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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Gestão como ferramenta fundamental para o crescimento de

uma empresa

Carlos Filipe de O. Pereira

ORIENTADOR:

Profª. ÚRSULA GOMES

Rio de Janeiro 2017

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos.

Por: Carlos Filipe de O. Pereira

Gestão como ferramenta fundamental para o crescimento de

uma empresa

Rio de Janeiro 2017

AGRADECIMENTOS

Primeiramente а Deus qυе permitiu qυе tudo isso

acontecesse, ао longo dе minha vida, е nãо somente nestes anos como pós-graduado, mаs que еm todos оs momentos é o maior mestre qυе alguém pode conhecer.

À Instituição pelo ambiente criativo е amigável qυе proporciona

Ao mеυ orientador, pelo empenho dedicado à elaboração deste trabalho.

À minha Esposa, que sempre me apoiou nessa pós e sempre esteve ao meu lado.

DEDICATÓRIA

A Deus, о qυе seria dе mіm sem а fé qυе еυ tenho nele.

RESUMO

O presente trabalho aborda como tema: as competências da gestão de pessoas. Buscando analisar quais delas precisam ser apresentadas pelo gestor de pessoas para que o mesmo consiga se destacar diante dos demais no competitivo mercado de trabalho. O modelo utilizado será pesquisa de campo, com gestores, onde os mesmos responderão em questionário itens que levarão a respostas do problema em questão a serem identificadas.

METODOLOGIA

O resultado da análise, com base em levantamento bibliográfico e com a pesquisa de campo aplicada, mostra que com as mudanças ocorridas no mundo dos negócios leva os gestores de pessoas a se adaptarem as mesmas, renovando cada vez mais suas competências e que devem apresentar um perfil de liderança e ter um bom relacionamento interpessoal com sua equipe para que resultados sejam alcançados com satisfação de ambas as partes.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Evolução do Setor de RH 09

CAPÍTULO II

Perfil da Gestão de Pessoas 11

CAPÍTULO III

Gestor de Pessoas como agente de mudança 15

CONCLUSÃO 18

BIBLIOGRAFIA 19

INTRODUÇÃO

O mundo passa por constantes transformações e as organizações fazem parte desse processo. Muitos setores dentro das empresas precisaram evoluir para se adaptarem as novas exigências do mercado.

Um setor que passou por grandes mudanças foi o de Recursos Humanos, que passou a ser mais estratégico e mais competitivo. De acordo com Knapik (2011, p.51) com a globalização, “a tendência é elevar o gerenciamento de pessoas a uma dimensão mais estratégica, tendo–se uma visão mais sofisticada de administrar em parceria com as pessoas”. O autor diz ainda que a área de pessoas deixou de ser autocrática procedente do taylorismo e do fordismo para ser um modelo de gestão mais participativo, mais flexível, descentralizado e mais preocupado em atrair, reter, desenvolver e principalmente manter seus talentos.

O papel do gestor passou a ser de suma importância quando se trata de ganhar vantagem competitiva no mercado, por isso, as organizações buscam cada vez mais profissionais capacitados e com competências que o tornem capazes de saber lidar com as transformações rápidas e que saibam gerir suas equipes de forma com que todos trabalhem em prol do crescimento organizacional. O gestor de acordo com Knapik (2011, p. 91), “deve assumir seu papel como agente de mudanças na gestão de pessoas voltada para resultados”. Ainda segundo Knapik (2011, p. 91) o mesmo deve educar as pessoas e prepará-las para as mudanças que ocorrem quase que diariamente, assim pode mobilizá-las a serem também agentes de mudança.

Com isso, é importante saber que competências o gestor de pessoas do século XXI precisa ter para que se ajustem as exigências do mercado, e assim alcance sucesso junto a sua equipe contribuindo com o trabalho de retenção de talentos e auxiliando na elaboração de estratégias para que a organização alcance os resultados planejados.

