PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CENTRO MULTIDISCIPLINAR DE ANGICOS- CMA CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
RENATA RAFAELA MATIAS DE ANDRADE
ANÁLISE DOS DESPERDÍCIOS EM UM HOSPITAL PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE BASEADO NA FILOSOFIA LEAN HEALTHCARE
ANGICOS/RN 2019
RENATA RAFAELA MATIAS DE ANDRADE
ANÁLISE DOS DESPERDÍCIOS EM UM HOSPITAL PÚBLICO DO RIO GRANDE DO NORTE BASEADO NA FILOSOFIA LEAN HEALTHCARE
Monografia apresentada à Universidade Federal Rural do Semi-árido – UFERSA, Campus Angicos, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador (a): Profª. Annyelly Virginia Brito
ANGICOS/RN 2019
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade de viver e por todas as bênçãos concedidas em minha vida, pela força, e pela fé que me fez chegar até aqui.
Em especial á minha mãe Margarida Maria Matias não sei nem como agradecer tamanha dedicação que teve por mim, um exemplo de mulher que sempre batalhou como costureira para me torna na pessoa que sou hoje. OBRIGADA, MÃE!
Agradeço aos meus familiares, pela confiança e investimento no meu crescimento e por todas as vezes que precisei contar com a ajuda deles.
Agradeço a minha orientadora, pela motivação em minha jornada acadêmica e profissional. Sem esta motivação e paciência não teria chegado até aqui. Muito obrigada.
Agradeço aos professores por expandirem minha mente e me fazerem enxergar um mundo novo e, aos colegas de classe pelo acolhimento e troca de experiências.
Agradeço ao meu namorado amigo e companheiro Emanuel Cid que esteve sempre me apoiando e me incentivando quando eu precisei.
Agradeço aos amigos que conquistei durante todo esse tempo que passei na UFERSA Angicos, sempre que precisei de ajuda, eles estavam sempre dispostos a me ajudar.
A todos os funcionários e colaboradores do Hospital, principalmente os que trabalham nas áreas que foram analisadas, por me ajudarem a desempenhar a minha pesquisa.
“Ninguém ignora tudo. Ninguém sabe de tudo. Todos nós sabemos alguma coisa. Todos nós ignoramos alguma coisa. Por isso aprendemos sempre”.
RESUMO
O sistema de produção que foca na geração de valor para o cliente e na eliminação de desperdícios já demonstrou seu poder no setor manufatureiro e agora começa a chamar a atenção do setor de serviços. Um crescimento importante está sendo dado à aplicação dos conceitos lean no setor da saúde, sendo comumente denominado lean healthcare.O objetivo principal deste estudo é analisar os desperdícios existentes nos processos de atendimento nos setores de recepção, enfermaria e laboratório em um hospital público do interior do RN. Com foco na redução de desperdícios e perdas, preconizada pela produção enxuta, diferentes setores da produção serviços têm adotado os princípios e as práticas desse sistema produtivo. Analisar prejuízos no contexto hospitalar remete à discussão sobre o trade-off entre perdas e atenção à saúde humana.Entende-se haver fortes oportunidades para melhoria da produtividade por meio da compreensão dos fatores geradores de danos nos ambientes hospitalares. Sob este enfoque questionam-se quais as perdas existentes nos setores onde se desenvolveu a pesquisa.Foram estudados alguns setores de atendimento do hospital com a finalidade de analisar as avarias que causam atrasos no processo de atendimento. A escolha deu-se devido aos serviços que requerem informações suficientes,onde envolvem processos importantes, como: a agilidade para aqueles que necessitam de cuidados médicos para a redução de sequelas, e nas chances de restabelecimento do paciente; e processos que refletem simultaneamente no desempenho individual e coletivo da organização. Como resultado, a pesquisa apresenta e discute as perdas encontradas nos setores de recepção, enfermaria e laboratório.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Estruturação da pesquisa... 19
FIGURA 2 - A casa do STP...21
FIGURA 3 - Produção tradicional versus produção Heijunka... 24
FIGURA 4 - Sistema empurrado e sistema puxado... 27
FIGURA 5 - Princípios da filosofia lean... 27
FIGURA 6 - Ciclo PDCA... 29
FIGURA 7 - Os sete desperdícios... 30
FIGURA 8 - Aplicação do lean na gestão da saúde...33
FIGURA 9 - Benefícios da aplicação de ferramentasenxutas... 34
FIGURA 10 - Etapas da pesquisa... 36
FIGURA 11 - Setores analisados... 37
FIGURA 12 - Método de implantação em uma farmácia hospitalar... 39
FIGURA 13 - Fluxo de atendimento do paciente... 41
FIGURA 14 - Recepção... 42
FIGURA 15 - Enfermaria...43
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2- MELHORIAS ALCANÇADAS NA FUNÇÃO GERENCIAL... 39
QUADRO 3 – INDICADORES DE ESTRUTURAS...51
QUADRO 4 - INDICADORES DE PRODUÇÃO... 52
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Desperdícios identificados no setor de recepção... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. TABELA 2 – Desperdícios identificados no setor de enfermaria... 47 TABELA 3 - Desperdícios identificados no setor de laboratório... 49
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANS Agencia Nacional de Saúde Suplementar AV Agrega Valor
EM Serviços de Emergência
IBGE Instituo Brasileiro de Geografia JIT Just in Time
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor NAV Não Agrega Valor
PA Pronto Atendimento PE Prática Enxuta RN Rio Grande do Norte
SESAP Secretaria de Estado da Saúde Pública STP Sistema Toyota de Produção
TPM Manutenção Produtiva Total TRF Troca Rápida de Ferramentas
SUMÁRIO 1INTRODUÇÃO ... 14 1.1PROBLEMA DA PESQUISA ... 15 1.2 OBJETIVOS ... 16 1.2.1 Objetivo Geral ... 16 1.2.2 Objetivos Específicos ... 16 1.3JUSTIFICATIVA ... 16 1.4ESTRUTURA DA PESQUISA ... 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
2.1 HISTÓRICO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 20
2.2 BASES PARA O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ... 21
2.2.1 Just In Time ... 22
2.2.2 Jidoka ... 23
2.2.3 Produção nivelada ... 23
2.2.4 Processos estáveis e padronizados ... 24
2.2.5 Gerenciamento visual ... 24
2.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA ... 25
2.4 MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) ... 28
2.5 OS SETE DESPERDÍCIOS LEAN ... 30
2.6 ESTUDO DAS PERDAS EM SERVIÇOS HOSPITALARES ... 32
2.6.1 LEAN HEALTHCARE ... 32
2.6.2 Os benefícios da filosofia lean ... 34
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 35
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ... 35
3.2 MÉTODO DE PESQUISA ... 37
4 APLICAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOSRESULTADOS ... 38
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO HOSPITAL ... 40
4.3 PROCESSO DE ATENDIMENTO... 40
4.4 PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS ... 50
1 INTRODUÇÃO
As empresas, para se manterem no mercado, precisam buscar novas técnicas e novos conhecimentos que as tornem mais competitivas. A filosofia lean vai ao encontro desta necessidade. Na medida em que o lean é um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas utilizadas para criar e proporcionar o máximo de valor do ponto de vista dos consumidores e, ao mesmo tempo, consome o mínimo de recursos (WERKEMA, 2012).
