UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO.
EMMANUEL ARAGÃO DRUMOND
INOVAÇÃO E SUPERAÇÃO DA CONCORRENCIA NO RAMO DE CONFECÇÕES
FORTALEZA 2012
EMMANUEL ARAGÃO DRUMOND
INOVAÇÃO E SUPERAÇÃO DA CONCORRÊNCIA NO RAMO DE CONFECÇÕES
Monografia apresentada à Faculdade de Ciências Economia, administração, atuária, contabilidade e secretariado como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em administração.
Orientador: Carlos Manta Pinto de Araújo.
FORTALEZA 2012
FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONOMIA, ADMINISTRAÇAO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO
EMMANUEL ARAGÃO DRUMOND
INOVAÇÃO E SUPERAÇÃO DA CONCORRÊNCIA NO RAMO DE CONFECÇÕES
Monografia aprovada em ____/____/____ para obtenção do título de Bacharel em Ciências Econômicas.
Banca Examinadora:
_______________________________________ CARLOS MANTA PINTO DE ARAÚJO _______________________________________
LAUDEMIRO RABELO DE SOUSA E MORAES
_______________________________________ LUIZ CARLOS MURAKAMI
Aos meus pais, pela compreensão e o estímulo em todos os momentos.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Paulo Drumond e Rita Drumond que me ensinaram a não temer desafios e a superar os obstáculos com humildade.
Aos professores João Wagner e Fernando Xavier por fazer parte da banca examinadora.
Ao Professor Carlos Manta pelo incentivo e sugestões dadas para a realização da monografia.
À minha noiva Marilia Diógenes pelo incentivo e apoio durante a realização do trabalho. E aos demais, que de alguma forma contribuíram na elaboração desta monografia.
“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o
crescimento e para os lucros.” Jack Welch
RESUMO
O estudo de uma microempresa no ramo de confecção de roupas casuais femininas buscou identificar as pressões a que pudesse estar submetida frente a uma concorrência cada vez mais ativa. Sabendo-se das possíveis limitações administrativas procurou-se identificar o seu estagio de desenvolvimento comparativamente a algumas das escolas do pensamento administrativo. Identificou-se uma aproximação com o modelo pré-taylorista. Aprofundando o assunto partiu-se então para estudá-la sob o ponto de vista de inovação e seus produtos como possibilidade de superação da concorrência. Identificou-se então que apesar dos métodos precários a inovação possibilitava sua sobrevivência com algum destaque aos seus concorrentes. Esta foi a explicação inicial de como gestão da microempresa de nome ESPAÇO M vem destacando sua atuação apesar de sua maneira anacrônica de condução administrativa.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO... 10
2. O PAPEL DA INOVAÇÃO NA ATUALIDADE INDUSTRIAL... 12
2.1 O processo de transformação das sociedades... 12
2.2 Inovação... 17
2.3 O processo evolutivo da administração... 20
2.4 Os princípios da microempresa... 25
3. CONDICIONALIDADES ESSENCIAIS AO SUCESSO DA MICROEMPRESA... 31
3.1 Processos organizacionais... 32
3.2 Missão e objetivos... 35
3.3 Planejamento: Uma ferramenta indispensável... 37
3.4 Controle organizacional... 4. ESTUDO DE CASO... 39 46 4.1 Delineamento da pesquisa: Estudo de caso... 46
4.2 Dados de identificação da empresa... 47
4.2.1 Missão / Objetivos... 48 4.2.2 Estrutura organizacional... 4.2.3 Administração de pessoal... 4.2.4 Controle organizacional... 48 49 50 4.3 Características genéricas presentes na ESPAÇO M... 50
4.4 A importância do planejamento em uma empresa familiar... 52 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS... REFERÊNCIAS... APÊNDICE... 55 57 60
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
FIGURA 1 Componentes ou etapas de processos de controle... 17
FIGURA 2 Unidades temporais de produção da informação ... 19
FIGURA 3 Características principais de um sistema de controle eficaz... 20
QUADRO 1 Paralelo entre a Teoria Tradicional e Integração de
objetivos individuais e organizacionais de McGregor... 32
QUADRO 2 Processos organizacionais... 34
1. INTRODUÇÃO
Durante a década de 1970, a noção da informalidade e do pequeno negócio estava associada à falta de dinâmica das economias dependentes e ao esgotamento do modelo econômico baseado no processo de substituição de produtos importados. Segundo este enfoque, a chamada insuficiência dinâmica dos países periféricos acabaria por favorecer o surgimento de um setor informal e os pequenos negócios e que absorveriam parcela da população não inserida no núcleo dinâmico da economia.
Atualmente esse pensamento não se encaixa na realidade. O setor informal representa significativo suporte a economia e os pequenos negócios evoluíram com o suporte jurídico como garantia de sua legitimidade para a dinâmica do setor produtivo.
Diante dessas pressuposições, a escolha pelo tema em destaque nesta pesquisa não se deu por acaso, mas se justifica em três fatores relevantes: primeiro pela importância que a micro empresa representa para a economia do Estado do Ceará. Segundo pelo envolvimento direto do pesquisador com a administração de uma micro empresa do ramo de confecções, terceiro pelas contribuições que se pretende formular para a academia, cuja produção do conhecimento favorece o permanente debate sobre o assunto, qualifica novos profissionais e se mostra determinante para o desenvolvimento.
A partir desse entendimento, estruturou-se esta pesquisa, com o objetivo de compreender os limites e possibilidades de uma microempresa, em específico no ramo de confecções, em busca de possibilidades de inovação, com isso adquirir um modelo de sucesso. Para tanto, esta monografia está subdividida em quatro capítulos, cujos temas neles trabalhados se mostram interdependentes e complementares.
No segundo capitulo, o foco deste estudo se volta para a microempresa em seus desafios contemporâneos. Para tanto, elabora um breve resgate do processo de transformação da sociedade como um todo, para em seguida apresentar em breves linhas os fundamentos do mundo empresarial contemporâneo em que a empresa se situa. A partir de então elabora-se um histórico da administração e por fim relacionam-se os princípios da micro empresa.
O terceiro capitulo é dedicado ao desenvolvimento de temas relacionados às condicionalidades essenciais ao sucesso da micro empresa. Destacam-se nesta categoria os processos organizacionais, missão e objetivos, o planejamento como ferramenta indispensável e o controle organizacional.
A partir de tais fundamentos o direcionamento deste estudo vai convergir para detalhar, no quarto capítulo, o procedimento metodológico. Trata-se de um estudo de caso, onde a loja ESPAÇO M foi tomada como centro da tese.
Essa escolha não se deu por acaso, por estar estreitamente relacionado com a empresa, o interesse pessoal deste pesquisador vem por presenciar o cotidiano da empresa, no qual o conteúdo teórico da administração vem sendo aplicado.
Por outro lado, a esse propósito teve total interesse e apoio por parte da proprietária, noiva do pesquisador.
2. O PAPEL DA INOVAÇÃO NA ATUALIDADE INDUSTRIAL
Vivendo num contexto marcado por profundas transformações, os desafios lançados à gestão da microempresa não escapa dos reflexos que se manifestam em decorrência das transformações tanto na base produtiva, quanto no consumo.
Essas mudanças têm-se expressado sob os diversos mercados, e, de algum modo, estão associadas a este grande processo de evolução dos mercados, com impactos e reflexos, seja na formação de blocos econômicos; grande aumento do volume de recursos no sistema financeiro internacional, seja na dinâmica de pequenas e médias empresas. A partir desses pressupostos, este estudo evolui na busca de fundamentos teóricos explicativos para a compreensão dos reflexos dessas transformações para o mundo do trabalho, a economia e a vida da sociedade em geral.
