UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DCEENG – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
EVANDRO KUNZLER SCHÜTZ
IMPLEMENTAÇÃO DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM EM UMA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO
PANAMBÍ 2015
EVANDRO KUNZLER SCHÜTZ
IMPLEMENTAÇÃO DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM EM UMA EMPRESA DO SETOR ALIMENTÍCIO
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado à banca avaliadora do curso de Engenharia Mecânica da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Prof. Dr. Gil Eduardo Guimarães Banca Avaliadora: Prof. Luiz Carlos da Silva Duarte
PANAMBÍ 2015
BIOGRAFIA DO AUTOR
Evandro Kunzler Schütz nascido em Julho de 1975 no município de Ijuí no estado do Rio Grande do Sul. Completou sua formação de Segundo Grau em 1992 na FUNDEP, Fundação de Desenvolvimento de Educação e Pesquisa da Região Celeiro do Rio Grande do Sul, no município de Três Passos – RS. Concluiu o curso de Técnico Mecânico pela Escola Técnica Estadual 25 de Julho de Ijuí – RS, em 2001. Atualmente trabalha numa empresa do setor alimentício, na área de Planejamento e Controle de Manutenção, onde já trabalhou também como Técnico Mecânico de Manutenção, trazendo consigo uma experiência de dezesseis anos na área de Manutenção Industrial. Tem grande interesse pela área de engenharia de manutenção, na qual pretende se especializar.
AGRADECIMENTOS
À Deus, pelo amor e pela minha vida;
Aos meus Pais e Irmãs pelo constante apoio e incentivo;
À minha Esposa, por acreditar em mim e pelo amor e compreensão a mim dedicados; Ao meu Filho, pelos sorrisos, abraços e beijos de todos os dias;
Aos professores da instituição, pelo conhecimento transmitido; Aos meus colegas de curso, por compartilharem deste desafio.
“Onde quer que haja mulheres e homens, há sempre o que fazer, há sempre o que ensinar, há sempre o que aprender.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Evolução da Manutenção...12
Figura 2 – Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalação...15
Figura 3 – Ciclo PDCA...17
Figura 4 – Diagrama de Causa e Efeito...21
Figura 5 – Os Passos e as Etapas da Manutenção Autônoma...23
Figura 6 – Manutenção Centrada na Confiabilidade...25
Figura 7 – Tipos de Recompensas...34
Figura 8 – Premissas e Responsabilidades na Estrutura de Manutenção...36
Figura 9 – Estrutura de um Setor de Manutenção...39
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Escore de pontuação para categoria de custo de reparo...42
Tabela 2 – Escore de pontuação para categoria de saúde e segurança...43
Tabela 3 – Escore de pontuação para categoria de frequência de falha...43
Tabela 4 – Grade de orientação para classificação de criticidade de equipamentos...44
Tabela 5 – Modelo de tabela para pontuação da criticidade e nível de abordagem...45
Tabela 6 – Orientação de nível de abordagem para gestão de sobressalentes...46
Tabela 7 – Custos de manutenção com ordens do tipo EM e NP sem rota de inspeção...51
Tabela 8 – Custos de manutenção com ordens do tipo EM e NP com rota de inspeção...52
Tabela 9 – Custos de manutenção com ordens do tipo PR e CP sem rota de inspeção...53
Tabela 10 – Custos de manutenção com ordens do tipo PR e CP com rota de inspeção...54
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...9
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...11
1.1 Manutenção Produtiva Total...11
1.1.1 Histórico da Evolução da Manutenção...13
1.1.2 Objetivos da Manutenção Produtiva Total...14
1.2 Ciclo PDCA...16
1.3 Programa 5S...18
1.4 Diagrama de Causa e Efeito...20
1.5 Manutenção Autônoma...22
1.6 Manutenção Centrada na Confiabilidade...24
1.7 Criticidade de Equipamentos...26
1.8 Autonomação Industrial...28
1.9 Sistemas de Recompensa...31
1.9.1 Tipos de Recompensas...32
1.10 Estrutura Organizacional de Manutenção...35
2 METODOLOGIA...40
3 ANÁLISE DOS RESULTADOS...49
CONCLUSÃO...58
INTRODUÇÃO
Com a crescente internacionalização da economia, dito globalização, não podemos mais pensar em um mercado regionalizado e sim num mercado global, onde frequentemente as empresas vêm sendo forçadas a questionarem suas políticas produtivas e de metas de modo a oferecerem ao mercado produtos de maior qualidade e com prazos e preços mais competitivos. Em época alguma a competição entre mercados nacionais e internacionais chegou a extremos como os da atualidade. Produzir apenas não basta, é preciso competir com qualidade. Este cenário reflete também a mudança cultural do mercado consumidor que passou a exigir cada vez mais produtos de qualidade e de fontes confiáveis.
Entende-se por qualidade "como sendo um conjunto de atributos inerentes ao produto ou serviço, sem os quais o mercado atual simplesmente ignora e relega a um plano inferior as empresas que não atentarem para isso". (OLIVEIRA, 1995, não paginado).
Para Deming ([19--?] apud SCHERKENBACH, [19--?], p. 119) "qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar".
Conforme Juran (1992, p. 7 e 8) "qualidade resulta das características do produto, que criam satisfação, levando os clientes a comprá-lo".
A satisfação dos clientes é um dever de todo profissional. Os profissionais de manutenção têm como obrigação atender adequadamente seus clientes, ou seja, os equipamentos, obras ou instalações sob sua responsabilidade, e qualquer tarefa que desempenhem terá impacto direto ou indireto no produto ou nos serviços que a empresa oferece a seus clientes. Trata-se, portanto, de uma cadeia com vários elos onde, certamente, a manutenção é um dos mais importantes no processo produtivo. (TAVARES, 1996, p.15 e 16).
Neste ambiente de urgência e pressão temos assistido a uma série de esforços que são desenvolvidos por empresas, profissionais ou especialistas, buscando a estruturação e a implementação de programas de melhoria de qualidade de suas atividades.
A manutenção industrial até recentemente era considerada como fator de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manutenção caracterizavam-se como sendo de serviços repetitivos e de rotina, pura troca de peças, pouca técnica, improvisações e emergências. Contudo, devido à sua elevada influência em paradas de máquinas, durante a produção, por causas gerenciais e técnicas, vem sendo vista com novos olhos.
Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com baixa produção, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar perdas de clientes para a concorrência, além de afetar a qualidade.
Diante deste quadro, a manutenção industrial reverte seu passado, e atualmente é considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de competitividade. Neste cenário o setor de manutenção de máquinas e equipamentos de uma fábrica tem posição de destaque e de vital importância em colocar a empresa em posição competitiva frente aos desafios do mercado. Sendo assim a implantação dos pilares do TPM (Manutenção Produtiva Total), no sistema produtivo é um modelo de gestão que possibilita melhorias significativas de qualidade e produtividade nos processos produtivos.
Ainda assim nenhum estudo de implantação de programas de manutenção, em qualquer empresa, pode ser devidamente efetuado sem se considerar os custos envolvidos. Eles são, na verdade, os fatores mais importantes a serem examinados para se decidir entre diferentes programas de manutenção. Os custos envolvidos são fundamentais para a decisão de realizar, ou não, atividades de manutenção. A questão principal a discutir é a forma como os custos são analisados.