É importante destacar que pelo fato de Lean Manufacturing se tratar de uma filosofia, torna-se necessário que haja uma mudança de cultura na organização para que as empresas alcancem sucesso na sua implantação. A empresa deve ser norteada pela busca da melhoria contínua, na qual existe uma soma de esforços de toda a organização (WERKEMA, 2006).
Isto permite que sejam alcançados melhores custos, flexibilidade, qualidade atendimento. Para melhor se adaptar a um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas estão buscando novas formas para aprimorar os seus processos e produtos (TONINI; OLIVEIRA, 2007). De acordo com Behrouzi Wong (2011),a falta de informação sobre o que é o desempenho lean ou enxuto em uma determinada organização faz com que a filosofia não obtenha êxito de uma forma clara. Sendo assim, faz-se necessário que se meça o seu desempenho a fim de melhorar o pensamento enxuto. Conforme Moraes etal. (2014), o Lean
Manufacturing, ou manufatura enxuta, é a filosofia de gestão inspirada em práticas e
resultados do Sistema Toyota, que pode ser compreendida como um conjunto de conceitos, princípios, métodos, procedimentos, e principalmente, a utilização de ferramentas da produção, com o intuito de reduzir perdas ou desperdícios de um fluxo de valor.
Com esses pressupostos, uma área que merece destaque é o lean aplicado na gestão de serviços hospitalares, conhecido com o Lean Helthcare. O destaque deve-se à sua tradução e aplicação, no qual consiste no compromisso dos atores envolvidos em uma cultura organizacional, a fim de aplicar métodos científicos, para planejar, executar e melhorar continuamente o ambiente de trabalho e serviço prestado, gerando mais valor ao paciente e cliente (TOUSSANT et al., 2012).
A técnica lean healthcare mostra-se como um meio eficiente e prático para alcançar processos de prestação de serviços em saúde mais eficientes, sendo definida pelo
Lean Institute Brasil (2016) como uma abordagem que minimiza riscos, acidente, custos e
O interesse no uso do pensamento lean no sistema de saúde brasileiro é crescente e o assunto começa a ganhar repercussão, seguindo tendências observadas no resto do mundo. Hoje, grandes centros médicos e instituições de vanguarda na Europa, América do Norte e Oceania empreendem grandes iniciativa desenvolvendo e aplicando lean em seus hospitais,centros ambulatoriais e sistemas de saúde completos, como na Província de Saskatchewan no Canadá, onde todo o sistema de saúde se desdobra por meio de uma única estratégia, o lean(LEAN INSTITUTE BRASIL,2016).
Neste contexto, o presente trabalho tem como objetivo análise dos desperdícios em um hospital público do Rio Grande do Norte baseado na filosofia lean healthcare
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA
No ano de 2007, as organizações pioneiras no uso do lean healthcare uniram-se para compartilhar suas experiências, no primeiro Global Lean Healthcare Summit, evento que visa a troca de conhecimentos e experiências sobre o tema, ocorrido no Reino Unido, que, por sua vez, deu início a muitos outros experimentos nesta área ao redor do mundo (JONES, 2015). O pensamento e a prática lean na área da saúde proporcionam a criação de valor com menor desperdício e maior qualidade no atendimento aos pacientes (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2016).
Apesar de o lean ter surgido na empresa Toyota nos anos 50 e 60, foram nos anos 2000 que os primeiros hospitais dos Estados Unidos, da Europa e da Austrália começaram a explorá-lo (JONES, 2015). Os conceitos, técnicas e ferramentas que por muito tempo inspiraram organizações de diversos setores, hoje, estão metodologicamente adaptadas para o ambiente de saúde, o qual possui características distintas e requer atenção apropriada (LEAN
INSTITUTE BRASIL, 2016).
Isso acontece porque o paciente(sujeito fim do sistema de saúde) pode sofrer as consequências do sistema, do qual resultam a piora na qualidade dos serviços e a restrição de acesso aos serviços de saúde.Uma crise que se agrava a cada dia e acaba comprometendo gravemente o atendimento hospitalar.Desta feita, é notório o descaso com a saúde pública, é um problema crônico que se arrasta por muitos anos (JAGGI, 2011).
Nesse contexto, surge a questão: Diante do histórico de problemas nesse setor,como reduzir os desperdícios, que prejudicam a qualidade do serviço, em hospitais públicos do interior do RN?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo do presente estudo é analisar os desperdícios em um hospital publico do Rio Grande do Norte baseado na filosofia lean healthcare.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para o alcance do objetivo geral, faz-se necessário o estabelecimento de alguns objetivos específicos:
Construir o referencial teórico sobre o lean em hospitais;
Analisar os desperdícios existentes na Recepção, Enfermaria e Laboratório; Aplicar Ferramentas da Qualidade;
Propor Melhorias com Indicadores Hospitalares. 1.3JUSTIFICATIVA
O Brasil vem enfrentando uma crise, a qual agravou o acesso à saúde e a falta de bom desempenho dos serviços prestados a toda população, dificultando atendimento para aquele que necessita desse serviço público. Segundo Oliveira e Coronato (2016), entre 2015 e 2016 cerca de 9 milhões de pessoas ficaram desempregadas. De acordo com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), 1.367,447 milhões de pessoas deixaram de possuir planos de saúde, o que corresponde a uma queda 2,8%, refletindo no aumento da demanda do Sistema Único de Saúde (SUS).