2.1. O Processo de Transformação das Sociedades
Quando se analisam as transformações que se processaram ao longo do tempo no mundo do trabalho, observa-se um grande paradoxo no tangente a condição de trabalho e desocupação. De Masi (2000), lembra que até o advento da indústria, os aristocratas, proprietários de terra e intelectuais, ocupavam o topo da pirâmide social, e essas pessoas, não trabalhavam. A riqueza e o prestigio que detinham, advinha de herança familiar que se reproduzia por gerações. Do outro lado, na base dessa pirâmide, camponeses e escravos trabalhavam apenas cinco horas por dia e alguns meses do ano. No final do século XVIII, com o surgimento da indústria, as relações trabalhistas mudaram e os artesãos e camponeses, passaram a determinar seu modo de vida pelo ritmo das máquinas, deixando de ser a natureza o elemento principal para as relações econômicas e sociais.
As teses de De Masi (2000: p. 48), resgatam a experiência do passado, fundamentadas no conceito tradicional de trabalho, observam o presente e conjecturam o futuro sugerindo que no tempo que advém,
“o trabalho deixa de ser a única razão da vida e fonte de poder aquisitivo.” De Masi (2000: p. 48),
Levanta a idéia de que o progresso foi o caminho percorrido pela humanidade para libertar-se da escravidão, e de outros males identifica que no curso da história, o homem perseguiu de diferentes modos o objetivo de domesticar a natureza. As mudanças que se processaram em determinadas épocas, foram posteriormente potencializadas, tornando-se fatos de alcance global trazendo consigo amplas transformações no modo de ser, agir e estar no mundo. Ainda de acordo com a teoria de De Masi, a partir da segunda guerra mundial começou a substituição do trabalhador camponês pelos tratores, configurando a sociedade pós- industrial como descuidada de seus operários e de seus trabalhadores intelectuais, passando estes a serem substituídos gradativamente por robôs e computadores. (DE MASI: 2000 p. 48.).
Ainda de acordo com as teses de De Masi (2000), os valores da sociedade industrial diferem completamente dos da sociedade pós-industrial. Enquanto que na primeira, eficiência, produtividade e padronização são primordiais, na sociedade pós-industrial criatividade, emotividade, e qualidade de vida são aliadas da produtividade, para o bom desempenho do trabalhador. Atribui às dificuldades de assimilação dos valores da sociedade pós-industrial a defasagem cultural do passado. Defende que a substituição do trabalho humano por máquinas passa a dividir países em ricos e pobres, avançados, emergentes e atrasados.
Nos países avançados, o “desenvolvimento sem trabalho” torna-se latente, uma vez que as taxas de desemprego são crescentes; os meios de comunicação reduzem tempo e distâncias, esse fenômeno, tende a crescer, tornando-se, necessário uma redistribuição do trabalho restante. Ricos e pobres entram em guerra pela má distribuição de renda. O tempo sem trabalho torna-se cada vez maior na vida humana. Diante dessa realidade, é preciso criar uma nova condição existencial para o tempo livre e outras atividades que se potencializam diante dessa nova realidade. Por fim, afirma a necessidade da re-educação do homem, dentro de uma nova cultura
idealizada, material e socialmente para uma redistribuição mais justa do trabalho, da riqueza, do saber e do poder. (DE MASI: 2000, p. 229).
Como e por que o atual desenvolvimento técnico não é acompanhado de um avanço semelhante da convivência civil e da fraternidade humana?...
Como e por que o progresso material não se traduziu em melhor qualidade de vida? (DE MASI: 2000, p. 231).
Para a elite dos gregos, a tecnologia era dispensável, uma vez que estes tinham escravos em abundância; ainda não detinham o desenvolvimento tecnológico, e viviam preocupados com a solução de problemas éticos, estéticos e filosóficos, que para eles, era questão primordial no desenrolar da vida.
O homem contemporâneo coloca em disputa constante milhares de inteligências na tentativa prática de solucionar problemas. A precisão tornou-se ideal, desprezando-se teorias, especulações e introspecções. No mundo onde tempo é dinheiro, não há espaço para filosofar.
Surgem os novos paradigmas, que contemplam os valores emergentes do sistema social. O fato de se ligar a velhos métodos organizacionais baseados no controle, provocará efeitos desmotivadores e criará barreiras à criatividade. Resta ainda lembrar, que a organização do mundo industrial atingiu seu ponto máximo, estando na atualidade com um grau de importância secundário passando a ser equivalente em alguns casos de comodities. Prolongar a sua existência significa apenas enfatizar os seus novos limites e ocultar seus velhos méritos. Daí a urgência de repensar uma nova organização do trabalho e da vida.
Num estudo sobre mudanças organizacionais, Chiavenato (1999) afirma que desde o início da história da humanidade até a primeira revolução industrial, o mundo passou por mudanças. No início, a agricultura e atividade pastoril faziam da terra a principal fonte de riquezas. O desperdício, a falta de métodos adequados e de preparo humano caracterizou esse longo período histórico.
A Segunda etapa destas transformações começou com a revolução industrial, perdurando até o ano de 1860, quando o trabalho passou a ser a principal fonte de riqueza, a atividade rural perdeu espaço para a criação de pequenas oficinas de artesanato, que se transformaram de modo gradativo em pequenas fábricas. O surgimento dessa nova modalidade comercial fez emergir as primeiras estradas de ferro, e a migração de massas urbanas da área rural para as proximidades das
fabricas, o que provocou a urbanização e o surgimento das cidades. Outros meios de transporte vão surgindo, abrem-se novos mercados, impulsionados também pela criação dos novos meios de comunicação.
Essa etapa de mudanças marca decisivamente o surgimento de novas formas de trabalho. O trabalhador especializa-se em novos métodos produtivos e comerciais. A propriedade privada constitui o tipo fundamental de organização.
A partir de 1860, começa a segunda fase da Revolução Industrial, uma nova etapa de mudanças nas formas de organização humana. De acordo com Chiavenato (1999) o capital passa a constituir a principal fonte de riqueza, o ferro dá lugar ao aço; o vapor, à eletricidade e ao petróleo.
O capitalismo financeiro vem a configurar-se como um novo vetor de transformações. As indústrias passam a ser dominadas pelos investimentos bancários, formando uma imensa acumulação de capital. As desigualdades entre os países são ampliadas, uma vez que em alguns há uma grande expansão industrial, noutros constata-se um verdadeiro atraso. Diante dessas transformações, Chiavenato (1999) considera:
Até a metade do século XX houve um período que se caracterizava por um ambiente empresarial estável, previsível, tranquilo, exigindo uma abordagem mecanicista e uma estrutura organizacional hierárquica, alta, centralizada e piramidal na maioria das empresas. A aplicação do modelo burocrático, a busca do desempenho padronizado das pessoas, a precisão e eficiência, as relações de trabalho ordenadas e o controle hierárquico foram as características mais marcantes desse período. (CHIAVENATO: 1999: 33)
Na década de 1950, rompe-se a estabilidade do mundo empresarial, e este passou a enfrentar o que Chiavenato (1999) identifica como “etapa de transição”. Esta instabilidade se deve as mudanças sociais, tecnológicas, culturais e econômicas do período. Devido a esse fator, emergem novas potências econômicas que trazem consigo o que se convencionou chamar de “globalização” e com ela, mudanças que desafiam e redesenham conceitos e modelos impostos no mundo empresarial.
