UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A GESTÃO DE FORNECEDORES COMO ESTRATÉGIA
COMPETITIVA NA ÁREA DE COMPRAS
Ronaldo dos Santos Pereira
ORIENTADOR:
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro 2018
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Compras e Suprimentos.
Por: Ronaldo dos Santos Pereira
A GESTÃO DE FORNECEDORES COMO ESTRATÉGIA
COMPETITIVA NA ÁREA DE COMPRAS
Rio de Janeiro 2018
AGRADECIMENTOS
Aos professores, que proporcionaram diversos conhecimentos, contribuindo para o aprendizado na vida acadêmica e possibilitando crescimento pessoal e profissional.
Aos amigos e colegas que diretamente ou indiretamente me ajudaram em diversos momentos na minha formação.
Aos meus pais, pelo amor, dedicação, educação e formação de caráter.
E a Deus por me guiar na realização de mais um objetivo pessoal e profissional.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, que mesmo de longe, me apoiaram e me incentivaram a transformar sonhos em realizações.
RESUMO
As exigências atuais de mercado obrigam as empresas a buscarem formas de redução de custos em suas operações, a fim de se tornarem mais competitivas. Neste contexto, a gestão de fornecedores tem se apresentado como uma estratégia promissora, que pode contribuir para grandes resultados e gerar vantagens competitivas para as empresas. Através de extensa pesquisa bibliográfica, o presente estudo tem por objetivo apresentar como a gestão de fornecedores, mediante atuação estratégica da área de compras, possibilita tornar mais eficaz o processo de seleção, desenvolvimento, parcerias e avaliação de fornecedores, e como resultado, oferecer diferenciais que colaborem para as empresas se destacarem perante à concorrência.
METODOLOGIA
Esta monografia desenvolveu-se apoiada através de extensa pesquisa bibliográfica, através de livros, artigos científicos, dissertações, revistas e sites, com o objetivo de aprofundar o conhecimento a respeito das estratégias relacionadas à gestão de fornecedores, e assim, fundamentar o trabalho apresentado.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A Importância Estratégica de Compras 09
CAPÍTULO II Gestão de Fornecedores 15 CAPÍTULO III Avaliação de Fornecedores 32 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 41 ÍNDICE 45
INTRODUÇÃO
A concorrência enfrentada pelas empresas é cada vez mais agressiva no cenário atual, e para se tornarem mais competitivas, as empresas buscam incessantemente pela redução de custos em suas operações. Assim, a área de compras passou a ser fundamental para a gestão de recursos das empresas, pois pequenas economias podem refletir positivamente nos resultados da organização, e ser determinante para a permanência de uma empresa no mercado. Neste contexto, os fornecedores tornam-se elemento essencial no processo, pois impactam diretamente nos resultados financeiros da organização.
Fornecedores confiáveis e capazes de atender com qualidade e pontualidade podem representar um importante fator de sucesso, e para isso é primordial uma boa gestão de fornecedores, através da atuação estratégica da área de compras alinhada aos objetivos da organização. O desenvolvimento de bons relacionamentos com fornecedores possibilita a redução de custos e aumento da lucratividade, gerando vantagem competitiva para as empresas. Observadas as oportunidades que a gestão de fornecedores pode trazer às organizações, o presente trabalho pretende mostrar como o processo de gestão de fornecedores, visualizado no seu fluxo – relacionamento com fornecedores, seleção de fornecedores, gestão de contratos, desenvolvimento de fornecedores, parcerias e avaliação de fornecedores – contribui para o desempenho das empresas e atendimento às necessidades dos clientes.
O Capítulo I mostra a importância da área de compras para a conquista de resultados, quando alinhada aos objetivos estratégicos das empresas. Já o Capítulo II apresenta a gestão de fornecedores como vantagem competitiva e como sua aplicação possibilita reduzir custos, melhorar a pontualidade nas entregas de produtos e serviços, aumentar a lucratividade das empresas, e estabelecer relacionamentos mais cooperativos com os fornecedores. Por fim, o Capítulo III demonstra parâmetros para as empresas avaliarem o desempenho de seus fornecedores e verificar se os resultados estão compatíveis com o esperado.
CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DE COMPRAS
Durante vários anos, a área de Compras foi vista como um setor com atividades de caráter puramente operacional, burocrático e dispendioso. Nos dias de hoje, a área de compras assume um papel verdadeiramente estratégico nos negócios organizacionais, pois dependendo de como o processo é conduzido pode reduzir custos e aumentar consideravelmente a lucratividade das empresas.
1.1. A Função Compras
De acordo com Dias (2010), a função compras é um segmento essencial dentro das empresas, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar o recebimento efetivo do que foi comprado e providenciar armazenamento das aquisições.
Gonçalves (2004) conceitua a função compras como o processo de planejamento da aquisição, julgamento das propostas de fornecimento de materiais e serviços, bem como a contratação de fornecedores destinada ao fornecimento dos materiais e serviços utilizados pelas empresas. Desta forma, garante que os materiais e serviços exigidos sejam fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo desejado.
Para Ritzman e Krajewski (2004), cabe ao setor de compras as atribuições de relacionamento com fornecedores, para assegurar o fluxo desejado de materiais e serviços a curto e longo prazos.
Para Pozo (2010), a área de compras deve ser capaz de planejar a compra de materiais para obter os insumos na quantidade, preço e qualidade certos, e da fonte mais adequada. Neste ponto, identifica-se a presença do fornecedor neste processo como elemento estratégico na gestão de compras.
A área de compras quando bem administrada pode trazer benefícios adicionais às organizações, pois dependendo de como a aquisição dos produtos e serviços é conduzida, gera redução nos custos e melhoria considerável nos lucros. Seu papel assume caráter extremamente estratégico estando relacionado à competitividade e ao sucesso da empresa.
Viana (2000) destaca a importância da função compras conceituando a atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais ou serviços, na qualidade especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para funcionamento, manutenção ou ampliação da empresa. Ainda segundo o autor, o ato de comprar inclui as seguintes etapas:
• Determinação do que, de quanto e de quando comprar;
• Estudo dos fornecedores e verificação de sua capacidade técnica, relacionando-os para consulta;
• Promoção de concorrência, para a seleção do fornecedor vencedor;
• Fechamento do pedido, mediante autorização de fornecimento, pedido de compra ou contrato;
• Acompanhamento ativo durante o período que decorre entre o pedido e a entrega;
• Encerramento do processo, após o recebimento do material, controle de qualidade e da quantidade.