A Constituição Federal de 1988 diz que a saúde é direito de todos e dever do estado, que criou o Sistema Único de Saúde (SUS). Este deveria ser um dos maiores sistemas públicos de saúde do mundo, ele abrange desde o simples atendimento para avaliação até o transplante de órgãos, garantindo acesso integral, universal e gratuito para toda a população do país (SUS).
Nos serviços públicos hospitalares, assim como os demais setores em prestação de serviços, é importante verificar a busca por melhorias em seus processos, com o intuito de aprimorar o desempenho nos serviços prestados. Desta feita, no Brasil, como a remuneração
em serviços de saúde é dada em volumes junto a uma inflação setorial e é, consideravelmente, superior à inflação média da economia (IPCA), nota-se um desafio em melhorar a qualidade de serviços para o paciente e, ao mesmo tempo, reduzir os custos para o setor da saúde (NETO et. al., 2016).
Segundo Souza (2008), lean healthcare, ou produção enxuta aplicada à saúde, aparece como uma solução eficaz para gerar melhorias em organizações da saúde. Ainda para o mesmo autor, diversos autores têm atribuído o sucesso de melhorias implementadas são
lean healthcare, pelo fato de este levar a resultados expressivos e, principalmente,
sustentáveis. A fim de comprovar e analisar a eficiência da implementação da filosofia lean
healthcare, alguns autores se propuseram a investigar na literatura casos de utilização da
técnica.
Bertani (2012) analisou alguns trabalhos e comprovou que a técnica lean
healthcare é uma realidade para hospitais e que pode ser aplicada em várias áreas
hospitalares, com ferramentas eficientes para melhorar os procedimentos e reduzir custos. Para Andreamatteoet al. (2014),que analisaram 243 artigos sobre o tema, mostraram que lean é um meio eficaz de aumentar a produtividade e que os Estados Unidos é o país líder em número de aplicações. Já Moraes et al. (2013), apresentaram um estudo de caso de aplicação de conceitos lean healthcare em um laboratório de análises físico-químicas e os resultados oriundos de tal implementação foram alteração do método de trabalho e aumento da produtividade.
De acordo com Amorim,Vaccaro e Leis (2014), por meio de uma das técnicas do
lean healthcare, denominada sete perdas, identificaram desperdícios no pronto atendimento
da unidade central do Sistema de Saúde Mãe de Deus de Porto Alegre.Laureani,Brady e Antony (2012) apresentaram um estudo de caso com implementação das técnicas lean e seis sigma por meio da análise de cinco projetos realizados em ambiente hospitalar, a fim de identificar padrões entre eles. Todos eles, mesmo sendo aplicados durante um período de tempo inferior a três meses e por pessoas, relativamente, inexperientes na área, renderam benefícios em várias áreas hospitalares.
Dessa forma, as informações mencionadas comprovam a necessidade em ampliar o presente estudo, principalmente em hospitais públicos do interior, onde há escassez de recursos, profissionais, equipamentos e métodos mais eficientes. Assim, com o intuito de formular ações de melhorias que a aplicação da técnica lean healthcare pode gerar de benefícios além de grandes redes hospitalares, para a saúde pública, como também em pequenos municípios.
No âmbito acadêmico, existem estudos sobre a utilização do STP na área de serviços em geral. Entretanto, ainda há espaço para pesquisas voltadas à área da saúde. Porém este estudo é de grande importância, porque possibilita ao Engenheiro de produção ampliar os conhecimentos sobre os benefícios que o lean healthcare pode trazer de melhorias para o setor de saúde com aplicação de técnicas e ferramentas da produção enxuta.
Para os mercados globais, é natural que as organizações de serviços estejam sujeitas a um ambiente cada vez mais competitivo, já que sua representatividade do setor de serviços vem crescendo continuamente e ganhando importância cada vez maior na sociedade contemporânea. As informações, mencionadas comprovam a necessidade em ampliar o presente estudo, principalmente em hospitais públicos do interior, onde há escassez de recursos, profissionais, equipamentos e métodos mais eficientes. Assim, com o intuito de formular ações de melhorias que a aplicação da técnica lean healthcare pode gerar de benefícios além de grandes redes hospitalares, para a saúde pública, como também em pequenos municípios.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
O presente trabalho está dividido da seguinte forma: A primeira seção inicia-se com a Introdução, a qual apresenta discussões relativas ao tema, bem como os objetivos, problema e a justificativa. A segunda seção consiste no referencial teórico que embasará os conceitos trabalhados neste estudo, os quais são:lean e os cinco princípios da produção enxuta, ferramentas do lean e os sete desperdícios e o lean healthcare.A seção três apresenta o método de pesquisa utilizado e suas etapas constituintes. A seção quatro apresenta a construção do modelo de avaliação do nível lean, na qual está contida a sistematização das práticas enxutas e na quinta seção, a abordagem sobre as considerações finais como mostra a Figura 1.
FIGURA 1 - Estruturação da pesquisa.
Fonte: Autoria Própria (2019).
Introdução Referencial teórico
Método de pesquisa Construção do sistema de avaliação do nível lean Considerações Finais
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 HISTÓRICO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
De acordo com Arantes (2008), durante o século XX, haviam três modelos de produção que se destacavam e influenciavam às organizações. O primeiro modelo de produção foi desenvolvido no século XIX, intitulado produção artesanal, este tinha como característica predominante a alta diversidade de produtos que eram elaborados por profissionais qualificados.
Após a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan da General Motors e Henry Ford da Ford Motors, coordenaram a mudança do século, que foi a passagem da produção artesanal para a denominada de produção em massa, onde caracteriza-se por produzir grande escala de produtos padronizados em menor custo possível. Este sistema possuía o objetivo de atender um mercado amplo de consumidores, o que opõe à produção artesanal, que estava direcionada a classe alta por seu custo ser maior (ARANTES, 2008).
