UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS
ORGANIZAÇÕES
FUNDAMENTOS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM ORGANIZAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
ALEX ONACLI MOREIRA FABRIN
i
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: GESTÃO ESTRATÉGICA DAS
ORGANIZAÇÕES
ALEX ONACLI MOREIRA FABRIN
FUNDAMENTOS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS EM ORGANIZAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
DE SOFTWARE
Dissertação apresentada à Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC, como requisito para obtenção do Título de Mestre em Administração.
Orientadora: Dra. Elizabeth Sueli Specialski
ii ALEX ONACLI MOREIRA FABRIN
FUNDAMENTOS PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
COMPETITIVAS EM ORGANIZAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
DE SOFTWARE
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no Curso de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientadora: ____________________________________ Prof. Dra. Elizabeth Sueli Specialski
Membro: ____________________________________ Prof. Dr. Julíbio David Ardigo
Membro: _____________________________________ Prof. Dr. Jovane Medina Azevedo
Membro: _____________________________________ Prof. Dr. Marcello Thiry Comicholi da Costa
iii AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família que sempre me incentivou para prosseguir nos estudos em busca do meu crescimento pessoal e profissional.
Agradeço a minha noiva Alexsandra que com muito carinho e incentivo me apoiou durante a construção do trabalho.
iv RESUMO
Uma das etapas importantes no planejamento de um software é o seu orçamento que é considerada uma tarefa de grande complexidade apresentando muita dificuldade de precisão. Para garantir a rentabilidade, geralmente um software é acrescido em seu preço de uma margem de erro que pode prejudicar a competitividade da organização no mercado. Com base neste cenário, este trabalho apresenta um estudo sobre o ambiente competitivo das organizações de desenvolvimento de software que utilizam a abordagem de orientação a objetos. Com o objetivo de identificar os fundamentos para a formulação de estratégias competitivas para estas organizações, adotou-se como metodologia a pesquisa exploratória. Considerou-se que, para a formação dos preços dos produtos e serviços dessa indústria, é preciso conhecer suas atividades, seus processos e seus procedimentos, para formular metodologias que permitam evitar desvios e erros. Assim, para orientar as formulações de estratégias das organizações, considerou-se a influência das cinco forças competitivas na indústria de desenvolvimento de software, conforme a técnica de análise de indústrias proposta de Michael Porter. As características de qualidade de software foram apresentadas de acordo com a Norma ISO/IEC 9126-1 e, como base para o aperfeiçoamento contínuo da qualidade na indústria de desenvolvimento de software, utilizou-se o Capability Maturity
Model Integration e o MPS.BR. Para a mensuração dos esforços necessários para o
desenvolvimento de software, considerou-se a técnica de pontos de caso de uso, apresentando-se alguns fatores que influenciam sua adequação para as diferentes organizações. Espera-se que este trabalho possa contribuir para a aproximação das áreas da Administração e da Computação, fornecendo um texto que possa auxiliar os profissionais da administração nas suas atividades em organizações de desenvolvimento de software, e orientar os gestores de organizações de desenvolvimento de software que não possuem formação na área de Administração.
Palavras chaves:
Estratégia competitiva;
Qualidade de software;
v ABSTRACT
One of the most important steps in planning software is budgeting, usually considered a complex task due to the difficulty in precision. To ensure revenue, generally a margin of error is added to the overall price, an act which could harm the organization’s competitiveness in the market. Based on this scenario, this work presents a study on the competitiveness among organizations of software development which use the object-oriented approach. In order to identify the fundamentals for formulating competitive strategies for these organizations, the exploratory research method was adopted. The organizations’ processes and procedures were taken into consideration, so as to form prices for their products and services in this industry, so that methodologies can be formulated to help avoid diversion and error. Therefore, in order to assist the organization in formulating such strategies, the influence of the five competitive forces in the software development industry was also taken into consideration, according to the analysis of industries proposed by Michael Porter. The characteristics of software quality have been presented according to the ISO/IEC 9126-1 Standard and, as a basis for the continuous improvement of quality in the software development industry, the Capability Maturity Model Integration and MPS.BR were used. The Use Case Points technique was considered for measuring the necessary efforts for software development, presenting some factors that influence its appropriateness for different organizations. It is hoped that this work may contribute towards bringing together both Management and Computer Science, by providing a text which may assist management professionals in their activities in software development organizations, and guide the managers of such organizations who do not have a degree in Management.
Key words:
Competitive strategies;
Software quality;
vi SUMÁRIO
1 Introdução ... 9
1.1 Objetivos ...15
1.1.1 Objetivo Geral ...15
1.1.2 Objetivos específicos:...15
1.2 Limitações do Trabalho...15
1.3 Procedimentos Metodológicos...16
1.4 Resultados Esperados ...17
1.5 Organização do Trabalho...17
2 Análise Da Indústria De Desenvolvimento De Software... 19
2.1 As cinco forças competitivas de Porter...22
2.1.1 Ameaça de entrada de novos concorrentes...23
2.1.2 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes...30
2.1.3 Pressão dos produtos substitutos ...35
2.1.4 Poder de negociação dos compradores ...36
2.1.5 Poder de Negociação dos Fornecedores ...39
2.2 Conclusões do capítulo...43
3 Aspectos De Qualidade No Desenvolvimento De Software... 45
3.1 Qualidade de Produtos e Serviços de Software ...46
3.1.1 Funcionalidade ...47
3.1.2 Confiabilidade ...49
3.1.3 Usabilidade...50
3.1.4 Eficiência...52
3.1.5 Manutenibilidade...52
3.1.6 Portabilidade...54
3.2 O CMMI® - Capability Maturity Model Integration® ...56
3.2.1 Nível 1 – O Nível Inicial ...69
3.2.2 Nível 2 – O Nível Gerenciado ...70
3.2.3 Nível 3 – O Nível Definido ...71
3.2.4 Nível 4 – O Nível Quantitativamente Gerenciado...72
3.2.5 Nível 5 – O Nível Otimizado...73
3.3 O MPS.BR – Melhoria de Processo do Software Brasileiro ...74
3.4 Conclusões do Capítulo...78
4 Avaliação De Esforço Para Desenvolvimento De Software ... 80
4.1 Modelo de Pontos de Caso de Uso (Karner, 1993)...82
4.1.1 Classificação dos atores...84
4.1.2 Classificação dos casos de uso ...85
4.1.3 Fatores de ajuste ...88
4.1.4 Definição do esforço para a construção do sistema ...91
4.1.5 Utilização do modelo PCU para estimar a atividade de análise ...93
4.2 Considerações sobre a usabilidade do modelo...97
4.2.1 Fatores de complexidade técnica...103
4.2.2 Fatores de ambiente...104
5 Conclusões ... 109
5.1 Trabalhos Futuros...112
vii
Lista de Tabelas
Tabela 1: Níveis de aptidão ... 63
Tabela 2 – Níveis de maturidade ... 66
Tabela 3 – Níveis de Maturidade MPS.BR ... 76
Tabela 4 – Pesos associados a cada nível de complexidade de ator... 85
Tabela 5 – Complexidade de um caso de uso de acordo com o número de passos... 86
Tabela 6 – Complexidade de um caso de uso por número de classes de análise. ... 87
Tabela 7 – Avaliação que define o grau de influência para os fatores. ... 88
Tabela 8 – Fatores de complexidade técnica. ... 89
Tabela 9 – Fatores de ambiente e seus respectivos pesos... 90
Tabela 10 – Fatores de ambiente e seus respectivos pesos para a atividade de análise ... 95
viii
Lista de Figuras
9
1 Introdução
Nas últimas décadas a indústria da informática revolucionou a atividade humana com o acelerado progresso obtido tanto no campo da tecnologia dos computadores, quanto no da programação, deixando de ser uma área reservada a especialistas e mostrando-se cada vez mais presente na vida cotidiana dos homens, seja pela sua utilização direta no trabalho, lazer e na busca de conhecimento, ou ainda, pela participação da indústria da tecnologia na produção de bens e serviços disponíveis à sociedade.
