Daniel - Implementação de Sistemas Baseados em Gerenciamento de Processos de Negó...

Implementação de Sistemas Baseados em Gerenciamento

de Processos de Negócio com a ferramenta Open Source

Bonita BPM (Business Process Management)

Caixa Postal 309 – 38.411-106 – Uberlândia – MG – Brasil

danielgarsantos@gmail.com, malopes21@gmail.com

Resumo. Este artigo apresenta os conceitos e definições que envolvem a

disciplina de BPM. Os principais passos para se iniciar com a disciplina nas organizações, contextualizando a evolução das práticas de gerenciamento de processos de negócio. Este projeto envolve desenvolver um modelo de processo de negócio para estudo de caso utilizando a ferramenta de apoio ao BPM, a Bonita BPM na versão gratuita, com intuito de apontar os motivos que identifiquem os benefícios e desafios do uso da disciplina de BPM nas organizações.

1. Introdução

Os processos de negócio estão por toda parte, bem definidos ou não, aqueles que não são bem definidos e que trazem algum tipo de prejuízo, financeiro ou não, podendo ser apenas uma demora no atendimento, são os que destacam negativamente uma organização. Os processos de negócio de uma organização podem ou não definirem seu sucesso no mercado, que se torna a cada dia mais competitivo, seja a empresa de pequeno, médio ou grande porte. Sabendo-se disso as organizações que pretendem alcançar seus objetivos, serem competitivas e se manterem neste mercado atual, precisam constantemente buscar as melhorias de seus processos internos e externos.

Processos de negócio definem como as organizações executam seus trabalhos para atingirem seus objetivos e entregar valor para seus clientes. Aplicar a disciplina de BPM (Business Process Management - Gerenciamento de Processos de Negócio) é concentrar em processos interfuncionais que agregam valor para os clientes. O gerenciamento intencional destes processos cria práticas de negócio mais sólidas que conduzem a processos mais eficazes, mais eficientes, mais ágeis, e que, oferecem maior retorno às partes interessadas [ABPMP Brasil 2013].

O objetivo deste artigo é apresentar as definições e conceitos que envolvem BPM, e desenvolver um modelo proposto de processo de negócio para estudo de caso, com o intuito de apontar os motivos que identifiquem os desafios e benefícios de se aplicar a disciplina de BPM nas organizações.

2. Gerenciamento de processos de negócios (BPM)

O mercado atual está cada vez mais dinâmico, em frequentes mudanças, fazendo com que as empresas busquem melhorias em todos os sentidos, onde seus processos precisam estar bem definidos e que também precisam se adaptar a essas mudanças.

Com todas as mudanças e exigências do mercado, entendeu-se a necessidade de entregar o que o cliente realmente valoriza. Todas as pessoas são clientes, seja da rede privada ou pública, sendo envolvidas em processos a todo momento, onde esses mesmos entregam o produto final ou serviço.

Neste contexto, a definição de processo é nada mais que uma série de ações, ou passos, que são realizados para se alcançar determinados objetivos [CAPOTE 2012].

Para o início de um processo, precisa-se de insumos, que são as entradas de informações, dados. Uma vez recebidas, as entradas passam por possíveis configurações, transformações ao longo da execução da ação ou das ações realizadas, gerando assim uma saída afim de produzir um resultado de forma a alcançar o objetivo esperado.

Nas organizações é usado com mais frequência o termo mais especialista de processo de negócio, ou seja, processo voltado para o negócio, que se refere nada mais que um trabalho estruturado executado que envolve pessoas, atividades, ações, máquinas, software, em conjunto para atingir o objetivo da organização.

Os processos de negócio de uma organização são o alicerce operacional da mesma, onde o sucesso desta depende sem dúvida nenhuma da administração destes processos de negócio. Uma administração de má qualidade pode trazer aumento de custos, baixa produtividade, assim gerando prejuízos para a organização.