Todavia, o sistema de produção em massa possuía algumas limitações, como: servia-se de profissionais pouco qualificados, máquinas de alto custo que executavam apenas uma única função, formando grandes inventários, que por vezes se tornavam obsoletos. (WOMACK; JONES, 2004).
O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão na década de 50, a partir do trabalho desenvolvido por dois engenheiros da Toyota Motor Company, Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, a partir de uma visita à Ford Motor nos Estados Unidos, que naquele momento era a unidade mais eficiente do mundo, entretanto foi visto que adoção do modelo de produção em massa não traria resultados bons naquele momento, uma vez que o Japão recuperava-se ainda da Segunda Guerra Mundial, estando em uma escassez de recursos humanos, financeiros e de materiais (ARANTES, 2008).
Sendo assim, a partir da necessidade, foi desenvolvido o terceiro modelo de produção: o Sistema de Produção Enxuta, ou Sistema Toyota de Produção, onde seu principal objetivo é produzir de maneira flexível com trabalhadores de alta qualidade a um baixo custo, a fim de agregar valor de forma eficaz aos produtos requeridos pelos clientes (WOMACK; JONES, 2004).
2.2 BASES PARA O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Para gerir o processo de eliminação dos desperdícios, surgiram os pilares e ferramentas do Sistema Toyota de produção, conforme apresentados na Figura 2.
FIGURA 2- A casa do STP.
Fonte: LIKER (2005).
Os pilares de sustentação são o Just in time- JIT e Jidoka, no qual JIT significa produzir no momento certo, na quantidade certa, determinado produto de acordo com a necessidade do cliente, e o Jidoka refere-se à automação, em outras palavras automação inteligente realizada com toque humano (OHNO, 1997).
O telhado destaca o foco no cliente buscando sempre o menor lead time e maior qualidade possível, propiciando um ambiente organizacional onde a segurança e moral dos trabalhadores seja uma das principais preocupações da gerencia. No centro da casa estão às pessoas, estas devem ser flexíveis, motivadas e sempre em busca de fazer as atividades da melhor maneira, e por fim, na base da casa estão em destaque principalmente a estabilidade e padronização(FALANI, 2011).
Vale ressaltar que apesar existir diferentes versões da casa, os princípios que a norteiam permanecem os mesmos, e para que ocorra um bom funcionamento do sistema de produção é necessário que os princípios, ferramentas e técnicas estejam relacionados, estes serão apresentados a seguir.
2.2.1 Just In Time
De acordo com Ghinato (2000), Just in time denota que cada processo deve ser abastecido no momento certo, na quantidade certa e com itens certos. Este conceito tem a finalidade de identificar, localizar e eliminar as perdas, assegurando um fluxo contínuo de produção.A produção deve ser igual ao número de pedidos, produzindo em pequenos lotes e ciclos de produção reduzidos, como objetivo de evitar itens entre os processos.Os fatores de sucesso para o JIT são a produção puxada, o fluxo contínuo, e o takt time. Ohno (1997) complementa que ferramenta kanban serve como base para operar este sistema.
O takt time é a frequência no qual cada processo deve produzir, com base na demanda do cliente, e tem como objetivo sincronizar o ritmo de produção com o de vendas. Essa frequência é dada pelo tempo de trabalho disponível por turno, dividido pela demanda do cliente por turno. (ROTHER; SHOOK, 2003).
Segundo Shingo (1996) o kanban é um cartão que tem como finalidade identificar o produto com relação ao seu tipo, disseminar informações alusivas às tarefas que irão ser realizadas, como: quantidade e tempo. Além disso, apresenta o processo anterior e o seguinte e sua disponibilização ocorre em quadros nos postos de trabalho. Slacket al., (2009) apresenta os três tipos mais comuns dessa ferramenta, que são:
Kanban de transporte: Utilizado para informar que o material em estoque pode ser retirado e destinado para o local definido;
Kanban de produção: Sua função é desencadear a produção dos elementos consumidos recentemente;
Kanban do fornecedor: Utilizado para repor o item ou componente produzido por fornecedor externo.
Além disso, a produção enxuta recomenda um relacionamento de parceria entre fabricantes e fornecedores em todas as áreas de interesses partilhados e a prática de Troca Rápida de Ferramentas. Segundo Panizollo (1998), para atender as variações das circunstâncias de trabalho programadas do STP, essa integração é essencial. São características da integração da cadeia de fornecedores, um menor número de
fornecedores, porém com contratos em longo prazo, compartilhamento de projetos e informações comerciais e esforço mútuo na redução de custos (SIMÃO; ALLIPRANDINI, 2004).
A troca Rápida de Ferramentas – TRF é uma prática frequente em organizações que possuem uma variedade muito grande de produtos produzidos em pequenos lotes. Esta prática tem como objetivo principal a redução do tempo de setup, o que promove a redução de lotes e estoques intermediários e finais, e, além disso, redução do lead time, redução de custos ao eliminar atividades que não agregam valor, produtos defeituosos e produção diversificada num pequeno espaço de tempo (FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003).
2.2.2 Jidoka
A criação de SakichiToyoda aplicada às máquinas da indústria automotiva deu início a elaboração do conceito de jidoka, ou em outras palavras automação (GHINATO, 2000). Este pilar baseia-se em fornecer ao operário ou a máquina a paralisação do processo,antecedente (OHNO, 1997).
2.2.3 Produção nivelada
Este termo também é conhecido como Heijunka ou nivelamento da produção, é o desenvolvimento de um “cronograma nivelado” associado como mix de produtos demandados pelos clientes. Esta programação que serve como base para os pilares JIT e Jidoka, utiliza-se da ideia de que os clientes não são previsíveis e os pedidos sofrem modificações consideráveis ao longo do tempo, sendo assim, neste planejamento a produção é programada somando o volume total dos pedidos de um tempo determinado, e assim nivelando a produção ao fazer o seqüenciamento dos produtos e que as mesmas quantidades e combinações sejam realizadas a cada dia, garantindo assim o atendimento da demanda e o fluxo contínuo (WOMACK; JONES, 2004).