A busca pelo aumento de produtividade e da qualidade nas indústrias provocou aumento na demanda por informatização atraindo novos investimentos para a indústria da informática. Surgiram assim, pela boa perspectiva do mercado, visto o aumento da demanda no segmento, muitas empresas de desenvolvimento de software.
Segundo Weber (apud Braga, 2003), software é classificado em quatro categorias: a) software tipo pacote (packaged software), normalmente acondicionado em embalagens próprias para comercialização em grande escala; b) software sob encomenda
(custom software), normalmente comercializado para um único cliente de acordo com
requisitos especificados previamente; c) software embutido (embedded software), que é comercializado embutido em uma outra solução tecnológica como, por exemplo, em uma central telefônica e; d) software para a internet (internet software), comercializado para usuários com base na rede internet. De acordo com a metodologia de pesquisa utilizada pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (BRASIL, 2002), existem vários tipos de empresas no setor, algumas empresas também são distribuidoras ou editoras de software de terceiros.
10 Neste contexto, são identificados dois tipos básicos de empresas de desenvolvimento de software, que são distinguidos aqui, pela forma estratégica de investimentos e atuação no mercado: O primeiro produz software por encomenda, projetando os sistemas de acordo com as necessidades dos clientes. Nesse caso, o software é desenvolvido como uma prestação de serviços, programado para utilização específica do cliente que o encomendou, tem um orçamento contratado, com prazo de entrega definido, e suas funcionalidades são determinadas pelo cliente. O segundo projeta um software de acordo com a percepção de espaço no mercado e comercializa como um produto pronto. Faz investimento empreendedor para buscar no mercado os resultados dos investimentos que ocorrem em um prazo mais longo que no primeiro caso, é uma atividade de risco mais elevado.
Muitas dessas empresas trabalham com as duas estratégias para aproveitar os trabalhos executados de uma programação em outros sistemas e assim otimizar a estrutura da empresa, já que adotar uma estratégia não cria impedimento para se adotar outra. Ambas têm como atividade principal o desenvolvimento de software e se diferenciam pela forma como comercializam produtos ou serviços.
Para melhorar o aproveitamento das estruturas das empresas e os trabalhos executados, surgiu o modelo de fábricas de software, que utilizam partes prontas de sistemas para montagem de um software novo. Essas empresas armazenam os sistemas em partes, como módulos, para utilizar futuramente em outra programação, evitando assim fazer uma mesma atividade novamente. Não formam um novo modelo estratégico do ponto de vista do mercado, pois continuam prestando serviços de desenvolvimento de software, bem como podem comercializar um produto de forma empreendedora, mas trabalham com maior aproveitamento dos trabalhos fazendo na implantação de um sistema a preparação para a possibilidade de utilização futura do mesmo trabalho em outro. É uma forma de organização de arquivos de trabalhos executados que permite essa construção, visando racionalizar custos em processos de trabalho.
11 Essa busca da economia e da produtividade se aproxima do conceito de Greenfield (2004), que explica como uma fábrica de software pode ter um processo industrial de montagem, utilizando partes, já desenvolvidas, na elaboração de um novo produto ou serviço de software. O desenvolvimento é baseado em componentes que caracterizam uma iniciativa de fábrica, tornando a montagem de aplicações menos dispendiosas e mais rápidas.
Esse tipo de planejamento, embora tenha fortes implicações na gestão das empresas, principalmente em redução de custos e processos de trabalho, tornando-as mais dinâmicas, não é suficiente para responder a todas as necessidades relativas à gestão dos negócios das empresas deste setor. Muitas dificuldades ainda precisam ser superadas no gerenciamento de projetos de empresas de desenvolvimento de software. Essa é uma das propostas das incubadoras de empresas que oferecem as estruturas necessárias para o início do seu desenvolvimento, como segue:
[...] um dos principais auxílios às empresas incubadas diz respeito à área administrativa. Essa deficiência é comum à maioria dos empreendedores que, apesar de dominar os conhecimentos técnicos da atividade, apresentam deficiências na gestão do negócio. Por isso as IBTs oferecem acompanhamento e assessoria jurídica, contábil, financeira, em recursos humanos e em gestão da Qualidade Total; cursos de formação para novos empresários; apoio na captação de financiamentos e na elaboração de projetos especiais; e apoio à participação em feiras e congressos (DA..., 2001, p. 10).
Na maioria das vezes, as empresas deste setor são formadas exclusivamente por técnicos da área de informática com poucos conhecimentos na área da administração de empresas, causando deficiências na gestão dos negócios. As dificuldades aparecem logo no início das atividades quando a organização deveria elaborar o seu planejamento e preparar a estrutura para seu ingresso no mercado.
Geralmente as empresas nascem pouco planejadas, sem uma estrutura definida da organização e, uma atividade empresarial requer mais do que o conhecimento e a capacidade técnica para o desenvolvimento do software. A empresa é uma organização complexa que não se limita a produzir e comercializar, é preciso fazer uma organização de tarefas, processos e procedimentos. Assim,
12 organização pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas (MINTZBERG, 2003, p. 12).
Com a infinidade de tarefas relacionadas à administração das empresas, desde a área do planejamento administrativo, financeiro, técnico e de marketing até a execução das tarefas básicas e de coordenação dos processos de produção, um dirigente de empresa quando é um técnico voltado para o desenvolvimento do software, fica impossibilitado de trabalhar na gestão de todo o negócio para se ater ao desenvolvimento do sistema, ligando-se diretamente à produção, deixando de fazer a divisão do trabalho em tarefas e coordená-las. Isso pode gerar problemas para a organização conforme visto a seguir:
Sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno conhecimento das operações. Ela também encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade: apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. Por outro lado, o chefe pode ficar tão preso a detalhes operacionais que perde de vista considerações estratégicas. Ou, por outro lado, o líder pode acabar nas nuvens, enamorado por uma visão que perdeu suas raízes. Então, as operações mais rotineiras poderão enfraquecer por falta de atenção, acabando por afundar toda a organização. Ambos os problemas ocorrem frequentemente em situações empreendedoras (MINTZBERG, 2000, p. 112).
Esse tipo de problema pode ser atribuído às dificuldades de gestão do empreendedor, bem como, a uma falta de planejamento organizacional e controle de processos. A solução deste problema poderia ser a contratação de um administrador de empresas, porém devem ser consideradas as dificuldades que este administrador também enfrentaria ao tratar da complexidade dos projetos de desenvolvimento de software. Não se pretende afirmar que um administrador deva ter formação em engenharia de software para poder administrar uma organização desse setor. O que se pretende ressaltar é que, existe a necessidade de estabelecimento de uma metodologia que contemple uma integração entre as áreas da Administração e de Engenharia de Software, a fim de possibilitar a melhor formulação de estratégias empresariais voltadas para organizações de desenvolvimento de software.
13 sistema, que consiste em elaborar a especificação das suas utilizações e o seu planejamento, pode custar muito tempo de trabalho perdido causando prejuízos muitas vezes irrecuperáveis.