Somente quando os custos de um programa de manutenção são comparados com os custos gerais originados pela falta de manutenção é que se consegue persuadir os gerentes de empresas a implementá-los. Cabe mostrar que o dinheiro aplicado em programas de manutenção é, na verdade, um investimento, que proporciona redução não somente nos custos de reparo de máquinas, mas também reduz a frequência de parada de máquinas.
Neste sentido uma das alavancas do TPM, as Manutenções Preditivas e Preventivas, contribuem para atingir os resultados esperados, em relação a redução de paradas de máquinas
e redução de custos de manutenção. Quando devidamente estabelecidos e adequados a cada equipamento estes programas contribuem significativamente para atingir tal objetivo. No entanto este tipo de programa baseia-se unicamente no tempo de utilização efetivo do equipamento, seguindo orientações específicas dos fabricantes destes, pois estima-se que em determinado período os componentes destes equipamentos atinjam um estágio tal de desgaste que tornam necessário sua substituição. Esta prática é citada em uma vasta bibliografia por um grande número de autores, entretanto, a partir da experiência do autor na área de Manutenção Industrial, existe uma forma alternativa de trabalhar as Manutenções Preditivas e Preventivas, onde os períodos de substituições de componentes dos equipamentos podem com segurança serem postergados ou mesmo antecipados.
Para que isso possa ser viável, deve-se em períodos intermediários aplicar-se sistematicamente inspeções nestes equipamentos, organizadas na forma das chamadas “Rotas de Inspeção”. Este trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta para a metodologia de Manutenção Produtiva Total – TPM, com base nas Manutenções Preditivas e Preventivas, utilizando-se da prática das Rotas de Inspeção, inserindo-a na gestão da empresa, utilizando-se de conceitos e ferramentas de gerenciamento, já conhecidas e atualmente em uso na empresa; além de adequar a metodologia TPM ao ambiente de uma indústria do setor alimentício.
Levantar os benefícios que o TPM possa trazer à produção, se comparada a forma tradicional de gestão da manutenção anteriormente utilizada e identificar e demonstrar os potenciais de ganhos através da eliminação de perdas no processo. A empresa onde este estudo foi realizado, a qual foi alvo dos objetivos deste trabalho será identificada como Empresa “X”.
1. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 Manutenção Produtiva Total
A Manutenção Produtiva Total (TPM) é uma metodologia que tem como objetivo melhorar a eficácia e a longevidade das máquinas. É uma ferramenta que ataca os maiores desperdícios nas operações de produção. Esta metodologia se originou de uma necessidade de um fornecedor atender os exigentes requisitos do Sistema Toyota de Produção. Atualmente o
TPM é utilizado em várias empresas em todo o mundo para melhorar a capacidade de seus equipamentos e atingir metas para a redução de desperdícios, incluindo restauração e manutenção de condições padrões de operação.
A metodologia TPM também promove melhorias no sistema do equipamento, procedimentos operacionais, manutenção e desenvolvimento de processos para evitar problemas futuros. Sua excelência está em atingir a máxima eficiência do sistema de produção, maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos aproveitando todos os recursos existentes buscando perda zero. Esta metodologia se aplica a todos os departamentos de uma empresa, envolve todos os funcionários e atua como gestão da produtividade e performance total.
TPM (Total Productive Maintenance) iniciado no Japão, no qual tinha seu foco na produção caracterizado pelo ideal de quebra zero e possuía cinco pilares. Aprimorado em 1989 como TPM 2ª Geração traduzia a visão aplicada para toda a empresa sustentado em oito pilares e trazia o compromisso de chegar a perda zero. A 3ª Geração do TPM em 1997 propunha satisfação global adicionada no rendimento a redução de custos, também desenvolvida em oito pilares.
Figura 1 – Evolução da Manutenção.
Fonte: Moubray (2000).
A mentalidade e a metodologia da manutenção do sistema de produção foram estabelecidas inicialmente nos EUA que foi gradativamente sendo aprimorada no Japão da seguinte forma:
A partir de 1951 (o que antecedia era manutenção pós quebra), desenvolveu-se a Preventive Maintenance - PM (Manutenção Preventiva) definida como um acompanhamento das condições físicas dos equipamentos, além de como um tipo de “medicina preventiva” aplicada aos equipamentos. Do mesmo modo que a expectativa da vida humana foi ampliada graças aos processos da medicina preventiva, a vida útil dos equipamentos industriais também pode ser prolongada através da aplicação de medidas preventivas. A manutenção preventiva visa evitar as interrupções de operações das funções desempenhadas por equipamentos ou dos componentes; perda da função definida do equipamento, falhas e ausência de funcionamento definitiva dos mesmos.
Em 1957, a mentalidade de se prevenir a quebras e falhas foi ainda mais desenvolvida surgindo a Corrective Maintenance – CM (Manutenção por Melhoria), é um sistema no qual o conceito de prevenção de defeitos em equipamentos foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos aperfeiçoamentos de modo tanto a eliminar as ocorrências de defeitos quanto melhorar a capacidade de manutenção. A realização de melhorias para se evitar as quebras e falhas propicia um aumento na confiabilidade e facilita a manutenção.
A facilidade com que se pode realizar uma intenção de manutenção, probabilidade de um item avariado voltar ao seu estado operativo em um período de tempo dado, traduz a manutenibilidade onde, a manutenção se realiza em condições determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos.
A partir de 1960 a grande preocupação estava voltada aos novos projetos surgindo a Maintenance Prevention – MP (Prevenção Contra Manutenção). Os projetos eram elaborados com a preocupação idealizada a não dar manutenção e assumia a união dos esforços para aproximar desse ideal, sendo também conhecida por “Maintenance Free”.
1.1.1 Histórico da Evolução da Manutenção
A necessidade de consertar ou reformar coisas sempre existiu, portanto é difícil definir de forma precisa quando surgiu de fato a atividade de manutenção. Sabe-se que na Europa em torno do século XVI, a fabricação dos primeiros relógios mecânicos fez surgir também os primeiros técnicos de montagem e reparação. A revolução industrial e a primeira guerra
mundial deram espaço a expansão das tarefas de manutenção emergenciais. Já na segunda guerra mundial conceitos de disponibilidade e produtividade já eram mais explorados e levaram ao que chamamos de manutenção preventiva e posteriormente aos modernos tipos de manutenção.
Neste espaço evolutivo podemos identificar quatro etapas que explicam e qualificam a evolução das atividades de manutenção em máquinas:
Primeira Etapa – até a Segunda Guerra Mundial: até este período a indústria era
pouco mecanizada havendo apenas a existência de equipamentos simples e superdimensionados, onde a manutenção destes não era considerada fundamental.
Segunda Etapa – da Segunda Guerra Mundial até a década de 1960: neste período
houve um aumento significativo na mecanização das indústrias e na complexidade das instalações, havendo a necessidade de ações planejadas e o surgimento de sistemas de controle.
Terceira Etapa – da década de 1970 até o ano 2000: mudanças aceleradas devido a crescente evolução tecnológica e ao surgimento de ferramentas específicas de trabalho, proporcionando nova visão sobre o tratamento de falhas e novas técnicas de análise.
Quarta Etapa – a partir do ano 2000: o surgimento de sistemas inteligentes apoiados
pela tecnologia da informação, proporciona às empresas a gestão dos riscos das atividades de manutenção apoiada na confiabilidade humana, mediante treinamentos específicos, levando a tomadas de decisões baseadas na gestão de ativos.