Com aumento da competitividade global das organizações, necessidade de conhecimento na cadeia produtiva, aumento da flexibilidade, produzir com maior qualidade com menor preço, entre outros, motivou-se nas organizações o controle, mapeamento de processos, melhoria dos fluxos das tarefas realizadas para que seu objetivo final seja alcançado. Neste contexto atual das organizações surgiu a disciplina de BPM. [CAPOTE 2011] define BPM como:

“BPM (Business Process Management - Gerenciamento de processos de negócios) é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização.”

2.1. Evolução do gerenciamento de processos

A busca continua das organizações por reduções de custos, melhores serviços e aumento de lucro tem movido as mesmas para uma nova perspectiva e visão de suas gestões. Podemos dividir em três ondas as buscas das organizações por estas melhorias e esforços para alcançar seus objetivos.

A Primeira onda, TQM (Total Quality Management - Gestão da Qualidade Total) e BPI (Business Process Improvement - Melhoria de Processos de Negócio).

TQM, que teve início na década de 50, onde se destacou a partir de 1970, pregava a importância da qualidade de processos gerenciais e produtivos, tanto internamente e externamente ligado ao processo de negócio da organização. O alvo principal para melhoria contínua era a padronização dos processos de trabalho, causando pouco impacto no gerenciamento do negócio devido as mudanças serem centralizadas nas atividades operacionais [CAPOTE 2012].

TQM foi aprimorado pelo Japão, onde abordava a participação de todos colaboradores da organização em todo nível hierárquico para se alcançar os objetivos das organizações como um todo. Reajuste este que prega uma comunicação contínua nas organizações entre todos os níveis hierárquicos.

BPI, abordava como ponto focal a análise da condição de todos os processos da organização, propondo melhorias e atualizações para o processo.

A segunda onda surgiu por volta dos anos 90, talvez com maior ênfase na época foi o BPR (Business Process Review - Reengenharia de Processos de negócio), que

abordava a necessidade de eliminar as atividades que evidentemente não agregavam valor ao negócio da organização e também assumindo que o fator que limitava o desempenho dentro das organizações seria a ineficiência de seus processos. Sendo bastante utilizada em todo mundo e empregando seu conceito erradamente propositalmente ou não, promovendo grandes demissões em massa de colaboradores das organizações o que levou o seu fracasso [CAPOTE 2012].

A terceira onda veio através da publicação do livro Business Process

Management – The Third Wave (Gerenciamento de processos de Negócios – A terceira

Onda) dos autores Peter Fingar e Howard Smith em 2002. Livro este que lançaria o que se esperava para o futuro da gestão organizacional [CAPOTE 2012].

Após o lançamento do livro houve uma grande distorção do conceito de BPM por parte das empresas de tecnologia, que ligou BPM a sistemas de automação de processos e atividades, buscando assim a comercialização de produtos. Hoje o mercado evoluiu diferenciando BPM como disciplina de gestão de Gerenciamento de processos de negócios e BPMS (Business Process Management System or Suite - Sistemas de gerenciamento de processos de negócios).

2.2. BPMS (Business Process Management System or Suite)

BPMS são ferramentas de apoio a gestão de BPM que realizam grande parte do ciclo de vida das atividades de processos de negócio da organização.

No mercado de hoje existem várias ferramentas BPMS para apoio ao BPM, que permitem interação com diversas tecnologias e sistemas, como e-mail, banco de dados, entre outros dependendo do fornecedor. Assim na maioria das vezes não necessitando de mudanças nos sistemas existentes nas organizações.

As ferramentas BPMS devem apoiar as organizações na: apresentação dos seus processos (Modelagem); definição das informações geradas (Dados); a forma de como o trabalho será realizado (Formulários); o comportamento dos processos (Regra de negócio); definição e alocação de recursos (Participante); reutilização dos sistemas da informação (Interação); validação da mudanças nos processos (Simular); a realização do trabalho definido no processo (Execução); verificação de resultados do processo (Monitoração) [CAPOTE 2012].