Geralmente, o desenvolvimento de um sistema de software apresenta uma alta complexidade, exigindo a aplicação de técnicas de desenvolvimento de projetos, sob a pena de perder o seu controle. A academia aponta metodologias para desenvolvimento, mas a maioria dos casos não apresenta bons resultados. As metodologias são complexas gerando dificuldades para sua aplicação. Para evitar o excesso de trabalho e acelerar o ritmo do desenvolvimento, os procedimentos metodológicos são evitados por muitos programadores. Além disso, a rápida mudança no ambiente tecnológico exige atualização e evolução das metodologias que também não são orientadas para a gestão empresarial, mas focadas quase exclusivamente no desenvolvimento dos sistemas.
As etapas de um projeto de software têm importância fundamental para o seu bom desenvolvimento e para as etapas futuras. Um software é um sistema complexo onde uma falha nos procedimentos em etapas anteriores pode determinar um erro fatal nas etapas seguintes.
Na verdade, essa é uma característica inerente a qualquer projeto que será desenvolvido em partes ou etapas, não apenas na atividade de desenvolvimento de software, porém, a complexidade do software exige ainda mais a presença da coordenação e acompanhamento das etapas para evitar desvios. Essa coordenação é necessária, sobretudo para o ajustamento rápido de pequenos desvios ao longo do desenvolvimento conforme segue:
O inter-relacionamento, a interação e a interdependência são resultantes de um mecanismo de retroalimentação existente ao longo de toda execução do projeto e que promove o seu equilíbrio a cada instante. Este conceito é importante, uma vez que o objetivo é mostrar que o todo, neste caso o projeto, pode ser considerado como um sistema decomponível em partes ou subsistemas, e assim por diante, evidenciando-se a sua estrutura analítica, e que um sistema é parte de um supersistema e se compõe de subsistemas e estes por sua vez, de microssistemas (LIMMER, 1997, p. 9).
14 etapas e o gerenciamento dos projetos e essa tarefa tem implicações fundamentais para o futuro do negócio.
Uma das etapas importantes no planejamento de um software e de empresas do setor é o seu orçamento, e essa tarefa é considerada de grande complexidade e apresenta muita dificuldade de precisão. Para evitar prejuízos com erros nos orçamentos, geralmente o preço de um software é estimado considerando uma margem de erro que depende de fatores como sua complexidade, tamanho, empresa que o desenvolve e o porte da empresa cliente. Essa espécie de garantia de rentabilidade pelo aumento dos preços dificulta ainda mais os negócios das empresas, pois em concorrência no mercado, seus preços podem ficar demasiadamente altos e perder assim o seu espaço.
Considerando que o mercado de software é facilitado pela própria inovação tecnológica, não precisando de infra-estrutura de rodovias, ferrovias, hidrovias entre outras para seu escoamento da produção, e que a globalização aproximou as economias facilitando o comércio mundial, a concorrência internacional pode aumentar a competitividade na indústria de forma excludente, retirando do mercado empresas que trabalham com nível de preço elevado.
Para formação dos preços dos produtos e serviços dessa indústria é preciso conhecer suas atividades, seus processos, procedimentos e formular metodologias que permitam evitar desvios e erros, aproximando no limite as estimativas de custos elaboradas nos projetos da realidade final dos custos dos projetos executados.
Já nesse momento, no início do projeto existem custos. O tempo dedicado para o conhecimento da atividade do cliente, o entendimento do que se pretende desenvolver e a elaboração do projeto, devem fazer parte do levantamento de custos de um desenvolvimento de sistema. Muitas empresas não percebem que o próprio projeto de trabalho apresenta custos que deverão ser absorvidos pelo seu faturamento e passam a perceber isso durante o período do desenvolvimento, ao longo da execução do projeto quando o mesmo não apresenta a rentabilidade esperada ou ainda pior, representa prejuízo.
15 controle de horas de trabalho em desenvolvimento, implicando em problemas com o prazo dos serviços e com os custos do orçamento previsto, resultando com isso em queda da rentabilidade e muitas vezes em prejuízos.
Pelo exposto observa-se a necessidade de se organizar um texto que responda a questão principal do problema identificado:
Quais são os fundamentos que podem guiar a formulação de estratégias competitivas para as organizações da indústria de desenvolvimento de software que utilizam a abordagem de orientação a objetos em seus produtos e serviços?
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo Geral
Estabelecer os fundamentos da competitividade para organizações da indústria de desenvolvimento de software que utilizam a abordagem de orientação a objetos, através da identificação e análise dos fatores que devem ser considerados na formulação de estratégias competitivas neste setor.
1.1.2 Objetivos específicos:
1. Analisar o comportamento da indústria de desenvolvimento de software sob o enfoque das cinco forças competitivas estabelecidas por Porter, investigando a influência dessas forças para orientar a formulação de estratégias empresariais nas organizações.
2. Analisar as características que determinam a qualidade de um software. 3. Apresentar os aspectos relacionados com a qualidade dos processos das
organizações de desenvolvimento de software.
4. Identificar e analisar os principais aspectos que influenciam na elaboração de orçamentos e cronogramas de desenvolvimento de software.
1.2 Limitações do Trabalho
16 A análise da competitividade da indústria de desenvolvimento de software considera apenas a técnica de análise de indústrias com o enfoque das cinco forças competitivas estabelecidas por Michael Porter (1986).
1.3 Procedimentos Metodológicos
Para o alcance dos objetivos propostos, adotou-se como metodologia a pesquisa exploratória. Através de uma revisão bibliográfica e da análise de casos específicos, foram definidas premissas para auxiliar no esclarecimento das informações.
Adotou-se, como referencial teórico no capítulo 2, o modelo de Porter (1986), para análise de indústrias e da concorrência. Com base no modelo foram tomadas informações relevantes da indústria em questão, através de pesquisa bibliográfica, para o alcance dos objetivos propostos.
Posteriormente as informações foram analisadas pelos métodos dedutivo e indutivo buscando assim a qualidade da pesquisa. Segundo Gil (1999, p.27), o método dedutivo “consiste numa construção lógica que, a partir de duas proposições chamadas premissas, retiram uma terceira, nelas logicamente implicadas, denominada conclusão”. De acordo com o mesmo autor, o método indutivo trata de partir de um caso particular para a generalização. Nesse caso, busca-se de constatar a partir da observação de casos particulares concretos a confirmação de uma realidade.
A utilização dos dois métodos permitiu atingir os objetivos propostos no presente trabalho, principalmente pela dificuldade encontrada na coleta de dados e informações das organizações da indústria pesquisada. O método indutivo foi utilizado na execução da pesquisa generalizando-se as informações, visto que, pelas limitações de tempo e recursos financeiros não foi possível aplicar questionários nas organizações do setor.
Também foi utilizado o método fenomenológico que segundo Gil (1999, p.32), “não é dedutivo nem empírico. Consiste em mostrar o que é dado e em esclarecer esse dado. Não explica mediante leis nem deduz a partir de princípios, mas considera imediatamente o que está presente à consciência, o objeto”.
17 assim o objetivo de enriquecer o trabalho utilizando argumentos e informações relevantes já pesquisadas anteriormente.
Ainda foi utilizado o método comparativo na pesquisa afim de, analisar as diferenças estratégicas no setor por virtude das segmentações sociais para as quais as organizações produzem.
1.4 Resultados Esperados
Como resultado desse trabalho, espera-se contribuir para a aproximação das áreas da Administração e da Computação, fornecendo um texto que possa auxiliar os profissionais da administração nas suas atividades em organizações de desenvolvimento de software, e orientar os gestores de organizações de desenvolvimento de software que não possuem formação na área de Administração.