Segundo Soares (2003), a função compras, para que se atinja padrões de excelência, precisa estar voltada para as melhores práticas de mercado a fim de se obter sucesso para a organização. Para isso, a mesma deve objetivar o desenvolvimento das atividades listadas abaixo:
• Desenvolver, implementar e fazer um acompanhamento frequente de sistemas de medidas de desempenho da área de compras e dos fornecedores;
• Estabelecer sistemas de informação para comunicação em tempo real com os fornecedores;
• Desenvolver estratégias e estabelecer contratos que assegurem o fornecimento de produtos necessários para a produção e operação da organização;
• Desenvolver uma estrutura organizacional flexível e capaz de responder às mudanças do mercado;
• Desenvolver a integração com as demais áreas da empresa e com os fornecedores de forma a trabalhar em conjunto para o desenvolvimento e melhoria de produtos.
Dentro de uma visão estratégica, o conceito de Compras, segundo Neves e Hamacher (2004), é entendido como um processo de identificação, avaliação, negociação e contratação das fontes de fornecimento para produtos necessários para o funcionamento da organização, visando maximizar os resultados dentro de um cenário competitivo, de forma a atingir os objetivos traçados pelo planejamento estratégico da organização.
Analisar o custo total de aquisição (e não somente o menor preço) para diferentes categorias, antes da efetivação de cada compra é uma tendência a ser realizada cada vez mais nas empresas. Trata-se do conceito moderno de Compras, o Strategic Sourcing, ou Compras Estratégicas.
1.2. Objetivos da Função Compras
Uma das principais finalidades da área de compras é suprir com os materiais ou serviços necessários, em quantidades e qualidades certas, a preço adequado, e no momento certo. Colaborando com este entendimento, Baily et al (2000) estabelece uma definição mais ampla para os objetivos, a saber:
• Suprir a organização com um fluxo seguro e contínuo de materiais e serviços para atender suas necessidades;
• Manter relacionamentos efetivos com fontes existentes e desenvolver fontes de suprimentos alternativas;
• Comprar eficiente e sabiamente por meios éticos;
• Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo;
Segundo Martins e Alt (2001), os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento aos clientes internos e externos. Para o autor, a área de compras deve buscar, de forma permanente, essa interação com todos os outros departamentos, recebendo e processando não só informações, como também fornecendo dados a outros departamentos, que serão úteis às suas tomadas de decisões.
Para Porter (1986), as atividades de compras, do ponto de vista estrutural, devem estar alinhadas com as estratégias da organização, sendo elas:
• Estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores: comprar de fornecedores que mantêm ou melhoram sua posição competitiva em produtos e serviços;
• Estágio ótimo de integração vertical: combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das empresas;
• Alocação de compras entre fornecedores qualificados: identificar a capacidade dos fornecedores em gerirem seus negócios, e particularmente aqueles capazes de desenvolver e/ou criar novas tecnologias;
• Criação de alavancagem máxima com fornecedores escolhidos: ser capaz de criar poder de negociação com seus fornecedores.
Logo, a área de compras deve concentrar uma maior ênfase em atividades de desenvolvimento e negociação, procurando atingir prazos mais longos de pagamento, buscando alternativas de fornecimento e a redução de custos totais.
Baily et al (2000) afirma que à medida que a área de compras se tornou mais estratégica, com ênfase em atividades como negociação de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução do custo total, houve uma evolução de abordagem de compra reativa para proativa. A tabela 1 compara a compra reativa e a compra proativa. Pode-se constatar que a lógica de compras proativa dá maior atenção aos relacionamentos entre fornecedores e compradores. A ênfase está em construir um resultado satisfatório conjunto, não visualizando a compra como uma simples transação.
Tabela 1- Mudança de papéis de compras (extraída de Baily et al, 2000)
COMPRA REATIVA COMPRA PROATIVA Compras é um centro de custo Compras pode adicionar valor
Compras recebe especificações Compras contribui para as especificações Compras rejeita materiais defeituosos Compras evita materiais defeituosos Compras subordina-se a finanças ou à
produção Compras é importante função gerencial Os compradores respondem às condições
do mercado
Compras contribui para o desenvolvimento dos mercados
Os problemas são responsabilidade do fornecedor
Os problemas têm responsabilidade compartilhada
Preço é variável-chave O custo total e o valor são variáveis-chave
Ênfase no hoje Ênfase estratégica
Sistema independente de fornecedores O sistema pode ser integrado aos sistemas dos fornecedores
As especificações são feitas por designers ou usuários
Compradores e fornecedores contribuem para as especificações
Negociação ganha-perde Negociação ganha-ganha
Muitos fornecedores = segurança Muitos fornecedores = perda de oportunidades
Estoques excessivos = segurança Excesso de estoque = desperdício Informação é poder A informação é valiosa se compartilhada
Para Merli (1998), quando ocorrem problemas nas relações de compras, deve-se procurar realizar trabalhos conjuntos entre a área de compras e fornecedores, com uma postura proativa na resolução das dificuldades, ou seja, buscar mover-se rapidamente para encontrar a causa do problema e corrigi-lo em tempo hábil.
Para Martins e Alt (2001) existe uma tendência a horizontalização, onde as empresas passam a comprar cada vez mais, fabricando internamente cada vez menos. A relação cliente-fornecedor adquire cada vez mais importância, passando a ser um fator de vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. A terceirização1 (outsourcing), por exemplo, é
amplamente usada como a transferência de uma atividade existente na organização para uma terceira parte.
Para Giosa (1997), a terceirização (outsourcing) proporciona benefícios como: redução de custos fixos (otimização de recursos), flexibilidade, concentração e foco no negócio principal (core-business), acesso às competências de especialização e de inovação dos fornecedores. Nesse cenário é preciso administrar riscos como a manutenção da qualidade dos produtos ou serviços adquiridos e respectivo custo.
1 Terceirização “é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, ficando
CAPÍTULO II
GESTÃO DE FORNECEDORES
Nos últimos tempos, a gestão de fornecedores ganhou um espaço importante dentro das empresas, principalmente nas médias e grandes organizações. A gestão de fornecedores visa identificar, organizar, e estabelecer fontes de suprimentos de materiais ou serviços a partir de uma seleção adequada de fornecedores.
Estreitar o relacionamento com os fornecedores é um diferencial competitivo que possibilita reduzir custos para a organização e melhorar a pontualidade na entrega de serviços e produtos adquiridos. Sendo assim, bons fornecedores tornam-se peças importantíssimas para qualquer negócio.
2.1. Fornecedor
De acordo com o Código de Defesa do Consumidor (1990), em seu art. 3º, fornecedor pode ser definido como:
Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada,
nacional ou estrangeira, bem como os entes
despersonalizados, que desenvolvem atividade de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.
De maneira geral, o termo fornecedor pode ser entendido como aquele que fornece serviço, material ou produto a qualquer pessoa, seja física ou jurídica.