1.1.2 Objetivos da Manutenção Produtiva Total
O TPM é um conceito gerencial que começa pela liberação da criatividade normalmente escondida e inexplorada em qualquer grupo de trabalhadores. Estes trabalhadores frequentemente atarefados em tarefas aparentemente repetitivas, têm muito a contribuir se, pelo menos, isso lhes fosse permitido. Seu objetivo é promover uma cultura onde os operadores sintam que eles “possuem” suas máquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupação prática para se concentrar no diagnóstico do problema e projeto de aperfeiçoamento do equipamento.
Pode-se dizer que o objetivo do TPM é a “melhoria da estrutura empresarial mediante a melhoria da qualidade de pessoal e equipamento”, onde a melhoria da qualidade de pessoal significa a formação de pessoal adaptado à era da automação fabril. Mediante a melhoria da qualidade de pessoal, realiza-se a melhoria da qualidade de equipamentos, visando atingir a eficiência global.
Para atingir a eficiência global do equipamento, o TPM visa e eliminação das perdas que a prejudicam. Tradicionalmente a identificação das perdas era realizada ao se analisar os resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a identificação de um problema e só então investigar as causas. O método a dotado pela TPM examina a produção de entradas como causa direta. Este método é mais proativo do que reativo, pois corrige as deficiências do equipamento, do operador e o conhecimento do administrador em relação ao equipamento. Deficiências de operação, equipamentos, materiais e métodos, são consideradas perdas, as quais podem ser:
Figura 2 – Estrutura das Perdas no Equipamento/Instalação.
1. Perdas por quebras;
2. Perdas por demora na troca de ferramentas, conjuntos ou regulagens;
3. Perdas por operação em vazio;
4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal;
5. Perdas por defeitos de produção;
6. Perdas por queda de rendimento.
Algumas melhorias podem ser atingidas mediante a prática de dadas ações:
1. Capacitação de operadores de forma que conduzam a manutenção dos equipamentos de forma voluntária;
2. Capacitar manutentores de forma a serem polivalentes;
3. Capacitar engenheiros de forma a projetarem equipamentos livres de manutenção; conceito de máquina descartável;
4. Incentivar estudos para modificação de equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento.
1.2 Ciclo PDCA
Uma das grandes alavancas do sucesso da implementação do TPM foi a metodologia do PDCA, trazendo grande resultado no alcance de melhorias no gerenciamento e planejamento de atividades. Criado pelo Sistema Toyota de Produção e hoje difundido em todo o mundo e adotado por muitas organizações e gestores como um método mais eficaz e eficiente a ser aplicado.
O planejamento é uma das fases mais importantes, para não se dizer a mais importante do ciclo, para explicar isso Juran (1992) no seu livro descrevia que a medida em que o planejamento progride, ele coleta muitas informações, e estas combinações de informações resultantes são tão numerosas que se torna necessário estabelecer um meio estruturado para a organização das informações, visando a facilidade de interpretação e acesso.
Pode-se identificar as etapas do Ciclo PDCA como sendo:
Plan (Planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização;
Do (Fazer): implementar os processos;
Check (Checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados;
Action (Agir): executar ações para promover continuamente a melhora no desempenho do processo.
O método PDCA permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento e que o aprendizado é a alma de sua utilização. O PDCA transforma uma organização numa escola pois a busca por resultados é paralela à busca do conhecimento. (CAMPOS, 2009).
Figura 3 – Ciclo PDCA.
Fonte: Arquivos da Empresa “X”.
O padrão é o instrumento que indica a meta e os procedimentos para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. (CAMPOS, 1994).
As metas devem ser adequadamente desafiantes de forma a estimular a busca constante de novos conhecimentos. A determinação de metas deve servir como estímulo à iniciativa de ações e não como desencadeadora de desânimos; as pessoas podem achar difícil atingir uma determinada meta, mas não podem acreditar que seja impossível atingí-la. Todas as metas são estabelecidas de forma que possam ser atingidas e devem ser consideradas pelos sistemas de avaliação do desempenho do programa; além de estarem amarradas ao orçamento da organização, (FALCONI, 2009).
1.3 Programa 5S
O TPM em seu primeiro pilar desenvolve uma determinação quanto a limpeza e organização dos equipamentos para o local de trabalho, sendo assim, para a implantação desta metodologia o primeiro pilar foi gerenciado pelo programa 5S.
Campos (1999), o Programa 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada produtividade.
Casas (1999) intensifica na utilização deste programa uma auditoria interna, onde jamais devem conotar o sentido de policiamento, mas fazer com que o funcionário absorva essa cultura em seu dia-a-dia, tanto na empresa como em sua casa, fazendo que cada vez mais as pessoas se conscientizem do benefício que este programa proporciona.
O 5S é originário do Japão e refere-se na realidade a cinco letras iniciais de palavras Japonesas tendo sua tradução para a língua Portuguesa, conforme abaixo, este conceito é aplicado a todas as pessoas, sendo:
Seiri - Arrumação/Organização (eliminar o que é inútil); Seiton - Ordem;
Seiso - Limpeza; Seiketsu - Asseio;
Classificar, mantendo somente o necessário na área de trabalho, manter em um local distante os itens com uso menos frequente e descartar em definitivo os itens desnecessários traduz o real sentido do Seiri (senso de utilização). O Seiri luta contra o hábito de manter objetos ao seu lado somente porque serão úteis alguns dias. O Seiri ajuda a manter a área de trabalho arrumada, melhora a busca e eficiência no retorno de informações e geralmente amplia espaço no local de trabalho.
Um arranjo sistemático para o mais eficiente retorno. Efetivar o Seiton (senso de organização) significa, identificar locais, desenhar mapas de localização, indexar arquivos físicos e virtuais de forma que todos os funcionários tenham e conheçam a forma de acesso, ou seja, é necessária que todos tenham as ferramentas à mão. Seiton "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar”.
Seiso (senso de limpeza). Após o primeiro processo de limpeza quando implementado o 5S, a permanência da limpeza diária é necessária para manter o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localização imediata de irregularidades no ambiente, fator que passaria sem ser notado antes da implantação. A limpeza regular é a postura do Seiso.
O Seiketsu (saudável e seguro senso de saúde) ajuda a transformar o procedimento padrão em uma coisa natural, ou seja, um novo e salutar hábito de comportamento. Manter a saúde funcional. Uma vez que os primeiros três “S” foram implantados, este é o momento da padronização, ou seja, manter as boas práticas de trabalho na área. Sem isto, a situação cairá em um processo de abandono e os velhos hábitos retornarão. É importante um processo simples de padronização para desenvolver a estrutura e dar suporte a ela. É importante permitir que os funcionários juntem-se ao desenvolvimento dos processos de padronização. É comum e providencial adotar neste momento atividades que aprimorem os aspectos de saúde e qualidade de vida para com os colaboradores.
O último senso se estabelece em mostrar a melhora dos resultados através de gráficos, promover e agregar novas idéias assegurando que o processo se mantenha vivo, expandindo-se para outros pontos da empresa concretizando o Shitsuke a autodisciplina. O efeito da melhora
contínua proporcionará menor desperdício, melhor qualidade e ganhos expressivos na administração do tempo, sendo assim releva-se a redução nos custos.
1.4 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa Efeito também conhecido como "espinha de peixe" ou diagrama de Ishikawa, foi criado em 1943. Sua utilização no TPM está no auxílio da identificação das causas dos problemas.
