Diagnóstico do setor de serviços ocupacionais para o público de terceira idade

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SOCIOECONÔMICO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: CAD 7305-LABORATÓRIO DE GESTÃO: TRABALHO DE CURSO ORIENTADORA: MARILDA TODESCAT

JOÃO HENRIQUE HERTEL BENEDET

DIAGNÓSTICO DO SETOR DE SERVIÇOS OCUPACIONAIS PARA O PÚBLICO DE TERCEIRA IDADE

Florianópolis 2019

JOÃO HENRIQUE HERTEL BENEDET

DIAGNÓSTICO DO SETOR DE SERVIÇOS OCUPACIONAIS PARA O PÚBLICO DE TERCEIRA IDADE

Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 Laboratório de Gestão: Trabalho de Curso, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina. Enfoque: Monográfico

Professora Orientadora: Marilda Todescat

Florianópolis 2019

DIAGNÓSTICO DO SETOR DE SERVIÇOS OCUPACIONAIS PARA O PÚBLICO DE TERCEIRA IDADE

Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 27 de Junho de 2019.

________________________ Profª Dra. Márcia Barros de Sales Coordenador de Trabalho de Curso

Avaliadores:

________________________ Profª. Dra. Marilda Todescat

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________ Profª Dra. Márcia Barros de Sales.

Avaliadora

Universidade Federal de Santa Catarina

________________________ Doutorando Pedro Primo Bristot.

Avaliador

A Dona Olívia e à Dona Helga, matriarcas que serviram de inspiração e motivação para a realização deste trabalho. Por um mundo melhor com mais seres humanos iguais à vocês, que transbordam bondade e me matam de saudade.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente à minha família por todo o apoio e pela condição de me proporcionar viver um momento que foi tão marcante e transformador em minha vida.

A UFSC por ter sido um local que me ensinou tanto em tão pouco tempo.

A minha orientadora Marilda Todescat, que mesmo nos momentos difíceis, acreditou em mim, assim como eu acreditei nela.

A todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a realização da minha pesquisa.

“I came, I saw, I conquered” (Jay-Z, Encore, 2003)

RESUMO

A expectativa de vida está aumentando, e já existe data para a inversão da pirâmide etária. Em 2039 a população brasileira terá seu último pico de crescimento e a partir deste, iremos presenciar um cenário com uma taxa de mortalidade maior que a taxa de natalidade. Sendo assim, teremos cada vez mais idosos vivendo no planeta Terra e no Brasil, essa população vem crescendo em um ritmo ainda mais acelerado. Mas diante dessa realidade de aumento rápido e precoce da população idosa no país, nota-se também uma mudança drástica no perfil dessas pessoas. A população brasileira acima dos 60 anos possui novos objetivos, diferentes costumes, se tornou um indivíduo ativo na sociedade e busca mais interação e socialização do que antigamente. De mesmo modo, o mercado vem sofrendo fortes alterações ao longo dos anos e as organizações são obrigadas a se adaptarem para poderem sobreviver, caso contrário, irão ceder às pressões do ambiente. Porém frente às mudanças por necessidade, surgem às mudanças por oportunidade. A partir dessa situação, o seguinte trabalho realiza um diagnóstico do setor de serviços ocupacionais para o público de terceira idade, através da análise do ambiente interno e externo (com base em dados secundários e primários, respectivamente), e da construção de uma Matriz SWOT e de uma Matriz Ansoff. Verificou-se, por meio da aplicação do estudo, que o setor de serviços ocupacionais para o público de terceira idade apresenta muito espaço para atuação e inovação, apontando uma forte demanda para esses serviços, ao ponto que carece de iniciativas do setor público e da falta de profissionalização das organizações até então presentes nesse mercado.

ABSTRACT

The life expectancy is growing and there’s already exists a date to an inversion of the age pyramid. In 2039 the Brazilian population will have its final growing stage and then will face a scenario in which the mortality rate will surpass the birth rate. So we will have more senior living on the planet and, in Brazil, this number gets bigger faster than ever. But with this reality of fast and precocious growth in the senior population in the country, it is possible to see a change on their profile. The Brazilian population over the 60 years old have new goals, different lifestyle and seek for more interaction and socialization than before. In the same way, the market is suffering big changes over the past years and the organizations are obligated to adapt themselves to survive or they will fall down by the environment's pressure. However, to the changes moved by necessity, there is the change drove by opportunities. Starting from this situation, this paper does a diagnosis of the occupational services for the third age’s sector, by making a macro environment and microenvironment analysis (based on secondary and primary data, respectively), and creating a SWOT matrix and an Ansoff matrix. The result, with the methodology application, it is that the sector of occupational services for the third age public has a lot of space for innovation, indicating a high demand for this services, as we lack for initiatives from the public sector and a poorly professionalization from the organizations present on the market.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Contexto Empreendedor 19

Figura 2 - A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis 23

Figura 3 - Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças 25

Figura 4 - Ambiente interno e externo e marketing 26

Figura 5 - Principais forças no macroambiente da empresa 27

Figura 6 - Cinco forças de Porter 36

Figura 7 - Principais atores do ambiente interno da empresa 43

Figura 8 - Matriz SWOT 46

Figura 9 - Matriz Ansoff 51

Figura 10 - Gráfico-radar 53

Figura 11 - Gráfico-radar II 55

Figura 12 – Ambiente externo e interno 62

Figura 13 - Pirâmide etária do Brasil em 1980 69

Figura 14 - Pirâmide etária do Brasil em 2020 69

Figura 15 - Pirâmide etária do Brasil em 2050 70

Figura 16 - Projeção da população idosa por sexo, no Brasil (2000-2060) 72

Figura 17 - Taxa de crescimento populacional por faixa etária – mundo e Brasil, 2015-2030 73

Figura 18 - Razão de dependência - Idosos (2000 - 2060) 76

Figura 19 - Velocidade do envelhecimento da população (tempo para a população de idosos passar de 10% para 20% da população) 77

Figura 20: Velocidade de envelhecimento da população (Anos para que a população acima de 65 anos aumente de 7% para 14% do total) 78

Figura 21 - Evolução do número de devedores a cada ano 80

Figura 22 - Redução das tarifas do empréstimo consignado para aposentados e pensionistas 84

Figura 23 - Percentual de causas de morte no Brasil em 2012 90

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Quatro zonas de atividades 47

Quadro 2 - Dimensões de cada coroa do gráfico-radar 54

Quadro 3 - Relação dos entrevistados com os códigos correspondentes 60

Quadro 4 - Síntese do Percurso Metodológico 64

Quadro 5 - Relação Natalidade X Mortalidade X Média geométrica de crescimento para o Brasil de 1980 - 2050 71

Quadro 6 - Relação serviço x prestador 112

Quadro 7 - Matriz Ansoff 117

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Idade mediana da população x ano 66

Tabela 2 - Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o período 2010-2060 67

Tabela 3: Aumento da expectativa de vida da população brasileira a cada 10 anos 68

Tabela 4: Aumento da expectativa de vida da população masculina e feminina brasileira a cada 10 anos 69

Tabela 5 - Principais desejos de compra 82

Tabela 6 - Desejos de serviços à domicílio 82

Tabela 7 - Meios de comunicação mais consumidos 83

Tabela 8 - Distribuição percentual de alguns indicadores da condição de saúde, segundo a renda domiciliar per capita em uma amostra de 19.068 idosos representativos da população brasileira com > 65 anos de idade 86

Tabela 9 - Distribuição percentual de alguns indicadores de mobilidade física, segundo a renda domiciliar per capita em uma amostra de 19.068 idosos representativos da população brasileira com > 65 anos de idade 87

Tabela 10 - Número de internações por Pneumonia em idosos a partir de 60 anos no Brasil 89