2.2. Relacionamento com Fornecedores
Comprar implica em criar uma relação segura e confiável, de maneira estratégica, com a fonte fornecedora de recursos, sejam materiais ou serviços.
Segundo Bowersox et al (2007), a gestão de relacionamento com o fornecedor compreende “o desenvolvimento e administração de relacionamentos com fornecedores para facilitar o compartilhamento de informações estratégicas, o planejamento conjunto e as operações integradas”.
Uma empresa pode manter vários tipos de relacionamentos com seus fornecedores de acordo com as estratégias adotadas, entretanto, quanto maior for o grau de responsabilidade, maiores serão as necessidades de comunicação e de conhecimento mútuo e o tempo de interação entre as partes. Devido à importância da gestão de relacionamento com os fornecedores na cadeia de suprimento, as empresas têm procurado ter uma relação mais estreita e controlada com os fornecedores. Bowersox e Closs (2001) corroboram essa informação e informam que as empresas devem adotar relacionamentos mais estáveis e cooperativos com os seus fornecedores.
Estabelecer um bom relacionamento com os fornecedores, é uma estratégia que beneficia as duas partes. Uma relação mais estreita pode permitir que se consiga preços mais competitivos e prazos mais flexíveis para pagamento. Por outro lado, alinhar as estratégias e estreitar a comunicação permitem que o fornecedor saiba quais aspectos de sua operação precisam ser aprimorados para um fornecimento de produtos ou prestação de serviço com mais qualidade, e se empenhar nessas melhorias.
As políticas de relacionamento com os fornecedores devem ser alinhadas às estratégias organizacionais das empresas. As relações entre as empresas e fornecedores devem ser estabelecidas de forma clara, de modo a que os objetivos comuns sejam alcançados, para o sucesso na relação
O objetivo da gestão do relacionamento com os fornecedores é permitir que uma empresa melhore a comunicação com os seus fornecedores, partilhando os objetivos em comum e as informações necessárias à relação, de modo a que o desempenho da cadeia de suprimentos seja potencializado.
Segundo Merli (1998), o relacionamento entre as empresas e os fornecedores podem ser abordados em quatro níveis, de acordo com a tabela 2: abordagem convencional, melhoria da qualidade, integração operacional e integração estratégica.
Tabela 2 - Níveis de relacionamento dos fornecedores (extraída de Merli, 1998)
NÍVEL CARACTERÍSTICAS SLOGAN
Abordagem Convencional
Prioridade para preços
Os fornecedores são pontos de venda onde
compramos pelo melhor preço
Relacionamento como adversários
Avaliação aplicada às saídas dos fornecedores
Inspeção de recebimento em 100% dos lotes
Melhoria da Qualidade
Prioridade à qualidade
Fazer a qualidade com os fornecedores
Início de relacionamento de longo prazo Redução do número de fornecedores Avaliação baseada nos custos totais
Compras de sistemas e não apenas de componentes
Integração Operacional
Controle dos processos dos fornecedores
O processo produtivo começa na casa do
fornecedor
Programa de melhoria dos fornecedores Sistemas de garantia da qualidade Início de investimentos em conjunto
Integração estratégica
Gestão mútua dos processos de negócio
Fazer negócios juntos
Avaliação global dos fornecedores Projetos de produtos em comum
Parcerias com os fornecedores mais importantes
Sistemas globais e integrados de garantia da qualidade
Dubois e Wynstra (2005 apud SILVA, 2007), citam a crescente importância e orientação para a visão estratégica da função compras no que se
refere aos processos e à gestão de fornecedores e ainda quanto à percepção sobre como estes podem contribuir na geração de valor para a empresa. Os autores adotaram duas abordagens, a clássica e a moderna, a fim de identificar o tipo de gestão aplicado na relação empresa compradora com seus fornecedores, conforme demonstradas na tabela 3.
Tabela 3 - Abordagem clássica versus moderna (extraída de Dubois e Wynstra, 2005 apud SILVA, 2007)
ABORDAGEM CLÁSSICA ABORDAGEM MODERNA Natureza da função Administrativo Estratégico
Escopo geográfico Mercado local Mercado global
Número de fornecedores Muitas alternativas Uma ou mais alternativas Resolução de problemas Soluções locais para os
problemas
Soluções coordenadas Posicionamento na relação Concorrência Colaboração
Horizonte de tempo Curto prazo Longo prazo Níveis de qualidade Níveis aceitáveis 100% qualidade Processo logístico Conforme necessidade Just in time2
Processo financeiro Foco em preço Foco no custo total
2.3. Seleção de Fornecedores
De acordo com Martins (2005), nos últimos anos a estratégia na seleção de fornecedores vem se tornando cada vez mais importante para as empresas devido a vários fatores, entre eles: o aumento no valor dos itens comprados em relação ao total da receita das empresas, a aquisição de produtos de outros países viabilizados pela globalização a preços competitivos, e a crescente velocidade de mudança de tecnologia, acompanhada por uma redução do ciclo de vida dos produtos.
2 Just in time é uma filosofia de manufatura baseada na eliminação de toda e qualquer perda e desperdício
por meio da melhoria contínua da produtividade. Os elementos principais do just in time, entre outros, são: ter somente o estoque necessário e melhorar a qualidade tendendo a zero defeito. (VIANA, 2000)
É de conhecimento das empresas que sem um sistema de seleção de fornecedores eficiente, que tenha capacidade de avaliar se os diferenciais exigidos pela empresa estão presentes no produto ou serviço em questão, é impossível garantir qualidade e custos competitivos, tornando a decisão de fornecimento de extrema importância no meio corporativo.
Segundo Bertaglia (2006), o processo de seleção de fornecedor não é algo simples. A complexidade aumenta em função das características do item ou serviço a ser comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços.
Para Francischini e Gurgel (2002), o processo de seleção de fornecedores deve seguir, pelo menos alguns passos essenciais:
• Pesquisar fornecedores potenciais;
• Estabelecer critérios de avaliação de fornecedores; • Avaliar e selecionar os fornecedores;
• Cadastrar os fornecedores selecionados; • Acompanhar o desempenho do fornecimento; • Fazer parcerias com fornecedores.
De acordo com Furtado (2005), a escolha adequada de um fornecedor pode produzir resultados positivos no sistema de suprimentos enquanto que uma escolha ruim certamente trará problemas não somente para uma área específica da empresa, mas também para outras funções envolvidas nesta decisão impactando diretamente na lucratividade da empresa. A seleção de fornecedores inadequados aos propósitos estratégicos das organizações pode resultar na necessidade de futura substituição, o que implica em custos de mudança. Um processo adequado de seleção de fornecedores pode minimizar os riscos de transtornos num relacionamento entre empresas, mas deve ser seguido de práticas de monitoramento que visem à continuidade do relacionamento.