2.3. BPMN (Business Process Modeling Notation)

BPMN ou Notação de Modelagem de Processos de Negócio é definida como uma notação gráfica, visual que representa os processos de negócio e seus fluxos em um diagrama que possa ser compreendido de forma simples, tanto por analistas de negócios e também pelas pessoas que são envolvidas nos processos. Foi criada pela BPMI

(Business Process Management Initiative) com intuito de padronizar a apresentação dos

processos de negócio.

BPMN é a linguagem utilizada no gerenciamento de processos de negócios com as ferramentas de BPMS. Em outras palavras não é somente uma apresentação gráfica de processos de negócio, sendo assim necessário saber suas definições e regras para sua utilização. Mas também são utilizadas em ferramentas desenvolvidas somente para modelagem e apresentação de processos de negócio. A versão mais recente desta linguagem é a 2.0 [CAPOTE 2011].

2.4. Como iniciar com a disciplina BPM

Nesta subseção serão apresentados de forma resumida e objetiva os passos para se iniciar a disciplina de BPM em uma organização. Momento onde surge várias dúvidas de como começar e por onde começar a implantação da disciplina.

Capote considera dez passos principais para que uma organização iniciante em BPM ou que apenas esteja reavaliando seus processos de negócio, são eles: descobrir os processos atuais; descrever os processos atuais; definir o sentindo dos processos; preencher a cadeia de valor; certificar a estratégia; definir o que é importante; diagnosticar o que é importante; divulgar o diagnóstico; propor o tratamento; fazer acontecer [CAPOTE 2012].

2.4.1. Descobrir os processos atuais

Primeiramente deve-se fazer um questionamento bem simples de quantos processos existem na organização e quais são estes processos. Neste momento deve-se levantar se os processos atuais estão unidos entre eles e a cadeira de valor, para realizar o objetivo de negócio da organização.

2.4.2. Descrever os processos atuais

Com todos os processos atuais da organização relacionados, o próximo passo é realizar o detalhamento de todos, permitindo a análise dos mesmos. O importante é descrever os processos textualmente, descrevendo de forma clara as ações que os processos realizam para a entrega do produto ou serviço, quanto em forma de diagramas BPMN, que exigirá um recurso capacitado ou que tenha alguma prática em BPMN.

2.4.3. Definir o sentido dos processos

Neste momento a organização tem uma visão completa de seus processos, da quantidade de processos que atualmente possui, objetivo de cada um e se está apontado para a visão do todo da organização ou se está isolado no seu objetivo individual. Sabendo do objetivo de cada processo da organização, que ainda em grandes números ou não, será obtido uma base de conhecimento dos processos permitindo uma análise de todos os processos da organização, permitindo identificar a verdadeira colaboração de cada processo para realização dos objetivos da organização.

2.4.4. Preencher a cadeia de valor

Após o conhecimento dos processos atuais da organização é hora de agrupá-los nos três principais tipos de processos de negócios das organizações, que são: os processos primários, são aqueles processos que tem relação diretamente com os clientes; os processos de suportes, que pelo contrário dos primários não possuem uma relação direta com os clientes mas promovem a realização dos primários e os processos de gestão que tem a característica de gerenciar, coordenar as atividades dos processos primários e os de suporte [BPMVISION 2014].

Este passo ajuda a identificar os processos duplicados, que não são utilizados, que não agregam valor ao negócio, obsoletos ou até mesmo aqueles que não devem existir na organização.

2.4.5. Certificar a estratégia

Com toda informação coletada dos processos da organização nos passos anteriores, é o momento de identificar o que realmente acontece na organização e utilizar estas informações levantadas para tomada de decisão estratégica da organização, conhecendo melhor as capacidades da organização.

2.4.6. Definir o que é importante

Os gestores da organização agora têm informações estratégicas que apoiam a tomada de decisão e também a verdadeira capacidade de realização da organização. Contudo é hora de definir estrategicamente a importância dos processos de negócio, as melhorias dos processos que realmente importam para o cliente e para a organização realizar os objetivos de negócio, pois estes resultados permitirão definir novas estratégias.