Outro resultado esperado consiste na apresentação dos fundamentos da competitividade que se aplicam para organizações de desenvolvimento de software que utilizam a abordagem de orientação a objetos, fornecendo uma visão holística dos fatores que influenciam no alcance da competitividade dessas organizações.
Espera-se ainda estabelecer as bases para orientar organizações de desenvolvimento de software, que utilizam a abordagem de orientação a objetos, na formulação de suas estratégias competitivas.
1.5 Organização do Trabalho
19
2 Análise da Indústria de Desenvolvimento de Software
Nas últimas décadas as empresas das indústrias nacionais passaram por transformações estruturais necessárias para manter sua competitividade seja no mercado interno ou internacional que continua em crescimento e que, ao se mostrar mais acessível aos produtos brasileiros, apresenta riscos e oportunidades. Riscos pela possibilidade de enfrentar concorrentes estrangeiros no mercado interno ou mesmo fora do país e, oportunidades pela abertura de novos mercados para comercializar produtos nacionais promovendo o crescimento da indústria.
A queda do muro de Berlim e a abertura do bloco das repúblicas soviéticas, particularmente a Rússia, as privatizações na América Latina e Ásia, a desregulamentação geral dos governos e a promoção de tratados de livre comércio, assinalaram, no final da década de 90, o fim das economias centralizadas. A competição não está mais restrita a uma dada área geográfica. Agora todos podem competir com qualquer um, não importando sua localização geográfica (RODRIGUEZ, 2002, p. 58).
Para enfrentar a concorrência com empresas de países de base tecnológica avançada, foi preciso melhorar projetos, processos e procedimentos alterando a forma de produzir, de se organizar e de competir. As empresas transformaram atividades administrativas e de gestão em ferramentas importantes para a manutenção de suas posições nas indústrias ou ainda para o aumento de sua participação. Na indústria de desenvolvimento de software também está ocorrendo a mudança conforme segue:
Vivemos hoje uma espécie de ressaca de investimentos em tecnologia da informação, tendo como marco o fim da bolha de investimentos nos chamados empreendimentos pontocom, o fim do sonho de uma “nova economia” e o restabelecimento dos fundamentos econômicos de avaliação de uma empresa (fluxo de caixa, lucro, etc...). Como legado de dez anos de desmedido investimento, temos uma enorme quantidade de tecnologias inovadoras disponíveis na indústria, ainda em estado bruto (GON, 2005, p. 1).
20 A complexidade das mudanças vivenciadas no mundo econômico constitui ameaças de desaparecimento precoce para muitas organizações não adaptadas aos novos tempos, mas, também, e sobretudo, lhes permite novas oportunidades de expansão na dimensão dos negócios (CARDOSO, 2005, p. 21).
No Brasil, essa condição de melhoria da produtividade e gestão para uma empresa manter sua posição de mercado tornou-se ainda mais vital em dois momentos. Primeiramente com a abertura de mercado promovida pelo Governo Collor em 1991. As empresas nacionais precisaram adaptar-se rapidamente ao aumento da concorrência com produtos importados muito competitivos e muitas delas não conseguiram sobreviver. O segundo momento foi da queda da inflação a partir de julho de 1994, quando o Plano Real estabilizou a moeda nacional e as empresas deixaram de obter ganhos com a inflação de forma que, para manter a rentabilidade, foi preciso transferir os ganhos para as atividades produtivas e gerir melhor seus recursos. Assim, o ambiente da indústria mudou e a necessidade de adaptar as estratégias tornou-se imprescindível, visto que,
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete (PORTER, 1986, p. 22).
O principal objetivo de preparar uma empresa e suas estratégias para o ambiente competitivo é impedir que estratégias de concorrentes ou fatores externos possam influenciar os resultados das suas operações. Ao mesmo tempo, as estratégias da empresa devem proporcionar vantagens em termos competitivos em relação às empresas concorrentes. O que determina os resultados desse jogo é uma composição das forças de mercado com as formulações e aplicações das estratégias e processos das empresas da indústria conforme segue:
Para competir em tempo real, é preciso dotar a empresa de meios que permitam conhecer e relacionar-se de forma mais produtiva com os clientes. Esses meios integrados deram origem a um novo conceito, chamado de CRM – Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente), definido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas – compostas por estratégia, processo, software e hardware (BRETZKE, 2000, p. 15).
21 importância no mercado, o espaço geográfico que atende e o percentual de participação de seus produtos e serviços nele.
As estratégias das empresas não são apenas escolhas individuais criadas internamente e externalizadas apenas pela sua atividade comercial, são determinadas por vários fatores e preparadas de acordo com a indústria e suas forças competitivas. Cada indústria tem características diferentes que permitem que as empresas trabalhem em suas estratégias para se defender de concorrentes ou de possíveis concorrentes.
Embora não determinadas apenas por escolhas individuais, as estratégias das empresas são individuais; algumas podem ser semelhantes, mas, podem ser muito diferentes dentro de uma mesma indústria e isso é o que torna o jogo estratégico da competição mais complexo. As empresas buscam a melhor forma de se defender das forças competitivas desenvolvendo atividades ou produtos e serviços que as permitam alcançar um nível maior de segurança no que diz respeito à manutenção da rentabilidade dos seus investimentos, pois,
A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como “em concorrência perfeita”. Esta taxa básica competitiva, ou retorno de “mercado livre”, é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo prazo ajustados para mais pelo risco de perda de capital (PORTER, 1986, p. 24).
Quanto maior a influência dos concorrentes no mercado menor é a segurança das empresas de manter sua rentabilidade em níveis satisfatórios. Sendo assim, a formulação da estratégia competitiva deve buscar coibir os efeitos da concorrência e ao mesmo tempo gerar efeitos positivos a seu favor, criando forças contra as empresas concorrentes ou de influência na decisão dos consumidores para conquistar e manter sua parcela de mercado e rentabilidade na indústria.
22
2.1 As cinco forças competitivas de Porter
Para a formulação das estratégias das empresas de acordo com as características das indústrias em busca de uma posição segura de rentabilidade ou de crescimento, é preciso analisar o conjunto de forças que influenciam os resultados da competitividade. Para Porter (1986), são cinco essas forças competitivas:
1. Ameaça de entrada de novos concorrentes na indústria; 2. Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
3. Poder de negociação de fornecedores; 4. Poder de negociação de compradores e; 5. Rivalidade entre os atuais concorrentes.
É perceptível a necessidade de conhecimento da indústria e da influência das cinco forças competitivas. A estratégia competitiva de uma empresa não pode ser elaborada apenas pela observação de que existem empresas concorrentes e a verificação dos seus preços. Não deve ser limitada a visão das características de competitividade de uma indústria à posição no mercado de maneira estática, pois o dinamismo é característica inerente da atividade empresarial.
Observada a presença dos atuais concorrentes, dos atuais produtos e serviços da indústria e dos níveis de preços estabelecidos pelo mercado, deve a empresa buscar o conhecimento de todos os outros fatores e forças que podem influenciar a sua competitividade. Os fatores mais visíveis são os citados como atuais concorrentes, mas existe uma série de forças e fatores invisíveis que devem ser investigados sob pena de erro nas decisões estratégicas.
As ameaças à rentabilidade e posição na indústria não apenas surgem das empresas que vendem os produtos e serviços concorrentes, mas também, na possibilidade de entrada de novos concorrentes, na possibilidade de mudanças estratégicas dos atuais concorrentes, seus fornecedores e compradores, podendo puxar para baixo a rentabilidade da empresa de forma similar a uma redução nos preços dos produtos no mercado. Assim as empresas precisam criar suas estratégias para evitar que a influência dessas forças possa interferir na sua rentabilidade e participação na indústria.