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CNDL - Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas GEM – Global Entrepreneurship Monitor

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ILPI - Instituto de Longa Permanência para Idosos PEA - População Economicamente Ativa

PN - Plano de Negócios

PNAD - Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios SPC - Serviço de Proteção ao Crédito

SUMÁRIO 1. Introdução 13 1.1 Objetivo 14 1.1.1 Objetivo Geral 14 1.1.2 Objetivos específicos 14 1.2 Justificativa 15 2. Fundamentação Teórica 16 2.1 Empreendedorismo 16 2.1.1 O que é empreendedor? 17 2.1.2 Processo de empreender 19

2.1.2.1 Identificar e avaliar a oportunidade 20

2.1.2.2 Desenvoler o Plano de negócios 21

2.1.2.3 Definir e captar os recursos necessários 21

2.1.2.4 Gerenciar a organização criada 22

2.2 Ambiente de negócios 23

2.2.1 – Ambiente Externo 26

2.2.1.1 Principais forças do macroambiente da empresa 28

2.2.1.2 Ambiente Geral 33

2.2.1.3 Ambiente Operacional 33

2.2.1.4 Tendências, descontinuidades e efeito gatilho 34

2.2.2 - Ambiente Interno 35 2.3 - Ferramentas de Diagnóstico 44 2.3.1 - Matriz SWOT 45 2.3.2 - Matriz Ansoff 50 2.3.3 - 10 M’s do autodiagnóstico 52 2.4 Terceira Idade 55 3. Metodologia 57 3.1 Classificação da Pesquisa 57 3.1.1 Quanto à natureza 57

3.1.2 Quanto aos objetivos 58

3.1.3 Quanto a estratégia de pesquisa 58

3.2 Forma de Abordagem 59

3.2.1 Sujeitos da Pesquisa 59

3.2.2 Coleta de dados 60

3.3 Análise de dados 62

4. Desenvolvimento 65 4.1 Análise do macroambiente sobre a comunidade idosa 65

4.1.1 Força Demográfica 65

4.1.2 Força Econômica 74

4.1.3 Força de Natureza Física 85

4.1.4 Força Tecnológica 92

4.1.5 Força Cultural 95

4.1.6 Força Política 98

4.2 Análise do ambiente setorial dos serviços ofertados para a terceira idade 101

4.2.1 Componente Cliente 101

4.2.2 Componente Concorrência 105

4.2.3 Componente Mão de Obra 112

4.3 Identificação de novos mercados e novas oportunidades 116

5. Conclusão 127

Referências 130

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1. Introdução

A população está aumentando e até 2050 o Brasil deve atingir o número de pouco mais de 215 milhões de habitantes, segundo o IBGE (2018). O mundo acompanha essa tendência e a previsão para 2050, segundo a Nações Unidas (2017) é de mais de 9,7 bilhões de pessoas vivendo no planeta Terra. Porém, sabe-se que o perfil dessas pessoas está mudando. A Terra não é habitada pelas mesmas pessoas de 100 anos atrás, hoje elas possuem costumes diferentes, realidades diferentes e um perfil demográfico diferente.

Por volta de 1920, quando um bebê nascia, tinha-se conhecimento de que ele iria viver até os 33 anos em média, segundo o IBGE (2016). Atualmente, quando uma criança nasce, a expectativa é de que ela viva até os 76 anos, e dependendo do sexo, essa média até pode aumentar para 80 anos (para mulheres), ou cair um pouco, para 73 anos (para homens). Além disso, estima-se que em 2060, segundo o IBGE (2018), a população acima de 60 anos será maior que a de 0 a 14 anos, acontecendo então o fenômeno chamado de inversão da pirâmide etária.

O mercado também mudou muito desde 1920 comparando com o século XXI. A tecnologia está avançando em um ritmo muito acelerado e o perfil do consumidor também vem mudando, passando de um formato de “possuir” e ter muitos bens para “usar” e adquirir serviços, não apenas produtos. Além disso, os produtos e serviços estão ficando cada vez mais específicos e personalizados, sendo um grande diferencial de mercado. Mas sabe-se que ainda existem diversas demandas que não são atendidas, seja por falta de conhecimento da necessidade, impossibilidade de produção, ou por falta de conhecimento do público.

Sendo assim, o mercado em alta vem mudando de década para década. As tendências mudam e o mercado precisa se adaptar, ou se antecipar a mudança. Essa adaptação/antecipação pode ser desde mudar seu modelo de negócio, mudar o foco do seu produto ou alguma parte dele, se posicionar de forma diferente no mercado, ou se posicionar em diferentes mercados, que estejam em crescimento.

Porém, por mais que existam diversos segmentos em expansão, muitos ainda são ignorados. De mesmo modo, existem mercados que por hora estão saturados e outros ainda pouco explorados. Para identificá-los, é necessário realizar um estudo do ambiente que circunda um certo ramo, analisar suas particularidades e especificidades, e por fim através de ferramentas apoiadoras, diagnosticar se existe espaço para atuação ou não.

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Essa situação de “demanda” ou “público” ainda não atendido se agrava quando se trata de alguma condição básica para a sobrevivência do ser humano, como moradia, alimentação, saúde, educação e socialização. Algumas dessas sendo responsabilidade e obrigação de uma nação prover para sua população. Mas nem sempre o estado e as políticas públicas conseguem satisfazer todos esses pontos.

Trazendo essa realidade para a situação demográfica que o Brasil está rumando, pode-se perceber que um grande nicho a pode-ser explorado é o mercado para terceira idade. A iniciativa pública tem dificuldades em atender todas as demandas básicas (saúde, moradia, alimentação, educação e socialização), abrindo portas para atuação da iniciativa privada, porém vemos que ainda assim, existem demandas desconhecidas. Levando em consideração a situação atual do setor de serviços ocupacionais para o público de terceira idade, este trabalho tem como pergunta de pesquisa: Em que medida as ações das iniciativas atuais, pública e privada, influenciam nas oportunidades do empreendedorismo nos serviços ocupacionais voltados ao público de terceira idade?

1.1 Objetivo

1.1.1 Objetivo Geral

Realizar um diagnóstico do ambiente de negócios de serviços para o público da terceira idade, tendo um foco para o setor de serviços ocupacionais.

1.1.2 Objetivos específicos

a) Analisar o macroambiente sobre a comunidade idosa.

b) Analisar o ambiente setorial a respeito de serviços ofertados à 3ª idade. c) Identificar novos mercados e novas oportunidades.

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1.2 Justificativa

A expectativa de vida está aumentando e a partir de 2040, a taxa de crescimento populacional será negativa. Isso representa um cenário em que a taxa de natalidade será menor que a taxa de mortalidade, ou seja, morre mais gente do que nasce. Dessa forma, a realidade brasileira (e do mundo) caminha para uma situação em que a maioria da população será adulta ou idosa.

Mais do que isso, a pirâmide etária irá inverter antes do que se imaginava (já em 2039) e a faixa que mais cresce é a das pessoas acima dos 60 anos. Até 2030, no Brasil, teremos uma crescente de 76% da população acima 60 anos e 116% de aumento para as pessoas acima dos 85 anos. Isso representa uma expansão em relação ao resto do mundo de 20% e 52% a mais, respectivamente.

Mas se essa parcela dos habitantes está aumentando tanto, por que dificilmente vemos produtos e serviços adaptados ou específicos para a terceira idade? Ou ainda, por que não conseguimos notar esse aumento de idosos? Afinal, quando andamos na rua, não vemos mais idosos do que antigamente, quando vamos ao shopping, dificilmente percebemos que tem mais pessoas acima de 60 anos do que antes e mais difícil ainda é encontrar algum estabelecimento que venda produtos e serviços específicos para à terceira idade.