2.4.7. Diagnosticar o que é importante

A visão dos processos mais importantes estrategicamente para realização do objetivo do negócio da organização já uma realidade neste passo. Sendo possível definir quais tem maior participação na realização e busca do objetivo do negócio e a entrega de valor ao cliente.

É chegado o momento onde os gestores de processos da organização devem apontar os processos-alvo, segundo a estratégia da organização, e reunir as pessoas envolvidas ou representantes destes processos para realizar o levantamento e diagnóstico. As entrevistas com as pessoas envolvidas nos processos e seus trabalhos diários permitem as análises dos processos como eles são.

Esta fase é apontada como uma das mais sensíveis do ciclo de vida de BPM, e deve ser conduzida por um analista de processos.

2.4.8. Divulgar o diagnóstico

Este é o momento de divulgar o resultado da análise dos processos e informações importantes para tomada de decisão dos gestores da organização.

Deve-se apresentar os resultados das atividades que mais consomem recursos, os recursos mais utilizados nos processos, tempo total para realização dos processos, a capacidade de entrega de cada um e a ligação dos resultados de cada um.

2.4.9. Propor o tratamento

Com os pontos fracos e forte evidenciados é hora de definir cuidadosamente como os processos deverão ser realizados, como: quais serão atividades, as pessoas envolvidas, as regras, as tecnologias que serão envolvidas e as dependências entre eles.

Ainda serão avaliadas as possibilidades de mudanças para que os processos alcancem resultados esperados para atingir o objetivo do negócio, promovendo anular desperdícios, falhas e entregar valor ao cliente.

2.4.10. Fazer acontecer

Para fazer acontecer, depende de dois elementos complicadores: as pessoas e a tecnologia. A organização deve envolver as pessoas nesta mudança pra que possa virar realidade, pois são essenciais o envolvimento e a capacitação para que não haja resistência a mudança. Não é obrigatório realizar grandes mudanças tecnológicas nas organizações, pois na maioria das vezes é possível realizar um trabalho de reuso e interação com estas tecnologias existentes.

Pode-se considerar alguns fatores importantes para o sucesso da realização de melhorias de processos que foram aprovados e projetados como, política envolvida, envolvimento dos colaboradores, gerenciamento do projeto de implantação, feedback e medição e se dispor a correr riscos.

A próxima seção deste artigo apresentará de forma resumida e objetiva a ferramenta Bonita BPM assim como suas características, utilizada para realização do estudo de caso e os principais conceitos de modelagem de processos.

3. A Ferramenta Bonita BPM

A Bonita BPM ou (BOS) Bonita Open Solution é uma ferramenta de apoio a BPM, ou seja um BPMS, de código aberto suportado pela arquitetura Java, permitindo alterações, melhorias e também estudos [BONITASOFT 2014].

A Bonita BPM é composta por três soluções: Bonita BPM Studio; Bonita Portal; e Bonita Engine.

A primeira solução é o Bonita Studio, é onde o processo é desenhado passo a passo, arrastando o elemento selecionado da paleta de elementos para o diagrama, modelando o processo graficamente, definindo as regras, criando formulários, entre outros.

A segunda solução é o Bonita BPM Portal que oferece o gerenciamento dos processos, permitindo a visualização das etapas dos processos, instâncias dos processos, andamento dos processos, atividades que estão para ser realizadas. O portal pode ser acessado pelos usuários dos processos por qualquer dispositivo com acesso à internet e um navegador, assim abrangendo a essa realidade portátil, podendo ser executado em

tablets e smartphone há qualquer hora e lugar.

A terceira solução é o Bonita BPM Engine ou Mecanismo de Execução flexível podendo se adaptar e integrar a qualquer infraestrutura de sistemas de informação através dos conectores presentes na ferramenta como: Microsoft Exchange, Databases, Web Services, E-mail, SAP, entre outros e também conta com geração de relatórios para serem usados como indicadores.