CAPÍTULO I

Evolução do setor de RH

O setor de RH vem passando por constantes mudanças ao longo do tempo levando as empresas a focarem entre outras coisas na agilidade e redução de custos. Com isso, o RH passa a ter um papel de suma importância na estratégia da empresa já que é responsável por captar, treinar e reter talentos.

Girardi (2001, p.9) diz que “o maior objetivo do novo profissional de RH passa a ser a busca do comprometimento com a empresa em todos os níveis, integrando os seus profissionais no processo de mudança”.

1.1. Inicio da Evolução da Gestão de Pessoas

Para ficar mais claro o entendimento da evolução do RH é preciso voltar à era da industrialização.

Nesse período surge o departamento pessoal, que segundo Knapik (2011, p.51) “apresentava uma gestão burocrática, de controle e punição”. Fischer (2002, p.19) considerava que o custo com os empregados deveria ser reduzido ao máximo igualando-os a outros fatores de produção, aumentando consequentemente o lucro das empresas.

O RH era um setor que existia basicamente para contratar e demitir. As pessoas eram meros instrumentos para alcançar os objetivos, só importando que os procedimentos fossem executados da maneira mais eficiente possível. Com o passar do tempo e a partir da mudança de visão da empresa para com seus colaboradores o setor passou a ser chamado departamento de recursos humanos e agora estava mais preocupado com o treinamento e desenvolvimento, o comportamento das pessoas bem como com seu bem-estar (KNAPIK, 2011, p.51).

Tonelli, Lacombe e Caldas (2002, p.71 apud PEARSON, 2010, p.9), afirmam que a partir da década de 50 as empresas passam a alocar seus esforços no treinamento e desenvolvimento, criando gestores capazes de lidar com o lado humano da empresa.

Entre os anos de 80 e 90 a competitividade entre as empresas faz o RH desempenhar um novo papel que é desenvolver e estimular as competências humanas (FISCHER, 2002, p.11).

Fischer (2002, p.11) comenta que:

toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para o sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas.

Atualmente, o RH entende que o primordial para o bom desempenho das empresas é sem dúvida o seu principal ativo, o capital humano.

Segundo Freitas (2009, p.1) a relação antes autocrática evoluiu para uma relação participativa onde o trabalhador está mais envolvido no processo, opinando, comprometendo-se para alcançar o objetivo almejado.

Freitas, ainda explica que após a expansão tecnológica da década de 90, surge a era da informação ou era do capital intelectual. A partir daí, as pessoas passam a ser mais valorizadas. São agora tratadas como o diferencial para o sucesso da empresa. A gestão de pessoas passa às mãos dos gestores de cada setor.

Os profissionais de RH, hoje em dia, devem construir relações fortes e duradouras. Nos dias atuais o gestor valoriza e investe no conhecimento dos colaboradores. Isso se torna o diferencial frente a outras empresas já que o conhecimento obtido é compartilhado entre as pessoas dos setores envolvidos.

Os colaboradores, por sua vez, sentem-se mais motivados por fazerem parte das decisões e não mais só executando as tarefas destinadas.

CAPÍTULO II

Perfil da Gestão de Pessoas

Com a chegada do século XXI, diversas e rápidas mudanças, vem ocorrendo no mundo organizacional e o aumento da competitividade é uma realidade presente, onde o gestor esta no seio desses acontecimentos desempenhando um papel de suma importância no mundo organizacional, aonde um novo conceito de competências, vem sendo valorizado.

2.1. Competências do Gestor de Pessoas

MOTA (2008, p. 244) apresenta as competências, comparando a um balanço patrimonial, denominando de balanço de competências, que é constituído pelas competências essências, do lado ativo estão as capacidades e competências exigidas, e do lado passivo as fontes das competências.

As competências gerencias, são um conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes que um gestor deve ter.

(...) A competência não se reduz ao saber, nem tão pouco ao saber fazer, mas sim à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condição particular, onde se colocam recursos e restrições próprias à situação específica. (...). A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos, e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação. (Ruas, 1999 p. 04)

Conhecimento do trabalho a ser desenvolvido, ou seja, análise de todo o contexto organizacional e pessoal, pois somente com o conhecimento, o gestor pode avaliar a necessidade de cada um e organizacional.