Citado por Casas (1999), Ishikawa sintetizou as idéias dos engenheiros de sua equipe neste diagrama, durante uma discussão sobre problemas de qualidade. Assim, passou ele, então, a ser considerado o criador do método. Seus pesquisadores também usavam este sistema de diagrama, na organização dos fatores de causas e efeitos em suas pesquisas. Com o tempo, o modelo passou a ser utilizado por empresas japonesas.
O diagrama de causa e efeito é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem, seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser agrupadas sob quatro categorias conhecidas como os 4M: Método, Mão-de-obra, Material e Máquina. Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (Lay-out). É importante salientar que estas quatro categorias são apenas sugestivas, você pode usar qualquer classificação de categorias principais que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar criativamente.
Normalmente o diagrama é feito a partir do levantamento de causas e efeitos obtido em reuniões com funcionários que conhecem as causas e os problemas, através de perguntas exploratórias a respeito do tema. São envolvidas neste tipo de atividades pessoas que possuem envolvimento direto com a rotina do equipamento ou sistema na linha de produção, pois desta forma são trazidas para a discussão as situações mais diversas e também mais próximas da realidade de operação do equipamento, dando assim mais credibilidade ao trabalho.
Figura 4 – Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Casas (1999, p. 90).
Casas (1999) estabeleceu seguintes considerações para elaboração do diagrama:
Relacionar todas as "prováveis" causas que passarem na cabeça dos integrantes da reunião;
A prioridade é relacionar o maior número possível de causas prováveis; Não fazer restrições, bloqueio ou críticas às causas mencionadas.
Casas (1999) alerta quanto ao cuidado que se deve ter para se elaborar um diagrama de causa e efeito, sendo ele a correta determinação das causas de um problema e não apenas dos seus sintomas. E ainda afirmou que é muito comum a pessoa confundirem os dois.
Este diagrama de Ishikawa é o resultado de uma investigação profunda sobre as causas dos problemas geralmente identificados através de reuniões de “brainstorming”, onde os problemas são levantados.
1.5 Manutenção Autônoma
Com a evolução da tecnologia já no pós-guerra, foram instalados novos equipamentos e intensas inovações foram sendo executadas, onde os processos passaram a ser de alta precisão e complexidade. O crescimento da estrutura empresarial conduziu o departamento de operação a dedicar-se somente à produção, não restando alternativa ao departamento de manutenção, senão de se responsabilizar por quase todas as funções de manutenção. Porém, a medida que se passava para uma era de baixo crescimento, começavam a ser exigidas cada vez mais a competitividade da empresa e a redução de custos. Com isto, foi aprofundado o reconhecimento de que um dos pontos decisivos era a busca até o limite da utilização eficiente dos equipamentos já existentes atribuindo a produção algumas funções de manutenção. Por essa razão a manutenção autônoma que tem como núcleo à atividade de prevenção de deterioração, tem incrementado a sua necessidade como função básica da atividade de manutenção.
Segundo Moreira (2003), Manutenção Autônoma também traduz como um processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los aptos a promover no seu ambiente de trabalho mudanças que garantam altos níveis de produtividade, sendo assim a manutenção autônoma significa mudar o conceito de "eu fabrico, você conserta" para "do meu equipamento cuido eu". A Manutenção Autônoma é desenvolvida nas habilidades dos operadores em sete passos.
1° Passo: Limpeza inicial;
2° Passo: Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso; 3° Passo: Elaboração de normas de limpeza, inspeção e lubrificação; 4° Passo: Inspeção geral;
5° Passo: Inspeção autônoma; 6° Passo: Padronização;
7° Passo: Gerenciamento autônomo.
O ato de limpar, checar, lubrificar e reapertar porcas e parafusos de forma rotineira, impede o desenvolvimento das falhas nos equipamentos. Estes esforços atribuídos aos operadores posicionam o pessoal de manutenção os manutentores a concentrarem nas atividades mais sofisticadas. Para viabilizar o lema "do meu equipamento cuido eu" são
necessárias além da capacidade de fabricar produtos, quatro habilidades para se realizar a manutenção dos equipamentos.
Figura 5 – Os Passos e as Etapas da Manutenção Autônoma.
Fonte: Moreira (2003).
1º - Capacidade para descobrir anormalidades, possuir visão acurada para distinguir as anormalidades que não significa simplesmente "o equipamento quebrou" ou "surgiram peças defeituosas", considerar verdadeira capacidade de reconhecimento das anormalidades do sistema de causas, "parece que vi quebrar", "parece que vão surgir peças defeituosas", etc.
De acordo com Campos (1999) anomalias, "São quebras de equipamentos, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de quaisquer naturezas, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras erro em faturas, erro de previsão de vendas, etc. Em outras palavras: são todos os eventos que fogem do normal".
2º - Capacidade de tratamento e recuperação, conseguir executar com rapidez, as medidas
tomar medidas mediante a avaliações precisas, relatando ao superior, à manutenção ou a outros departamentos.
3º - Capacidade para estabelecer condições, saber definir quantitativamente os critérios de
julgamento de uma situação normal ou anormal. Para isto os equipamentos devem estar definidos os níveis de trabalho no que se referem a pressões, temperatura e etc.
4º - Capacidade de controle para manutenção da situação, cumprir rigorosamente as regras
definidas. A prevenção antes da ocorrência da anomalia é que vai permitir a utilização segura do equipamento. Para tanto, é necessário cumprir as regras definidas, regras estas como: normas básicas de limpeza e lubrificação, normas básicas de inspeção autônoma, etc. Por outro lado, quando as regras não podem ser cumpridas, deve-se examinar as razões pelas quais elas não são respeitadas, revisando-se os métodos de inspeção e promovendo melhorias no equipamento de forma a facilitar o cumprimento das regras.
1.6 Manutenção Centrada na Confiabilidade
Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM – Reliability Centred Maintenance) é a aplicação de um método estruturado para estabelecer a melhor estratégia de manutenção para um dado sistema ou equipamento. Esta começa identificando a funcionalidade ou desempenho requerido pelo equipamento no seu contexto operacional, identifica os modos de falha e as causas prováveis e então detalha os efeitos e consequências da falha. Isto permite avaliar a criticidade das falhas e onde podemos identificar consequências significantes que afetam a segurança, a disponibilidade ou custo. A metodologia permite selecionar as tarefas adequadas de manutenção direcionadas para os modos de falha identificados.
As estratégias de manutenção em vez de serem aplicadas independentemente são integradas para tirarmos vantagens de seus pontos fortes de modo a otimizar a operacionalidade e eficiência da instalação e dos equipamentos, enquanto minimizamos o custo do ciclo de vida. A análise das políticas de manutenção na indústria da aviação civil na década de 60 e no início dos anos 70 conduziu ao desenvolvimento dos conceitos da Manutenção Centrada na Confiabilidade. Os princípios e aplicações da RCM foram documentados na publicação de
Nowlan and Heap intitulada “Manutenção Centrada na Confiabilidade”. O trabalho demonstrou que a forte correlação entre idade (tempo) e falha não existia e a premissa básica da manutenção com base no tempo (manutenção preventiva sistemática) era falsa para a grande maioria dos equipamentos.
Figura 6 – Manutenção Centrada na Confiabilidade.
Fonte: Arquivos da Empresa “X”.
A RCM quando adequadamente conduzida deverá responder a 7 (sete) perguntas:
1 - Quais as funções do sistema e os padrões de desempenho associados? 2 - Como o sistema pode falhar ao realizar essas funções?