Segundo Chiavenato (1999), essa é a quarta etapa das organizações humanas, é a era da informação. O conhecimento passa a ser a riqueza mais importante para o novo modelo administrativo.
“Cada organização tem de se preparar para o abandono de tudo aquilo que já
fez”. Partindo dessa afirmação, Drucker (1993, p. 46-47) propõe a adoção de três
importantes práticas: aperfeiçoamento contínuo; exploração de conhecimentos; inovação. Hoje, muitas empresas afirmam que as pessoas compõem seu maior ativo, porém agem como se estivessem ainda no século passado, difundindo intrinsecamente a tese de que as pessoas precisam mais da organização do que esta delas. Estudos recentes comprovam que não é assim, as organizações precisam encontrar pessoas, compreende-las, compensá-las e motivá-las não só lhes abrindo espaços ao acesso de bens e serviços, mas ofertando a estas, condições objetivas de qualidade de vida e felicidade.
As transformações ocorridas na sociedade são compreendidas de modo distinto por autores do gênero. Chiavenato (1999) entende a participação como sendo um sistema gerencial onde a confiança entre os gerentes e subordinados é total; diante dessa relação há compensações obtidas através da participação e envolvimento no cumprimento de metas e objetivos.
De Masi (2000), propõe que a sociedade de “massa” permitiu que a maioria dos cidadãos fosse incorporada à coisa pública, passando este a ser mais solidário com a coletividade, perdendo a autoridade, seu caráter carismático passa a influenciar pelo diálogo. Defende ainda, que a tecnologia forneceu recursos que ampliaram os conhecimentos humanos, e desta feita, surgiram novas formas de convivência onde a liberdade dos indivíduos e sua participação no poder é assegurada por meio do consenso.
Drucker (1993), assim como De Masi (2000), não se refere a participação como matéria especifica, considerando-a como um estilo, intimamente relacionado ao processo democrático. Segundo ele, as pessoas precisam encontrar um significado naquilo que fazem, necessitam entender a necessidade do aprendizado contínuo, aprender a trabalhar em conjunto. Gerenciar para De Masi, “é muito mais do que
exercer privilégios, é muito mais do que fazer acordos, pois afeta as pessoas e suas vidas” (DE MASI, 2000,p.238)
Tais considerações já estão ativas em países de economia avançada, no caso brasileiro, necessitam ainda de ajustes para que se promova uma gestão competitiva e qualificada. Feitas essas considerações esta pesquisa passa a compor um quadro de referências em torno da ciência da administração, por sua relevância para este estudo.
2.2. Inovação
Um dos maiores desafios do mundo corporativo moderno, a inovação tem na realidade um conceito simples. Ela é uma iniciativa modesta ou revolucionária que surge como uma novidade para a organização e para o mercado e que aplicada na pratica, traz resultados econômicos para a empresa como um bom modelo de negócio.
De acordo com Drucker (1993; p.43) “Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza”.
No caso específico do estudo das organizações, a primeira etapa do estudo em seu torno foi direcionada para a busca de respostas sobre seu comportamento típico.
Sob o olhar dos sociólogos que estudaram as reações das organizações complexas as mudanças ambientais, as organizações resistem as mudanças preferindo o caminho burocrático, permanecendo na inércia. Assim, adaptam-se ao ambiente de modo relativo e incremental. Quando são atingidos por uma descontinuidade repentina, entram em crise. (ANSOF,1977, p. 532).
Os economistas, por sua vez analisando o mesmo aspecto chegaram a conclusões extremamente opostas. Para eles, a empresa, constituída como subcategoria de organizações complexas é um organismo agressivo e em busca permanente de lucro máximo. (ANSOF,1977, p. 532)
Quando sociólogos e economistas se associaram para formular uma teoria comportamental da empresa os resultados tenderam para a visão sociológica, ou seja, os problemas estimulam a relação das empresas. Elas focalizam uma meta de cada
vez e dedicam-se a buscá-la na isenção de seus problemas e contentam-se com a primeira solução aceitável que emerge.
Diferente dessa conclusão, a “teoria econômica da empresa” sugere que todas elas são minimizadoras agressivas de lucro.
Saindo da perspectiva puramente teórica para a observação dos dados da realidade, Ansoff (1977) sugere que a contradição entre sociologia e economia é apenas aparente. Há, segundo esses pensadores, empresas que são corretamente descritas nas características da teoria comportamental como existem também aquelas que maximizam seus lucros, são empreendedoras e irrequietas, criam novas tecnologias, novas indústrias e novos mercados.
De acordo com esse paradigma não existe um comportamento, mas uma diversidade de estilos gerenciais.
O nível de complexidade suficiente para uma resposta que corresponda aos desafios contemporâneos é uma questão difícil, não apenas para a administração, mas para todas as ciências e para a sociedade como um todo.
Exemplo deste fato está nas discussões do uso do sistema de controles empresariais. Na década de 1920, o uso de sistema de controle orçamentário extrapolativo utilizado como ferramenta básica da gestão era apropriado. Nos últimos 50 anos uma empresa que persiste na crença de que o futuro é extrapolável, com perspectivas de retomada do crescimento estará vulnerável a sua extinção. Para assegurar êxito e continuidade, a velocidade, a sutileza e a complexidade da resposta de uma empresa, devem estar em sintonia com os fatores críticos de sucesso e com o nível de turbulência do ambiente.
Quando o preço baixo e produtos confiáveis determinam a participação no mercado, a empresa terá êxito se fizer com que seus produtos continuem não diferenciados e concentrar seu esforço na minimização dos custos de produção. Quando, porém, o nível de turbulência foi elevado e a inovação de produtos for frequente, o sucesso passará a depender da diferenciação de produtos e de um marketing agressivo, enquanto a insistência na estratégia de um único produto tenderá a levar à perda de posição competitiva. (ANSOFF e H. DECLERK,1981, p.535).
Quando as transformações ambientais se mostram inusitadas e a mudança é lenta em comparação com a velocidade de resposta da empresa, a administração tende a ser capaz de reagir adequadamente as descontinuidades após seu surgimento e depois de terem começado a afetar a empresa. Em níveis de turbulência maior, quando as descontinuidades são frequentes e rápidas a administração precisa ficar atenta a eventuais sinais complexos de baixa frequência.
Também é importante compreender que a complexidade de resposta de uma empresa às mudanças do mercado não é um quesito barato. A administração de questões gera uma carga muito menor de trabalho para a empresa do que a mais complexa administração de posições estratégicas. Além do custo também se observam limites para a complexidade que pode ser suportada por uma organização.
Na opinião de Ansoff e Declerck (1981) as empresas agressivas e bem sucedidas sempre conviveram bem com a complexidade buscando-a deliberadamente. Na contemporaneidade, há sinais de que a complexidade de algumas empresas grandes e diversificadas passou a ser ao mesmo tempo incompatível e inadmissível.
Nessas circunstâncias, a alternativa que tem se revelado mais oportuna consiste na empresa usar o princípio da variedade necessária sem aumentar a complexidade de sua resposta, mas reduzindo a amplitude de desafios ambientais que procura enfrentar. Enfim, a empresa deve “diversificar-se”, de acordo com Ansoff e Declerck (1981).
Na prática esses pressupostos teóricos têm se revelado nos relatos frequentes veiculados pela imprensa especializada em negócios que divulgam reduções de amplitude e liquidações de investimentos por algumas das principais empresas do mundo.
Tal evidência sinaliza um futuro próximo no qual a administração imporá limites cada vez maiores à complexidade de suas empresas para que se possa manter a capacidade de gerenciá-las.