Segundo Harrington e Harrington (1997), “bons fornecedores podem fazer até mesmo clientes com mau desempenho parecer bons, mas todos parecerão ruins se os fornecedores forem ruins”.
Para Slack et al. (2002), a definição de quantos e quais fornecedores a empresa irá trabalhar faz parte da estratégia de compras. A empresa poderá trabalhar com fornecedores exclusivos para determinados produtos (single
sourcing), vários fornecedores para um mesmo produto (multiple sourcing);
com uma rede constituída de poucos fornecedores diretos (de primeiro nível) e uma base maior de fornecedores indiretos, que "fornecem para seus fornecedores" (de segundo e terceiro níveis), ou pode trabalhar com fornecedores internacionais (global sourcing). A área de Compras deverá ponderar as vantagens e desvantagens de cada um dos modelos e selecionar o que melhor se adequar (ou os que melhores se adequarem) à estratégia e ao alcance da empresa. O tipo de relacionamento que a empresa pretende manter com os mesmos será também uma condição para a seleção dos fornecedores.
Ainda de acordo com Slack et al. (2002), o processo de seleção de fornecedores possui importância estratégica e deve contemplar diversos critérios, pois o desempenho do fornecedor impacta no desempenho da empresa, podendo gerar custos desnecessários, atraso de entrega, problemas de qualidades entre outros fatores.
Furtado (2005) informa que os processos de escolha de fornecedores são pertinentes a qualquer tipo de compra que a empresa deseja efetuar. Como as políticas de relacionamento com fornecedores variam em função da estratégia, há a necessidade de se desenvolverem métodos flexíveis de seleção de fornecedores que reflitam as estratégias corporativas, considerem as restrições de compradores e fornecedores, e envolvam variáveis tangíveis e intangíveis.
2.3.1. Critérios para Seleção de Fornecedores
Os critérios utilizados para a seleção de fornecedores têm deixado de ser meramente aqueles básicos, ou seja, o preço pelo qual o fornecedor
oferecia o produto, sua qualidade, que deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor.
Segundo Baily et al (2000), a função compras envolve muito mais do que escolher isoladamente um fornecedor ou contratá-lo para cada exigência de compras. Envolve relacionamentos contínuos com fontes preferenciais que estejam realmente fornecendo bens e serviços, e com fontes potenciais que possam ter sido preteridas no presente, mas que ainda não foram descartadas. Ele destaca os atributos que deve ter um bom fornecedor, e que podem ser considerados como desejáveis para um relacionamento duradouro:
• Entregar pontualmente;
• Fornecer qualidade consistente; • Oferecer bom preço;
• Ter antecedentes estáveis; • Fornecer bom serviço;
• Ser responsivo às necessidades do cliente; • Cumprir com o prometido;
• Dar apoio técnico.
Para Slack (1993), os compradores devem avaliar vários requisitos na identificação e seleção de seus fornecedores para estarem em condições de tomar as decisões sobre as fontes de suprimentos mais adequadas. Os compradores precisam conhecer bem seus fornecedores, visitá-los e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam as decisões. Além disso, deve-se procurar conhecer também outros fornecedores potenciais, pois é importante ter em mãos, além do fornecedor tradicional, fornecedores habilitados que possam atender uma necessidade específica.
Slack et al (2002) afirmam que na seleção de fornecedores deve-se estabelecer critérios específicos para o que se quer comprar, e que há alguns objetivos básicos da atividade de compras que são válidos para todos os materiais e serviços adquiridos, conforme discriminado a seguir:
• Qualidade certa;
• Entrega no momento certo e na quantidade correta;
• Capacidade de alteração em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade);
• Preço correto.
Critérios mais específicos podem ser abordados de acordo com a criticidade do bem ou serviço e padrões da empresa contratante:
• Qualidade e experiência do fornecedor naquela atividade; • Questões de segurança, meio ambiente e saúde;
• Custos;
• Critérios de medição do serviço que vai ser executado; • Certificações (ISO, entre outras) da empresa;
• Indicadores de desempenho (avaliação); • Procedimentos internos escritos (padrões); • Sigilo das informações;
• Sistema tecnológico a ser utilizado;
• Cadastrado do fornecedor no sistema da empresa;
• Qualificação tributária, financeira e fiscal (patrimônio líquido e certidões negativas);
• Localização do fornecedor.
De acordo com a estratégia adotada pela organização cada um dos critérios pode ser mais ou menos relevante para a escolha do fornecedor.
Segundo Martins (2005), para a seleção de fornecedores existem critérios que têm deixado de ser somente aqueles básicos, ou seja, o preço ao qual o fornecedor oferecia o produto, a qualidade do produto, que deveria atender à especificação mínima requerida pela empresa, e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor. O custo total de aquisição, que considera todos os custos associados à aquisição do produto; a qualidade total oferecida pelo fornecedor (não somente a qualidade mínima necessária); o serviço prestado pelo fornecedor, que além da velocidade de entrega passou a considerar a confiabilidade, o custo de transporte, a consistência e frequência de entregas e a flexibilidade do fornecedor; a capacidade tecnológica e de
processo do fornecedor; sua saúde financeira; e a estrutura e estratégia organizacional do fornecedor, estão entre os novos critérios que passaram a ser adotados.
Para Ritzman e Krajewski (2004), existem três critérios que as empresas usam com mais frequência para selecionar novos fornecedores, são eles: preço, qualidade e prazo de entrega. Um quarto critério vem ganhando mais importância a cada dia; o impacto ambiental. Verifica-se, em muitas empresas, a adoção de “compras ecológicas”, que compreendem a identificação, avaliação e gerenciamento do fluxo de resíduos ambientais e a forma que elas encontram para redução e minimização do impacto ambiental.
Segundo Merli (1998), não se deve avaliar um fornecedor apenas pelo preço de aquisição e sim pelo custo total envolvido. Muitas vezes, um preço menor pode representar um custo maior, devido a muitos fatores embutidos no custo de material, como:
• Custo da qualidade – composto por elementos mensuráveis, como custo de inspeção/testes de recebimento, retrabalho, materiais sucatados, entre outros custos que não podem ser medidos diretamente, como, por exemplo, perda de credibilidade ou de imagem.
• Custo da garantia da entrega – devido ao não cumprimento dos prazos de entrega, pode haver custos adicionais, como estoques intermediários, paradas de produção, atrasos de entregas e vendas perdidas.
• Custo de tempo de resposta – ocorre quando o lead time (tempo de ciclo) de fornecimento é maior que o esperado e a empresa tem custos com estoques de segurança para evitar desabastecimento e necessidade de programação.