Em contrapartida, o dinheiro estará concentrado na mão dessas pessoas e a média de idade da população economicamente ativa vai aumentar, sendo assim, teremos um poder de compra centralizado na mão das pessoas mais velhas. Porém é fato que muitas organizações ainda não olham o mercado mais longevo como um nicho de mercado com muito potencial, na verdade acontece o contrário. Esta parcela possui diversas demandas e dores ainda não atendidas mas muitas organizações não adaptam seus produtos ao público idoso e ignoram o fato de que eles serão a maior parte dos consumidores do futuro.

Porém não só as organizações privadas não estão se antecipando a essa demanda (que já é uma realidade), mas as organizações públicas também não estão assistindo essas pessoas. Muitas das necessidades são básicas e caberia ao estado proporcionar ao cidadão idoso, porém a iniciativa pública não consegue servir de maneira adequada, essas pessoas. Mesmo com esta abertura involuntária que a iniciativa pública proporciona à iniciativa privada, a margem de atuação de ambas, ainda é pequena.

Com isso, este estudo analisa o mercado atual da terceira idade, suas especificidades, aprofunda-se no setor de serviços ocupacionais e busca, através de um diagnóstico desse setor, concluir se existe espaço para inovações e novos negócios.

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2. Fundamentação Teórica

Iremos nesta seção, trazer a fundamentação teórica do trabalho, que para tal, iremos abordar e fundamentar os temas: empreendedorismo, ambientes de negócios e as ferramentas de diagnóstico.

2.1 Empreendedorismo

Por ser um campo bastante abrangente e de uma vasta literatura acadêmica, iremos fundamentar inicialmente “o empreendedorismo”, “o que é ser um empreendedor” e em seguido o “processo de empreender”. Isso, pelo fato do trabalho em questão ter sido idealizado através da identificação de uma oportunidade e a proposta de, como já explanado nos objetivos, diagnosticar um certo setor do mercado para identificar possíveis ramos de atuação.

“Em quase todas as definições de empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de um tipo de comportamento que abrange: (1) tomar iniciativa; (2) organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de transformar recursos e situações para proveito prático e; (3) aceitar o risco.” (HISRICH, PETERS, SHEPARD, 2009, p.29). Sendo assim, Dornelas (2008) traz o empreendedorismo como o envolvimento de pessoas e processos que juntas, levam a transformação de ideias, em oportunidades.

Para o GEM (2016, p.17), empreendedorismo pode se dizer como “qualquer tentativa, por parte de um indivíduo, de grupos de indivíduos ou de empresas já estabelecidas, de criação de um novo negócio ou novo empreendimento, como, por exemplo, uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão de um empreendimento existente.”

Ainda pode-se comentar que “A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios (...) sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações” (FILION, 1999, p. 7). Sendo assim, de acordo com Bernardi (2010), o empreendimento surge através de uma oportunidade detectada, de forma racional ou intuitiva, de uma necessidade ou uma demanda atual ou prevista, que ainda não fora atendida.

O GEM (2016) ainda afirma que o empreendedorismo consolida-se como forma alternativa ao emprego formal, bem como a sua crescente importância para o desenvolvimento

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da economia nacional, ao mesmo tempo que Hisrich e Peters (2014) dizem que o papel do empreendedorismo é maior do que apenas aumentar a produção e a renda per capita, mas também iniciar e constituir mudanças na estrutura de negócios da sociedade. Com isso, seguimos para entender o que é o empreendedor, suas características, motivadores e o processo de empreender.

2.1.1 O que é empreendedor?

Dentro de toda a ampla literatura disponível fundamentando o “empreendedor”, podemos ressaltar algumas definições e abordagens que contrastam e complementam a real definição desse ator. “O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa que é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros” (DEGEN; MELLO, 1989, p. 1).

Porém Drucker (1998) não vê o empreendedor como agente de mudança, causando transformações e criando mercados, mas enxerga como indivíduos oportunistas que exploram os estímulos que as alterações no ambiente criam. Com isso, Dornelas (2012) afirma que o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela. Nessa linha, Hisrich, Peters e Shepard (2009) afirmam que o empreendedor é aquele que combina recursos para tornar o valor de um ativo, maior do que ele era antes, e ainda complementam que este ator também pode ser uma pessoa que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem na sociedade.

Com isso, Bernardi (2010) traz o ponto que o primeiro passo para se empreender é realizar uma autoavaliação a fim de identificar se possui as características essenciais para que o empreendimento tenha sucesso, que são: Senso de oportunidade; dominância; agressividade e energia para realizar; autoconfiança; otimismo; dinamismo; independência; persistência; flexibilidade e resistência a frustrações; criatividade; propensão ao risco; liderança carismática; habilidade de equilibrar ‘sonho’ e realização e; habilidade de relacionamento.

Em concordância, Dolabela (2006) diz que o empreendedor é alguém que sonha e busca tornar esse sonho, realidade. Ainda salienta que “os empreendedores dividem-se igualmente em dois times: aqueles para os quais o sucesso é definido pela sociedade e aqueles que têm uma noção interna de sucesso” (DOLABELA 2006, p. 44).

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Para Bernardi (2010), o empreendedor pode surgir de oito maneiras, que serão explicadas uma a uma:

1º Empreendedor nato: é o empreendedor que já possui essas características intrínsecas, ou por influências familiares, ou por motivos próprios.

2º O Herdeiro: pode possuir ou não características de um empreendedor, sendo que quando as possui, dá continuidade ao negócio que se encontra, e quando não as possui e não as desenvolve, pode ser um problema à instituição que está inserido.

3º O funcionário da empresa: indivíduo que não encontra mais sentido em ser empregado, seja por falta de reconhecimento ou falta de interesse, e decide abrir um negócio próprio.

4º Excelentes técnicos: pessoas que possuem um vasto conhecimento técnico e experiência no ramo e decidem iniciar um negócio próprio.

5º Vendedores: motivados pelas atividades cotidianas (vendas) e por adquirir certo know-how, realizam a abertura de um empreendimento.

6º Opção ao desemprego: empreendimento por necessidade, sendo uma opção arriscada e circunstancial.

7º Desenvolvimento paralelo: surge como alternativa futura, onde a pessoa estrutura-se com amigos ou familiares e desenvolve um negócio a partir das experiências prévias, ou se não, associa-se a outro ramo de atividade como sócio capitalista.

8º Aposentadoria: surge como opção para a pessoa continuar em atividade, devido a ver uma oportunidade e já se possuir uma vasta experiência.

Uma outra divisão traz o surgimento do ator de transformação a partir de dois fatores, uma oportunidade ou uma necessidade. Segundo o GEM (2016), o empreendedorismo por necessidade está relacionado ao surgimento de um negócio motivado pela falta de opção de trabalho ou de renda, onde essa, normalmente, ocorre sem planejamento e sem um estudo que embase o empreendimento. Para Bernardi (2010), o empreendedorismo por necessidade é uma forma de opção ao desemprego e acaba sendo uma situação extremamente circunstancial e arriscada. Stoner e Freeman (2010) dizem que as circunstâncias fora do controle do indivíduo, como o corte de pessoal, a falta de promoção e valorização, ou a inevitabilidade de atingir objetivos pessoais e profissionais, também resultam no ator empreendedor por necessidade.

Já o empreendedorismo por oportunidade, de acordo com o GEM (2012), resulta do desejo de aproveitar, por iniciativa própria, uma possibilidade de negócio existente no mercado,

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através da criação de uma empresa. Em uma mesma perspectiva, Williams (2008) traz os empreendedores por oportunidade como atores que são levados a abrir uma empresa por escolha própria, identificando uma ideia de negócio, uma oportunidade ou buscando autorrealização.