23 empresas, em qualquer indústria, sofrem influências de fatores externos e internos e buscam o aproveitamento das oportunidades para manter ou melhorar sua posição e ao mesmo tempo se defendem das ameaças que podem influenciar negativamente a rentabilidade.
O dinamismo da atividade empresarial, das atividades produtivas de bens e serviços, provoca mudanças nas estruturas das indústrias e a formação de características próprias para o funcionamento das atividades. Assim, como nas outras indústrias, a atividade de desenvolvimento de software apresenta características próprias para cada fator de influência e a formulação de suas estratégias tem como orientação a investigação de cada um desses fatores. A seguir, avalia-se a importância que cada uma destas forças representa na indústria de desenvolvimento de software.
2.1.1 Ameaça de entrada de novos concorrentes
As organizações são atraídas para entrar em uma indústria pela possibilidade de auferir lucros da atividade, analisando o seu potencial de rentabilidade. Quando uma organização nova entra em uma indústria, ela ameaça a rentabilidade das outras organizações, pois, as todas elas disputam espaço no mercado, disputam por clientes e também podem disputar por fornecedores. O aumento no consumo dos insumos pode ter o efeito de encarecê-los, aumentando assim os custos para todas as organizações que os consomem. De uma forma ou de outra, a rentabilidade deverá decrescer pela divisão do espaço no mercado.
Sendo a atratividade de uma indústria a sua rentabilidade e, sabendo-se que quanto mais competitiva uma indústria for menos rentável ela será, a possibilidade da entrada de novos concorrentes na indústria pode ser uma ameaça real para as organizações que dela participam. Porém, a entrada de novos concorrentes na indústria, dependerá das barreiras de entrada existentes na mesma, que são dificuldades impostas naturalmente pelas forças de mercado e influências sociais, ou que podem ser criadas estrategicamente pelas organizações participantes da indústria, a fim de evitar que novos concorrentes ameacem a sua rentabilidade.
24 de entrada da indústria que participa ou que pretende participar, para proteger sua rentabilidade com suas estratégias ou para criar estratégias para vencer as barreiras. De acordo com Porter (1986), são sete as principais Barreiras de Entrada:
1 Economias de Escala; 2 Diferenciação do Produto; 3 Necessidades de Capital; 4 Custos de Mudança;
5 Acesso aos Canais de Distribuição;
6 Desvantagens de Custo Independentes de Escala e; 7 Política Governamental.
Ao estudar as barreiras de entrada será analisada a indústria de desenvolvimento de software a fim de determinar se a possibilidade de entrada de novos concorrentes na indústria pode constituir uma ameaça à rentabilidade das organizações ou se as barreiras de entrada são elevadas e a indústria pode manter sua rentabilidade com maior segurança.
1. Economias de Escala; ao se aumentar o volume absoluto de produção por período, tem-se uma redução dos custos unitários de produtos ou serviços. As economias de escala podem estar relacionadas à todas as funções da empresa, não só diretamente na produção, mas também, nas vendas e outras atividades onde se possam compartilhar os meios que fazem parte do processo total da produção. As economias formam uma barreira de entrada, pois, fazem com que a organização, que está ingressando na indústria, inicie suas atividades em desvantagem de custos ou que inicie as atividades com uma escala mínima elevada de produção e, portanto, com um volume maior de capital investido, o que ocasiona um maior risco.
Na indústria de desenvolvimento de software podem existir economias de escala. Algumas organizações que operam aproveitando trabalhos de desenvolvimento executados para novos produtos ou serviços, formam as chamadas fábricas de software. Nesse caso, uma empresa que já tem um número grande de arquivos de partes de sistemas encontra-se em vantagem de custos em relação a uma organização nova da indústria conforme segue:
25 poderosa abordagem chamada arquitetura de serviços distribuídos (GON, 2005, p. 1).
Essa condição de trabalho somente será funcional àquelas organizações que já têm desenvolvidas as partes de trabalhos conforme mencionado, portanto a vantagem competitiva destas organizações em economias de escala, pelo aproveitamento dos trabalhos executados para vários outros serviços ou produtos, configura uma barreira de entrada para os novos concorrentes.
Outro caso conhecido de economias de escala na indústria é percebido nas organizações com estrutura formada de comercialização e de suporte técnico. Com um software do tipo produto sendo comercializado por uma organização já estruturada, a mesma encontra vantagem competitiva tanto na área comercial quanto na de custos da estrutura de suporte técnico por cópia de software comercializado. Comercializar uma cópia não aumentará os custos de comercialização e nem de suporte, enquanto uma organização nova deve investir em cada uma das áreas para novos negócios. Para reforçar essa afirmação, Lins (2004) aponta como uma das dificuldades para a exportação de software brasileiro as escalas de operação pequenas.
2. Diferenciação do Produto; é a lealdade dos clientes pela marca de organizações já existentes na indústria, conquistada por esforços passados de propaganda, qualidade dos produtos e serviços, diferenças nos produtos ou por seu pioneirismo na indústria. A diferenciação do produto forma uma barreira de entrada, pois, para conquistar os leais clientes de outras organizações são necessários grandes investimentos em publicidade, em inovação de produtos, em serviços ao consumidor e outros, de forma que fortaleça a marca ao longo do tempo. Caso esses investimentos não apresentem bons resultados, podem importar em grandes prejuízos.
Na indústria de desenvolvimento de software não é perceptível na atualidade nenhuma formação de fidelidade por marcas de organizações. Os consumidores de produtos e serviços de desenvolvimento de software têm sua atenção voltada para preços, qualidade, assistência técnica e questões técnicas específicas dos sistemas. Por esses motivos, a diferenciação no segmento é dificultada conforme segue:
26 Embora possa ser formada a diferenciação por investimentos na marca de uma empresa sólida que ofereça em seus sistemas todos os requisitos para aprovação dos clientes, isso ainda não é comum na indústria, deixando, portanto, a diferenciação pela via da fidelização de clientes pela marca de constituir uma barreira a entrada de novas empresas. Uma exceção a esta regra é o caso do conjunto de produtos da Microsoft conhecido como Microsoft Office, porém, os demais produtos comercializados por esta empresa estão sujeitos às mesmas condições de competitividade na indústria.
Lins (2004) distingue softwares em duas categorias sendo os de uso geral (quando são horizontais, como os processadores de texto) ou de uso específico (caso dos verticais, para setores definidos). Ele afirma que em vista o padrão de concorrência e a estrutura do mercado, softwares horizontais tendem a ser prerrogativas das maiores empresas, instaladas nos países mais ricos. Nas outras categorias indica que há espaços de atuação inclusive para empresas de menor porte.
3. Necessidades de Capital; podem formar uma barreira a entrada de novas organizações na indústria se o volume de capital necessário para os investimentos for muito elevado para proporcionar à organização entrante a capacidade de competir na indústria. A necessidade de capital pode não ser somente para as instalações da organização, mas em determinadas indústrias pode ser necessário fornecer crédito ao consumidor o que exige um volume maior de capital. A necessidade de capital forma uma barreira de entrada, pois, nem todos os entrantes de uma indústria podem contar com vastos volumes de capital ou não têm a intenção de investir um montante muito grande.