Habilidade de lidar com as pessoas, que é um ponto, onde requer um tratamento especial, pois em um ambiente organizacional, existem pessoas

com várias crenças, culturas, costumes, ou seja, onde existe a diversidade, exige uma habilidade social e emocional.

Atitude de gerenciar o risco, flexibilidade nas situações de conflito, compartilhar informações, agilidade e prontidão para resolver problemas.

2.2. Divisão das Habilidades

As habilidades do gestor se dividem em três:

a) Habilidades técnicas, que representa um conhecimento específico do cargo, ou da área que vai ocupar;

b) Habilidades humanas, que representa a forma como lidar com as pessoas;

c) Habilidades conceituais, que representa a necessidade do gestor ter a visão do todo.

Ruzzarin; Amaral e Simionovschi (2006, p. 23) dizem que as responsabilidades de cada cargo, esta sendo suportada pelas competências, onde o “telhado” simboliza o que se espera do cargo e não o que ele faz, os pilares as competências, e a base o plano de capacitação, que é o treinamento e desenvolvimento do cargo.

2.3. Indicadores da Gestão de Pessoas

Segundo Gustavo G. Boog (1991 apud RUAS; BOFF 2005, p. 91) o gestor realiza equilibradamente o potencial de resultados, de pessoas e de inovação na organização: o gestor faz a inovação entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, sendo responsável pela composição de forças e interesses.

O gestor, também tem a função de incentivar todos a excelência e a qualidade de seu serviço, mostrando que a qualidade esta nos pequenos detalhes.

De acordo com Souza (2007 p.19) Perfil, são informações de necessidades objetivas que uma pessoa deva possuir para assumir uma determinada função.

E o perfil do gestor deve apresentar algumas características como o desenvolvimento de competências em alguns pontos relevantes, como: (Barbieri, 2013 p.37)

1. Visão orientadora: Criando uma visão compartilhada, que seja a base para tomada de decisões, inspirando as pessoas a agirem conforme a visão da organização;

2. Visão do futuro: Ter uma visão de um todo, do ambiente organizacional, e projetar o futuro da organização;

3. Integridade: Incentivando um ambiente que leve em conta a integridade, a coerência, a transparência, e o desenvolvimento das pessoas;

4. Pro atividade: Buscando sinergia, começar com o resultado em mente, tentar entender ou outro para depois ser entendido;

5. Confiança: Conquistar a credibilidade e confiança de todos, com atitudes e ações;

6. Iniciativa: Tomar ações independentes, aproveitar oportunidades, influenciar situações para obter resultados;

7. Incentivar mudanças: Desenvolver e aprimorar a adaptabilidade e a flexibilidade diante de um ambiente dinâmico, buscar soluções para novas situações;

8. Flexibilidade: Ser flexível em determinadas situações, estando aberto a receber ideias e sugestões;

9. Comportamento ético: Ter uma conduta profissional e pessoal, onde possa servir de exemplo para as pessoas, manter o respeito para com os outros e ser respeitado;

10. Criatividade: Ser criativo na resolução de problemas, ter ideias inovadoras, improvisar em situações, buscar novas maneiras de agir;

11. Capacidade de aprender, liderar e educar: Aprender com o dia a dia, comunicar resultados obtidos, ou seja, feedback, saber ouvir, ensinar e cultivar a disciplina.

De acordo (Knapik 2011 p. 95) O desempenho eficaz dos gestores em uma organização depende dos estilos de liderança e as técnicas gerências.

CAPÍTULO III

Gestor de Pessoas como agente de mudança

Robbins (2000, p. 460) diz que “as mudanças no interior das organizações necessitam de um catalisador” e que as pessoas que assumem tal responsabilidade são chamadas de agentes de mudanças.

O RH deve atuar sempre na gestão da transformação e da mudança, essa transformação implica em mudança cultural da organização e das pessoas. Nessa dimensão, o RH atua como catalisador das mudanças, identificando, implementando e conduzindo processos cruciais que causam impactos no interior das empresas.