2.1.2 Processo de empreender

Para o GEM (2016), o fenômeno de empreender segue os seguintes passos: 1º A intenção dos indivíduos em iniciar um negócio; 2º a criação do empreendimento; 3º seu desenvolvimento considerando dois estágios, nascentes e novos; e 4º culminando com a etapa em que o empreendimento é considerado estabelecido, como mostra a figura 1.

Figura 1: Contexto empreendedor

Fonte: GEM (2016)

Maximiano (2009) traz tal ocorrência advinda de cinco etapas principais: a idéia, a avaliação da ideia, o plano de negócios, a implantação do empreendimento e por final, a operação regular.

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Numa outra visão, as fases do processo empreendedor, segundo Hisrich & Peter (2014) são: a) identificar e avaliar a oportunidade; b) desenvolver o plano de negócios; c) determinar e captar os recursos necessários; d) gerenciar a organização criada. Vamos abordar resumidamente cada um dos itens.

2.1.2.1 Identificar e avaliar a oportunidade

Existem diversas variáveis que podem ser motores para o surgimento de uma ideia. Aidar (2007) afirma que as oportunidades de negócios surgem de situações relacionadas a novos conhecimentos, transformações tecnológicas, mudanças de preferências dos clientes, inconsistências deixadas pelo mercado. Já para Hisrich e Peter (2014), os principais fatores que possibilitam enxergar uma oportunidade são: consumidores (clientes); empresas; canais de distribuição; governo e; pesquisa e desenvolvimento. Os autores ainda complementam que quando as ideias advindas das informações desses atores surgirem, elas devem ser cuidadosamente verificadas e avaliadas, uma a uma.

Com isso, nota-se que além de existir mais de um tipo de empreendedor, há um grande leque de opções que fazem o nascimento de uma ideia possível, porém sempre surgindo “da observação, da percepção e análise de atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo” (BERNARDI, 2010, p.63).

Para Dornelas (2008), a etapa de identificar e avaliar a ideia, diz respeito à criação e sobre qual a abrangência da oportunidade. Quais os reais valores percebidos, os riscos e retornos, a situação dos competidores que, quando existirem, já disputam esse mercado e diferenciar o que é oportunidade, das metas e habilidades pessoais.

Hisrich, Peters e Shepard (2009) trazem então a análise da oportunidade incluindo: uma descrição do produto, uma avaliação da oportunidade, uma avaliação do empreendedor e da equipe, especificações de todas as atividades e recursos necessários para transformar a oportunidade e um empreendimento viável e a fonte de capital para financiar o empreendimento inicial e o seu crescimento. Para os autores, pode-se ainda empregar métodos e técnicas para facilitar a geração de ideias, tais como: grupos de discussão, brainstorming, análise e inventário de problemas.

Nota-se então ser necessário inicialmente realizar uma etapa de estudo de mercado, um diagnóstico de um setor para entender quais são os estímulos que determinada área pode passar e onde existem possibilidades de ação em cima deles.

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2.1.2.2 Desenvoler o Plano de negócios

Com a ideia estruturada, parte-se então para talvez a etapa mais trabalhosa do processo, que é elaborar o plano de negócios. Dornelas (2008, p.64) define o plano de negócios como “ um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa”, onde Hisrich, Peters e Shepard (2009) comentam a descrição do plano de negócios como a fase mais demorada do processo de empreender, porém deve ser muito bem desenvolvida para explorar ao máximo a oportunidade definida.

Já Maximiano (2009), aborda o plano de negócios como uma projeção da imagem da empresa e como o empreendedor espera que ela seja, orientando o seu processo de criação e implantação, sendo que o PN (plano de negócios), serve também como a base para o pedido de financiamento.

Além disso, Dornelas (2008) salienta o PN envolvendo um processo de aprendizagem e autoconhecimento, permitindo ao empreendedor se situar em seu ambiente de negócios. Temos então, em síntese, que desenvolver o plano de negócios “envolve vários conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, em poucas páginas, dando forma a um documento que sintetiza toda a essência da empresa, sua estratégia de negócio, seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer” (DORNELAS, 2008, p.64)

2.1.2.3 Definir e captar os recursos necessários

Essa etapa refere-se a adquirir recursos para assim, a partir da condição adquirida pelo capital, implementar o PN e dar seguimento a ideia. Segundo Hisrich, Peters e Shepard (2009), o empreendedor deve separar os recursos “fundamentais” dos apenas “úteis” e focar na captação dos fundamentais. Ainda salientam os riscos que se associam com a falta desses recursos ou uso inadequado, também alertam o idealizador a tomar cuidado para não subestimar a quantidade e a variedade dos recursos necessários.

Dornelas (2008) comenta que essa captação de bens e fundos pode ser feita através de: financiamento pessoal, ou seja, venda de bens próprios ou com capital próprio; recursos de familiares e amigos, que o fazem sem buscar retorno em cima, mas sim de ajudar e acreditar no sonho; investidores anjo e capitalistas de risco, que aplicam seu dinheiro em negócios que acreditam que trarão retorno; financiamento em bancos; incubadoras, ambientes que auxiliam

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a abertura e desenvolvimento de novas empresas; e através de iniciativas do governo federal, estadual ou municipal.

2.1.2.4 Gerenciar a organização criada

Dornelas (2008) define essa etapa como qual será o estilo de gestão que será adotado, quais os fatores críticos de sucesso da empresa; a identificação dos problemas atuais e potenciais; a implementação de um sistema de controle e as tomadas de decisão para o futuro da organização. Hisrich, Peters e Shepard (2009) complementam que deve ser criado um sistema de controle para que todas as áreas problemáticas sejam rapidamente identificadas e resolvidas.

Sendo assim, Dornelas (2008) mais uma vez traz que no ato de gestão, o primeiro passo que o empreendedor deve tomar é o de recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajudá-lo a gerenciar a empresa, implementando ações que visem a minimizar os problemas , e identificando o que é prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento.

Finalizando então o tópico “Processo empreendedor” vemos que o primeiro passo para empreender de fato, é realizar um diagnóstico do setor a partir uma análise inicial do ambiente de negócios do mesmo. Sendo assim, o foco deste trabalho é entender o mercado de serviços ocupacionais para a terceira idade, a fim de identificar uma oportunidade de negócio, e então dar sequência aos outros passos do processo de empreender.

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2.2 Ambiente de negócios

De acordo com Certo e Peter (2005), o ambiente organizacional como um todo contempla os fatores internos e externos à organização, que podem de alguma forma influenciar no progresso obtido por meio da realização dos objetivos e que a sua análise, monitorando o ambiente organizacional, resulta na identificação das oportunidades e dos riscos que podem vir à futuramente, impactar nos frutos da organização.

Certo e Peter (2005) ainda afirmam que os ambientes da organização podem ser divididos em três níveis: geral, operacional e interno, como mostra a figura 2.

Figura 2: A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis

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O ambiente geral e o ambiente operacional compreendem os níveis externos à organização, enquanto o ambiente interno, como o nome já diz, está relacionado com as variáveis internas à empresa. Todos os níveis serão melhor abordados nos tópicos seguintes. Outros autores buscam definir o ambiente de mercado como “todos os fatores internos e externos que influenciam direta ou indiretamente o sucesso da empresa” (NICKELS e WOOD, p. 44, 1999), porém deve-se estar alerta às alterações constantes nesses dois ambientes.