3 - O que pode causar a falha funcional? 4 - O que acontece quando uma falha ocorre?
5 - Quais podem ser as consequências quando da ocorrência da falha? 6 - O que pode ser feito para detectar e prevenir a ocorrência da falha?
Basicamente, as seguintes ferramentas e áreas de conhecimento são empregadas para desempenhar a análise da RCM:
FMEA / FMECA (Modos de Falha e Análise dos Efeitos / Modos de Falha, Efeito e Análise da Criticidade). Esta ferramenta analítica ajuda a responder as perguntas de 1 a 5;
Fluxo do Diagrama de Decisão da RCM. Este diagrama auxilia na resposta das perguntas 6 e 7;
Projeto, engenharia e conhecimento operacional do equipamento; Técnicas de monitoramento da condição;
Tomada de decisão com base no risco, isto é: a frequência e consequência de uma falha em termos do impacto sobre a segurança, ambiente e operações.
Documentação e implementação são os passos finais para formalizar este processo e os seguintes pontos devem ser considerados:
Análise e tomada de decisão;
Melhoramento contínuo com base na experiência da manutenção e operação;
Auditoria clara dos caminhos das ações tomadas pela manutenção e maneiras de melhorá-las.
Uma vez que esteja documentado e implementado, este processo será um sistema efetivo para assegurar operações confiáveis e seguras de um sistema ou equipamento.
1.7 Criticidade de Equipamentos
A criticidade informa o quanto um equipamento pode ser decisivo dentro de um contexto operacional de uma unidade fabril. De acordo com Filho (2004, p. 76), um item corresponde a um sistema, subsistema, instalação, unidade, máquina, equipamento, estrutura, edifício, conjunto, componente ou peça que possa ser considerada individualmente e que admita sua revisão ou teste em separado. Desta forma, o item pode ser algo muito específico, como uma
peça que compõe uma máquina em um equipamento, ou, dependendo da abordagem, um equipamento dentro de um sistema.
Dentro de uma unidade fabril, como resultado de uma análise, cada equipamento tem um valor associado a criticidade, e isso quer dizer o quanto ele é crítico dentro do processo ou sistema. Existem equipamentos que, mesmo com alguns problemas, funcionam sem comprometer o processo, pelo menos durante um determinado período de tempo. Porém, a longo prazo, se esse problema não for corrigido, outros equipamentos podem ser comprometidos, podendo acarretar em problemas muito mais graves. A criticidade está associada a todos os equipamentos de um processo, que podem ocasionar uma falha ou um mau funcionamento do sistema, sendo que, para alguns deles, sua valoração define a importância daquele equipamento no processo.
O modelo para o estabelecimento da criticidade proposto implementa características que facilitam a sua extensão para métodos que inicialmente não foram considerados na sua construção. A necessidade da realização de manutenções nos equipamentos exige um gerenciamento e controle das condições gerais dos itens: sistema, subsistema, instalação, unidade, máquina, equipamento, estrutura, edifício, conjunto, componente ou peça; a todo o momento, sendo que determinadas unidades fabris para poder manter sua disponibilidade, não param nem mesmo para a realização das manutenções corriqueiras, exigindo uma maior precisão quanto ao tipo de manutenção destinada aos itens.
Para maximizar a eficiência das atividades de manutenção, o equipamento deve ser compreendido, de acordo com Takahashi (1993), em termos de: ambiente de produção, recursos humanos e custos.
Para isso, ações devem ser implementadas nas operações da manutenção. Os seguintes itens devem ser ressaltados (TAKAHASHI, 1993, p. 7):
Restringir investimentos em equipamentos desnecessários; Utilizar ao máximo os equipamentos existentes;
Melhorar taxa de utilização dos equipamentos durante a geração;
Garantir a qualidade do produto, através do melhor uso dos equipamentos; Reduzir os custos de energia e materiais.
1.8 Autonomação Industrial
Em 1926, Sakichi Toyoda lança um tear capaz de parar automaticamente quando um dos fios se rompesse ou quando a quantidade programada de tecido fosse atingida. Desta forma, tornou possível a supervisão simultânea de várias máquinas. Buscando o aumento de produtividade a partir da diminuição do número de trabalhadores na fabricação, este conceito foi transferido para a Toyota dando origem ao que conhecemos como autonomação ou jidoka (SILVA et al 2010 apud GHINATO, 1996; OHNO, 1997). O fato rompeu com a lógica de um homem / um posto / uma tarefa proposta por Taylor. Taiichi Ohno explorou e formalizou as mudanças na Toyota a partir de 1947. A redução da dependência da máquina em relação ao homem é o princípio fundamental deste processo (SILVA et al 2010 apud GHINATO, 1996; ANTUNES et al 2008; PASSOS JÚNIOR, 2004).
Na Toyota o conceito de autonomação não está restrito às máquinas, também é aplicado nas linhas manuais de montagem. Quando identificado anormalidades ao longo da linha, qualquer operador pode parar a produção, desencadeando processos de identificação e eliminação dos problemas. As paradas, tanto para a linha quanto para máquinas, são sinalizadas através de um sistema de informação visual; indica as condições da linha e aponta o local de solicitação de assistência para todos enxergarem (SILVA et al 2010 apud LIKER, 2005; MONDEN, 1984; OHNO, 1997; SHINGO, 1996).
A autonomação tem como propósitos originais prevenir a geração e propagação de defeitos na produção, tanto para máquinas como em operações manuais, e parar a produção quando atingida a quantidade programada. Trata-se de um mecanismo de controle de anomalias nos equipamentos e sistemas de processo, permitindo a investigação imediata de suas causas (SILVA et al 2010 apud MONDEN, 1984; GHINATO, 1996; OHNO, 1997). O conceito de autonomação está mais vinculado com autonomia do que com automação. Concede ao operador ou a máquina a autonomia de bloquear o processo sempre que detectar qualquer anormalidade (SILVA et al 2010 apud GHINATO, 1996). A presença do Operador, da força de trabalho, é essencial no sentido de detectar novas oportunidades de melhorias aplicando-as à rotina da autonomação (SILVA et al 2010 apud GHINATO, 1996; MONDEN, 1984; OHNO, 1997). Um processo de “transferência progressiva e contínua do trabalho manual e cerebral para a máquina” (SILVA et al 2010 apudANTUNES et al 2008).
Efeitos importantes com a autonomação são (SILVA et al 2010 apud MONDEN, 1984): A redução de custo através da redução da força de trabalho;
Flexibilidade na produção para alterações na demanda; Qualidade assegurada;
Aumento do respeito à condição humana.
Conforme Silva et al (2010) apud Ghinato (1996) e Shingo (1996) para um sistema ser considerado plenamente automatizado ele deve ser capaz de detectar qualquer anormalidade, poder decidir sobre a forma de correção e aplicá-la. Assim, em manufatura, este sistema deve ser capaz de atender as seguintes funções:
Executar a transformação desejada dos inputs em outputs; Manter o processamento em velocidade desejada;
Alimentar o processamento com matéria-prima e remover o produto após conclusão do processamento;
Detectar anormalidades e parar caso sejam encontradas; Corrigir as anormalidades e retomar o processamento.