3.1. Gestor como “Educador”

De acordo com Oliveira (2004), a Gestão de pessoas é dever e parte integrante das funções gerenciais de toda a empresa, principalmente dos Líderes.

Lacombe e Heiltorn (2003, p.24) concordam, definindo que cabe a cada gestor da empresa a administração dos recursos humanos, e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes. Cabe às organizações criar o espaço, estimular o desenvolvimento e a competitividade das pessoas, comprometendo-se com elas, respeitando-as individualmente, como diferencias competitivos (DUTRA, 2002, p.22).

Robbins (2000, p. 455) comenta que o gestor que “conseguir explorar a mudança poderá capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela”. O autor diz ainda que os agentes de mudanças normalmente são gestores com elevada posição dentro da organização e que eles chegaram a estes postos de tanta autoridade devido ao desenvolvimento de habilidades e comportamentos que foram favorecidos pela organização. Portanto vale

resaltar que os gestores que atuam como agentes de mudanças devem estar sempre se renovando suas competências continuamente para estarem cada vez mais adeptos aos diferentes processos de mudanças que podem ocorrer dentro das organizações

3.2. Metodologia de Pesquisa

De acordo com a pesquisa aplicada com os Gestores da empresa em que trabalho, 52% acham que é necessário passar por uma pré-fase de observação e análise antes da implementação de um processo de mudança, pois esta fase é importante para que se verifiquem os pontos positivos e negativos que esta mudança irá gerar para a organização e também para os funcionários da mesma. Outros 37%, disseram que é importante passar por esta pré-fase para analisar qual a viabilidade desta mudança e que se realmente ela se faz necessária e quanto seria satisfatório para a organização em si.

Já 11% acham que passar por uma pré-fase de observação e análise de uma mudança é necessário sim, desde que seja um processo de maior complexidade e entendimento dos demais. Senão, não se faz necessário tal etapa.

52% 37%

11%

Sim, para a observação de pontos positivos e negativos

Sim, para analisar a viabilidade da mudança

Sim, desde que seja um processo de maior complexidade e entendimento dos demais

Após a análise completa da pesquisa de campo, foi possível verificar que os gestores de pessoas do século XXI têm uma maior preocupação tanto com o capital humano quanto com o capital intelectual das pessoas. Das mudanças ocorridas, as principais pontuadas foram uma gestão de forma estratégica, uma participação mais ativa nos processos da organização e maior preocupação com seus funcionários. Para conseguirem um total comprometimento de sua equipe, os gestores de pessoas utilizam além da motivação, programas de incentivos e recompensas, pois sabem que assim seus colaboradores se sentirão mais integrados com a organização e com o objetivo almejado. Os entrevistados acreditam que para se ter sucesso em sua carreira, é preciso ter como competências: um bom relacionamento interpessoal e liderança, sendo esta escolhida como essencial a um gestor de pessoas do século XXI.

Foi verificado ainda que o comportamento de um gestor influência sim na sua relação interpessoal com seus liderados, pois se ele souber influenciar sua equipe, o comprometimento de todos será maior e isso auxiliará no alcance de resultados. Acredita-se ainda, segundo a pesquisa, que

existe uma relação entre as habilidades desenvolvidas pelo gestor com o crescimento intelectual da empresa afinal, o crescimento intelectual da mesma está relacionado com a capacidade intelectual de seus membros e isso auxilia positivamente no alcance de resultados.

Questionados sobre qual perfil deve ser alterado primeiro em caso de uma mudança na organização, os gestores afirmaram que o que deve ser alterado primeiramente são as pessoas, pois mudando o perfil das mesmas, fica mais fácil de aceitarem tal mudança. Ainda relacionado a mudança, os gestores acreditam que eles têm sim um papel importante na mudança da organização, pois por ser um agente catalisador cabe a ele transmiti-las a sua equipe de forma com que todos compreendam e aceitem tal transformação. Os entrevistados disseram também que é necessário passar por uma pré-fase de observação e análise antes da implementação de um processo de mudança, para que seja observados os pontos positivos e negativos e analisar qual a viabilidade desta mudança.