Nunca antes em toda a história as mudanças foram tão rápidas ou tão intensas. A única forma através da qual as empresas devem se manter à frente de tais mudanças é utilizando a busca e análise ambiental, o primeiro processo de marketing universal. À medida que o ambiente de marketing se altera, as empresas podem utilizar este processo para monitorar e decifrar as mudanças de maneira constante. (NICKELS, WOOD,p. 44, 1999)

Já de acordo com Kotler e Armstrong (1993), o ambiente, nesse caso visto pela perspectiva do marketing, é constituído de agentes e forças que não são controladas pelo marketing, e que intervém na habilidade de administração da empresa em desenvolver e manter um contato bem-sucedido com seus stakeholders. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), ambiente é o conjunto de forças vagas “lá fora”, podendo ser considerado como tudo que não é organização.

Ou seja, a empresa deve estar sempre atenta aos estímulos que o ambiente está proporcionando, onde segundo Kotler (2009), o ambiente do mercado está constantemente oferecendo novas oportunidades e apresentando novas ameaças, e que as empresas bem-sucedidas, são aquelas que reconhecem a vital importância do monitoramento e adaptação contínua a essas mudanças.

Com isso, Costa (2005) traz a perspectiva do ambiente de negócios como provedor dos catalisadores, dos ofensores, das oportunidades e das ameaças. Todos esse fatores são determinados pelo impacto gerado na organização e pelo tempo que se encontra, podendo ser atual ou futuro, como ilustra a figura 3.

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Figura 3: Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças

Fonte: Costa (2005)

A seguir iremos detalhar cada um dos quadrantes:

- Catalisadores: fatores externos que afetam de maneira positiva e imediata as atividades da organização. Ex: opinião pública favorável às atividades da organização.

- Ofensores: Fatores atuais que afetam de maneira negativa e imediata as atividades da organização. Ex: legislação desfavorável às atividades da organização.

- Oportunidades: condições futuras que, caso concretizadas, afetarão de maneira positiva às atividades da empresa. Ex: aumento da terceirização ou subcontratação.

- Ameaças: Aspectos externos previsíveis para o futuro, que se de fato ocorrerem, irão trazer resultados negativos à empresa. Ex: privatização ou desregulamentação do setor previamente protegido pelo governo.

Em concordância com as afirmações anteriores, Nickels e Wood (1999) trazem a visão de que o ambiente interno e externo estão circundados por diferentes ambientes, envolta dos demais stakeholders, onde o centro de todo o processo é o cliente final, como mostra a figura 4.

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Figura 4: Ambiente interno e externo e marketing

Fonte: Nickels e Wood (1999)

Na figura 4, pode-se notar que todas as esferas estão interligadas, tanto a econômica, quanto a tecnológica, a competitiva, a esfera social e a política, e de mesmo modo, uma alteração em uma delas pode trazer respostas incontroláveis aos parceiros, empregados ou acionistas, que de mesmo modo resultarão e um impacto direto ao cliente. Cabe então a empresa saber lidar com todos esses grupos, para que no final, o reflexo seja o menor possível e o mais positivo para o cliente.

2.2.1 – Ambiente Externo

Para Costa (2005), a experiência tem mostrado que os principais fatores que condicionam a formação do sucesso futuro da organização estão mais fora do que dentro dela. Segundo Drucker (1986), dentro da empresa existe apenas a estrutura de custos, mas para se encontrar um retorno positivo, é preciso olhar para fora, para o mercado, os clientes ou consumidores, a sociedade e os conhecimentos a fim de saber o que realmente acontece. Com isso, ainda afirma que “os administradores não são peças isoladas, no sentido que não importa

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o que façam. Eles são públicos, são visíveis e visados.” (DRUCKER, 1986, p.22), ou seja, suas atitudes tem reflexos maiores do que imaginam.

Para fundamentar o Macro Ambiente, ou Ambiente Externo, pode-se separá-lo, segundo Kotler e Armstrong (1993), em 6 grandes forças que afetam diretamente ou indiretamente a organização, são as Forças Demográficas, Forças Econômicas, Forças de Natureza Física, Forças Tecnológicas, Forças Políticas e Forças culturais. Essas forças estão diretamente ligadas a empresa, como podemos ver na figura 5, e podem gerar, ainda de acordo com os autores, oportunidades ou ameaças para a mesma.

Figura 5: Principais forças no macroambiente da empresa

Fonte: Kotler e Armstrong (1993)

Os tópicos seguintes irão detalhar cada força separadamente.

Forças Demográfic as Forças Econômica s Forças de natureza Física Forças Tecnológica s Forças Culturais

EMPRESA

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2.2.1.1 Principais forças do macroambiente da empresa

a) Forças Demográficas

Apontado, segundo Kotler (2009), como a primeira força que os profissionais monitoram, o ambiente demográfico é representado pela população, sendo denominado como o mercado em si. As forças demográficas dizem respeito às características de determinada população e, por Tavares (2000), o modo como elas podem provocar mudanças significativas no ambiente social e de negócios. Kotler e Armstrong (1993) sinalizam as taxas de crescimento populacional, como vertiginosas e ,principalmente , por esse crescimento estar acontecendo em países com uma economia mais fraca e um poder aquisitivo menor.

Os autores ainda afirmam que uma população em constante crescimento possui necessidades que surgem diariamente, e essas demandas pontuais precisam ser satisfeitas. Outro alerta importante que os autores colocam, é que está havendo uma mudança nas características da população, tanto na faixa etária quanto geográficas, e que estas mudanças devem ser levadas em consideração quando se elabora um planejamento estratégico e/ou de marketing.

A demografia é o estudo e a medição de uma população conforme sua descrição por fatores como idade, sexo, taxa de natalidade, educação, tamanho da família, renda, nacionalidade, raça e ocupação. Acompanhar as mudanças demográficas ajuda a revelar a possível demanda futura por determinados tipos de produtos (NICKELS, WOOD, 1999, p. 48)

De acordo com Kotler (2009), empresas de sucesso são aquelas então que reconhecem e respondem rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do macroambiente. Onde tendência, ainda de acordo com o autor, pode ser definido como a direção ou sequência de eventos que ocorre em algum momento e possui uma previsão de se estender por um período.

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b) Forças Econômicas

Para Nickels e Wood (1999), podemos chamar a força econômica como o conjunto de fatores, não controláveis pela empresa, que influenciam a compra por parte do consumidor e as ações de marketing da organização, sendo que esses fatores compreendem ciclos econômicos, níveis de renda e emprego, e se existem recursos disponíveis.

Já segundo Drucker (1993), a força econômica nacional tão pouco influencia o andamento dos negócios das instituições. Quem dita o ritmo das economias internas das nações é a chamada “economia transnacional”. É moldada por fluxos de capital e não pelo comércio de produtos ou serviços. Sendo que a economia nacional apenas responde aos estímulos da transnacional, não tendo poder o suficiente de mudar o rumo da mesma por conta própria. Drucker (1993) ainda comenta que a economia transnacional tem como produto a “maximização dos mercados” e não apenas a maximização dos lucros.

Uma outra visão ressalta que: “O ambiente econômico é constituído por fatores que afetam o poder de compra e padrões de gasto do consumidor. Mercados exigem poder de compra tanto quanto exigem pessoas” (KOTLER, ARMSTRONG, 1993, p.43). Sendo assim, temos ainda de acordo com os mesmos, que o poder de compra total depende diretamente da renda corrente (ou distribuição de renda), dos preços praticados, da poupança e da disponibilidade crédito.

Abordando o ponto da distribuição de renda, segundo Kotler (2009), essa repartição está interligada com a estrutura empresarial de um país, porém também é afetada pela política, onde normalmente pode-se separar por: (1) Países de renda muito baixa; (2) A maior parte de renda muito baixa; (3) Renda dividida entre muito alta e muito baixa; (4) Renda equilibrada entre média, baixa e alta e por fim (5) A maioria da população com renda média.