A máquina automatizada com um toque humano permite liberdade aos operadores para trabalharem simultaneamente com diversas máquinas (multifuncionalidade), reduzindo a demanda de operadores na produção e aumentando a eficiência do sistema produtivo (SILVA et al 2010 apud OHNO, 1997). O conceito de autonomação e a multifuncionalidade estão intimamente relacionados e diretamente envolvidos com a eficiência e flexibilidade da força de trabalho. Impactam positivamente na redução de custo de fabricação. Porém, é da flexibilização (multifuncionalidade) que resulta a redução de mão-de-obra (SILVA et al 2010 apud GHINATO, 1996).
Duas modalidades de multifuncionalidade podem ser trabalhadas, o sistema de operação de múltiplas máquinas e o sistema de operação de múltiplos processos. Onde neste último, o operador trabalha em diversas máquinas de acordo com o fluxo de fabricação. O uso de operações múltiplos processos devem ser preferidos em função dos maiores benefícios conquistados, como a melhora do fluxo dos processos e a elevação da produtividade do trabalhador (SILVA et al 2010 apud GHINATO, 1996; SHINGO, 1996). Conforme Silva et al
(2010) apud Antunes et al (2008), não existe multifuncionalidade sem a aplicação da autonomação, ou seja, a existência de uma condição levará a outra.
A autonomação, também, apresenta a vantagem de poder evitar a participação direta dos trabalhadores em operações de risco à integridade física dos mesmos. Porém, com a multifuncionalidade a intensificação do trabalho pode conduzir a um ambiente altamente nocivo (SILVA et al 2010 apud GHINATO, 1996). Segundo a lógica 5MQS (Management, Method, Material, Man, Machine, Quality e Safety), perdas relacionadas à segurança estão diretamente associadas a acidentes de trabalho e afastamento do trabalhador.
Separar, ao máximo, fisicamente o homem da máquina é uma das possibilidades da autonomação, na medida em que isso for implementado, tende a diminuir a possibilidade de ocorrência de acidentes de trabalho durante a operação. A utilização de dispositivo à prova de falhas, deve ser considerada, também, para garantir a segurança industrial em diversas situações, sempre trabalhando com a noção de acidente zero. As perdas relacionadas à segurança tendem a afetar a produtividade, custos com os atendimentos dos acidentados e a moral dos trabalhadores, pois são consideradas perdas sociais (SILVA et al 2010 apud ANTUNES et al 2008; PASSOS JÚNIOR, 2004).
Mecanismos de detecção de problemas e interrupção do processamento podem ser aplicados, conforme conceitos da autonomação, para a eliminação das quebras de máquinas, também. A Manutenção Produtiva Total - MPT (Total Productive Maintenance - TPM) é elemento central para o alcance e sustentação da quebra zero, maximizando a efetividade dos equipamentos no sistema produtivo (SILVA et al 2010 apud ANTUNES et al 2008; GHINATO, 1996; SHINGO, 1996).
Sistemas autônomos podem contribuir, para a redução de desperdícios energéticos, neste caso eximindo a atuação das pessoas em funções como, ligar e desligar a alimentação de equipamentos quando estão inoperantes, ou em situações em que haja risco em manobras de desligamento; ou ainda a construção de ambientes autonomatizados que colaboram com os objetivos propostos (SILVA et al 2010 apudPASSOS JÚNIOR, 2004).
1.9 Sistemas de Recompensa
Carvalho et al (2012) apud Chiavenato (1999) destaca que os sistemas de recompensa além de incentivar os funcionários a colaborar com o crescimento da organização, proporcionam um maior grau de comprometimento com a empresa, pois se sabe que as recompensas representam custos para a organização e se não forem obtidos retorno, torna-se muito difícil manter a continuidade do negócio. Carvalho et al (2012) apud Miles (1975 apud Chiavenato, 2006, p. 292), classifica os sistemas de recompensa como:
O pacote total de benefícios, que a organização coloca a disposição de seus membros, e os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. Não apenas salários, férias, promoções para posições mais elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também recompensas com garantia de segurança no cargo, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento e a várias formas de reconhecimento por serviços notáveis.
Diante disso Carvalho et al (2012) apud Honrado, Cunha e Cesário (2001) afirma que os sistemas de recompensa têm como objetivo principal recompensar de forma justa o desempenho do trabalhador, transformando o ambiente de trabalho com notável clima de justiça e igualdade. Carvalho et al (2012) apud Atkinson (2000, p. 723) afirma que “quando uma empresa decide recompensar o desempenho, isso leva o contador gerencial a projetar sistemas de mensuração de desempenho necessários para apoiar os sistemas de recompensa”. No entanto, a empresa deve, de forma transparente, mostrar aos funcionários, quais as suas tarefas e funções, bem como apresentar o sistema de recompensa e os benefícios propostos pela organização, pois desta forma o funcionário tende a se empenhar mais na realização de suas atividades.
Carvalho et al (2012) apud Russo (2009) destaca que empresas estão investindo no desenvolvimento pessoal e profissional, como forma de atrair e reter talentos e ganhar espaço no mercado competitivo, ou seja, investir no crescimento do funcionário e, portanto, tornando-se esta prática cada vez mais interessante, superando até mesmo a remuneração e os benefícios oferecidos pela empresa. Outro ponto destacado pelo autor é quanto à atenção também para a aplicabilidade de recompensas intrínsecas, pois muitas vezes a recompensa extrínseca a um comportamento que já é o esperado produz efeito negativo.
“O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes escapam ao próprio entendimento e controle da pessoa” (CHIAVENATO, 2003).
Segundo Rosa (2012) apud Camara (2000) o sistema de recompensas é “o conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade”.
Segundo Rosa (2012) apud Wood e Picarelli (1996) definem o sistema de recompensas de uma organização como “um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais”, sendo idêntica à definição anterior, evidenciando-se como comum o alinhamento dos comportamentos com a estratégia da empresa.
Deste modo, os principais objetivos deste sistema são atrair, reter e motivar trabalhadores de elevado potencial, reconhecendo que as pessoas são o principal e maior recurso das organizações. Para que estes objetivos sejam exequíveis, o sistema de recompensas deve ser pertinente, estar de acordo com a política global da empresa, transparente, de forma a traduzir objetivos concretos e alcançáveis, claro, simples e de fácil compreensão. É desejável que seja escrito, para que “se possa generalizar o seu conhecimento evolutivo, de forma a acompanhar a evolução da estrutura e do mercado de trabalho (ROSA, 2012 apud CASTRO, 2006:69).
Na mesma linha de raciocínio, Rosa (2012) apud Camara (2000), refere que o sistema de recompensas deve ter algumas características para que seja considerado justo e para que atinja os seus objetivos, ou seja o sistema deve ter uma ligação estreita com a estratégia da empresa pois é uma forma de orientar os trabalhadores para que estes atinjam os objetivos organizacionais e deve ser bem aceite e compreendido pelos trabalhadores.
1.9.1 Tipos de Recompensas
Segundo Rosa (2012) apud Lawler (1989) um sistema de recompensas deve estar sintonizado com os fatores que os empregados considerem motivadores no seu trabalho, como
o sentido de realização pessoal, o reconhecimento dos seus pares e das chefias, a progressão da carreira, o estilo de gestão e a remuneração.
Importa ainda fazer a distinção entre remuneração total e recompensa total. A remuneração total diz respeito à retribuição do trabalhador a nível material, ou seja, ao que definiremos como recompensas extrínsecas. Por sua vez, a recompensa total diz respeito ao “mix” de retribuição de caráter material e imaterial (recompensas extrínsecas e intrínsecas), pois considera-se que o trabalhador tem necessidade de ter um salário, mas existem outro tipo de recompensas que tem a capacidade de manter o indivíduo motivado.