Além disso, segundo Ghinato (2000), os recursos são nivelados e a produção se dá em pequenos lotes, diminuindo os inventários. A figura a seguir mostra um comparativo entre a produção tradicional e a produção nivelada a parti dos conceitos Heijunka
FIGURA 3- Produção tradicional versus produção Heijunka.
Fonte:SILVEIRA (2013).
2.2.4 Processos estáveis e padronizados
Uma das bases para os pilares do STP, o trabalho padronizado é a padronização dos componentes do trabalho que agregam valor, visando à eliminação das perdas na produção, itens isentos de defeitos, minimização do estoque e a obtenção do máximo de produtividade. (GHINATO, 2000).
Segundo Ferreira e Reis (2002), a produção enxuta só pode ser avaliada a partir da existência do trabalho padronizado, pois ele é crucial para a garantia do fluxo contínuo da produção. A estabilidade dos processos é crucial, pois somente processos capazes, sob controle e estáveis podem ser padronizados de maneira a assegurar a produção de produtos livres de defeitos, na quantidade e momento certo (GHINATO, 2000).
2.2.5 Gerenciamento visual
De acordo com Liker (2005), o gerenciamento visual é a utilização de qualquer meio de comunicação no ambiente de trabalho que indica de forma rápida como as atividades devem ser realizadas ou estão fora do padrão estabelecido. Esta ferramenta é capaz de modificar o posto de trabalho em uma imagem que representa a realidade, pois a partir deste controle a comunicação é feita de maneira espontânea (PINTO, 2003).
O objetivo do gerenciamento visual é a possibilidade de andar pela empresa e reconhecer que o padrão de trabalho, procedimentos e metas que estão sendo seguidos e alcançados. Uma das técnicas utilizadas como forma de organizar o ambiente organizacional é o “5s”, que são as cinco palavras japonesas: Seiri,que é separar o que é necessário do desnecessário, Seiton é deixar de forma organizada o que é necessário, Seiso é manter tudo limpo,Seiketsu é desenvolver procedimentos para manter o estado de arrumação e Shitsuke é disciplinar e manter o que foi determinado (LIKER, 2005).
2.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
A expressão produção enxuta (leanproduction), criada por Womack et. al. (1992), significa produzir utilizando de maneira econômica os recursos, o que representa o sistema de produção desenvolvido na Toyota. Em seguida, ampliaram a abordagem e incluíram o conceito de mentalidade enxuta (leanthinking), que além de ser uma técnica, consiste em uma filosofia.
O Sistema de Produção Enxuta é uma filosofia de gestão que procura aprimorar a gestão da empresa de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, com alta qualidade e ao menor custo, ao mesmo tempo em que potencializa a segurança e a motivação de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só a manufatura, mas todas as partes da organização (GHINATO, 2000).
Além disso, como a produção enxuta tem o intuito melhorar o sistema de produção em massa, sua produção se dá em menores quantidades, como por exemplo: diminuição do lead time (tempo que leva para uma peça percorrer todo o caminho no chão de fábrica), menor esforço dos operários, menor investimento em ferramentas, layout compacto, menor estoque possível, resultando assim em menos defeitos e produzindo uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK; JONES, 2004).
Para a implantação da filosofia Lean, antes mesmo de qualquer tentativa de redução e ganho planejado, é preciso obter o entendimento sobre a cultura da organização e como ela ou especificamente um determinado processo chegou aquele ponto crítico (GHINATO, 2000).Além disso, é importante ressaltar que “ser enxuto” não significa aplicar as ferramentas utilizadas pela Toyota em um processo, e sim desenvolver os princípios para que a empresa aplique de forma correta (LIKER, 2005).
Os princípios são: Valor; Cadeia ou Fluxo de valor; Fluxo; Produção puxada e; buscar a perfeição. O princípio denominado Valor, refere-se ao ponto de partida fundamental para o pensamento enxuto, pois ele determina o que é valor sob as perspectivas do cliente, ou seja, só é significativo quando expresso em termos de um produto ou um serviço específico que atenda às necessidades do cliente (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Já o princípio da produção enxuta que relata a Cadeia, também conhecida como Fluxo de Valor, refere-se a um conjunto de atividades necessárias para se constituir um elo entre as três funções (tarefas gerenciais): a solução de problemas (concepção ao lançamento do produto); gerenciamento da informação (recebimento do pedido a entrega) e; tarefa de transformação física (da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente) (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
As tarefas gerenciais permitem que a Cadeia de Valor seja subdividida em três tipos de processo, os que agregam valor ao cliente; os que não agregam valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e; aqueles que não agregam valor e devem ser eliminados imediatamente (WOMACK, JONES, 2004).
Fluxo Contínuo – De acordo com Shingo (1996), esse princípio aborda a importância do fluxo contínuo, no qual as etapas de produção estão organizadas sequencialmente, de forma que o produto passe para as etapas seguintes sem estoques intermediários ou itens semi acabados.
O Sistema Puxado - Produzir de acordo com os pedidos do cliente, ou seja, apenas o necessário, quando necessário, contribuindo assim para a redução de estoques e produto em processamento(WOMACK;JONES,2004). A Figura 4 apresenta os dois tipos de sistema de produção: empurrado e puxado.
FIGURA 4 - Sistema empurrado e sistema puxado.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004).
O princípio Perfeição tem como foco a eliminação contínua dos desperdícios e, consequentemente, o aumento da eficiência e eficácia destes. A empresa nunca deve interromper a busca pela melhoria contínua dos processos (WOMACK; JONES, 2004). A Figura 5 apresenta os cinco princípios do Lean.
FIGURA 5 - Princípios da filosofia lean.
Portanto, os princípios, apresentados na Figura 5, têm o intuito de nortear a empresa na implementação do sistema enxuto, porém, não basta apenas copiar estes métodos da Toyota, pois, isto resulta em produções inflexíveis que não funcionam em longo prazo. O contínuo sucesso da Toyota se justifica devido a seus princípios empresariais baseados na motivação humana, que é cultivada a liderança de equipes e cultura para formar estratégias, construindo relações com fornecedores e mantendo uma sociedade de aprendizagem contínua (SPEAR, 2004).