O estudo em questão, por tratar de uma empresa do ramo vestuário, que revende produtos de outros fabricantes inovou em seu atendimento personalizado, tornando os clientes pessoas mais próximas da empresa.
2.3 O Processo evolutivo da Administração
Ao selecionar o enfoque de uma pequena empresa como objeto de análise desta pesquisa, algumas categorias merecem destaque. É o caso do conceito de administração. Mas esse conceito, para não se perder em abstrações, precisa ser compreendido dentro do contexto histórico que o diferencia e o determina.
De acordo com Maximiano (2000: p. 25)
A administração é um processo composto centralmente por pessoas, uma atividade dinâmica, que consiste na tomada de decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar é inerente a situações.
Chiavenato (1999:43) conceitua a administração “como nada mais do que a
condução racional das atividades de uma organização, sendo estas lucrativas ou não.”
Este autor, destaca a administração, como atividade imprescindível para a existência e sobrevivência das organizações. Revelando-se uma das mais complexas áreas do conhecimento humano.
O humano é mais uma vez o eixo central para o desenvolvimento do processo administrativo. Ao estudar as Teorias da Administração se observa que em cada uma delas existem diferentes abordagens ao papel do ser humano, o foco é dado ora aos aspectos da produtividade, ora aos aspectos psicológicos. Desde a revolução industrial, o desenvolvimento e crescimento das empresas está condicionado à ações que envolvam empregados das organizações.
Durante muito tempo, as técnicas do processo de organização estavam mascaradas em função do desenvolvimento do empregado, e na verdade tinham o cunho de atingir apenas o puro e simples crescimento da produtividade e do lucro. Estando as pessoas, em segundo plano, estas passavam despercebidas em seus anseios e necessidades reais.
Taylor (1987) apresentou resultados de diversas experiências para o aperfeiçoamento de diferentes formas de trabalho. A descoberta da lei da fadiga, o aprimoramento das ferramentas, divisão do trabalho, separação entre quem faz, quem controla e quem planeja; tudo com o fim de promover melhorias no rendimento dos trabalhadores e aumentar os lucros das empresas, pouco importando o aspecto psicológico dos trabalhadores. A administração adquiriu em Taylor o caráter cientifico, com o objetivo de colocar o homem em seu lugar certo, obtendo o máximo rendimento das pessoas. Defendia ainda que esses princípios da administração pudessem ser utilizados por quaisquer atividades sociais
Na Europa, no mesmo período em que Taylor defendia suas idéias nos Estados Unidos, surgia uma corrente de pensamento fundamentada nos trabalhos de Fayol, que diferente de Taylor, baseava seus estudos na estrutura organizacional e comportamental do funcionamento da empresa. Para Fayol (1978, p. 43), os elementos da administração podiam ser definidos como: “previsão = planejamento”; organização, comando, coordenação e controle. A administração tem como princípios a divisão do
trabalho, autoridade e responsabilidade; disciplina; subordinação do interesse particular ao geral; hierarquia; ordem; equidade; iniciativa e união do pessoal.
O que se pode notar, é que os princípios e elementos da Administração não consideraram o trabalhador em profundidade. Os aspectos analisados, eram de interesse primário das empresas, e não fundamentalmente dos trabalhadores. Consideravam que o salário era um incentivo ao desempenho, e mantinham a preocupação em evitar conflitos prejudiciais ao andamento e desenvolvimento dos trabalhos e a inovação neste período é marcada na forma de condução do processos com ênfase na produtividade.
Weber (1982) considerou que é na rigidez dos controles, na habilidade dos empregados, na clareza dos manuais, redução de custos e atritos que estariam as razões do sucesso de cada organização. Entendia que por meio da verticalização administrativa, esses preceitos seriam alcançados; mais uma vez, aos burocratas só interessava realmente o desempenho do empregado, e não a pessoa deste em si. Buscava a maximização da relação entre o benefício e o custo.
A inovação neste período foi a superação de uma forma anacrônica do relacionamento capital-trabalho por meio de uma produção menos mecanicista.
Em fins da década de 1920, surgem estudos em torno da Teoria Humanista. Levou-se em conta, uma fábrica no sul dos Estados Unidos, onde foi observado um grupo de funcionários suscetíveis a alterações nas condições de trabalho; para que se compreendesse, no que a melhoria das condições de trabalho afetaria seu desempenho. Os resultados dessa pesquisa demonstraram a importância do fator social – determinando que o desenvolvimento do trabalho não dependesse do indivíduo isoladamente, mas sim das relações humanas por ele vivenciadas, tornando-se evidente a influência das associações informais na motivação, nível de produção e qualidade do rendimento, redefinindo a psicologia industrial como psicologia social
industrial.
Estes estudos abriram espaço para que outros estudiosos como McGregor (1992), Chiavenato (1999) dentre outros, aprofundassem a relação entre as organizações e suas formas de gestão, levando em conta a efetiva ligação entre as pessoas que nela trabalham.
Em 1950, desenvolve-se uma nova concepção da teoria administrativa, focada no comportamento humano das organizações e sua abordagem comportamental, na busca de soluções democráticas e flexíveis para os problemas das organizações. Essa concepção ficou conhecida com o nome comportamentalista e fundamentava o comportamento organizacional, no comportamento individual das pessoas, baseando seus estudos na motivação humana.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades baseou os estudos sobre a motivação humana, sendo defendida por Maslow (1908 apud Maximiano,2000). Afirma que as pessoas sofrem cinco tipos de motivações distintas: fisiológicas, de segurança, de afeto, de autoestima, e de auto realização. De acordo com essa teoria, à medida que essas necessidades humanas vão sendo satisfeitas, vão perdendo seu poder motivacional.
A teoria da motivação / higiene que foi defendida amplamente por Frederick Herzberg (1923; apud MASI, 2000), tem exercido grande influência sobre o pensamento administrativo. Ele chamou de “motivadores” a satisfação, o
reconhecimento; o trabalho, o avanço e o crescimento. E denominou de “desmotivadores” a falta de higiene, administração política da companhia, salários, e a relação do subordinado com seu superior. Em sua interpretação, define que satisfação e insatisfação não são dimensões distintas, estando à primeira inter-relacionada aos fatores de higiene, que delimitam a satisfação das necessidades de ordem fisiológica, de segurança e afeto; Enquanto a segunda é guiada de maneira intrínseca pela motivação, que contribui para a satisfação das necessidades mais elevadas, autoestima e auto realização.
Alguns autores referindo-se à Herzberg, Maximiano (2000) afirma que como simplista, uma vez que se aplicada a casos particulares, tende a realçar diferenças culturais e individuais, que uma vez padronizadas podem gerar desconforto para alguns. Mesmo diante de criticas, não se pode questionar a importância dessa teoria, e deve-se compreender também, que estas têm a função de estimular novas concepções, e este feito, foi atingido com maestria por Maslow e Herzberg no que concerne a Teoria Organizacional.
Adveio de McGregor (1992) a comparação de dois estilos antagônicos da administração: O “tradicional”, pragmático e mecanicista; defendido pela administração cientifica de Taylor, pela teoria clássica de Fayol, e pela teoria burocrática de Weber, em diferentes estágios da administração; e outro estilo, fundado em concepções mais
modernas, baseado na “teoria comportamental” em premissas atuais, onde o
preconceito acerca da natureza humana é relevante, que veio a desenvolver uma administração dinâmica e democrática, onde o administrar consiste em gerar oportunidades, potenciais e encorajar o desenvolvimento individual.