Recompensas Intrínsecas: Segundo Carvalho (2012) apud Atkinson et al (2000) recompensas intrínsecas referem-se ao trabalho em si, às responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem do indivíduo e representam a satisfação dos funcionários ao realizar uma tarefa e da oportunidade de crescimento pessoal e profissional que ela propicia.
Recompensas Extrínsecas: Carvalho (2012) apud Atkinson et al (2000, p. 719) afirmam também que “uma recompensa extrínseca é qualquer recompensa que uma pessoa fornece a outra pessoa por reconhecimento de uma tarefa bem-feita”. Onde a empresa reconhece a importância do funcionário e valoriza seu esforço na contribuição do crescimento da empresa. É concebida sob a forma de dinheiro, privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de reconhecimento.
Recompensas Financeiras e Não – Financeiras: Chiavenato (1999) classifica as recompensas como financeiras (diretas e indiretas) e não-financeiras. As recompensas financeiras diretas são determinadas pelo desempenho individual, consistem no pagamento do funcionário na forma de salários, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um serviço prestado, podendo ser convencionado por período determinado pela empresa.
Remuneração por Competências ou Habilidades: Chiavenato (1999) explica que as remunerações são concedidas aos funcionários de acordo com suas qualificações ao desempenhar suas tarefas. Esses sistemas de remuneração surgiram da necessidade de diferenciar cargos e habilidades e tem como foco principal o funcionário, pois busca valorizar
a contribuição do indivíduo, em seu esforço, responsabilidade, e colaboração para a conquista dos objetivos da empresa.
Figura 7 – Tipos de Recompensas.
Fonte: Chiavenato, (1999).
“Competências significam características das pessoas que são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva”. Referem-se principalmente ao trabalho gerencial e profissional, estas constituem os atributos básicos das pessoas que agregam valor à organização e são ligados diretamente às pessoas e não ao trabalho em si (CHIAVENATO, 2006, p. 328).
As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são os benefícios oferecidos pela organização definidos em convenções coletivas do trabalho. E as recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração, tais como: oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras (CHIAVENATO, 1999).
O Sistema de Recompensa é um sistema complexo, não sendo possível definir um modelo único da política salarial, sendo que a recompensa total é constituída por duas componentes: as recompensas intrínsecas e as extrínsecas. A escolha entre os vários elementos destas componentes, deve refletir tanto a qualidade da relação de trabalho como a situação financeira da empresa.
1.10 Estrutura Organizacional de Manutenção
A adoção de uma organização de Manutenção adequada em cada indústria depende de muitos fatores, tais como: porte, localização, filosofia operacional, processos de produção, nível de complexidade dos equipamentos, grau de automação, etc. Pela diversidade dos fatores e o caráter circunstancial de muitos deles, a organização deve ser dinâmica, prevendo evoluções que a tornem mais eficiente e racional.
Com base no Plano Gestor adotado por uma empresa podem ser definidas as premissas de uma Estrutura de Manutenção que devem sistematizar um modelo de Gestão de Manutenção visando primordialmente o atendimento aos requisitos do Sistema de Gestão de Manutenção e Confiabilidade, bem como a satisfação dos clientes internos, através de:
Estabelecimento, manutenção e melhoria contínua dos padrões de engenharia, qualidade e segurança;
Otimização de recursos, melhorando a relação custo/benefício;
Visualização dos resultados, através de indicadores compartilhados com as Gerências de processo, envolvendo aspectos de qualidade, atendimento, produtividade, custo, confiabilidade, saúde, segurança, meio ambiente e segurança alimentar;
Otimização dos resultados, mediante a busca da excelência na gestão dos ativos industriais.
Com base nestas premissas as unidades industriais devem organizar-se de tal forma que os Gestores da Manutenção em cada unidade industrial devem ter ainda sob sua responsabilidade a Operação de Utilidades (Geração de Frio, Vapor, etc.), a Manutenção de Áreas Externas e das Áreas Internas, reportando-se ao Gerente de Unidade.
Figura 8 – Premissas e Responsabilidades na Estrutura de Manutenção.
Fonte: Arquivos da Empresa “X”.
O organograma básico prevê a existência de: Suporte Administrativo;
PCM - Planejamento e Controle da Manutenção; Equipe dedicada à execução de Obras e Projetos;
Supervisão para cada unidade industrial, atuando na Manutenção das Áreas Externas nas especialidades de mecânica, elétrica, eletrônica e automação;
Supervisão para cada unidade industrial, atuando na Operação de Utilidades, englobando as áreas de geração de frio, geração de ar comprimido, geração de vapor, estações de tratamento de água e tratamento de efluentes;
Supervisão para cada unidade industrial, atuando na execução de Manutenção das Áreas Internas, podendo estar funcionalmente ligadas diretamente ao Gestor da Manutenção; Coordenação de Meio Ambiente/Eficiência Energética, atuando na gestão de resíduos e
controle dos recursos energéticos (água, energia, vapor, geração de frio).
As atividades de inspeção de equipamentos e monitoramento de condição estão incluídas na supervisão do PCM. O PCM deve ser estruturado de forma a atender às atividades de planejamento, programação e controle dos serviços em cada unidade industrial. Deve também estar dotado de recursos necessários, quando for o caso, para o atendimento às demandas de serviços de paradas. Os serviços de oficina (usinagem, reparos mecânicos, reparos em válvulas, etc.), bem como os serviços complementares de apoio (pintura, isolamento, máquinas de carga, andaimes, etc.) estarão sob responsabilidade da Supervisão de Áreas Externas.
Uma estrutura de Manutenção, independente da forma como for estruturada, deve necessariamente satisfazer o atendimento aos indicadores da empresa. O principal indicador de uma empresa e que determina sua eficiência e de seus processos produtivos, é o valor gasto para produzir dado volume de produto, exemplo: valor em moeda por unidade de produto; ou ainda, valor em moeda por volume de produção. Mede-se desta forma o quanto de esforço financeiro está sendo investido pela empresa para produzir um dado volume de produtos.
A experiência do autor relata que um dos principais indicadores avaliados na empresa se encontra justamente dentro deste cenário. A empresa avalia periodicamente o valor gasto em moeda corrente para cada tonelada de produto acabado, descrito desta forma: R$ / Tonelada de Produto Acabado. Como forma de melhorar a eficiência produtiva da unidade busca-se constantemente reduzir o valor investido, sem reduzir qualidade, evidentemente, para cada tonelada produzida. Inúmeros esforços são realizados neste sentido por todos os setores envolvidos na cadeia produtiva.
A Manutenção tem papel importante neste sentido, na medida em que melhora a eficiência do atendimento aos equipamentos da empresa. Para isso é necessário que haja uma mudança de postura, como já mencionado anteriormente, onde mede-se a eficiência da Manutenção pela sua capacidade de reduzir o número de paradas de equipamentos, bem como a redução dos custos de manutenção; e não a avaliando em sua capacidade de restabelecer o
processo produtivo diante de uma interrupção causado por uma anomalia/falha, conceito considerado já ultrapassado.
Para atingir tal objetivo a Manutenção faz-se de uso de inúmeros recursos, de prática e gestão, que possibilitem inserí-la dentro das necessidades da empresa. A mão-de-obra qualificada, certamente trona-se o grande diferencial, pois requer profissionais, não apenas com conhecimento técnico específico, mas com experiência e que principalmente com atitude proativa diante das demandas de atividades do setor além de comprometimento com os objetivos da empresa.
