PMC-SMES) é uma iniciativa corporativa que visa o aperfeiçoamento do desempenho da Companhia em segurança, meio ambiente, eficiência energética e saúde, com foco em oito objetivos, que foram estabelecidos com base nos principais indicadores de desempenho em SMES. Esses objetivos, que englobam macroações e ações, foram divididos em três 3 temas: Segurança, Integridade e Contingência; Sustentabilidade Ambiental e Eficiência Energética; Saúde.
Objetivando o registro e o acompanhamento das ações de melhoria nos processos de SMS da empresa, esse programa é desenvolvido em ciclos sucessivos, com duração de 1 ano cada. Ao final de cada ciclo, o PMC-SMES passa por revisões, que poderão conduzir as alterações de suas macroações e correspondentes ações. A gestão do PMC-SMES é realizada através da
10 gerência de programas corporativos, onde a mesma verifica mensalmente o andamento das ações, envia as evidências de avanços das ações para as gerências validadoras, checa os resultados das medições e gráficos de acompanhamento da performance e divulga os resultados para as áreas envolvidas.
Seu gerenciamento engloba as etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e revisão. Primeiro, estrutura-se o programa a partir das necessidades da empresa. Depois, há definição das ações que serão executadas durante cada ciclo para atendimento às macroações, com construção dos cronogramas e estruturação das ferramentas de acompanhamento. Após isso, há cumprimento e acompanhamento das ações, e implementação de ações corretivas e preventivas. Finalmente, realiza-se verificações e registros dos elementos do PMC-SMES. Os principais benefícios decorrentes da implantação do programa envolvem: redução de acidentes; melhoria do desempenho em emissões atmosféricas e no gerenciamento de resíduos sólidos; melhoria na saúde do trabalhador.
3.3 Análise e Resultados
Para um melhor entendimento, essa análise será dividida pelos quatro tópicos presentes no roteiro de entrevista, englobando os seguintes assuntos: Informações acerca do Programa; Estrutura e Escopo do Programa; Gerenciamento; Envolvimento da força de trabalho.
Com relação às Informações acerca do Programa, destaca-se que as ações do programa são elaboradas de modo que se reflitam nos indicadores de SMS da empresa, comprovando que o programa está alinhado ao planejamento estratégico da XYZ, demonstrando concordância com a competência para MC construída por Bessant et al (2001) sobre a importância de relacionar as atividades de MC às metas estratégicas da companhia. Já no que concerne à contribuição e importância do PMC para a XYZ, nota-se que o programa contribui para a realização dos avanços em SMS identificados e necessários. Ainda, grande parte das ações do PMC tem relação com o atendimento à conformidade legal, o que auxilia na avaliação em auditorias e inspeções de SMS nas instalações da companhia.
No que diz respeito a Estrutura e Escopo do Programa, a análise dos indicadores do PMC merece destaque, notando-se que há um bom conhecimento acerca do funcionamento e da avaliação desses. Isso demonstra que esta questão está alinhada com o que revela a teoria, já que para Bessant et al (2001), o aperfeiçoamento da MC deve realizar um monitoramento contínuo do sistema, medindo as atividades através de indicadores, estando em concordância
11 com o pilar Indicadores proativos de Lafraia (2011). Além disso, observou-se também que as gerências corporativas de SMS e a alta administração da empresa acompanham o resultado desses indicadores, em reuniões denominadas de Comissão de SMS (entre as gerências envolvidas na implementação das ações do PMC) e de Comitê de Negócios de SMS (entre os gerentes executivos e a diretoria da Empresa XYZ). Dessa forma, esse assunto está relacionado também com a competência de Conhecimento, explicitada por Bessant et. al (2001), no qual deve ocorrer o envolvimento da contribuição de todos os níveis gerenciais, também estando em concordância com dois dos pilares que Lafraia (2011) explicita: Foco nas pessoas e na cultura e Responsabilidade de Linha, pilares que ressaltam a participação e compromisso proativos, bem como uma ligação entre a alta administração e os demais níveis organizacionais.