Ferreira (1997, p. 63) compara essa abordagem de McGregor (2000), sistematizando de acordo com o quadro 1:
QUADRO 1 – Paralelo entre a Teoria Tradicional e Integração de objetivos individuais e organizacionais de MC GREGOR.
CONCEPÇÃO TRADICIONAL DE DIREÇÃO E CONTROLE
INTEGRAÇÃO ENTRE OBJETIVOS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS
O homem tem aversão natural ao trabalho.
O homem percebe o esforço físico e mental do trabalho de modo tão natural quanto à necessidade de descanso.
Para que trabalhe, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, pressionada e punida
A maioria das pessoas busca de modo natural se autocorrigir para atingir objetivos que se propôs alcançar.
O homem é ser carente que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades
O compromisso com os objetivos é determinado pelas recompensas de seu alcance;
O ser humano não é capaz de assumir responsabilidades
O humano tanto é capaz de assumir responsabilidades, como esta sempre a procura destas.
A participação de funcionários é um instrumento de manipulação dos mesmos.
A participação é uma forma de o funcionário valorizar seus potenciais intelectuais.
O líder é autoritário O líder é participativo. Fonte: FERREIRA (1997, p. 63)
Este quadro permite identificar a maneira pela qual as organizações administram seus funcionários, mostrando alternativas na concepção da administração de pessoas.
Burns e Stalker identificaram organizações onde o funcionamento esta condicionado mais as pessoas do que as regras do tipo ideal Weberiano definindo, dois modelos de organizações: Mecanicista e Orgânico onde o primeiro é caracterizado por concepções hierarquizadas, burocráticas, especializadas; enquanto o segundo é flexível, adequado a ambientes instáveis onde há a redefinição constante de tarefas (BURNS E STALKER, 1961: apud FERREIRA, 1997, p.65).
A grande inovação neste período foi a abertura ao pensamento administrativo ao encarar as empresas como sistemas abertos e a melhor compreender suas trocas com os meios ambientes internos e externos.
Em sua Teoria Geral dos Sistemas, Bertalanffy (1973: apud FERREIRA,1997 p. 80) traça um paralelo entre pesquisas realizadas em sistemas biológicos e sua similaridade com sistemas administrativos, propondo que mesmo inserido em sociedade o homem não se comporta de maneira similar as formigas, que se regem por instinto controlado. Afirma ainda, que a “sociedade depende das realizações do
indivíduo e que estará condenada se passar a considerar este apenas como peça da engrenagem da maquina social” mencionada por Ferreira.
As considerações de Bertalanffy enfatizam que ou se considera o individuo como parte da organização e se tem com ele os cuidados necessários ou estará à organização fadada ao insucesso. Drucker (1993) também se mostra a favor da substituição do modo tradicional de administração, priorizando e estimulando o desenvolvimento das chamadas “relações humanas” realçando a importância da adequação do trabalho as propriedades humanas, o que demonstra um avanço em relação às idéias defendidas e expostas pelo modelo tradicional.
Enfim, se pode concluir que a Administração Participativa enfoca aspectos relacionados com a qualidade dos métodos de trabalho e além desses fatores, está sintonizada com as mudanças presentes no mundo de hoje, que exige que as organizações adotem posturas diferentes das praticadas anteriormente, para que possam ser competitivas.
2.4 Os Princípios da microempresa
As microempresas coexistiram com as grandes empresas ao longo do século XX e foram influenciadas pelas diversas correntes do pensamento administrativo.
Tudo o que se processa no ambiente da micro empresa deve ser analisado com a visão da empresa como um todo, pois nada tem valor isolado e a todo o momento a concorrência vai se acirrando. É de fundamental importância que a empresa se
mantenha antenada às novidades e inovações do mercado no qual atua, tanto ou mais do que uma empresa de grande porte.
Partindo dessa premissa, este estudo irá abordar os princípios regentes da Micro empresa, uma vez que de acordo com Pereira Jr e Gonçalves (1995) “Ser pequeno é
uma questão de princípios”, procurou-se mapear os pontos chaves das organizações
denominadas de “Micro Empresas”. Conhecendo suas motivações, e entendendo que o conhecimento é necessário às mudanças, pode-se analisar, através de Estudo de Caso, a empresa objeto deste trabalho.
O princípio a ser abordado afirma a necessidade da individualização do cliente como diferencial. Ao montar um negócio, muitas vezes, o pequeno empresário dirige suas atenções a realização de um sonho pessoal, ou mesmo a busca pela independência financeira, porém, estudos comprovam que aqueles que percebem que um empreendimento só existe enquanto se necessita deste, prosperam.
Enquanto uma empresa grande generaliza a condição do cliente, a micro empresa tem como princípio fundamental à sua manutenção, à fidelização do cliente, uma vez que não podem perdê-lo e em muitos casos, este passa a ser seu principal instrumento de marketing.
Nas palavras do Presidente da BBJ Associados, empresa de consultoria em automação industrial fica evidente essa necessidade:
Eu nunca perco um negocio. Seja qual for a necessidade do cliente, a pequena empresa atende, pois cada cliente conquistado e antigo é uma fonte de recursos a mais, e cada cliente satisfeito é a garantia de que não será preciso gastar dinheiro numa segunda venda. Se ele estiver satisfeito, uma hora ou outra, voltará. (PEREIRA Jr e GONÇALVES, 1995, p. 23).
É muito mais caro e trabalhoso conquistar novos clientes do que manter os antigos. Estudos comprovam que um cliente satisfeito, indica com prazer o local da compra ou serviço, este se torna o melhor e mais barato instrumento de propaganda. Algumas grandes empresas já se deram conta desse processo, e passaram a dividir sua verba de propagandas em manutenção dos antigos e conquista dos novos clientes. E cada vez mais a primeira aumenta em níveis proporcionais, é o fenômeno conhecido como gerenciamento perpétuo do cliente.
O grande desafio ainda advém dos custos da exclusividade. Em 1993, Joseph Pine, descreveu um método de personalização de produtos e serviços onde a padronização ocorre no ponto de venda e não na fabricação; onde a tecnologia contribui para identificar, entender e realizar as necessidades individuais de cada cliente, o que passou a contribuir para diminuir os custos dessa empreitada. (PEREIRA Jr e GONÇALVES, 1995, p. 26).
Pereira Jr e Gonçalves (1995, p. 27) ainda adverte que personalizar produtos e serviços é também uma questão de princípios. É preciso esquecer os projetos e fazer prevalecer aquilo que o cliente deseja.
O Princípio da Reciclagem segundo (PEREIRA Jr e GONÇALVES, 1995, p. 35) rege a micro empresa, onde a grande preocupação é como fazer muito com pouco. Se há pouco para gastar, tudo deve ser aproveitado. Essa lógica é traduzida pelo princípio da reciclagem, que consiste em utilizar alguma coisa que já esta feita para outro fim além do previsto, gerando uma margem que possibilita a empresa expandir suas idéias.
Este conceito, afeta de forma fundamental os níveis de produtividade das organizações, além de permitir o reaproveitamento de recursos, viabiliza um número maior de produtos com o que há disponível. A reciclagem pode tornar-se, dentro de uma micro empresa, um diferencial em relação às demais, pois assim a empresa vive em constante período de inovação de processos e idealizando como utilizar 100% da força com o menor custo possível..
Daí se justifica a importância da reciclagem de clientes, uma vez que estes quando bem atendidos, passam a se configurar como vendedores gratuitos da empresa. Produtos diferentes também podem ser utilizados na reciclagem de clientes, basta que estes sejam complementares. Esse processo ganha força quando a empresa consegue aproximar-se do cliente de modo a identificar quais suas próximas necessidades que hoje estão consumindo individualmente.