3.1. Modelagem de processos e BPMN

A modelagem de processos utilizando a linguagem BPMN é conjunto de sequências de passos e regras que seguem o padrão (BPMN) que promovem um resultado para alcançar os objetivos da organização.

BPMN é composto por cinco categorias de elementos básicos: objetos de fluxo (Flow Obejtics); dados (Data); objetos de conexão (Connecting Objects); swimlanes; artefatos (Artifacts) [OMG 2011]. Abaixo será mencionada de forma breve e resumida as suas definições.

3.1.1. Objetos de fluxo (Flow Objects)

São os principais elementos gráficos que definem o comportamento do processo de negócio. Há três tipos de grupos de objetos de fluxos:

 Evento: é algo que pode ocorrer durante o processo, como iniciar ou terminar um processo ou até mesmo mudar a execução para outra tarefa, entre outros;

 Atividade: é o elemento que executa o trabalho dentro de um processo, sendo um termo genérico para um trabalho. As atividades são dívidas em

dois tipos: tarefas, são atômicas e não existe subdivisão; e subprocessos que são atividades compostas incluídas dentro de um processo;

 Gateway: é o momento onde são controladas as divergências e convergências de fluxos de sequencias do processo, determinando o fluxo do processo através das condições assumidas.

3.1.2. Dados (Data)

Representa a manipulação dos dados dos processos que são divididos em quatro

elementos: objeto de dados, entrada de dados, saídas de dados e armazenamento de dados.

3.1.3. Objetos de conexão (Connecting Objects)

São objetos que promovem a conexão dos objetos do processo de negócio. Existem quatro formas de conectar os objetos:

 Fluxo de sequência: sequência ou ordem que as atividades serão executadas no processo;

 Fluxo de mensagem: é usada para o fluxo de mensagens entre dois participantes do processo (dois Pools);

 Associação: é usada para vincular informações e artefatos aos objetos;  Associação de dados: usado para associar dados entre dois objetos. 3.1.4. Swimlanes

É Agrupamento dos elementos primários de modelagem, para isto existem duas maneiras:

 Pool: é o participante do processo;

 Lane: são subpartições dentro de um processo, agrupando e organizando as atividades. Particionar por departamento da organização, função, regras, entre outros.

3.1.5. Artefatos (Artifacts)

São usados para fornecerem informações sobre o processo. As ferramentas podem apresentar outros tipos de artefatos para modelagem, mas existem dois que são padrões:

 Grupo: é o agrupamento de elementos que estão dentro da mesma categoria, facilitando a análise e documentação.

 Anotações: são informações de texto adicionais no diagrama, auxiliando na hora da leitura e entendimento do mesmo.

4. Estudo de Caso

Nesta seção, para trazer os conceitos apresentados anteriormente para o gerenciamento e desenvolvimento de sistemas baseados em gerenciamento de processos de negócio, foi desenvolvido o seguinte modelo proposto – Processo de Requisição de Serviços, implementado em uma fábrica de software.

O processo de modelo proposto neste estudo de caso, foi desenvolvido e aplicado com objetivo de contextualizar o processo de sustentação de aplicações de uma

fábrica de Software, serviço este tão importante quanto a construção de aplicações. O Processo de Requisições de Serviços é uma pequena fatia do processo de sustentação, voltado somente para responder dúvidas da área de negócios.

Figura 1. Diagrama Processo de Requisição de Serviços

A figura 1 ilustra o diagrama do processo de Requisição de serviços, modelo proposto para o estudo de caso deste artigo. Conforme figura 1, o processo em questão é constituído por três Lanes: Solicitante; Analista de Requisições e Execução de requisições, seis tarefas sendo cinco executadas por atores e uma de serviço (automática) e dois desvios de decisões.

4.1. Descrição do Processo de Requisição de Serviços

1 – Início do Processo. Solicitante, usuários autorizados acessam o Bonita Portal, informam os dados necessários para a abertura da requisição de serviço.

2 – Requisição de serviço (RS) é enviada para fila dos Analistas de Requisições, que tem a função de fazer uma primeira análise da RS, podendo aprovar ou reprovar conforme os dados informados.