Dentro da economia então, alguns fatores, segundo Montana e Charnov (1999), devem ser levados em consideração, que são a economia em si (inflação, taxa de juros, desemprego e o produto nacional bruto), os concorrentes, os fornecedores e por fim, os clientes, buscando atingi-los da maneira mais rentável possível.

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c) Forças de Natureza Física

A força de natureza física, ou ambiente natural, é definido por Kotler e Armstrong (1999), como o ambiente que envolve os recursos naturais cujos atores de marketing necessitam como inputs ou que são impactados pelas atividades de marketing. Esses impactos podem ser desde falta de matérias-primas, aumento dos custos de energia e aumento dos níveis de poluição, até a intervenção governamental no gerenciamento de recursos naturais.

Os profissionais de marketing precisam estar mais conscientes das ameaças e oportunidades associadas a quatro tendências do ambiente natural: escassez de matérias-primas, custo de energia crescente, níveis crescentes de poluição e mudança do papel dos governos em relação a proteção ambiental (KOTLER, 2009, p. 151)

Drucker (1993) também ressalta a importância da organização estar atenta a essas mudanças ambientais, reforçando a grande influência e impacto que as mudanças dessa força podem trazer a instituição. “É preciso haver algum meio das pessoas se protegerem contra esses riscos; e o único meio até agora tem sido responsabilizar a instituição como se ela fosse a ‘domadora do animal selvagem’” (p.72), sendo assim, afirma que a empresa deve tomar isso como parte das responsabilidades da organização, de limitar o seu impacto ao que for estritamente necessário para desimcumbir-se do seu encargo social.

d) Forças Tecnológicas

A força tecnológica é uma das forças mais intensas que circunda a vida das pessoas e pode ser definida como: “não natural, mas humana. Não se refere a instrumentos, mas como o homem trabalha. Refere-se igualmente a como o homem vive e como ele pensa.” (DRUCKER, 1993, p.224). De acordo com Kotler (2009), todas as novas tecnologias são forças de “destruição criativa”, afirmando que o empreendedor deve estar atento as seguintes tendências: a aceleração do passo na mudança da tecnologia, às oportunidades ilimitadas de inovação, a variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento e por fim, ao crescimento da legislação sobre as mudanças tecnológicas.

Também apontada como a possível força mais significativa, Kotler e Armstrong (1993) definem como as forças que afetam novas tecnologias, que por fim, criam novos produtos ou serviços, e resultam em novas oportunidades de mercado. Concordando com a afirmação

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anterior, Drucker (1986), corrobora que a tecnologia não cria vendas, não cria empregos e nem ramos de atividade, mas que cria na verdade, potencial.

Pesquisas realizadas pelos laboratórios do governo e de organizações sem fins lucrativos beneficiam consumidores através de novos produtos, qualidade mais alta, melhor serviço e maior produtividade. Graças às novas tecnologias, as empresas estão aptas a dar rapidamente aos clientes o que eles querem - sob medida para as exigências de cada um deles (NICKELS, WOOD, 1999, p.53)

Montana e Charnov (1999) afirmam que a tecnologia tem o efeito mais dramático nos negócios, pois as mudanças nesse ambiente externo são rapidamente sentidas pela empresa. Tavares (2000) complementa a tecnologia como o conjunto de conhecimentos aplicados para a obtenção de um certo resultado, muitas vezes permitindo que as pessoas façam a mesma coisa, porém com maior rapidez e eficiência.

e) Forças Culturais

Também denominado como o ambiente social, “é o conjunto de características, elementos culturais e atitudes que afetam as percepções e reações dos clientes em relação à empresa” (NICKELS, WOOD, 1999, p.48). Possuindo ainda uma forte relação com o ambiente demográfico, podendo afirmar ainda de acordo com os autores, ser o fator mais importante no ambiente social.

Já Kotler (2009) segue com a linha de que o ambiente sociocultural é o ambiente em que as pessoas desenvolvem suas crenças, valores e normas. Onde esse universo aborda a Relação das pessoas consigo mesmas, a relação das pessoas com os outros, das pessoas com as organizações, das pessoas com a sociedade, das pessoas com a natureza e por fim, a relação das pessoas com o universo.

"Os valores culturais de um povo ou mesmo de uma comunidade tendem a estabelecer uma linha de comportamento influenciada por esses valores e crenças" (COBRA, 1992, p. 138). Ainda segundo Cobra (1992) devido à essas constantes mudanças no ambiente sociocultural e, por consequência, nos desejos dos consumidores, as organizações devem levar em consideração estas forças ao refazer suas estratégias e reajustar suas práticas de marketing.

De mesmo modo, para Montana e Charnov (1999), é papel da gerência considerar os valores culturais de um ambiente para uma tomada de decisão, onde cultura se resume ao

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conjunto de valores, costumes, heranças, códigos, tradições educacionais, atitudes sociais, instituições e processos políticos, e o sistema econômico de uma determinada população.

f) Forças Políticas

As estratégias das organizações são fortemente impactadas por desenvolvimentos do ambiente político e legal. Segundo Kotler (2009), esse ambiente é formado de leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam diversas organizações e públicos em uma sociedade. Essas leis podem trazer tanto uma ameaça quanto uma oportunidade para a organização.

Temos também que “ Uma era de inovação e mutação tecnológica exige muito quanto a políticas governamentais. Num período de rápida mutação, no qual novos ramos de atividade industrial surgem como novas forças dinâmicas, a política do governo deve, acima de tudo, não coibir ou inibir a mobilidade dos recursos produtos da nação.” (DRUCKER, 1986, p.77).

Em contrapartida, Tavares (2000) divide a política em três pilares, as políticas internas, políticas econômicas e políticas externas. As políticas internas dizem respeito às relações de poder, estabilidade, crescimento e o desenvolvimento de uma nação, também ao sistema político do governo e de seus governados.

A política econômica, por sua vez, é o conjunto de medidas adotadas pelo governo para produzir efeitos na produção, distribuição e consumo de bens e serviços, tendo como objetivo principal, desenvolver a eficiência da economia, controlando a conduta dos atores envolvidos. Já a política externa é a maneira como um país determina as suas relações externas com os demais países, buscando ser uma política estável, que propicie investimentos para dentro do país.

Para Kotler e Armstrong (1993), a organização deve estar atenta às leis que regulam as atividades econômicas e às mudanças nos órgãos governamentais que legislam sobre o cuprimento de leis.

Não importa o que ou onde se vende, as empresas estão sujeitas ao ambiente político em rápida mutação, a regras, políticas e resoluções governamentais que influenciam o marketing. Leis e regulamentos locais estaduais e federais e as decisões judiciais são feitos para proteger os consumidores, promover a concorrência leal e melhorar o ambiente natural. (NICKELS,WOOD, p.50, 1999)

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Os autores ainda complementam que as leis alteram toda a cadeia de suprimentos do produto, desde leis que regem a segurança do produto, a embalagem, o rótulo, o transporte, a comunicação com o cliente e demais variáveis.

Retomando o ponto abordado na figura 2, podemos definir então que o ambiente externo, como afirmam Certo e Peter (2005), comporta o ecossistema “geral” e o “operacional”. Em seguida, definimos cada um deles.

2.2.1.2 Ambiente Geral

Externo à organização, formado por componentes que tem amplo escopo e sobre qual a empresa não tem controle nenhum. Dentro do ambiente geral temos o:

● Componente Econômico: segue o princípio da economia, que diz respeito a como os recursos são distribuídos e utilizados no ambiente.

● Componente Social: relacionado às características da sociedade na qual a organização se encontra.

● Componente Político: diz respeito aos elementos relacionados a decisões do governo. ● Componente Legal: refere-se a legislação vigente em uma constituição, que os

membros de uma sociedade devem seguir.