A meta, é fazer com que o cliente que está consumindo, consuma mais. O fundamental é que a empresa mantenha sempre produtos de qualidade e bom atendimento, somente assim, a empresa se recicla sem gastar mais por isso.
Produtos podem gerar novos produtos facilmente, diminuindo seus gastos com testes de mercado, pesquisa e desenvolvimento uma vez que o produto reciclado não possui alto custo e, portanto, tem baixo risco. Um produto novo de alto risco pode ser transformado em algo mais seguro, que pague o investimento inicial e reduza de forma substancial o risco da versão inicial, viabilizando sua implantação.
Na Micro empresa não se pode perder tempo com coisas que não gerem dinheiro, sendo necessárias constantes mudanças e adaptações às necessidades de mercado para que esta configure um empreendimento rentável.
Pessoas também devem ser recicladas, em seus conhecimentos e habilidades em atividades de múltiplos fins. Equipamentos necessitam de constante reciclagem, uma vez que o mercado competitivo demanda novidades e incrementos.
O único e principal cuidado na reciclagem é manter o foco nos resultados, especialmente os financeiros, o que só é valido se complementado por esforços no sentido de transformar cada experimentado no comprado.
O princípio da arrogância (PEREIRA Jr e GONÇALVES, 1995, p. 35), afeta as micro empresas uma vez que o gestor e proprietário destas muitas vezes acredita que pode tudo. Há dezenas de exemplos de micro empresas que, competem em igualdade com multinacionais. Para que esse objetivo seja alcançado, a estratégia consiste inicialmente em se aprimorar em produtos e atividades que não são exploradas pelas multinacionais ou empresas de grande porte.
Algumas vezes, na gestão da microempresa, os anseios individuais são confundidos com os da organização. Sabendo tirar proveito deste fator, se podem obter vantagens relacionadas a esse tipo de comportamento.
Quando um funcionário percebe que seus sonhos são compatíveis com o sucesso da organização, adquire a mentalidade do impossível, fazendo acontecer aquilo que se almeja.
O princípio da humildade (PEREIRA Jr e GONÇALVES, 1995, p. 35) considera que pouco se pode fazer sozinho, essa versão contradiz, ou pelo menos reduz o preceito do principio citado anteriormente onde tudo é possível. Diante de seu pequeno raio de ação, a micro empresa se vê muitas vezes forçada a cultivar parcerias e
complementar suas equipes e competências para participar mais ativamente do mercado.
Acreditar na autossuficiência pode ser um grande erro, mas comum entre gerentes e proprietários de pequenos negócios. É louvável que se procure satisfazer o cliente em suas necessidades, mas a única alternativa para tanto é aliar-se a empresas do mesmo segmento ou complementares para que se possa atingir a excelência na gestão.
De acordo com Pereira Jr e Gonçalves (1995, p.35).
“o principio da humildade rege o comportamento da pequena empresa, especialmente quando se resolve colocar em prática os delírios gerados pelo principio da arrogância.” (PEREIRA Jr e GONÇALVES, 1995, p. 35)
A regra é: sonhe alto, e depois procure alguém para ajudá-lo. Diante disso, reconhecer fragilidades é o ponto forte do bom empreendedor, uma vez que o mercado não é algo que pode ser mudado, tem que se aproveitar cada momento adequando a empresa ao mercado e as necessidades do cliente.
Ainda de acordo com os autores acima, o cliente percebe a empresa de modo bastante diferente da visão interna que se tem desta, e ao tentar agradar todos, termina-se sendo nada pra ninguém. Em todo caso, a humildade figura como ponto forte, uma vez que se deve admitir que quem esta certo é o cliente, e não os proprietários. (PEREIRA Jr e GONÇALVES, 1995, p. 35).
Outro princípio a ser observado no âmbito das pequenas organizações afirma que
“o que não corre para”, implicando na necessidade extrema que possui a micro
empresa em responder aos anseios de seu consumidor.
Neste tipo de organização, a premissa de que é necessário se adaptar ao ambiente termina por vezes sendo decisiva; a estrutura e a estratégia devem estar moldadas na busca pela satisfação das necessidades momentâneas. Por questões de sobrevivência, a pequena empresa tem que aprender a ser sempre a primeira a fazer, para sair à frente da concorrência e manter-se no mercado, onde tudo que não é instantâneo deve ser repensado de forma a tornar-se.
A micro empresa precisa também de habilidade para gerar oportunidades. O efêmero é o mecanismo que mantém a micro empresa, de acordo com a regra da velocidade, não se pode garantir a continuidade de nada neste tipo de negocio. Equipes se formam e se desfazem de acordo com as solicitações e interesses pertinentes a manutenção desta.
Depois de analisados os princípios que regem as micro empresas, pode-se observar que muitos destes não são amplamente praticados em todas as organizações. Vale ressaltar que na gestão de um pequeno negócio, se deve primar pelo bom senso, e pela agilidade das ações.
3. CONDICIONALIDADES ESSENCIAIS AO SUCESSO DA MICROEMPRESA
Inicialmente uma microempresa (ME), tomando por base a lei do Simples, é uma empresa com faturamento anual reduzido cujo pagamento de impostos pode ser realizado de forma simplificada. Em Direito, a matéria é principalmente regulada em Direito tributário e direito administrativo.
Quando se fala nas pequenas organizações se tem em mente a necessidade constante destas em se manter dentro do mercado com poucos recursos. Para que esse sucesso seja atingido, mesmo diante do pouco orçamento, o pequeno empresário precisa sempre inovar e ter em mente estratégias que permitam fazer muito com pouco.
O Brasil figura como sexto país no ranking dos mais empreendedores do mundo, essa posição se deve a participação das Micro empresas que tem começado a receber atenção das instituições e organismos sociais, vez que são responsáveis pelo emprego de 60% das pessoas economicamente ativas do país (MDIC, 2000.1).
Iniciativas advindas do poder público, tais como a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas e a criação do Super Simples na área tributária, já estão surtindo efeito. Dados recentes do SEBRAE (2007) informam que o índice de empresas abertas que estão conseguindo se manter no mercado aumentou. Mas não se pode atribuir esse resultado apenas ao incentivo advindo do poder público. Fatores diversos influenciam essa estatística positiva. A melhoria dos resultados gerais da economia nacional pode constar como um desses fatores, porém é o aprimoramento de técnicas e procedimentos administrativos, fator decisivo à sobrevivência da microempresa.
Depois de três anos de intensa negociação foi aprovada pelo Presidente da Republica a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Foi publicada no Diário Oficial da União (22/12/2008), a Lei Complementar nº 128, que altera regras da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa determina que haja um tratamento diferenciado, simplificado e favorável ao pequeno negócio. Primeiramente, a facilidade no pagamento de impostos, obtenção de crédito e acesso a tecnologia diminuíram a burocracia, gerando oportunidades reais ao pequeno empresário de se modernizar, lucrar, gerar mais empregos e mesmo exportar de forma formal.
De acordo com a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas os valores de faturamento são parâmetros na classificação das empresas em micro ou pequenas, mas que não é a única maneira de classifica-las. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, faz essa mesma classificação apoiado no número de funcionários onde micro empresas seriam as com quadro de até 9 pessoas (comércio e serviços) ou até 19 (indústria e construção). As empresas que empregam de 10 a 49 (comércio e serviços) ou de 20 a 99 (indústria e construção) são classificadas como pequenas empresas (SEBRAE, 2006).