 Caso a RS é reprovada pelo Analista de Requisições, o solicitante é notificado por e-mail e a RS é enviada para o Solicitante Homologar como resolvida ou não, onde a mesma retorna para a fila dos Analistas de Requisições.

3 – As Requisições de Serviços aprovadas pelo Analista de Requisições são enviadas para a fila dos autorizados para execução das requisições. Após o tratamento das requisições o solicitante é notificado via e-mail e onde o mesmo faz a homologação. 4 – Fim do Processo. As Requisições homologadas como resolvidas pelo solicitante, são envidas para a fila dos Analistas de Requisições para encerramento

4.2. Desenvolvimento do modelo proposto

Para o desenvolvimento e modelagem do modelo de processo proposto foi utilizada a Bonita BPM versão 6.3.3 gratuita para Windows 64 bits que contempla as três soluções: Bonita Studio, Bonita Portal e Bonita Engine, disponível para download em

Primeiramente para o desenvolvimento do modelo de processo proposto, foram realizadas as seguintes etapas: desenho do processo, desenvolvimento do processo, utilização e administração do processo. Todas as etapas foram desenvolvidas diretamente na ferramenta Bonita BPM.

Após o desenho do processo utilizando o Bonita Studio ilustrado de forma macro na figura 1, deu-se início ao desenvolvimento lógico da definição das variáveis do sistema, atores, desenvolvimento dos formulários de cada tarefa, entre outros.

Figura 2. Formulário para abertura de Requisição de Serviços

A figura 2 ilustra o formulário inicial do processo, onde o solicitante faz a abertura da requisição de serviço.

O processo é iniciado quando um usuário de perfil solicitante realiza o login no portal do Bonita BPM, estará disponível o formulário ilustrado na figura 2, onde este informará os dados necessários da requisição de serviços para análise da mesma.

4.2.1. Variáveis do Sistema

As variáveis do sistema podem ser definidas de dois tipos, global ou local. As variáveis globais são utilizadas e visíveis em todo sistema (Pool), já as variáveis locais só podem ser utilizadas ou visualizadas onde elas foram definidas ou nas saídas de transição. Para definir uma variável basta selecionar um elemento do processo e na aba Geral localizada na parte inferior, selecionar Dados clicar no botão Adicionar, onde será aberta uma janela para informar os dados necessários para sua definição.

O sistema de Processo de Requisições de Serviços é composto por onze variáveis globais principais que são utilizadas em todo ciclo do processo e dois tipos de documentos, que são:

 aprovada: variável do tipo booleana, que armazena se a requisição foi aprovada ou na etapa de “Analisar RS”;

 comentarioReabertura: armazena os comentários informados pelo solicitante na etapa de “Homologar Execução RS”, quando o mesmo a considera não resolvida;

 comentarioResolucao: armazena os comentários informados pelo analista responsável pelo tratamento da requisição, que serão apresentados ao solicitante;  dataSolicitacao: armazena a data que foi aberta a requisição de serviços;

 descrição: armazena a descrição da requisição no momento de sua abertura;  emailSolicitante: armazena o e-mail do solicitante da requisição para contato;  nomeSolicitante: armazena o nome do solicitante da requisição, recuperado da

sessão;

 sobrenomeSolicitante: armazena o sobrenome do solicitante da requisição;  titulo: armazena o título da requisição, informado pelo solicitante;

 prioridade: armazena a prioridade da requisição, sendo alta, média ou baixa;  status: armazena o status atual da requisição de serviço, podendo ser “Nova –

Pendente”, “Reprovada”, “Fila para Análise”, “Em execução”, “Executado - Em homologação”, “Resolvida” e “Reaberta”;

 anexos: documentos que podem ser anexados no formulário pelo solicitante da requisição de serviço;

 anexosResolucao: documentos que podem ser anexados no formulário pelo analista responsável pelo tratamento da requisição.