● Componente Tecnológico: consiste em inovações nas abordagens para a produção de novas mercadorias ou otimização de certos processos, como procedimentos e equipamentos novos.

2.2.1.3 Ambiente Operacional

Também externo à organização, mas com implicações mais imediatas, é composto pelos seguintes componentes:

● Componente Cliente: características e comportamentos daqueles que adquirem o produto ou serviço da organização.

● Componente Concorrência: consiste nos componentes que a organização deve combater na disputa por determinados recursos.

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● Componente Mão de obra: composto dos fatores que possibilitam a realização das tarefas organizacionais necessárias.

● Componente Fornecedor: relaciona todas as variáveis aos que fornecem recursos para a organização.

● Componente Internacional: compreende todas as implicações internacionais das operações da empresa.

Uma outra maneira de analisar o Macroambiente é, pela visão de Costa (2005), abordando temas como as “tendências”, “descontinuidades” e o “efeito gatilho.

2.2.1.4 Tendências, descontinuidades e efeito gatilho

Podemos definir as tendências, de acordo com Costa (2005), como mudanças rápidas ou lentas, que ocorrem no ambiente externo à empresa, que afetam pouco ou muito as atividades da organização, dos seus clientes, fornecedores e da sociedade em geral.

Com isso, existem as “tendências de evolução rápida”, que em um tempo de um a dois anos já demonstram alterações significativas no ambiente e as “tendências de evolução lenta”, que são perceptíveis apenas em uma escala de tempo mais extensa, se dilatando através de gerações, ou seja, seus efeitos podem ser sentidos apenas depois de anos.

Já as descontinuidades “são mudanças que ocorrem em um curto espaço de tempo e possuem um imenso impacto.” (COSTA, 2005, p.83), estas fogem ao controle da empresa porém exigem uma resposta imediata da mesma.

E por fim, o efeito gatilho contempla as tendências que variam lentamente, sem provocar ganhos ou perdas perceptíveis, porém ao atingir um certo valor crítico, pode provocar um processo de ruptura e de quebra, resultando em uma descontinuidade. Elas acarretam em grandes ameaças ou ótimas oportunidades e para serem analisadas deve-se, ainda segundo Costa (2005), realizar uma revisão de qual o seu valor crítico, ou seja, qual o grau de importância que a descontinuidade repentina terá na modificação de um certo ambiente.

Finalizando o ambiente externo, segundo Drucker (1998), se olhar apenas pelo lado de dentro da organização, dificilmente iremos entender a melhor forma de tirar proveito da situação e de como se portar de maneira a obter um maior retorno no mercado, para isso, são necessárias tentativas organizadas de se olhar para ela de fora para dentro.

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2.2.2 - Ambiente Interno

O ambiente interno corresponde às forças que estão mais próximas à empresa e que possuem uma relação mais direta com a empresa, podendo influenciar e ser influenciada pela mesma. Uma empresa é um ambiente rico composto por inúmeros elementos, que interagem com um objetivo comum. De acordo com Kotler e Armstrong (1997) o ambiente interno é composto pelas forças próximas à empresa que afetam a sua capacidade de servir seus clientes.

Retomando a figura 1, Certo e Peter (2005) constatam que o ambiente interno conta com componentes mais controláveis e perceptíveis e compreende os fatores que estão dentro da organização e que possuem efeito imediato e específico. Ainda segundo os autores, existem cinco aspectos importantes do ambiente interno de uma organização, que são os:

- Aspectos Organizacionais: que dizem respeito a rede de comunicação; a estrutura da organização; ao registro dos sucessos; a hierarquia dos objetivos; as políticas, procedimentos e regras; e a habilidade da equipe administrativa

- Aspectos de marketing: composto pela segmentação de mercado e pelos quatro P’s do mix de marketing, que são a estratégia do produto, do preço, da praça e da promoção. - Aspectos financeiros: relaciona os temas como a liquidez dos negócios; a lucratividade;

as atividades e as oportunidades de investimento.

- Aspectos de pessoal: aborda as relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; e a rotatividade e absenteísmo

- Aspectos de produção: responde pelos pontos como o layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria prima; controle de estoques; e o uso de subcontratação.

Um outro jeito de analisarmos este ambiente, que ainda é muito atual, é pelas Cinco Forças de Porter. Segundo Michael Porter (1999), a análise destas cinco forças irá determinar o potencial de lucro final na indústria:

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Figura 6: Cinco forças de Porter

Fonte: Porter (1999)

Iremos detalhar cada força separadamente nos tópicos a seguir:

a) Ameaça de Novos Entrantes

Para Tavares (2000), o que determina a entrada de um novo participante na disputa de um certo espaço no mercado, são as barreiras de entrada e as perspectivas de rentabilidade apresentadas pelo setor. Sendo assim, segundo Porter (1999), novos entrantes em um determinado setor trazem consigo novas capacidades, o desejo de aumentar o seu market share e recursos substanciais.

A seriedade da ameaça de entrada depende da expectativa dos entrantes em relação às barreiras existentes e a reação dos concorrente. Se as barreiras de entrada forem altas e os recém chegados esperarem uma forte retaliação dos

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concorrentes entrincheirados, é evidente que não representarão ameaça. (PORTER, p. 30, 1999)

Ainda em concordância com o autor, existem seis principais sustentáculos das barreiras de entrada, que são 1) As economias de escala; 2) A diferenciação do produto; 3) As exigências de capital; 4) As desvantagens de custo, independentes do tamanho; 5) O acesso aos canais de distribuição e por fim, 6) Às políticas governamentais.

Costa (2005) também atenta para os concorrentes potenciais ou “concorrentes fantasmas”, afirmando que eles podem ainda não existir ou não possuir a face de quem irá substituir certo produto ou serviço, porém eles podem atuar de formas diferentes, usarão outras metodologias, tecnologias, formas e regras operativas e comerciais para oferecer algo melhor e mais barato.

b) Ameaça de Produtos Substitutos

Para Porter (1999), os produtos substitutos limitam o potencial de um setor, pelo fato de imporem um teto aos preços praticados. “A existência real ou potencial de substitutos que desempenham as mesmas funções dos produtos ou serviços restringe a rentabilidade que um setor pode obter” (TAVARES, 2000, p.233). Ou seja, a não ser que a organização consiga driblar isso, com estratégias assertivas, e estabelecer um diferencial competitivo, o setor sofrerá as consequências no lucro e no crescimento.

Ainda segundo Porter, os produtos substitutos que exigem uma maior atenção são aqueles que estão sujeitos a tendências que o tornem melhor que o produto a ser substituído, e os produtos que são produzidos por setores de alta qualidade. Para Bateman e Snell (1998), trazem que os produtos ou serviços substitutos são um fator limitador para o desenvolvimento de um determinado setor de mercado.

Já na visão de Drucker (1998), devido ao fato de o cliente “buscar a satisfação” na compra de algum produto ou serviço, todos os bens e serviços concorrem intensamente com bens e serviços que parecem muito diferentes, demonstram possuir empregos distintos, são produzidos, distribuídos e vendidos de forma dessemelhante, mas ainda assim, são meios alternativos para o cliente adquirir a mesma satisfação.

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1) da percepção relativa de valor desses produtos: se os clientes considerarem tais produtos como boas alternativas em relação aos produtos da indústria;

2) dos altos custos de mudança por tais produtos: se os consumidores estiverem presos à esta indústria seja através de cláusulas contratuais, custos financeiros, entre outros; e,

3) da propensão dos compradores para substituir produtos: quanto maior a insatisfação dos consumidores em relação ao desempenho, serviço ou preço oferecido pela indústria, maiores as chances de trocas para produtos substitutos.

c) Poder de Negociação dos Fornecedores

Stoner e Freeman (1994, p.48) afirmam que "toda organização depende dos fornecedores de materiais e mão-de-obra, e tenta se aproveitar da competição entre fornecedores para obter preços menores, trabalho de melhor qualidade e entregas mais rápidas". Seguindo este raciocínio, Tavares (2000) traz que o poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles irão apropriar-se de parte do valor criado para compradores e parcelas do retorno sobre o investimento.