O Super Simples trouxe a unificação dos impostos, o que reduziu a burocracia e a carga tributária lançada sobre o pequeno empreendedor. Essa revisão trouxe facilidades também àqueles que pensam em abrir um pequeno negócio, vez que unificou a documentação e tornou a abertura de uma empresa efetuada mediante registro simplificado de seus atos constitutivos, tornando fácil também o encerramento desta (SEFAZ-CE, 2007).
O crédito também é um fator condicionante à manutenção da Micro empresa, visto que esta é mais suscetível às oscilações do mercado. Nem sempre possui condições reais de se atualizar tecnologicamente, o que é relativamente mais fácil para uma empresa de grande porte.
O apoio dado pelas leis vem contribuindo de forma decisiva para que muitas empresas saiam da clandestinidade e sejam regularizadas. Essa transformação afeta de modo positivo não só a arrecadação municipal, estadual e federal, mas toda a cadeia produtiva, uma vez que possa a inserir novos trabalhadores e regularizar a situação daqueles já ativos e estimula novos investimentos no pequeno negócio.
3.1. Processos Organizacionais
As empresas sejam elas pequenas médias ou grandes, estão mudando os seus conceitos e alterando seus processos organizacionais para fazer frente aos novos desafios impostos pelas transformações de dimensões mundiais que impactam nas realidades locais.
Este texto buscou referências para a compreensão dessas mudanças na lógica da pequena empresa, objeto de estudo deste trabalho.
Organizar, segundo Maximiano (2000; p. 267) “é o processo de dispor qualquer coleção de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos”. A partir desse entendimento, organizar pressupõe critério seletivo e eficiência na utilização dos recursos disponíveis.
Os processos organizacionais de todo e qualquer negócio estão relacionados à sua estrutura organizacional e, por conseguinte às estratégias de que se utiliza para tomar decisões em três aspectos fundamentais: divisão do trabalho; definição do sistema de autoridade e definição do sistema de comunicação, assim compreendidos:
QUADRO 2 – PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
TIPO DE DECISÃO IMPACTO NA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Divisão do Trabalho - Define sistema de responsabilidades
- Define as responsabilidades dos cargos e departamentos
Sistema de Autoridade - Define o numero de níveis hierárquicos e a amplitude do controle
-Define o grau de autonomia dos ocupantes de cargos e dos departamentos.
Sistema de Comunicação -Define como se relacionam os departamentos e o tipo de influencia entre eles.
FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 267
A divisão do trabalho permite às organizações a realização de tarefas, das mais simples as mais complexas. Até mesmo nas pequenas organizações a divisão do trabalho é necessária.
A divisão do trabalho pode focalizar responsabilidades e tarefas. Responsabilidade na linguagem administrativa, não é sinônimo de tarefa, embora os dois conceitos estejam intimamente relacionados.
Responsabilidades são deveres ou obrigações em relação a resultados, atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrões de conduta. Assumir responsabilidade significa garantir que o resultado será atingido, a atividade
será realizada, o recurso será preservado ou utilizado corretamente... a decisão será tomada ou implementada e o padrão de conduta será observado. Responsabilidade significa responder pelas consequências das atividades e decisões. (MAXIMIANO, 2000, p.268)
Assim compreendendo, pode-se inferir que as responsabilidades organizacionais exigem nível de comprometimento dos trabalhadores em todo processo organizacional. Por sua via, as tarefas constituem-se atividades operacionais que os gerentes podem realizar individualmente ou em equipe.
Maximiano (2000) defende que o desempenho de qualquer processo organizacional depende das habilidades gerenciais e divide essas habilidades em três categorias: técnica, humana e conceitual.
A categoria técnica relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os conhecimentos, os métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo de sua especificidade fazem parte de sua habilidade técnica.
A categoria humana abrange em si a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atividades. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente.
A habilidade conceitual envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias, criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações desta habilidade.
Os processos gerenciais incluem todas as principais ações relacionam esses processos com: estratégicos, planos, orçamentos, objetivos, decisões e feedback. Acontecendo em uma organização de forma participativa, esses processos gerenciais envolvem pessoas de forma deliberada (MC LAGAN e NEL, 2000, p. 60)
Pelo exposto, pode-se perceber que os estudos de Maximiano (2000) e de Mc Lagan e Nel (2000) são convergentes na definição dos processos organizacionais quando colocam a importância das pessoas na condução de ações de modo deliberado.
Estudos de Senge (1999) também confirmam a visão dos dois autores acima citados. Ele acredita que o entusiasmo e a disposição das pessoas em se
comprometerem aumentam naturalmente quando elas se envolvem com os processos organizacionais.
Cada um dos processos organizacionais envolve gerência circunscrita em estratégias, planos, orçamentos, objetivos, decisões, comunicação e “feedback”. Tais processos operam simultaneamente gerando um conjunto distinto de forças que podem alavancar a evolução de novos processos. Assim, os processos organizacionais são do mesmo tempo independentes e inter-relacionados porque alterações em um vão repercutir nos demais.
Tais considerações convergem para a continuidade desta pesquisa que se volta a seguir para destacar com maior profundidade, um enfoque sobre a missão e os objetivos organizacionais.
3.2. Missão e Objetivos
O maior desafio de um processo organizacional consiste na definição de seu objetivo principal ou missão, que estrategicamente vai convergir para determinar as funções de cada organização.
As funções organizacionais são conjuntos de atividades interdependentes cada uma das funções contribui para a realização da missão, propósito ou tarefa total de uma organização.
Embora as estruturas organizacionais sejam especificas para cada caso, as organizações em geral têm aproximadamente funções semelhantes e dividem-se em dois grandes grupos: as funções de linha que expressam a missão organizacional e as funções de apoio ou staff cuja missão é favorecer a sustentação administrativa para as primeiras. Essa divisão corresponde respectivamente as chamadas áreas – fim e às áreas- meio da organização. (MAXIMIANO, 2000, p. 270).
Conforme esse pensamento, a missão organizacional divide-se em funções. As funções se convertem em objetivos que vão originar a criação dos departamentos e estes vão determinar a criação dos cargos, funções, departamentos e cargos desdobram-se em responsabilidades e tarefas.
Nas grandes organizações as funções desdobram-se em departamentos e estes em cargos. Nas pequenas organizações as funções desdobram-se e frequentemente
em departamentos que tem um único responsável. Esses departamentos são semelhantes a cargos.
Feitos esses esclarecimentos é importante destacar o conceito da categoria “missão” em sua relação intrínseca aos objetivos organizacionais.
A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A missão indica o papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negocio no qual pretende concentrar-se. Há organizações que tem mais facilidade de apresentar um negocio que uma missão, enquanto outras estão em situação inversa. A definição de um negócio ou missão procura fornecer orientação para os funcionários e esclarecer para a sociedade qual o propósito da organização. (MAXIMIANO, 2000: p.186).
Tais considerações convergem para formular a compreensão de que a missão de uma empresa ou negócio se desdobra em objetivos e que estes são interdependentes e complementares.
Deve-se a Simon (1976: Apud MAXIMIANO, 2000, p. 186) o conceito de Cadeia de Meios e fins que indica a sucessão de objetivos interligados.
Uma das principais responsabilidades dos administradores é fazer a seleção das estratégias mais eficazes para a execução das cadeias de meios e fins.
As cadeias de meios e fins dispõem dos objetivos numa hierarquia. No começo desta, se inserem os objetivos de nível mais importantes que não desencadeiam o processo de planejamento.