4.2.2. Configurar atores participantes do processo

A configuração dos atores participantes do processo é feita de forma bastante simples e rápida. Os atores ou usuários finais fazem parte de uma organização que é composta de grupos, funções, associações e usuários, que podem ser inseridas de forma bastante simples. No modelo de processo proposto deste artigo foi utilizado a organização padrão da ferramenta, chamada de ACME.

Figura 3. Mapeamento de Atores participantes do processo

A figura 3 ilustra o mapeamento dos atores participantes de todo o Processo de Requisição de Serviços, onde este mapeamento foi configurado por Lane, tendo em cada Lane os usuários finais ou atores autorizados que irão executar as atividades descritas em cada uma delas.

4.2.3. Criar uma Tarefa do sistema

Tarefa é um tipo de atividade de um processo, que é representada graficamente por um retângulo de bordas arredondadas que são conectas entre outros elementos do processo pelos objetos de conexão, que apresentam a ordem, sequência com que atividades são executadas no processo [OMG 2011].

As tarefas de um processo podem ser dos seguintes tipos: tipo de serviço, que fornece algum tipo de serviço, como um webservice; tarefa de recepção, tarefa que espera uma mensagem de um participante externo; tarefa de envio, tem a função de enviar uma mensagem para um participante externo; tarefa de usuário, executada por um usuário através de um aplicativo; tarefa de script, executada através de um script em uma linguagem interpretada pela máquina; tarefa manual executada sem auxílio de máquina ou qualquer aplicação e tarefa de referência usada para referenciar uma tarefa já definida e que tenham o mesmo comportamento e propriedades.

A figura 4 representa a tarefa de usuário Analisar RS do Processo de Requisição de serviços.

Figura 4. Tarefa de usuário Analisar RS

A tarefa Analisar RS ilustrada na figura 4, tem o objetivo de realizar uma primeira análise da requisição de serviço enviada pelo solicitante, pelos atores autorizados conforme configurados na lane AnalistasRS. A análise é realizada conforme os dados informados pelo solicitante e tendo dois possíveis fluxos, sendo aprovada pelo analista e enviada para a fila de requisições ou reprovada onde é enviado uma notificação via e-mail para o solicitante e enviada para o solicitante para homologação através da tarefa Homologar Execução RS.

Os formulários das tarefas podem ser criados de forma bastante simples e intuitiva, após selecionar a tarefa, e em seguida clicar na aba Aplicativo localizado na parte inferior à direita do Bonita Studio, Fluxos de Páginas e depois no botão Adicionar. Deve-se informar em seguida o nome do formulário e a descrição. Os campos dos formulários podem ser criados através da seleção das variáveis do sistema ou arrastando os elementos da aba Widg ets para o mesmo.

A figura 5 demostra atribuição do campo Título: do formulário AnaliseRS da tarefa Analisar RS, com valor inicial referente a variável do sistema titulo.

Figura 5. Campo Título do formulário AnaliseRS da tarefa Analisar RS

A figura 5, representa resultado da configuração do campo Título: do formulário

AnaliseRS para receber o valor da variável do sistema titulo.

A atribuição de valor para um campo de formulário pode ser por uma variável do sistema conforme ilustrado na figura 5, por uma constante ou por um script Groovy.

Script Groovy é uma linguagem dinâmicas e se baseia nos portos fortes do Java para o Java Virtual Machine [GROOVY 2014].

A figura 6 mostra o script Groovy responsável por recuperar o nome do solicitante e apresentá-lo no campo Solicitante: do formulário de abertura de requisição de serviço ilustrado na figura 2.

4.2.4. Administração do sistema

Existem dois tipos de privilégios para os usuários da ferramenta Bonita BPM na versão gratuita. O usuário administrador que pode instalar um aplicativo, gerenciar a organização, as tarefas e manipular alguns erros e o usuário que executa as tarefas, visualiza e inicia um novo caso.

O usuário do sistema com privilégios de administrador, gerencia em tempo real as tarefas e instâncias de processos dos aplicativos instalados através do Portal.