Pela análise de Porter (1999, p. 35), um grupo de fornecedores poderosos possui algumas características, como por exemplo:

1) existem poucos fornecedores no mercado: o setor que fornece é formado por poucas empresas e é mais concentrado que o setor comprador, podendo impor preços, qualidade e termos de venda;

2) Seu produto é exclusivo ou pelo menos diferenciado, seja em termos de qualidade ou preço. Os custos de mudança são custos fixos enfrentados pelo comprador ao trocar de fornecedor;

3) Não está obrigado a competir com outros produtos nas vendas ao setor;

4) Representam uma ameaça concreta de integração para a frente, invadindo o setor de compradores, resultando na limitação à capacidade de desenvolvimento do setor e por fim;

5) O setor não é comprador importante do fornecedor, ou seja, a sorte do consumidor que está a deriva da do fornecedor.

Nota-se também uma modificação nas características da mão de obra, em que a empresa deve estar atenta para uma adaptação e para saber responder de maneira correta a esse estímulo.

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Peter Drucker (1993) afirma que a massa trabalhadora está mudando de perfil, sendo que hoje é composta em sua maioria, pelos trabalhadores intelectuais, onde eles não são fazendeiros, nem operários e nem empresários, muito menos se sentem explorados ou são proletários.

d) Poder de Negociação dos consumidores

Segundo Gordon (2004) é fundamental que as organizações identifiquem os melhores clientes para que se possa traçar uma estratégia de marketing de relacionamento mais eficaz. O cliente, segundo Drucker (1998), adquire algum produto ou serviço em busca de satisfação e não pode ser definido como o ator “que paga”, mas sim como “quem determina a decisão de comprar”.

O autor ainda comenta que o consumidor deve ser tratado como ser racional e que raramente essa racionalidade é a mesma do fabricante, ou seja, dificilmente o que a empresa está vendendo é a mesma coisa que o cliente está comprando. Com isso, na perspectiva de Tavares (2000), o poder de negociação dos consumidores define até que ponto eles retêm uma fatia do valor criado para eles mesmos e quanto de retorno desse valor que ficará, de fato, para a empresa

Com isso, Porter (1999) afirma que os clientes possuem poder, assim como os fornecedores e demais atores da cadeia, para fazer com que os preços dos produtos baixem. Podendo também exigir melhor qualidade ou de cobrança de maior prestação de serviços, criando um conflito entre os próprios concorrentes, em detrimento do lucro do setor.

Nenhum produto ou empresa é, isoladamente, muito importante para o mercado. Até mesmo o produto mais dispendioso e desejado é apenas uma pequena parte de toda uma gama de produtos, serviços, satisfações disponíveis: é, no máximo, de pouco interesse para o cliente, se é que este chega a pensar nele. (DRUCKER, 1998, p.85)

De acordo do Porter (1999), conclui-se então que um comprador é poderoso para uma indústria caso apresente evidências como:

1) concentração de vendas ou grandes volumes em relação às vendas do vendedor: quanto maior a parcela de compra do comprador em relação às vendas da indústria maior a sua importância;

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2) os produtos adquiridos representam parcela significativa de seus custos: caso isto ocorra o comprador fará o possível para gastar recurso necessário para comprar a um preço favorável;

3) os produtos comprados são padronizados ou não diferenciados: como é possível encontrar fornecedores alternativos, os compradores podem jogar uma empresa contra a outra;

4) poucos custos de mudança: se os custos para mudar de fornecedor são baixos é difícil prender o consumidor a um só fornecedor;

5) lucros baixos: lucros reduzidos fazem com que os clientes tentem reduzir os custos das compras,

e) Rivalidade entre os concorrentes

Para Leite (2008), o processo de concorrência é determinado pelas estratégias de competição das empresas. Em congruência com a face dinâmica da concorrência, essas estratégias devem ser periodicamente revisadas e reavaliadas, para colher os resultados, realizar uma análise do esforço e, se for o caso, fazer as devidas alterações.

Já segundo Costa (2005), um concorrente pode ser definido como qualquer outra organização que dispute o atendimento de uma mesma necessidade do mercado ou de um determinado público, e podemos identificá-los através do próprio consumidor, entendendo quais as outras alternativas para adquirir um mesmo produto ou serviço. Podemos ir ainda mais a fundo onde “A concorrência - isso como alerta - pode não se dar na disputa pelos usuários dos mesmo produtos ou serviços. Por exemplo, diversos produtos ou serviços, completamente distintos entre si, disputam apenas o limitados tempo disponível para lazer das pessoas.” (COSTA, 2005, p. 88)

Ainda para Leite (2008), esse processo de concorrência é arbitrado pelo próprio ambiente, que atua de forma seletiva, ou seja, pelo padrão de concorrência e acontece de forma contínua. Sendo assim, devemos nos atentar ao fato de que "uma análise de concorrentes específicos pode ajudar a empresa a criar oportunidades de negócio, aumentar o faturamento e melhorar a sua performance" (GORDON, 2004, p.12). Desse modo:

Os próprios concorrentes assumem outros papéis que não apenas concorrentes. Em dado momento estão unidos em associações ou sindicatos, assumindo o papel de aliados para a defesa de interesse ou direitos comuns. Em outras situações, assumem o papel de fornecedores, à medida que licenciam a utilização de know-how que desenvolveram (TAVARES, 2000, p.246)

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Portanto, a intensidade da concorrência depende de alguns fatores que interagem entre si (WRIGHT et al, 2000):

1) Concorrentes numerosos ou equilibrados: setores que possuem poucas empresas tendem a ser menos competitivos, desde que as empresas não sejam equivalentes em poder e porte. Em setores com grande número de participantes a concorrência tende a ser maior, uma vez que algumas empresas acreditam que podem fazer movimentos estratégicos sem serem notadas;

2) Crescimento lento do setor: quanto menor o crescimento do mercado maior a concorrência entre empresas, uma vez que o aumento de participação no mercado de um integrante será às custas da participação de outros;

3) Custos fixos ou de estocagens altos: empresas com custo fixo e custo de estocagens altos precisam trabalhar em um nível próximo ao de sua capacidade total, resultando em cortes de preços e, conseqüentemente, maior concorrência;

4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não há diferenciação de produtos nem custos de mudança o comprador irá basear a sua compra no preço e serviços prestados, ocasionando maior competição;

5) Capacidade aumentada via grandes incrementos: quando as empresas do setor resolvem aumentar sua escala para reduzir custos unitários aumenta a oferta de produtos e o preço reduz;

6) Concorrentes diversos: quando há uma diversidade dos concorrentes em relação às suas origens, culturas e estratégias seus objetivos também serão diferentes, o que pode resultar na dificuldade de se estabelecer "regras" para a competição. Setores onde existem concorrentes estrangeiros ou proprietários empreendedores a rivalidade pode ser mais intensa;

7) Interesses estratégicos altos: a concorrência será mais volátil em segmentos onde as empresas têm bastante interesse em atingir sucesso; e,

8) Barreiras de saídas altas: são fatores econômicos, estratégicos ou emocionais que impedem empresas em abandonarem mercados mesmo que não estejam lucrando. É o caso de ativos fixos sem uso alternativos, acordos de trabalhos, relações estratégicas entre unidades ou até mesmo a falta de disposição em abandonar o setor.