Em relação ao tema Gerenciamento do programa, merecem destaques os seguintes pontos: O monitoramento das atividades do PMC ocorre através de dois tipos de ferramentas:
o uso da tecnologia, no caso planilhas e sistemas computacionais, que geram índices de performance das ações; reuniões mensais e emissão de relatórios pela área corporativa de SMS. Dessa forma, o monitoramento das atividades está alinhado com o que diz a teoria, já que para Bessant et al.(2001), gerar envolvimento em MC requer o uso de ferramentas e tecnologias para suprir a Melhoria Contínua;
A distribuição das responsabilidades é bem definida no programa, com os gerentes corporativos de SMS criando as ações, validando os avanços e dando suporte à implementação das mesmas, enquanto os gerentes regionais em conjunto com sua força de trabalho tem a responsabilidade de concluir as ações nos prazos acordados e enviar evidências de conclusão dessas. Já o gerente de programas corporativos faz a gestão total do programa e envia relatórios mensais de acompanhamento da performance da área e do programa. Isso demonstra que essa questão está diretamente relacionada com o pilar de Responsabilidade de Linha (Lafraia, 2011), na medida que há uma distribuição das responsabilidades, com a liderança sendo desempenhada nos níveis organizacionais envolvidos no PMC, em conjunto com a supervisão, suporte e acompanhamento da gerência que realiza a gestão desse programa;
O entrevistado destacou que existem ações que visam prevenção e investigação de acidentes, atreladas a critérios de medição. Além disso, nota-se que a investigação dos
12 acidentes é realizada por uma comissão que propõe ações de melhoria que posteriormente são aprovadas e implementadas. Com isso, nota-se que a XYZ tem uma preocupação com essa questão de Segurança, possivelmente por sua atividade ser de grande risco e impacto para saúde e segurança do trabalhador. Assim, essa questão está alinhada com o pilar de Administração de Desvios e Incidentes, contextualizado por Lafraia (2011), que busca a criação, aperfeiçoamento e treinamento de mecanismos de identificação de riscos.
Quanto ao envolvimento da força de trabalho no PMC, o entrevistado destacou que é o papel dos líderes, a cobrança, assistência e aprovação das ações do programa. Isso está alinhado a Liderança, competência que destaca como papel do líder, o suporte aos processos, envolvendo-se ativamente no projeto e implementação da MC. Lafraia (2011) também destaca que no pilar Liderança pelo exemplo, os líderes devem ter um compromisso visível com os padrões de desempenho em SMS. Já em relação a Divulgação dos resultados, observa-se que qualquer colaborador tem acesso aos resultados e aos indicadores das ações do PMC, que estão presentes na rede interna da empresa, demonstrando alinhamento ao que diz Bessant et al (2001) no Compartilhamento de soluções de problemas. Além disso, em seu pilar de Foco nas Pessoas e na Cultura, Lafraia (2011) explicita que faz parte de um gerenciamento eficaz de SMS, o foco nas ações e nos comportamentos das pessoas, o que contribui para aumentar a frequência de comportamentos desejáveis na organização.
5. Considerações Finais
De modo geral, é possível concluir que a empresa XYZ tem o seu programa de Melhoria Contínua em SMES bem desenvolvido, com destaque para as ações que envolvem segurança e saúde dos trabalhadores e acidentes. Além disso, nota-se que a empresa tem uma grande preocupação com questões ambientais, explicitadas pelos indicadores ambientais do programa, principalmente o que tangencia a questão de vazamento, efluentes e geração de resíduos. Essas ações destacadas do PMC demonstram um comprometimento da empresa em garantir condições seguras e saudáveis, não só no ambiente de trabalho, mas também na vida social dos colaboradores.
Dessa forma, a análise desse programa destaca que apesar das organizações serem as principais responsáveis pela geração dos problemas econômicos, sociais e ambientais, essas possuem artifícios e recursos tecnológicos para alcançar a sustentabilidade, através de
13 métodos simples, como um processo de melhoria contínua que vise garantir melhorias de segurança e saúde dos empregados, além de realizar ações que proponham melhorias ambientais. Além disso, é necessário também, que além da utilização desses recursos, as ideias de igualdade social, justiça ambiental e ética empresarial estejam presentes nas organizações que desejam ser sustentáveis.
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