• Custo de lotes de reposição – problemas de abastecimento levam a empresa a dispor de estoques médios elevados para não ocorrer falta, podendo causar obsolescência de material em caso de mudanças do produto.
• Custo da falta de melhoria – no longo prazo, se a empresa não investir em melhoria, pode gerar redução de margens, e não se verifica a redução nos custos da qualidade.
• Custo da obsolescência tecnológica – perda de oportunidades devido à não adequação ao mercado e consequente perda de negócios.
Já segundo Arnold (1999), na aquisição de um item ou serviço de um fornecedor é fundamental considerar algumas especificações baseadas em categorias de exigências de qualidade, preço e funcionalidade. As especificações funcionais devem fazer referência diretamente ao produto ou serviço quanto à qualidade e se correspondem com sua funcionalidade e desempenho prometidos. Para o autor, a seleção de fornecedores também deve considerar os seguintes fatores:
• Habilidade técnica: fornecedor possuir tecnologia e conhecimento para sugerir aperfeiçoamentos na especificação de um produto;
• Capacidade de produção: fornecedor com capacidade para oferecer com qualidade as quantidades a serem solicitadas e que tenha aderido a um programa de controle de qualidade; • Confiabilidade: ter um fornecedor honesto e financeiramente
estável, para garantir a permanência no negócio;
• Serviço pós-venda: fornecedor possuir peças de reposição e serviço técnico especializado;
• Localização do fornecedor: a proximidade poderá reduzir custos;
• Preço: fornecedor capaz de oferecer preços competitivos; • outras considerações, como termos de crédito, negócio
recíproco e reserva estratégica de estoque para o comprador. 2.3.2. Homologação de Fornecedores
De acordo com Oliveira et al (2014), homologar é o ato de aprovar ou confirmar que uma empresa atende aos critérios pré-estabelecidos de
fornecimento, visando gerar maior segurança e confiança no processo de compras.
A homologação de fornecedores é uma etapa dentro da seleção de fornecedores, e é utilizada principalmente para a aquisição de produtos ou serviços considerados críticos para as empresas, sendo normalmente itens de difícil substituição e com poucas alternativas de suprimento. A falta ou a não entrega de tais itens pelo fornecedor no prazo estabelecido compromete o desempenho da empresa, podendo causar grandes prejuízos.
O processo de homologação avalia questões documentais, cadastrais, econômico-financeiras, exigências fiscais, ambientais e qualificações técnicas. Segundo Hoinaski (2017), as características que o fornecedor deve apresentar são:
• Antecedentes estáveis; • Habilitação jurídica; • Regularidade fiscal; • Qualificações técnicas;
• Boa situação econômico-financeira.
A figura 1 demonstra que é importante que seja apresentado pelo fornecedor documentação que comprove sua situação de regularidade fiscal e jurídica e capacidade técnica e econômico-financeira. A homologação de fornecedores objetiva a seleção de reais parceiros que em sinergia com a organização potencializem as soluções e ofereçam vantagens competitivas para ambos.
Apresentar antecedentes estáveis
Demonstrar documentações que comprovem
Qualificações técnicas e econômico-financeira Habilitação jurídica / Regularidades Fiscais Aspectos chave
na homologação de fornecedores
A homologação evita trazer passivos à empresa e prejudicar sua imagem perante ao mercado. É grande o risco em se contratar fornecedores envolvidos em práticas ilegais, tais como trabalho infantil, falsificações de registros, crimes ambientais, corrupção e propina, tendo em vista que a empresa pode de certa forma ser correlacionada a envolvimentos com fraudes fiscais e produtos contrabandeados.
A homologação de fornecedores não deve ser confundida com qualificação ou mesmo certificação de fornecedores, que é uma etapa posterior, cuja finalidade é caracterizada pela avaliação do fornecedor pelo comprador em cada fornecimento realizado. Ou seja, a finalidade da qualificação ou certificação de fornecedores é verificar se o contrato está sendo seguido conforme o planejado (HOINASKI, 2017).
2.4. Gestão de Contrato
Para conseguir competitividade no mercado e se tornar mais eficientes, os relacionamentos entre empresas são muitas vezes formalizados através de contratos. Dessa forma se estabelece um “casamento”, a fim de suprir as necessidades cada vez mais complexas e exigentes do mercado. E assim, oferece mais estabilidade para ambas as partes (cliente e fornecedor).
Heinritz e Farrell (1986) citam que os contratos expressam a intenção do comprador de adquirir todas, ou parte, de suas necessidades de itens repetitivos de um único fornecedor durante um certo período de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de itens ou de um material específico ou peça determinada. As condições são negociadas e a encomenda é feita para um determinado período, geralmente um ano.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), na gestão de contrato se evidencia a busca permanente do cumprimento fiel dos compromissos firmados entre as empresas e que se encontram expressos no contrato de fornecimento estabelecido. Cabe à gestão do contrato da empresa focal, por meio de seus funcionários, manter uma atenção permanente em relação a possíveis desvios. Quanto mais cedo forem identificados esses desvios, maiores serão as chances de realização do contrato dentro das condições ali estabelecidas.
Para Kardec e Carvalho (2002), na perspectiva de visualizar o contrato como um relacionamento jurídico, surge a necessidade de gerenciar e fiscalizar as atividades e produtos entregues na empresa contratante dos serviços e materiais. Esse processo de fiscalização envolve as atividades operacionais e os aspectos fiscais e trabalhistas exigidos pela legislação brasileira (Certidões Negativas e Contribuições do INSS e FGTS, entre outros).
A fiscalização das atividades operacionalizadas pela empresa contratada deve estar embasada no memorial descritivo do contrato, nas bases em que o contrato foi estabelecido, com as responsabilidades e obrigações das partes devidamente estipuladas.
O fundamental é que o relacionamento com fornecedores através de contratos auxilia a evitar litígios ou a estabelecer um consenso jurídico quando o litígio for inevitável.
2.5. Desenvolvimento de Fornecedores
De acordo com Francischini e Gurgel (2002), caso nenhuma das fontes de fornecimento atendam aos requisitos especificados pela empresa compradora, procura-se então desenvolver novos fornecedores. Este procedimento pressupõe uma relação de colaboração direta entre o comprador e o fornecedor, que atuam conjuntamente para elaborar um plano de fornecimento que contenha, quando aplicável:
• Elaboração do projeto do produto; • Elaboração do projeto do processo; • Elaboração do plano de qualidade;
• Especificação e eventual fornecimento de equipamentos de produção e inspeção;
• Possibilidade de financiamento por parte do comprador.