Outros dois recursos, destacam-se na busca por esta eficiência: a utilização de um método de trabalho e de um sistema informatizado. O primeiro pode ser entendido como a utilização de procedimentos operacionais para trabalhos em máquinas, tais como: instruções de trabalho, lições ponto-a-ponto, a prática da utilização de consulta à manuais de operação e manutenção de equipamentos; rotinas de trabalhos em máquinas que sirvam de orientação aos técnicos. Isso tudo aplicado e replicado ao quadro de técnicos de manutenção sob forma de treinamentos periódicos.
Já o sistema informatizado pode ser entendido como o recurso de informática destinado a armazenar informações relevantes as atividades de manutenção realizadas nos equipamentos, como período de realização das intervenções e ou inspeções; tipo, modelo e quantidade de componentes substituídos, para que possam servir de simples consulta, ou se permitirem a aplicação de uma programação lógica, ainda possam gerenciar a programação de atividades de manutenção obedecendo as necessidades de cada equipamento.
Esta condição de estruturação da Manutenção pode ser explicitada na figura de uma “casa”, onde o indicador objetivado pela empresa seria representado pela cobertura desta “casa”, a Manutenção seria a base da estrutura; e três pilares se formam na sustentação dela: Técnicos de Manutenção, Método de Trabalho e Sistema Informatizado, onde cada um destes pilares possui uma dimensão (representada pela largura de cada um dos pilares), de acordo com a importância que cada pilar assume na estrutura e para aqueles que dela possam fazer parte, o que pode ser visualizado na figura abaixo.
Figura 9 – Estruturação de um Setor de Manutenção.
Fonte: O Autor, 2015.
Nota-se que o pilar representativo da mão-de-obra, Técnicos de Manutenção, tem uma dimensão maior que os outros dois, pois o autor considera que somente este poderia ser suficiente para sustentar a estrutura, subtraindo o Método de Trabalho e o Sistema Informatizado.
Esta realidade já foi vivenciada pelo autor, em diferentes empresas e de alguma forma se sustenta, desde que algumas condições sejam garantidas como as mencionadas acima quanto a qualificação dos Técnicos de Manutenção: conhecimento técnico específico, experiência, proatividade e comprometimento com os objetivos da empresa. Situações assim são possíveis de garantir a eficiência do setor de Manutenção diante das demandas de uma fábrica.
Numa linha de raciocínio semelhante sobre a estrutura acima, poderíamos admitir uma redução da dimensão do pilar “Técnicos de Manutenção”, admitindo desta forma que o quadro de colaboradores do setor Manutenção, não fosse devidamente qualificado, ou não tivesse o comportamento esperado na situação anterior. Situação esta as vezes bastante comum nas empresas, o que também justifica a atitude de muitas organizações de investirem na formação pessoal e profissional de seus funcionários. Assim sendo, poderíamos admitir que os pilares “Método de Trabalho” e “Sistema Informatizado”, seriam suficientes para servir de suporte aos Técnicos, orientando-os e alertando-os das atividades pertinentes e de responsabilidade do setor. Obviamente que neste sentido faz-se necessário a atuação de funcionários do apoio administrativo no sentido de levar estas informações até os Técnicos.
Embora as duas situações acima descritas sejam a realidade de muitas empresas atuantes no mercado, destaca o autor de que a situação ideal é a que está representada na figura 8, pois ela representa a condição máxima de qualificação, comprometimento e suporte ao setor de Manutenção dando assim uma condição favorável para o que este possa dar uma contribuição significativa ao cumprimento das metas da organização.
2. METODOLOGIA
A metodologia proposta será exposta pelas atividades pertinentes a implementação de um sistema informatizado, adquirido pela empresa, para gerenciamento das atividades de manutenção, bem como de ferramentas de gerenciamento de manutenção industrial já conhecidas ou que fazem parte do Projeto de Gestão implementado na organização.
Este estudo envolverá atividades que vão, desde os treinamentos necessários para operar o referido sistema, bem como a disseminação dos conhecimentos adquiridos, também sob a forma de treinamentos específicos a demais usuários do sistema de planejamento de manutenção, as práticas com o desenvolvimento de planos de atividades de manutenção, elaboração de procedimentos operacionais e instruções de trabalho, além do desenvolvimento de técnicas com: 5S, Análise de Falhas, Criticidade de Equipamentos e Manutenção Autônoma.
Através de contatos pessoais com chefias de Produção e Manutenção, buscou-se conhecer a opinião dessas pessoas a respeito da manutenção industrial na referida empresa. Em uma análise teórica do problema da manutenção, e das alternativas que se apresentam nas pesquisas e experiências que estudiosos têm desenvolvido, bem como aplicações práticas e resultados obtidos por empresas, verificou-se que o TPM é a metodologia que vem sendo adotada com sucesso.
As razões de se tomar este caminho foram de consenso junto à administração da empresa, após apresentação de projeto interno desenvolvido pela área de engenharia desta, disseminando a importância deste tipo de abordagem e o que mudaria na prática das atividades da fábrica quando do andamento deste projeto.
Os argumentos foram:
A empresa já pratica conceitos de gestão da qualidade e produtividade;
A adaptação do TPM utilizando os conceitos e ferramentas de gerenciamento já existentes facilita a compreensão e aceitação das pessoas que participam da implantação;
O tempo de implantação do TPM é menor, se utilizados estes conceitos e ferramentas. As possibilidades de obtenção de resultados positivos são ampliadas. Para a aplicação deste estudo visou-se atuar em áreas críticas da produção, onde os problemas de manutenção tendem a se tornar crônicos. Estas áreas caracterizam-se, como "gargalos" produtivos, o que normalmente levará a consequências a outros processos produtivos.
A identificação destes “gargalos” é facilitada mediante a avaliação prévia de criticidade dos equipamentos, conforme realizado na unidade. De acordo com Filho (2004), a criticidade informa o quanto um equipamento pode ser decisivo dentro de um contexto operacional de uma unidade fabril. A avaliação de criticidade dos equipamentos da empresa possibilitou visualizar quais equipamentos encontravam-se nesta condição limitante específica, de diante de uma falha produzirem perdas em cadeia.
Mediante cadastramento prévio de todos os equipamentos da unidade no sistema informatizado adquirido pela organização, passou-se a classificá-los através de critérios
definidos pela área de engenharia, de forma a se chegar a uma ordenação de valores conforme a sua criticidade.
Estas avaliações foram divididas em categorias de análise, das quais pode-se situar cada equipamento. Estas categorias são:
Saúde e Segurança; Meio Ambiente;
Produção, Qualidade e Segurança Alimentar; Custo de Reparo;
Regime de Operação; Frequência de Falha.
Cada uma destas categorias foi dividida em qualificações e quantificações, quanto a possíveis eventos e ocorrências nos equipamentos, onde avalia-se o impacto de cada uma no processo produtivo, atribuindo-se uma pontuação, ou valoração destas ocorrências. Utilizando-se de uma ferramenta simples e conhecida no meio da informática, as tabelas do aplicativo Excel, foram de grande utilidade para organizar estas informações. Abaixo podem ser vistas alguns modelos de tabelas utilizadas nestas avaliações e com as devidas orientações para a classificação adequada de cada equipamento.
Tabela 1 – Escore de pontuação para categoria de custo de reparo.