As tarefas são apresentadas para o administrador de três formas: pendente, aquelas que estão pendentes de execução, podendo até atribuir novos valores as suas variáveis se necessário; falhou, aquelas que apresentou algum erro na sua execução; e feito, são aquelas que foram executadas com sucesso.

As instâncias de processos são apresentadas em dois status para a administração: aberto, são aquelas instancias de processos que estão em andamento; e arquivadas, aquelas executas, ou seja, que concluiu todo seu fluxo com sucesso.

4.2.5 Análises dos resultados

A ferramenta Bonita BPM na sua versão gratuita atendeu muito bem aos requisitos do modelo proposto de processo, com bom desempenho nas execuções do sistema e podendo destacar ainda a facilidade de utilização.

A implementação de BPM através do modelo proposto na fábrica de software demostrou vários benefícios, que podemos citar monitoramento em tempo real das tarefas e instâncias de processo, maior compreensão de todo o processo, mais segurança e conhecimento dos papeis e responsabilidade, entre outros.

As organizações podem ter muitos desafios para aplicar a prática de BPM, tais como: quando e como começar a prática, mudança na execução dos processos, dúvidas se precisa investir em outros sistemas ou perder o legado, resistência a mudança por parte das pessoas evolvidas nos processos.

5. Conclusão

O trabalho realizado permitiu apresentar os conceitos relacionados a BPM, com a implementação do modelo proposto de processo de Requisição de Serviços, utilizando a ferramenta Bonita BPM na sua versão gratuita para a modelagem do processo e sua implementação, permitindo também apresentar de forma prática as técnicas e os passos necessários para se iniciar com disciplina de BPM nas organizações.

É importante evidenciar que projeto foi desenvolvido e implementado sem nenhum custo financeiro relacionado a compras de licenças de ferramentas, serviços especializados e máquinas. Foram utilizados os recursos e infraestruturas já existentes na fábrica de software.

Notou-se, ao longo das pesquisas que muito é importante salientar, que os conceitos e definições que envolvem a pratica de BPM ao longo do tempo foi muito conflitante e que ainda encontra-se algumas confusões a respeito, onde este trabalho contribui significativamente para o entendimento da prática de BPM referenciando os conceitos, definições, práticas, entre outros, pelos autores e associações conceituadas e reconhecidas internacionalmente.

Para trabalhos futuros sugere-se um estudo a nível de comparação das ferramentas Bonita BPM em relação a SYDLE SEED, nas versões gratuita. Apresentando as vantagens e desvantagens em suas relações, para empresas que

pretendem iniciar com a disciplina de BPM sem a necessidade de um custo inicial com aquisição de uma ferramenta BPMS.

6. Referências

ABPMP Brazil. (2013) Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo

Comum de Conhecimento, 3. edição. eBook Kindle.

ABPMP Brazil. (2014) Sobre a ABPMP (BPMN). Disponível em: < http://www.abpmp-br.org/index.php?

option=com_content&view=article&id=49&Itemid=34>. Acessado em: 15 de Setembro de 2014.

BONITASOFT. (2014) Bonita BPM, BPM de código aberto. Disponível em: <http://br.bonitasoft.com/produtos/bonita-bpm-bpm-de-codigo-aberto>. Acessado em: 15 de Outubro de 2014.

BPMVISION. (2014) Tipos de processo de negócio. Disponível em: <http://www.bpmvision.com.br/tipos-de-processo-de-negocio/>. Acessado em: 12 Novembro de 2014.

CAPOTE, Gart. (2012) BPM Para Todos, 1. edição. Rio de Janeiro: Powered by Bookess, 2012.

CAPOTE, Gart. (2011) Guia para Formação de Analistas de Processos, 1. edição. Rio de Janeiro: Powered by Bookess, 2011.

GROOVY. (2014) A dynamic language for the Java platform. Disponível em: <http://groovy.codehaus.org/>. Acessado em: 10 Novembro de 2014.

OMG. (2011) Documents Associated With Business Process Model And Notation

(BPMN) Version 2.0. Disponível em: <http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/>.