Para a indústria de desenvolvimento de software as necessidades de capital não formam uma barreira à entrada, pois, não existe a necessidade de investimentos muito expressivos para o ingresso na indústria. Na maioria dos casos as organizações iniciam pequenas, constituídas apenas pelos próprios desenvolvedores de software, e crescem conforme o desenvolvimento de seus projetos. É possível que com o desenvolvimento do setor os investimentos necessários para o ingresso na indústria formem barreiras à entrada de novos concorrentes, pois, as organizações já têm mostrado que os investimentos passados (caracterizados nesta indústria por partes de software que podem ser aproveitadas na concepção de novos produtos) interferem na concorrência, porém, na atualidade a barreira ainda não é percebida.
27 produto ou serviço pelos produtos ou serviços de uma outra organização. O cliente precisa estar disposto a absorver os custos de treinamento de funcionários ou de mudança nas práticas e processos produtivos, administrativos ou ainda outros que estejam ligados à mudança de fornecedor. Os novos equipamentos, por exemplo, teriam outros métodos para sua utilização e para isso faz-se necessário investir em treinamentos. Os custos de mudança formam uma barreira de entrada, pois, se percebidos de forma negativa pelos clientes a mudança não será aceita. Para superar essa barreira os benefícios da troca devem ser maiores que os custos. Muitas vezes para alcançar esses benefícios as empresas precisam investir vastos volumes de recursos para conseguir oferecer vantagens substanciais para que seus clientes tenham preferência pela troca de fornecedor.
Na indústria de desenvolvimento de software os custos de mudança estão presentes como uma barreira à entrada de novas organizações. Quando uma organização está utilizando um software, a mudança, que se chama na indústria de migração, é sempre preocupante e dispendiosa. Muitas organizações têm trabalhado para reduzir essa barreira, mas, ainda se configura uma barreira forte à entrada, principalmente em atividades administrativas e financeiras como software de contabilidade, de gestão de empresa ou mesmo em caso de software ligado diretamente ao processo produtivo. A preocupação das organizações em parar a produção, incerteza com os resultados da troca, com investimentos em treinamentos e com possíveis custos de erros de seus funcionários inibe a entrada de produtos novos, mesmo que esses muitas vezes apresentem níveis mais elevados de qualidade e benefícios. Boyett (1999) para exemplificar os custos de mudança da teoria utiliza essa indústria para fazê-lo:
Trocar de uma marca para outra de papel toalha normalmente envolve pouco ou nenhum custo. Por outro lado, trocar um sistema de computador baseado em Windows por um sistema Apple Macintosh pode ser bastante caro em termos da substituição de hardware e software, além da conversão dos arquivos de dados (BOYETT, 1999, p. 192).
28 contratos de exclusividade com uma marca ou grande relacionamento com uma organização da mesma indústria e será preciso conquistar as lojas para abrir seu espaço no mercado. O difícil acesso aos canais de distribuição forma uma barreira de entrada, pois, as organizações precisam levar seus produtos ao consumidor final. Sem acesso a esses canais, precisam fazer altos investimentos para talvez criar seus próprios canais de distribuição ou persuadir os canais existentes a aceitar seus produtos.
Na indústria de desenvolvimento de software o acesso aos canais de distribuição forma uma barreira à entrada de novas organizações. Uma organização que desenvolve software como serviço precisa criar seus canais de distribuição ou estabelecer representações comerciais regionais, já que não é possível comercializar serviços em prateleiras de lojas. As organizações presentes na indústria, em sua maioria, já formaram ou estão formando suas redes de atividades comerciais de forma que muitas já se encontram maduras com seus canais de distribuição. Algumas que ainda estão formando seus canais estão comprovando as dificuldades para sua formação e a importância desse fator para a indústria conforme segue:
Fornecedora de software e serviços de business intelligence (BI), a MicroStrategy Brasil comemora os resultados positivos do primeiro trimestre do ano. O crescimento no faturamento foi de 75% em relação ao mesmo período de 2004, sendo que 80% do total foi gerado por vendas indiretas – contra apenas 20% no ano anterior. A companhia atribui os números à estruturação do programa de parcerias e alianças, no ano passado, e à demanda favorável do mercado por soluções de BI. (CANAIS..., 2005, p. 1).
Para organizações que desenvolvem software, os canais de distribuição são disputados com organizações que já mantém esse relacionamento e isso pode implicar em custos mais elevados para convencer os comerciantes das vantagens da troca dos produtos e serviços. Muitas vezes as organizações criam seus canais de distribuição próprios e isso representa um custo bastante elevado em relação ao preço dos produtos.
29 com custos mais elevados têm rentabilidade menor e uma desvantagem competitiva com relação aos seus preços.
A desvantagem de custos independentes de escala de produção na indústria de desenvolvimento de software é percebida pelo declínio dos custos com a experiência adquirida. Isso ocorre de duas formas: Em um primeiro momento, a experiência formada por trabalhos passados, a componentização de um software, já tratada em economias de escala, tem relação com a experiência, visto que, o acúmulo de arquivos de partes de sistemas implantados é resultado da experiência adquirida. É um fator estratégico importante para a indústria por viabilizar o aumento de volume de produção por período gerando economias de escala, mas é resultado da experiência da organização. O segundo momento em que a curva de experiência proporciona a redução de custos independentes de escala de produção nessa indústria está no gerenciamento e condução dos projetos de desenvolvimento. As organizações iniciantes costumam errar mais e trabalham, geralmente, sem processos definidos para o desenvolvimento de projetos. As estimativas de custos dos projetos apresentam maior nível de incerteza e os custos com correção de erros são elevados. A experiência adquirida forma então uma barreira à entrada de novos concorrentes na indústria.
7. Política Governamental; o governo pode limitar ou impedir a entrada de novas organizações em uma indústria, pode também, impedir o acesso a matérias-primas, regulamentar, sobretaxar e criar restrições ou controles sobre a indústria. A política governamental forma uma barreira de entrada à medida que impede ou dificulta o acesso das organizações a uma indústria.
No caso da indústria de desenvolvimento de software, os governos têm incentivado a criação de novas organizações por meio de projetos de financiamento, benefícios fiscais e apoio a novos projetos. O principal interesse consiste em fortalecer a indústria brasileira, buscando reduzir a importação de software e promover o aumento da presença de produtos e serviços nacionais no mercado externo, reforçando assim a política industrial e equilibrando a balança comercial em relação a esse segmento, visto que:
30 US$100 milhões e importa US$1 bilhão (indicam esses dados como citados no documento “As Diretrizes da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior”). O objetivo do Governo Federal é elevar as exportações para US$2 bilhões até 2007, inserindo o Brasil na lista de países de referência internacional (GOLDBERG, 2004, p.70).
Portanto, questões relacionadas à política governamental não formam barreira à entrada de novos concorrentes na indústria de desenvolvimento de software.
As barreiras de entrada podem mudar ao longo do tempo conforme as mudanças de alguns fatores na indústria. Futuramente, é possível que, para o ingresso na indústria, seja necessário grande volume de capital, visto que, a economia por experiência, as economias de escala, os investimentos em diferenciação, um encerramento dos incentivos governamentais, conjugados com a dificuldade de acesso aos canais de distribuição podem promover uma elevação substancial nas barreiras a entrada de concorrentes. Isso tudo não necessariamente muda em virtude das estratégias de organizações já existentes na indústria, mas, essas estratégias têm impactos importantes na formação das barreiras de entrada. Algumas organizações dispõem de recursos e competências que proporcionam uma maior facilidade de superar uma barreira de entrada do que outras, mas é importante ressaltar que, as organizações existentes na indústria tentarão se defender de um novo concorrente utilizando estratégias que desestimulem o interesse de novos empreendedores.