Ao desenvolver um fornecedor, a empresa busca a melhoria de desempenho e capacidade do fornecedor em atender as suas necessidades no curto ou longo prazo. Segundo Pires (2004), as atividades que envolvem o desenvolvimento de fornecedores se estendem de uma simples avaliação informal até a criação de um programa de investimento conjunto em
treinamento, melhorias de processos e produtos. O desenvolvimento de fornecedores exige o comprometimento de capital e recursos humanos de ambos os lados, bem como o compartilhamento adequado de informações, exigindo ainda a elaboração de um mecanismo apto para se medir o desempenho do processo de desenvolvimento. Ambas as empresas, cliente e fornecedor, devem estar convencidos de que têm um desafio conjunto pela frente e que o resultado positivo costuma ser compensador.
Segundo Moura (2009), um programa de desenvolvimento de fornecedores é projetado para criar e manter a rede de fornecedores e melhorar a capacidade de fornecedores que seja necessária para a organização compradora alcançar os desafios de competitividade. As empresas iniciam os esforços de desenvolvimento dos fornecedores de forma a melhorar as bases dos fornecedores atuais, quando estes são incapazes de cumprir com os objetivos do negócio. Assim, estas práticas contribuem positivamente para o desempenho dos fornecedores e, consequentemente, o desempenho da cadeia de fornecimento.
Ching (2006) identificou os seguintes benefícios de um programa de desenvolvimento dos fornecedores:
• Estabelecer parceiros mais fortes; • Foco comum na qualidade;
• Confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas; • Níveis de estoque mais baixos;
• Menor burocracia;
• Melhor controle dos processos;
• Dependência mútua e congruência de objetivos; • Redução no custo da cadeia logística.
Os fornecedores podem tirar vantagens dos benefícios da aprendizagem e na aposta da transmissão de conhecimentos que as empresas fazem. Estes muitas vezes não possuem o know-how (saber fazer) ou os recursos necessários para melhorarem o desempenho por si e recorrem às empresas para usufruírem desse conhecimento. Tais práticas de
desenvolvimento dos fornecedores, têm um impacto positivo sobre a satisfação dos fornecedores.
2.6. Parceria
Para Martins e Alt (2001), parcerias são cada vez mais comuns e as empresas precisam acordar para o fato de que as alianças vão ter importância primordial no futuro. Os autores entendem que é preciso desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que convencionou chamar de parceria. A relação entre empresas e fornecedores deve ser construída de acordo com regras claras e de forma que prevaleçam o entendimento e os objetivos comuns, para que haja sucesso na relação.
Segundo Slack et al (2013), os relacionamentos de parceria são definidos como acordos cooperativos de longo prazo entre empresas, envolvendo fluxos e ligações que usam estruturas de administração e/ou recursos de organizações autônomas, para realização conjunta dos objetivos individuais ligados à missão corporativa de cada empresa.
Para Kardec e Carvalho (2002), a construção de parcerias requer dedicação das partes envolvidas e pressupõe grande volume de atividades conjuntas para que a parceria seja economicamente viável. Não é habitual que uma organização considere todos os seus fornecedores nesse nível de relacionamento. Como também os fornecedores selecionados devem ser estimulados a realizar seus melhores esforços para a manutenção e fortalecimento do relacionamento.
Relacionamento de longo prazo baseado em confiança mútua e em cooperação mais do que em competição, visando o aumento de desempenho dos fornecedores são alguns aspectos comuns das relações de parceria.
Corrêa e Corrêa (2006), afirmam que quando há a parceria estratégica, existe o alto nível de comprometimento e de pressão das partes em questão, pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros, que se tornam profundamente dependentes. Uma intensiva troca de
informações (inclusive, muitas vezes, sensíveis, como estrutura de custos do fornecedor, por exemplo) é usual, e a necessidade de confiança mútua é máxima. Desenvolver um ou alguns poucos desses fornecedores, pode significar a diferenciação no mercado, que acompanhará os esforços do cliente de intensificar o relacionamento, até mesmo incluir cláusulas de exclusividade.
Gonçalves (2004) afirma que no estudo de uma parceria, o jogo nas negociações deve ser franco e aberto, e a confiança mútua vai ocorrendo gradativamente, à medida que o processo de negociação avança. Isso ocorre também com a própria evolução da parceria. Criando-se um forte vínculo a partir de boas parcerias com fornecedores, é possível garantir o acesso aos recursos e à minimização, ou a uma certa divisão dos riscos entre os parceiros. Ching (2006) afirma que na cadeia logística integrada, fazer parcerias com fornecedores é vital. Permite ganhos de eficiência operacional, os quais não seriam possíveis de outra maneira; leva a vantagens de integração vertical e de melhor especialização de ramo e constitui-se em uma forma de reagir à concorrência, assegurando e/ou fortalecendo posições
Para Schonberger (1992) é fundamental que a base de fornecedores seja reduzida, dedicada e de alta qualidade. A redução da base de fornecedores não significa deixar o fornecimento de um componente sob a responsabilidade de um único fornecedor, mas sob o fornecimento de dois ou três fornecedores, pois deste modo, o comprador impede que haja um relaxamento do padrão de qualidade e queda na confiabilidade da entrega. Para Harrison e Van Hoeck (2003), de um modo geral, as empresas buscam reduzir o número de fornecedores com que negociam, identificando apenas aqueles que possuem as capacidades exigidas para o fornecimento.
Para Francischini e Gurgel (2002), com a introdução do conceito de parceria, o relacionamento entre fornecedor e comprador torna-se muito mais íntimo, com a possibilidade de troca de informações diretas entre setores ou departamento das duas empresas. Problemas de qualidade e prazo são transmitidos e resolvidos com velocidade muito maior, conforme demonstrado na figura 2.
PCP PRODUÇÃO CONTROLE DE QUALIDADE EXPEDIÇÃO PROJETO PCP PRODUÇÃO CONTROLE DE QUALIDADE RECEBIMENTO COMPRADOR FORNECEDOR COMPRAS VENDAS PROJETO
Figura 2 - Relacionamento de parceria entre fornecedor e comprador (extraída de Francischini e Gurgel, 2002)
Dornier et al. (2000), nesse contexto de um relacionamento de parceria com fornecedores, faz um comparativo da Visão Tradicional versus novas parcerias, conforme demonstrado na tabela 4.