Um objetivo de primeiro nível (ou missão) pode ser designado como objetivo final, principal, geral ou estratégico. As mudanças no ambiente organizacional frequentemente forçam a redefinição da missão.
Ao definir seus objetivos, uma organização, independente do seu tamanho, deve considerar seus clientes e mercado; produtos e serviços, vantagens competitivas, participação no mercado e desempenho. Todas essas decisões vão delinear os alicerces para o processo de planejamento organizacional.
3.3. Planejamento: Uma Ferramenta Indispensável
O processo de tomadas de decisões, como parte inerente ao trabalho dos administradores vem sendo objeto de estudo de vários pesquisadores, a exemplo de Fayol (1978), Moreira (1994) Grove (1998), dentre outros, que propagaram a idéia de que o processo decisório é ingrediente fundamental ao administrador.
Devido a sua importância, o processo de tomar decisões assumiu caráter disciplinar no campo da administração. Para tanto, diversas técnicas foram desenvolvidas para orientar gerentes e outros profissionais neste aspecto relevante da dinâmica do trabalho.
As decisões podem ser classificadas em duas dimensões: as eventuais, decorrentes do imediatismo; e as programadas decorrentes de um planejamento estratégico que determina decisões de curto, médio e longo prazo. Orientam com larga margem de êxito, a tomada de decisão administrativa cuja eficiência, eficácia e efetividade favoreçam o desenvolvimento e sustentabilidade dos negócios independente de se constituírem de pequenos, médios ou grandes empreendimentos.
A necessidade de planejar estrategicamente é compreendida por Maximiano (2000), como resultante de dois conjuntos de forças principais. O primeiro estaria relacionado às oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, a exemplo da concorrência, perfil dos consumidores, tecnologias disponíveis; acesso a matéria – prima, dentre outros elementos.
O segundo remete aos problemas e oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização, tais como competências e habilidades de seus funcionários, a modernização tecnológica de suas maquinas equipamentos e processos gerenciais; seu capital de giro, sua capacidade de endividamento, sua clientela, seus concorrentes ativos e em potencial, dentre outros.
Existem centenas de modelos de planejamento estratégico, onde em grande parte se repetem os conceitos e modelos globais, seguidos e delineados por etapas que foram descritas por Mintzberg (1998; p. 74) conforme o que está posto a seguir:
1. Estágio para fixação dos Objetivos: Busca quantificar as metas da organização, distinguindo metas de estratégias;
2. Estágio da Auditoria Externa: aqui, os objetivos já estão delineados e estabelecidos, estando este estágio voltado avaliação das condições externas e internas das organizações (auditoria), realizando previsões acerca das condições futuras. De acordo com Ansoff e Declerck (1981, p.59) “prever e preparar”. Nos anos 1980, a atenção voltou-se para a análise da indústria ou dos concorrentes.
3. O Estágio de Auditoria Interna: Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças e fraquezas também foi sujeito a uma extensa decomposição, trata-se de uma avaliação de competências distintivas e subjetivas, onde o uso de técnicas formalizadas em geral, cedeu lugar a checklists e tabelas conhecidas posteriormente por “estratégia corporativa por listas de lavanderia.” (Ansoff e Declerck(1981, p. 60).
4. Estágio de Avaliação da Estratégia: como o processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as tecnologias avançam no sentido de gerar novas técnicas de cálculo de análise financeira. Onde se configura que é através da administração do dinheiro, que se dá o lucro da empresa.
5. Estágio de Operacionalização da Estratégia: nesta fase ocorre o detalhamento da do processo de planejamento. Nas palavras de Mintzberg (1998, p. 74) “nos processos a formulação deve ser o processo divergente e aberto à imaginação, ao passo que a implementação deve ser mais fechada e convergente. O planejamento é formal, restrito e a formalização permite decompor, elaborar e racionalizar, daí vem a inevitável associação entre planejamento e controle.’ As estratégias precisam e devem ser divididas em sub-estratégias, para que alcancem seus objetivos. Essa operacionalização, permite originar um conjunto de hierarquias, nivelada com diferentes perspectivas de tempo. No topo, os planos estratégicos e abrangentes a longo prazo, seguidos pelo de médio e curto prazo. No fim, o conjunto: objetivos, orçamentos, estratégias, programas, se reúne em um sistema de
planos operacionais que vai nortear e controlar a execução das ações da empresa.
6. Programando todo o processo a pertinência de um cronograma para a execução da operacionalização da estratégia permite que se trace um tempo real a execução e cumprimento dos objetivos.
Estando delineado o modelo de planejamento estratégico, vale ressaltar que esta é uma ferramenta indispensável a pequenas e grandes empresas, vez que consolida e define métodos, planejando de modo correto o alcance dos resultados esperados.
Estudos do SEBRAE (2007) com jovens empreendedores revelaram que a grande maioria dos iniciantes no mercado acredita ser o acesso a crédito e financiamentos fator decisivo ao sucesso de um negócio. Depois de realizarem um curso, poucos mantiveram essa percepção. Ao entrar em contato com modernas ferramentas de administração, como controle de custos e planejamento, por exemplo, os empresários entendiam como fundamental a necessidade de uma gestão moderna e eficiente para que a empresa “desse certo”.
Administrar um negócio não é tarefa simples, exige, além da qualificação, outras habilidades inerentes ao perfil profissional.
3.4. Controle Organizacional
Depois das considerações acerca dos processos organizacionais em suas peculiaridades de missão, objetivos, politicas e planos, este estudo passa a discorrer sobre o controle organizacional.
A palavra controle refere-se a um processo administrativo que tem como etapas: obter informações sobre os resultados de uma atividade ou processo; compará-la com a informação sobre os objetivos e implementar alguma ação para assegurar a realização dos objetivos. (MAXIMIANO, 2000: p. 453).
O controle se insere como parte fundamental de todos os processos organizacionais ao produzir informações sobre suas operações as empresas estão exercitando o controle de seus objetivos e metas.
O controle é tarefa imprescindível ao alcance dos objetivos e metas planejados vez que possibilite ao administrador identificar a necessidade de ajustes em processos, evitando, por essa via prejuízos que possam repercutir na sustentabilidade organizacional.
Conforme conceitua Hampton (1992, p. 473) “Controles significam mensuração” de forma mais ampla, controlar significa monitorar o desempenho e retroalimentar o processo de tomada de decisões de modo que seja possível comparar os resultados obtidos com aqueles planejados, possibilitando aos tomadores de decisões reverter entraves no processo.
Segundo Chiavenato (1999, p. 272), a palavra controle pode assumir vários significados em administração. O controle pode ser entendido também como função restritiva e coercitiva. Neste sentido, adquire caráter negativo, podendo ser interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação.
É o chamado “controle social, aplicado nas organizações e na sociedade em geral para inibir de um lado o individualismo, a corrupção e, de outro, a violência praticada contra a liberdade das pessoas. A palavra controle pode também ser compreendida como sistema automático de regulação. Nesse sentido, o mecanismo de controle detecta possíveis desvios e irregularidades e proporciona a regulação necessária para voltar à normalidade. Enfim, controle assume o sentido de função administrativa quando associado ao processo de planejamento, organização processual e direção.
Enquanto função administrativa, o controle assegura os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido. Sua essência reside na verificação se a atividade planejada está ou não alcançando os objetivos e resultados desejados.
A importância e necessidade de controle é dimensão inerente a toda e qualquer organização, independente da forma de exercício da autoridade que ela desenvolva.
Dependendo do estilo gerencial de uma organização (autoritário ou participativo) o controle vai adquirir características diferenciadas.