2.1.2 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre organizações existentes na indústria pode fortalecer a competição de forma negativa para todas as organizações em virtude das estratégias utilizadas para a busca de uma boa posição. Quando uma organização percebe a oportunidade de aumentar seu espaço na indústria, pode buscar seus resultados com estratégias como publicidade, redução de preços, inovação dos produtos, oferta maior de serviços ou até de garantias para seus clientes. As organizações rivais reagem com suas estratégias também para conquistar ou para manter as posições. Se esses movimentos estratégicos concorrenciais se tornarem contínuos, isso pode trazer conseqüências negativas para toda a indústria reduzindo o potencial de rentabilidade da mesma, principalmente se a concorrência ocorrer com foco na redução de preços.
31 acordo com Porter (1986), em algumas indústrias a rivalidade entre as organizações é mais acirrada que em outras, e isso é conseqüência da interação de vários fatores estruturais, tais como:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; quando em uma indústria existem muitos concorrentes, algumas organizações podem achar que podem tentar se movimentar para absorver uma parcela maior do mercado sem que as organizações concorrentes percebam seu movimento. Quanto mais equilibrada a indústria maior o risco de um concorrente buscar um espaço maior no mercado. Quando a indústria é mais concentrada os líderes conseguem disciplinar a indústria pela imposição de poder de retaliação.
A indústria de desenvolvimento de software não é uma indústria concentrada. Embora se perceba a participação de algumas organizações de médio e grande porte, a maior parte das organizações é de pequeno porte e de micro empresas, além de empresas nascentes. Isso reforça a situação de competitividade na indústria, pois, as organizações concorrem por preço e qualidade dos produtos e serviços como pode ser percebido pela seguinte afirmativa:
Em sua essência, todos os softwares de automação da força de vendas possuem as mesmas funcionalidades. As diferenças concentram-se mais no nível de profundidade oferecido e na aparência e conforto da interface com o usuário (GREENBERG, 2001, apud SCHWEITZER, p. 112).
Essa afirmação demonstra que, do ponto de vista dos clientes, interessados em adquirir um software, as diferenças entre todos os softwares devem concentrar-se em características de qualidade e de preços, como fatores de decisão de compra. As características de qualidade podem ser consideradas, genericamente, como a profundidade oferecida e a aparência e conforto da interface com o usuário. Retirando-se as características de qualidade que diferenciam os sistemas, a concorrência se dará apenas por preços.
32 Se para escolher um software de automação de vendas as diferenças encontram-se no nível de profundidade, na aparência e conforto da interface com o usuário, em um software para contabilidade a visão dos compradores é a mesma. Para um software de gestão administrativa financeira o entendimento não pode ser diferente. Características de qualidade e preço são então fatores determinantes da concorrência na indústria.
Dessa forma, mesmo considerando que características de qualidade são também fatores determinantes da concorrência na indústria, ainda existe o risco de surgimento de novas estratégias de concorrência por preço e, sendo assim, as organizações devem estar preparadas para poder concorrer igualmente sem desvantagem de custos perante as demais.
2. Crescimento lento da indústria; em indústrias de crescimento lento a
batalha por parcela de mercado se torna mais intensa. Nas indústrias de crescimento mais rápido as organizações crescem junto com o mercado, e nas de crescimento lento, o crescimento das organizações dependerá de assumir um maior espaço.
A indústria de desenvolvimento de software apresenta um crescimento rápido, encontra-se em plena expansão. Isso permite afirmar que a disputa por espaço não deve deteriorar a rentabilidade das organizações por este motivo, mas, as organizações já buscam conquistar e proteger seu espaço. A estratégia de conquistar primeiro uma parcela do mercado garante para as organizações sua sobrevivência e boa rentabilidade. Este parece ser o foco das organizações da indústria. Em alguns setores para os quais a indústria fornece software como empresas de contabilidade, o crescimento já se encontra mais lento e a concorrência mais acirrada. Isso demonstra que o crescimento lento não é fator determinante do nível de concorrência da indústria na atualidade, mas que pode vir a ser no futuro e as organizações devem estar preparadas para enfrentar a concorrência.
33 organizações podem preferir reduzir seus preços para acelerar suas vendas e não arcar com esses custos de armazenamento.
A indústria de desenvolvimento de software apresenta custos fixos elevados, pois trabalha com profissionais qualificados, portanto, de remuneração mais alta. Não apresenta custos de armazenamento elevados, mas, seus custos fixos obrigam as organizações a manter um nível de produção razoável. Assim, com a necessidade de manter a estrutura da organização, a busca de novos contratos pode forçar os preços para baixo reduzindo a rentabilidade da indústria.
4 Ausência de diferenciação ou custos de mudança; quando os produtos ou serviços de uma indústria são de primeira necessidade ou quase de primeira necessidade, os consumidores escolhem seus produtos com base nos preços. Isso provoca uma concorrência mais intensa na indústria forçando os preços para baixo. É uma situação indesejada, pois, essa forma de concorrência reduz a rentabilidade da indústria. Em indústrias com produtos diferenciados os consumidores têm preferências ou lealdade por marcas, o que evita que a concorrência se dê pela via dos preços. O mesmo ocorre quando não se tem custos de mudança, quando em uma indústria é fácil e barato mudar de fornecedor, a concorrência se torna mais intensa e, quando os custos de mudança são elevados a concorrência é menos ameaçadora.
A indústria de desenvolvimento de software se apresenta com ausência de diferenciação. As organizações não são fiéis a marcas e os produtos e serviços têm se tornado cada dia mais necessários. Portanto, a tendência da indústria é movimentar sua concorrência por preços e qualidade. Também devem ser considerados os custos de mudança, que como mencionado devem formar barreiras de entrada para novos empreendimentos, mas entre os concorrentes existentes na indústria formam uma proteção contra a ameaça de potenciais entrantes.
5 Capacidade aumentada em grandes incrementos; se as economias de escala determinarem a necessidade de aumentar a capacidade produtiva das organizações em grandes incrementos, o excesso de produção pode fazer baixar os preços, em busca do equilíbrio entre oferta e procura, e assim intensificar a concorrência na indústria.
34 escala existentes na indústria não são formadas diretamente na produção. Foram identificadas duas formas de gerar economias de escala, uma no aproveitamento da estrutura de trabalho executado e outra na estrutura de comercialização e, em nenhuma delas existem necessidades de grandes incrementos na produção.
6 Concorrentes divergentes; algumas organizações podem possuir estratégias e objetivos diferentes das outras na indústria, e concorrer de formas que para as outras seriam inaceitáveis. Dessa forma as organizações podem entrar em concorrência reduzindo suas rentabilidades e de toda a indústria.
Na indústria de desenvolvimento de software é possível que se tenham estratégias divergentes. Existem muitas organizações na indústria e, o seu crescimento rápido somado aos incentivos governamentais atrai novos empreendimentos. A estratégia de entrada de novas organizações ou o estabelecimento de espaço das organizações já existentes na indústria podem se dar pela redução dos preços ameaçando a rentabilidade da indústria.
7 Grandes interesses estratégicos; uma organização da indústria pode ter um interesse estratégico de ganhar um espaço maior, de forma que pode estar disposta a sacrificar sua rentabilidade por um longo período de tempo. Seu objetivo pode ser conquistar espaço na indústria e somente quando estiver com grande parcela do mercado buscar a rentabilidade. Essas estratégias podem desestabilizar a indústria.