CONCLUSÃO

O setor de pessoas passou por mudanças pontuais que aposentam antigos meios de administração autocráticos vindos de Taylor e Fayol. O que antes era um simples cobrar e punir, hoje ganha ares de colaboração e participação onde os funcionários são vistos como principal ativo das empresas.

Com isso, o presente trabalho tem como objetivo, mostrar quais as competências que e importância do gestor de pessoas do século XXI precisa apresentar para se destacar no competitivo mercado de trabalho e verificar se a teoria está sendo aplicada na prática.

É importante destacar também que com as rápidas mudanças ocorridas no mundo dos negócios, os gestores precisam buscar informações e conhecimentos que os façam estar integrados com as constantes transformações. É preciso ainda que os mesmos transmitam essas mudanças de forma com que seus colaboradores as entendam e trabalhem em conjunto com ele para alcançarem um resultado positivo em prol da organização.

Para o novo gestor de pessoas é necessário ter uma visão holística de toda a organização onde pretende atuar, pois somente dessa forma terá como desenvolver suas competências que são um conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, onde a valorização do capital humano trouxe benefícios concretos para a empresa e tornou o colaborador peça chave desse cenário.

Conclui-se então, depois da pesquisa de campo aplicada que para se ter sucesso na gestão de pessoas no século XXI é preciso que os profissionais da área tenham certas habilidades, conhecimentos e atitudes, como liderança, bom relacionamento interpessoal, estar preocupado com o capital humano e intelectual, entender, catalisar e transmitir as mudanças ocorridas na organização à sua equipe e entre outras que o farão ser aceitos no mercado onde as mudanças são constantes e rápidas e o capital humano passou a ser um ponto-chave importante e valorizado dentro das empresas.

BIBLIOGRAFIA

BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: a aprendizagem da liderança e inovação. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2013.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas – Modelo, Processos, Tendências

e Perspectivas. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2002

FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de

gestão de pessoas. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

FREITAS, J. C. Administração de Rh ou gestão de pessoas? ABRH-RJ, 2009. Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=545>. Acesso em 11 Mai. 2013.

GIRARDI, Dante. Novo Perfil da área de Recursos Humanos: Consultoria Interna. Revista de Ciências da Administração. Santa Catarina, v. 3, n. 5, p.

8-16, mar. 2001. Disponível em: <

http://journal.ufsc.br/index.php/adm/article/view/8061/7444>. Acesso em: 10 Abr. 2013.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 3 ed. Curitiba: IPEX, 2011.

LACOMBE, F.J.M.; HEILBOM, G.L.J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003

MOTA, Anderson. Estratégia competitiva. 1 ed. Curitiba:IESDE Brasil S.A, 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico. 20.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Pearson Education do Brasil. Administração de RH/ Pearson Education do Brasil. São Paulo, 2010.

ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

RUAS, Roberto; ANTELLO, Claudia Simone e BOFF, Luiz Henrique: Os novos

horizontes da gestão: Aprendizagem organizacional e competências. 1ª ed.

São Paulo: Artmed, 2005.

SOUZA, Paulo Roberto Menezes de. A nova visão do coaching na gestão

por competências: a integração da estratégia. 1 ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2007.

RUZZARIN, Ricardo; AMARAL, Augusto Prates e SIMIONOVSCHI, Marcelo

Sistema Integrado de Gestão de Pessoas com Base em Competências. 1ª

ed. Porto Alegre: Age, 2006.

ÍNDICE

1.1. Inicio da Evolução da Gestão de Pessoas 09

CAPÍTULO II

Perfil da Gestão de Pessoas 11

2.1. Competências do Gestor de Pessoas 11

2.2. Divisão das Habilidades 12

2.3. Indicadores da Gestão de Pessoas 12

CAPÍTULO III

Gestor de Pessoas como agente de mudança 15

3.1. Gestor como “Educador” 15

3.2. Metodologia de Pesquisa 16

CONCLUSÃO 18