Tabela 4 - Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores (extraída de Dornier et al., 2000)
VISÃO TRADICIONAL PARCERIAS COM FORNECEDORES
Ênfase principal no preço Critérios múltiplos Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo Avaliação por ofertas Avaliação intensiva e extensiva
Muito fornecedores Menor número de fornecedores selecionados Benefícios de melhorias divididos com base
no poder relativo
Benefícios de melhorias divididos de forma mais equitativa
Melhorias em intervalos de tempo discretos Busca de melhoria contínua A correção de problemas é responsabilidade
dos fornecedores Os problemas são resolvidos conjuntamente Clara delineação da responsabilidade do
negócio Integração quase vertical
CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
De acordo com Moura (2009), cabe à empresa avaliar o desempenho de seus fornecedores, verificando o atendimento de critérios estabelecidos a cada transação efetuada. A avaliação do desempenho é diferente da avaliação aplicada na seleção dos fornecedores. A intenção da seleção é verificar se um fornecedor do mercado atende às condições estabelecidas para atuar como fornecedor. O enfoque está na sua capacidade de fornecimento. Uma vez sendo aprovado como fornecedor, a avaliação de desempenho é feita para verificar a conformidade do fornecimento em si.
Segundo Müller (2007), a avaliação de fornecedores é necessária como diferencial competitivo e deve estar alinhada com o planejamento estratégico da organização, pois procura assegurar à empresa uma melhoria substancial no seu processo de produção, principalmente na qualidade dos insumos e serviços.
A prática de avaliação de fornecedores tende a ter maior ou menor relevância para as empresas na medida em que o atendimento da demanda de fornecimento de determinado bem ou serviço é estratégica para a empresa demandante.
3.1. Indicadores de Desempenho
No que se refere à avaliação de fornecedores, é de suma importância a identificação de indicadores de desempenho que auxiliem para uma tomada de decisão precisa e coerente.
Lakatos e Marconi (1991) definem que um indicador é um resultado mensurável (quantitativo ou qualitativo), obtido da análise de um fenômeno ou de um termo teórico a ele relacionado, sendo que estes indicadores auxiliam a mensurar os conceitos de acordo com uma regra de importância. A medição de
desempenho por indicadores conecta estratégia e realidade. Estratégia sem indicadores é inútil e indicadores sem estratégia não fazem sentido.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2006), indicadores de desempenho devem ser definidos de maneira alinhada à estratégia pretendida pela organização e permitir o registro de dados sobre o desempenho, que avaliados contra determinados padrões, servem para apoiar a tomada de decisão.
Para Paladini (2002), o indicador é um referencial para comparar com os resultados e concluir se houve ou não melhoria. Deve ser considerado que na avaliação de fornecedores não se toma decisões baseados em apenas um indicador, sendo necessário o levantamento dos fatores que afetam o desempenho do processo de fornecimento e, consequentemente, da organização, resultando em uma avaliação global do fornecedor.
Algumas empresas empregam uma sistemática de acompanhamento que possibilita uma avaliação quantitativa do desempenho dos fornecedores, geralmente baseada nos resultados de aceitação ou rejeição da inspeção realizada nos recebimentos em fornecimentos passados, negligenciando as não conformidades detectadas posteriormente, como na produção ou mesmo no produto final após o recebimento.
É comum as empresas privadas produzirem suas próprias ferramentas e indicadores para critérios de desempenho desejados para seus fornecedores.
3.2. Avaliação de Desempenho de Fornecedores
Kardec e Carvalho (2002) consideram que quem não mede não gerencia. É necessário estabelecer indicadores que possam representar se os resultados estão compatíveis com as metas propostas e com o prazo estabelecido. Para os autores a avaliação de desempenho deve:
a) Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com as metas e objetivos organizacionais da empresa;
b) Estabelecer quais aspectos de desempenho serão avaliados e monitorados;
c) Fornecer feedback aos fornecedores quanto ao seu desempenho.
Marinho e Amato Neto (2001) afirmam que as empresas devem acompanhar o desempenho de fornecedores, sendo preciso coletar e analisar dados que permitam o contínuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de estabelecer tendências e identificar as áreas que requeiram ajustes. Segundo os autores, essas avaliações são realizadas nas inspeções de recebimento, devendo ser estabelecido um sistema de avaliação de fornecedores que fazem uso de critérios como:
• Pontualidade na entrega – avalia a capacidade do fornecedor em atender a data de entrega solicitada, referindo-se a atrasos ou adiantamentos. Pode referindo-ser medida em número de dias de atraso ou adiantamento;
• Correção na quantidade de entrega – mede a precisão na quantidade, comparando a quantidade entregue com relação à quantidade solicitada;
• Qualidade – mede a conformidade com as especificações contratadas, que pode ser medida em partes por determinada unidade (centenas, milhares entre outras) de total de falhas identificadas na inspeção de recebimento e na produção; • Conformidade da documentação – analisa documentos
envolvidos na transação, como, por exemplo, certificados e notas fiscais, quantificando os problemas ocorridos com o trâmite de documentação necessária no fornecimento.
Para Ching (2006), existem diversos parâmetros para as empresas qualificarem e certificarem seus fornecedores, e sugere para tal empreitada os seguintes critérios de avaliação do desempenho:
• Qualidade da matéria-prima recebida; • Cumprimento do prazo de entrega;
• Cumprimento da quantidade de material solicitado;
• Competitividade em termos de preços praticados no mercado; • Qualidade na prestação de serviços.
Segundo Viana (2000), os fornecedores devem ser constantemente e sistematicamente avaliados em relação ao desempenho nos fornecimentos que realiza para a empresa que o contratou. Essa avaliação deve enfocar os aspectos:
• Desempenho comercial e cumprimento das condições gerais de fornecimento: são observados os atendimentos às coletas de preços, identificando o número de vezes que fornecedor responde positivamente às consultas e ao atendimento às condições gerais de fornecimento.
No cumprimento das condições contratuais, avaliar o fornecedor segundo o cumprimento das condições:
o Ética comercial; o Preços propostos;
o Condições de pagamento; o Reajuste de preços.
• Cumprimento de prazos de entrega: o fornecedor deve ser avaliado em relação a:
o Cumprimento dos prazos de entrega;
o Rapidez no atendimento a alterações de programação; o Flexibilidade no atendimento às colocações de outros
pedidos de compras.
• Qualidade do produto: avaliar a incidência de devoluções efetuadas, motivadas por desconformidade com a qualidade requisitada.
• Desempenho do produto em serviço: as ocorrências detectadas no desempenho do produto em serviço devem ser anotadas e registradas. Na ocorrência de desempenho negativo que implique qualidade do produto final ou mesmo interrupção da produção, devem ser geradas ações do tipo:
suspensão temporária e exclusão do cadastro conforme a gravidade da ocorrência.
Para Francischini e Gurgel (2002), o objetivo principal da avaliação de fornecedores é comprovar a capacidade de atendimento dos requisitos especificados do produto ou serviço a ser adquirido, ou seja, possuir um sistema de garantia de qualidade adequado. Essa avaliação pode ser feita de diferentes formas:
a) Avaliação qualitativa pelo histórico: a avaliação é feita analisando registros de fornecimento de determinado fornecedor, podendo-se comprovar que durante um período de tempo houve:
• Nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços entregues com problemas de qualidade;
• Nenhuma ou pequena porcentagem de lotes ou prestação de serviços entregues com atraso.
b) Avaliação quantitativa pelo histórico: esse tipo de avaliação envolve um método de pontuação aplicado ao histórico de fornecimento. É essencial que haja registros disponíveis para aplicar esse tipo de registro.