O foco da Produção Enxuta está em eliminar ou minimizar as ações que não adicionam valor aos produtos ou serviços, do ponto de vista dos clientes. Entenda-se adicionar valor do ponto de vista do cliente como algo no qual o cliente está disposto a pagar, no qual ele considere que algum dos atributos de valor daquele produto tenha melhorado. Segundo Womack e Jones (1996), qualquer ação que absorva recursos, mas não adicione valor para o cliente, deve ser classificada e tratada como um desperdício.
Hines e Taylor (2000) afirmam que as atividades de um sistema produtivo podem ser classificadas da seguinte maneira:
Atividades que agregam valor (AV):atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou serviço mais valioso. Ou seja, atividades das quais os clientes estão dispostos a pagar para que elas ocorram;
Atividades que não agregam valor (NAV):atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso e não são necessárias, mesmo nas atuais circunstâncias. Ou seja, como tais atividades não agregam valor, elas deveriam ser eliminadas, pois, se consomem recursos, elas agregam apenas custos. Assim, essas atividades são as que devem ser eliminadas no prazo mais curto possível;
Atividades que são necessárias, mas não agregam valor:atividades que,aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso, mas que são necessárias, a não ser que o processo atual sofra mudanças drásticas. Dessa forma, essas atividades devem estar nos planos de eliminação ou redução, porém, em mais longo prazo.
2.4 MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)
De acordo com Sharma (2003) a filosofia kaizen ficou mundialmente conhecida e disseminada pela sua aplicação no Sistema Toyota de Produção sendo um dos componentes que formam a base. Esta filosofia está baseada na eliminação de desperdícios fundamentada
no bom senso, no uso de alternativas que incentivam a criatividade dos colaboradores para melhorar as operações de seus processos de trabalho, focados na melhoria contínua.A melhoria é incremental e seu destaque está na forma de como as coisas são realizadas.
Campos (1992), diz que o controle de processos deve ser executado de acordo com o método PDCA, demonstrado na figura 6, para atingir as metas necessárias para sobrevivência da empresa.
FIGURA 6- Ciclo PDCA.
Fonte:CAMPOS (1992).
A base da melhoria contínua está na participação de todos os trabalhadores. A variabilidade da demanda requer que a organização seja capaz de reduzir ou aumentar a quantidade de operários em qualquer posto de trabalho. A capacidade para atender esta demanda é denominada de Shojinkae só se torna possível quando o layout for apropriado e houver o treinamento dos funcionários multifuncionais (OHNO, 1997).
SegundoShingo(1996), operadores capacitados para operar variados processos é mais vantajoso para as organizações do que sistema com várias máquinas, pois assim os operadores terão um maior conhecimento adquirido, sobre todo o fluxo produtivo.
2.5 OS SETE DESPERDÍCIOS LEAN
Segundo Ghinato (2000), TaiichiOhno, considerado um dos principais responsáveis pela criação do Sistema Toyota, propôs a classificação das perdas em sete grupos, também chamado de “Os Sete desperdícios”, são eles: Superprodução, transporte, movimentação, processamento, produtos defeituosos, espera e estoque, cada uma dessas perdas serão apresentados na Figura 7.
FIGURA 7- Os Sete Desperdícios.
Fonte: Adaptado de liker e Meire et. al. (2006).
O desperdício causado pela superprodução considerada como a mais prejudicial e mais difícil de ser eliminada, significa produzir além do solicitado pela demanda dos clientes, ou em ritmo acelerado (antecipadamente) ocasionando custos desnecessários, como:mais funcionários, peças, máquinas, materiais ou despesas com energia, dificuldade em detectar defeitos antecipadamente devido à grande formação dos lotes, desmotivação dos funcionários, etc.
Além disso, este tipo de desperdício transparece que todos os trabalhadores estão ocupados e que as atividades estão fluindo normalmente, o que é uma visão errônea, haja vista que elevados volumes distorcem a realidade e disfarçam os problemas que podem vir à tona, quando os excessos são eliminados (GHINATO, 2000).
Os desperdícios de Processamento são baseados nas atividades do processamento que são desnecessárias para que o produto alcance o nível básico de qualidade, considerando a geração de valor para o cliente de este tipo de desperdício está relacionado ao fato de incluir ao processo mais trabalho, ou esforço além do que é solicitado pelo cliente. Dessa forma,
existem partes do processamento que podem ser excluídas sem ocasionar nenhum dano ou afetar as funções básicas do produto ou serviço. Também são tidas como perda no processamento, circunstâncias em que o processo está sendo desempenhado em baixa velocidade devido a problemas na máquina ou no mau uso desta (GHINATO, 2000).
Já o desperdício de Transporte está relacionado ao o movimento excessivo de pessoas, produtos e informações que resulta em um consumo desnecessário de capital e até mesmo de tempo.Segundo Ghinato (2000), o transporte é a movimentação do produto para vários locais e enquanto o produto está em movimento não está sendo processado, portanto é necessário minimizar este desperdício, pois não agrega valor e ocasiona perca de tempo na fabricação de um item.
O desperdício de Movimentação ele acaba gerando uma desorganização do ambiente de trabalho, onde não agrega valor e causa transtornos desnecessários e até mesmo excessos ergonômicos. Assim como, Melton(2005) afirma que o movimento demasiado dos operadores é tido como desperdício, pois no momento em que estas pessoas estão se movimentando, não podem oferecer suporte ao processamento do produto. Este tipo de perda pode ser reduzido por meio de estudo de tempos e métodos.
Os Produtos defeituosos por ser de fácil percepção e se manifestar através da necessidade de retrabalho, normalmente as empresas mensuram esse tipo de desperdício. Segundo Dennis (2008), produtos defeituosos são definidos como aqueles que não atendem os requisitos estabelecidos, estando fora das especificações. Além disso, o tempo e energia gastados no reparo dos produtos fora das especificações também são tidos como desperdício.
O desperdício de Espera ele representa longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações resultam em um consumo desnecessário de capital, tempo e energia. Para Dennis(2008), a perda por espera inicia-se quando há determinado intervalo de tempo sem que haja processamento, transporte ou inspeção. A espera ocasiona no processo altos estoques e aumento do lead time.