Na indústria de desenvolvimento de software estratégias assim já foram percebidas. A Microsoft, por exemplo, por muito tempo, permitiu para alguns setores (tais como universidades), a utilização do seu sistema MS Office de forma gratuita para criar nos consumidores a cultura e o costume de utilização deste produto. A incompatibilidade dos arquivos dos sistemas da Microsoft com arquivos de outros sistemas força muitos consumidores a adquirir a licença de utilização daquela empresa, visto que, não pode compartilhar arquivos com outros consumidores se não possuem a mesma forma. Esse tipo de estratégia pode ser muito prejudicial à indústria, pois, muitas organizações não podem suportar períodos sem rentabilidade e para os consumidores isso pode representar no futuro um poder de negociação de fornecedor acarretando prejuízos para toda a sociedade. Os interesses estratégicos representam riscos para as organizações da indústria.
35 permanecer presentes em atividade. Isso pode ocorrer pela dificuldade de sair do negócio. As organizações podem ter ativos especializados de forma a não poder transferir para outros negócios, altos custos fixos como os de acordos trabalhistas, inter-relações estratégicas com outras unidades da companhia de forma que sintam necessidade de permanecer como, por exemplo, a defesa da imagem, barreiras emocionais, ou restrições governamentais que dificultem a saída da organização da indústria. Quando as barreiras de saída são altas, as organizações que não têm facilidade de sair da indústria entram em uma batalha intensa sacrificando sua rentabilidade e comprometendo a rentabilidade de toda indústria.
Isso pode ocorrer na indústria de desenvolvimento de software. No Brasil muitas organizações de diversas indústrias têm dificuldades para encerrar suas atividades, principalmente por questões ligadas às obrigações tributárias excessivamente burocráticas existentes. Questões emocionais e incertezas sobre o futuro também contribuem para as dificuldades de retirada e outros casos podem ocorrer, mas, ainda não são conhecidos. As barreiras de saída podem representar no futuro da indústria um fator negativo para a concorrência das organizações, mas como a expansão da indústria está em pleno desenvolvimento, provavelmente as organizações hoje trocariam de foco de produto ou serviço antes de buscar a saída da indústria.
2.1.3 Pressão dos produtos substitutos
Os produtos substitutos são aqueles que podem desempenhar a mesma função dos produzidos pela indústria. Devem satisfazer as mesmas necessidades dos consumidores que esses, e disputam pelo mesmo espaço no mercado. Quanto mais próxima a satisfação do consumidor com o produto substituto, mais sensível ao preço ele será. A pressão dos produtos substitutos ocorre por manter um teto de preço máximo limitando assim a rentabilidade da indústria. À medida que os preços aumentam os consumidores trocam pelos substitutos (PORTER, 1986).
36 atividade, porém, ao afirmar que a tecnologia não pode ser substituída por outra forma ou uma nova tecnologia deve-se preservar a ressalva da inventividade do ser humano.
2.1.4 Poder de negociação dos compradores
Os compradores, sejam eles pertencentes a uma indústria ou consumidores finais, sempre buscam valorizar os recursos que têm disponíveis barganhando em suas compras a fim de conquistar preços mais baixos, melhor qualidade ou mais serviços pelo mesmo investimento. Dessa forma eles jogam uns concorrentes contra os outros forçando a redução dos preços, o que implica na redução da rentabilidade da indústria vendedora. Nem sempre os compradores têm esse poder sobre os vendedores e sobre a indústria, isso somente ocorre, segundo Porter (1986), se as seguintes circunstâncias forem verdadeiras:
1 Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor; Se isso ocorrer, o vendedor para não perder um cliente importante, está
sujeito a tolerar certa pressão do comprador e assim manter sua capacidade de produção ocupada, principalmente quando os custos fixos da indústria são altos e esta precisa vender grandes volumes para assim reduzir seus custos unitários.
Na indústria de desenvolvimento de software não é comum o exercício de poder de compra dos clientes, mas, isso pode ocorrer em alguns segmentos para os quais comercializa produtos e serviços. Quando um software é direcionado à determinada indústria e a organização vendedora comercializa produtos e serviços para poucos segmentos, ela pode ficar mais exposta ao poder de compra de seus clientes. Algumas indústrias são concentradas e também são clientes alvo de produtos e serviços de desenvolvimento de software e pode-se afirmar que estas devem se beneficiar do seu poder de compra.
2 Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; Para uma empresa ter boa
37 A indústria de desenvolvimento de software, embora tenha importância significativa nas atividades produtivas de outras indústrias, não participa com percentual elevado dos custos das empresas. Em alguns casos onde a atividade produtiva é essencialmente tecnológica como as indústrias de chips para computadores e telefonia celular, geralmente as empresas trabalham de forma verticalizada produzindo grande parte de seus sistemas. De qualquer forma o poder de barganha dos compradores não pode ser desprezado.
3 Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; Os compradores jogam os concorrentes uns contra os outros, pois, não há
diferença entre comprar de um ou de outro vendedor e a competição se dá pela via dos preços.
Embora a indústria de desenvolvimento de software não tenha firmado estratégias de diferenciação com base em publicidade e fortalecimento de marca, os produtos e serviços de uma forma geral não são padronizados. Cada organização apresenta seus diferentes conceitos de produtos e serviços e, mesmo que todos tenham um mesmo objetivo fim para determinada indústria as características dos produtos são perfeitamente passíveis de distinção. A comparação dos produtos com a finalidade do jogo de preços do comprador é percebida na indústria, porém, não é um critério que possa conduzir a disputa do mercado para a estratégia de liderança de custos, mas, pode representar uma tendência que, conforme as características dos produtos tenham sua evolução convergente pode ser percebida como o exercício do poder de compra.
4 Ele enfrenta poucos custos de mudança; Se seus custos para a mudança de fornecedor forem baixos, o comprador poderá trocar com maior facilidade de fornecedor, à medida que suas condições para as compras não forem satisfeitas.
A preocupação com os custos de mudança de um software em uma organização é de fato uma forma de barreira de entrada. Visto isso, a utilização do poder de compra dos clientes da indústria de desenvolvimento de software fica comprometida sob este aspecto.
38 A indústria de desenvolvimento de software é fornecedora das mais variadas indústrias, portanto, comercializa para clientes com alta e baixa rentabilidade. No caso em questão, a relevância está na análise das negociações com clientes de baixa rentabilidade. Os compradores das organizações de baixa rentabilidade buscam mais veementemente a redução dos preços em suas negociações, porém, a importância do produto ou serviço para o comprador é que vai determinar se ele pode exercer o seu poder de negociação ou se aceitará a proposta do vendedor.
6 Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás; O vendedor é pressionado a satisfazer as condições do comprador ou ele mesmo passa a produzir os seus insumos e o vendedor perde sua função na indústria em relação aquele grupo de compradores.
Na indústria de desenvolvimento de software isso apenas ocorre com grandes corporações, principalmente naquelas voltadas à produção de alta tecnologia como já mencionado. Também é provável que indústrias que precisam reservar segredos tecnológicos de sua atividade fim, tenham o desenvolvimento de software incluído em suas atividades como forma de integração para trás. Organizações de menor porte e pessoas físicas não apresentam viabilidade para o investimento, visto que:
Para a maioria das organizações, o desenvolvimento e comercialização de software não é parte do seu negócio principal. Neste caso, não é conveniente manter um custo com recursos humanos e demais recursos da informação, necessários para o desenvolvimento de aplicações. É bastante importante lembrar que o investimento não pára ainda que o sistema esteja concluído (RODRIGUES, 2002, p. 336).
Sendo assim, as organizações de outros setores não devem ter interesse na integração para trás. Pode-se afirmar ainda que, mesmo nos casos de setores que envolvem investimentos em alta tecnologia e os que guardam segredos industriais, muitas organizações preferem terceirizar essas atividades a fim de evitar a necessidade de elevados investimentos nesses projetos.
7 O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador; Se não for importante o comprador pode trocar de