Um exemplo de avaliação quantitativa pelo histórico:
Tabela 5- Fatores para avaliação quantitativa (extraída de Francischini e Gurgel, 2002) IQ – INDICADOR DE QUALIDADE
Entrega Pontuação
Lote sem problema de qualidade 100
Lote com problema de qualidade tolerável 50
Lote devolvido 0
IP – INDICADOR DE PRAZO
Entrega Pontuação
Lote entregue sem atraso 100
Lote entregue com atraso de até 3 dias 70 Lote entregue com atraso de 3 a 10 dias 50 Lote entregue com atraso de mais de 10 dias 0
IQ = média da pontuação das últimas 10 entregas IP = média da pontuação das últimas 20 entregas
Tabela 6 - Indicadores para avaliação quantitativa (extraída de Francischini e Gurgel, 2002)
CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO DO FORNECEDOR
Indicador de Qualidade - IQ > 90
Indicador de Prazo - IP > 95
c) Avaliação por autoavaliação: nesse caso, é necessário que o fornecedor envie documentação que comprove evidências de que possui um sistema de garantia de qualidade adequado. Por exemplo:
Tabela 7- Evidências para avaliação (extraída de Francischini e Gurgel, 2002)
ITEM DE AVALIAÇÃO EVIDÊNCIA
Situação econômico-financeira Balanço patrimonial
Existência de controle do processo Evolução dos limites de controle Treinamento adequado Lista de treinamentos fornecidos Existência de sistema de qualidade Manual da Qualidade
d) Avaliação por auditoria: formada por uma equipe de auditores (ou empresa de auditoria contratada) e de um procedimento padronizado de auditorias. Existem três tipos básicos de auditorias:
• Auditoria de produto: focada no projeto e especificações do produto fornecido. Por meio de ensaios, em laboratório, de produtos fabricados, aleatoriamente coletados no fornecedor, verifica-se a conformidade do produto como os requisitos especificados na norma de referência.
• Auditoria de processo: pela coleta aleatória de produtos finais do fornecedor, verificam-se todos os registros e procedimentos de fabricação referentes
àqueles itens coletados em particular, percorrendo todas as fases da fabricação até a matéria-prima. • Auditoria de sistema: verificam-se a existência e o
cumprimento sistemático dos requisitos referentes à qualidade de determinada norma de referência: responsabilidades, autoridades, política de qualidade, procedimentos documentados, registros, compras, equipamentos de inspeção e ensaios, treinamentos, ações corretivas, auditorias internas, entre outros. A aceitação do fornecedor pode ser feita por constatação de aderência à norma de referência (número pequeno de não-conformidades) ou por pontuação (composição de notas dadas pelo auditor em cada requisito auditado).
e) Avaliação por certificação: nesse caso, o fornecedor é aceito se possuir uma certificação do seu sistema de garantia da qualidade emitida por uma empresa credenciada, segundo uma norma de referência designada pelo comprador (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001, entre outros).
Na prática, não é conveniente que se utilize apenas um tipo de avaliação para todos os fornecedores da empresa compradora. Em primeiro lugar, as avaliações mais detalhadas encarecem muito a administração do sistema de qualidade e, em segundo, nem todos os componentes tem a mesma importância relativa no produto final.
Um exemplo de aplicação de avaliação de fornecedores:
Tabela 8 - Tipos de avaliação de fornecedores (extraída de Francischini e Gurgel, 2002)
TIPO DE ITEM TIPO DE AVALIAÇÃO
Itens críticos Certificação e auditoria de sistema Itens importantes Certificação ou auditoria de processo Itens não críticos Histórico ou autoavaliação
Tão importante como ter critérios para a seleção de fornecedores é ter critérios para a desqualificação dos mesmos. O trabalho da área de compras não termina na elaboração da lista de fornecedores selecionados, mas estende-se ao acompanhamento sistemático do desempenho do fornecedor.
Cabe alertar a empresa e exigir ações corretivas para que o produto final da empresa compradora não seja prejudicado. Isso pode ser feito por meio de:
• Indicadores: acompanhamento dos indicadores de qualidade e prazo do fornecedor (se disponíveis), detectando-se declínios acentuados;
• Advertências: cartas de advertências quanto aos problemas apontados;
• Avaliação: reuniões de avaliação de desempenho do fornecimento;
• Assistência: envio de especialistas da empresa compradora ao fornecedor para verificação e correção dos problemas de fornecimento;
• Correção: exigência de evidências de ações corretivas do fornecedor em certo período.
Caso não seja possível sanar as deficiências apontadas e os prejuízos à empresa compradora sejam grandes, deve-se providenciar a desqualificação do fornecedor até que ele volte a demonstrar capacidade de atendimento aos requisitos de fornecimento especificados.
CONCLUSÃO
A globalização e a crise econômica acirraram a competitividade no mercado nacional. Para tornar-se perene nesse meio turbulento, é fundamental que as empresas revejam e aprimorem seus processos internos, usando-os como diferencial competitivo e gerador de lucro. A gestão de fornecedores tem se apresentado como uma estratégia promissora e que pode contribuir para grandes resultados.
Por falta de conhecimento, muitas empresas encontram dificuldades em estabelecer critérios para os processos de seleção e avaliação de fornecedores, que não seja baseado apenas no fator preço. A proposta desse trabalho foi a de reunir através de extensa pesquisa bibliográfica, informações de apoio à tomada de decisões, capaz de tornar mais eficaz o processo de seleção e avaliação de fornecedores, e trazer com isso, diferenciais que colaborem para as empresas se destacarem perante à concorrência.
A gestão de fornecedores, estabelece critérios para os processos de relacionamento com fornecedores, seleção de fornecedores, gestão de contratos, desenvolvimento de fornecedores, parcerias e avaliação de fornecedores. É importante ter em mente que em uma relação de parceria, o relacionamento e as negociações devem se basear no “ganha-ganha”, ou seja, devem ser vantajosos para todos os envolvidos. A avaliação de desempenho de fornecedores, embasada por indicadores, deve fornecer informações para a identificação da eficácia das estratégias adotadas pela empresa.
Em suma, a gestão de fornecedores vem conquistando cada vez mais espaço dentro das empresas, pois as organizações entendem que esta é uma estratégia de grande importância para o sucesso do negócio. A gestão de fornecedores deve ser um processo contínuo dentro das empresas e deve ser tratado como parte integrante dos processos de compras.
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