Os desperdícios de Estoques representam elevados desperdícios de matérias-primas, material em processo e produtos acabados constituem as perdas por estoque que geram altos custos financeiros e demandam espaço físico adicional.De acordo com Ghinato (2000), a perda relacionada ao estoque está sob a forma do armazenamento da matéria prima ou produto em processamento e acabado. Este tipo de desperdício ocorre quando há excesso no fornecimento de itens entre os processos e na entrega dos fornecedores, e, apesar de ter a intenção de abastecimento da indústria, o armazenamento do estoque requer capital de giro
para sua manutenção o que ocasiona custos e imobilização do capital, sendo assim, considerado desperdício.
No setor de saúde, assim como na indústria é possível reduzir e eliminar os desperdícios, criando uma cultura de melhoria continua em toda organização (JCR, 2013). Segundo Graban (2013), o lado técnico do lean pode ser descrito como as ferramentas e métodos que são implementados, como exemplo: o Kanban, 5S, kaizen.
2.6 ESTUDO DAS PERDAS EM SERVIÇOS HOSPITALARES
Para área hospitalar, Jacques (2006) descreve desperdício como sendo o valor gasto involuntariamente em consequência de fatores externos aleatórios ou relativos à atividade produtiva anormal. Trata-se de custo ineficiente, que, se repassado ao preço dos produtos e serviços, encarece-os, tirando vantagens competitivas da empresa.
Sob o ponto de vista puramente assistencial, pode-se denominar de custo eficiente todo gasto relativo ao consumo dos recursos preferencialmente orientados pela melhor prática médico assistencial. Assim, entende-se custo eficiente como algo que deve ser gasto para o benefício do paciente, sem o qual não haveria agregação de valor à assistência. O custo tido como desnecessário excessivo ou eliminável é o desperdício, ou custo ineficiente (JACQUES, 2006).
O desperdício pode ser dividido em perdas e ociosidades. As perdas estão mais relacionadas à geração de custos ineficientes pela utilização anormal de materiais e medicamentos, por exemplo, um cateter que sobre contaminação e deve ser desprezado. As ociosidades relacionam-se a não utilização de uma estrutura fixa pré-paga, tais como mão de obra, leitos e equipamentos, gerando custos fixos ineficientes. Todo leito vazio é um exemplo de ociosidade (JACQUES, 2006)
2.6.1 LEAN HEALTHCARE
A prática enxuta disseminada pelo Sistema Toyota de Produção (STP) é hoje um diferencial nas empresas, atuando com o mínimo de desperdícios, otimizando tempo e espaço, com flexibilidade e criando uma cultura organizacional de melhoria contínua (MOREIRA, 2012).
Segundo Moreira (2012), o ponto chave dessa estruturação é constituído por meio de princípios, métodos e práticas, que priorizarão a qualidade perfeita, e eliminação de
desperdícios através de atividades que não agregam valor. Desse modo, a filosofia lean pode ser aplicada nas indústrias (DIAS et al., 2016), nos serviços (SOUSA etal., 2012), hospitais (BARROS NETO et al., 2016), construção civil (PEREIRA et al., 2015).
Com o objetivo de alcançar o mesmo nível de excelência das indústrias norte-americanas, os japoneses começaram, então, um longo período de aperfeiçoamento de seus processos de produção. Assim nasceu a filosofia lean, que pode ser definida como um sistema de gestão que projeta o aumento da produtividade por meio da eliminação de diversos desperdícios( CHIAVENATO 2000).
Com a disseminação dos princípios do pensamento enxuto, mais recentemente, passou-se a utilizar as ferramentas da qualidade em áreas diferentes das industriais, como a administrativa. Assim, também surgiram diferentes modelos de lean, dentre eles o Lean Hospital, também conhecido como Lean Healthcare. (LIMA, 2007).
Na área da Saúde, a maioria das atividades está relacionada à logística e informação, o que torna a identificação de desperdícios mais complexa. (OLIVEIRA, 2013). Nos últimos anos, tem se visto a difusão dos conceitos de lean para além da manufatura, com esforço sistemático para execução em serviços.
O ceticismo inicial tem dado lugar à noção de que a filosofia do Lean, sendo extremamente útil para problemas concretos das instituições hospitalares, tais como qualidade, custos, segurança para pacientes e funcionários, satisfação para colaboradores, etc. (FERRO, 2013).
Os conceitos apresentados nas seções passadas sobre a Produção Enxuta, seus princípios e suas ferramentas dão uma ideia de como é possível tirar vantagem de sua aplicação. A Figura 8, a seguir, mostra, esquematicamente, como se dá a aplicação dos conceitos do Lean em serviços de saúde, o Lean Healthcare.
Fonte: Adaptado de BERTANI,2012
2.6.2 Os benefícios da filosofia lean
O Sistema Toyota de Produção pode ser aplicado em toda a cadeia de suprimentos sem exigir grandes investimentos em tecnologia de informação. Todavia, necessita do envolvimento de todos os membros da organização, para o alcance do objetivo desta filosofia, desde a gestão do topo até os seus colaboradores.
As empresas que adotaram o pensamento enxuto obtiveram inúmeros benefícios. Shah e Ward (2003) destacam alguns, como: a redução do tempo de ciclo e nível de estoque aproximadamente em 50%, aumento da produtividade e qualidade do trabalho, melhoria da gestão do conhecimento, diminuição dos custos de produção e tempo de espera do cliente.SegundoMelton (2005) existem seis principais benefícios advindos da implantação de ferramentas lean mostrados na Figura 9.
FIGURA 9- Benefícios da aplicação de ferramentas enxutas.
Fonte: Adaptado de MELTON(2005).
Com aquisição dessas vantagens, as empresas tornam-se adaptáveis as mudanças, atrativas aos seus fornecedores e funcionários, mais competitivas e sustentáveis e atendendo as expectativas dos clientes.
Entretanto, apesar dos inúmeros benefícios adquiridos por meio da aplicação das ferramentas enxutas, ainda assim, há resistência com relação á sua adesão. Isto se justifica devido à falta de conhecimento do modelo organizacional ou de como implementá-lo, falta de colaboração da alta administração, desconhecimento dos seus princípios, utilidades, entre
outros fatores (SILVA et al.,2010). Além disso, organizações habituadas com outros tipos de modelos de produção por vários anos, tornam-se aprisionadas a hábitos antigos, e com isso, não tem intenção de inovar.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Para um melhor embasamento do trabalho em estudo, este capítulo irá apresentar a caracterização da pesquisa e o método utilizado para aplicação do estudo.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para Marconi e Lakatos (2003), a escolha da ferramenta metodológica está relacionada, consequentemente, com o problema a ser analisado; a escolha necessitará de muitos fatores relacionados à pesquisa, isto é, a natureza dos fenômenos, o elemento da pesquisa, os recursos financeiros, o conjunto de pessoas e outros componentes que possam surgir no cenário de investigação.
Por suas características, a pesquisa classifica-se como exploratória e descritiva. Segundo Gil (2008), a pesquisa exploratória é elaborada com o intuito de possibilitar uma visão geral, de tipo aproximativo, a respeito de um determinado fato. Este modelo de pesquisa é realizado, principalmente, quando o tema selecionado é pouco explorado e torna-se complicado de formular hipóteses distintas e funcionais.
O processo descritivo visa à identificação, registro e análise das características, fatores ou variáveis que se relacionam com o fenômeno ou processo. Esse tipo de pesquisa pode ser entendido como um estudo de caso onde, após a coleta de dados, é realizada uma análise das relações entre as variáveis para uma posterior determinação dos efeitos resultantes em uma empresa, sistema de produção ou produto (PEROVANO, 2014).
Para Rodrigues (2007) durante a pesquisa descritiva os “fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem interferência do pesquisador e há uso de técnicas padronizadas de coleta de dados (questionário e observação sistemática)”.
Quanto à natureza da pesquisa, ela se classifica como aplicada, tendo em vista que seu intuito é buscar soluções para um problema específico, objetivando a geração de conhecimentos para uma aplicação prática da determinação do nível de avaliação lean por meio das práticas enxutas, em empresas que implementam o lean(SILVA;MENEZES, 2001).
Quantos aos procedimentos, a pesquisa é caracterizada como um estudo de caso.Esse pode decorrer de acordo com uma perspectiva interpretativa, que procura compreender como é o mundo do ponto de vista dos participantes, ou uma perspectiva pragmática, que visa simplesmente apresentar uma perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do ponto de vista do investigador (LAKATUS E MARCONI, 2003).
Segundo Triviños (1987), o estudo descritivo exige do pesquisador uma delimitação precisa de técnicas, métodos, modelos e teorias que orientarão a coleta e a interpretação dos dados, cujo objetivo é conferir validade cientifica a pesquisa. A população e a amostra também devem ser delimitadas, assim como os objetivos, termos, as variáveis, as hipóteses e as questões de pesquisa.
O método da pesquisa é classificado como estudo de caso, pois segundo o autorYin (2001), o estudo de caso é uma estratégia escolhida ao se analisar acontecimentos novos, contudo, não se pode influenciar comportamentos importantes. Este estudo conta com várias técnicas aplicadas em pesquisas históricas no qual procura observar com o conhecimento teórico obtido por meio da revisão de literatura poderia ser associado e aplicado na empresa estudada, no caso lean healthcare aplicados em hospitais públicos. A Figura10mostra a classificação da pesquisa.
FIGURA 10- Classificação da Pesquisa.
Fonte: Autoria Própria (2019). Natureza NATUREZA ABORDAGEM M OBJETIVOS DA PROCEDIMENTOS ETAPAS DA PESQUISA
Quantitativa Descritiva Estudo Caso Qualitativa
Aplicada
Exploratória Descritiva
3.2 MÉTODO DE PESQUISA
Os procedimentos da pesquisa foram divididos em duas partes: teórica e aplicada. A parte teórica foi construída pelo referencial bibliográfico presente na literatura com o uso de palavras-chaves. As palavras utilizadas foram: lean healthcare, Produção Enxuta,
Lean,Hospital, e da união entre essas palavras. A pesquisa compreendeu um estudo
bibliográfico baseado em fontes de artigos científicos, dissertações, monografias, revistas online e livros, obtendo informações para um melhor entendimento e, posterior, construção do aporte teórico e aplicação da pesquisa.
Após a pesquisa bibliográfica, organizou-se as informações para a sua aplicação em um hospital municipal do Rio Grande do Norte (RN). Com observações e anotações, analisou-se o processo de desperdícios ocorridos no hospital nos setores de Recepção, Enfermaria e Laboratório. A Figura 11 ilustra um pouco do processo.
FIGURA 11- Setores Analisados.
Fonte: Autoria Própria (2019).
No desenvolvimento da aplicação do trabalho, foram realizadas visitas ao hospital, nas quais foram constatadas falhas e desperdícios. Com a finalidade de conseguir identificar os desperdícios existentes,seguiu-se para a investigação desde o início dos processos:a recepção,seguindo para o setor de enfermaria e laboratório,contando com a presença do pesquisador durante 40 dias na unidade de saúde.
4 APLICAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOSRESULTADOS
Este capítulo apresenta as análises e as sugestões de melhorias para eliminar os desperdícios das operações do hospital, como também a seleção de artigos no qual foram pesquisados para auxiliar no estudo.
4.1 ANÁLISE DE ESTUDOS DE CASO – LEAN HEALTHCARE
Para aprofundar a análise do lean aplicado em hospitais, fez-se pesquisas sobre os estudos já realizados na área de Lean Healthcare no Brasil. De início, verificou-se a dissertação do autor Silbertein(2006) sobre o tema “Um estudo de casos sobre a aplicação de princípios enxutos em serviços de saúde no Brasil”, na qual o autor analisou cinco processos do serviço de saúde utilizando o método de estudo de casos. O objetivo do trabalho foi verificar como os princípios enxutos se aplicavam nesses serviços, em que medida esses princípios estavam presentes e por fim, quais seriam as adaptações necessárias dadas às especificidades do setor.
O estudo concluiu que mesmo que houvesse a necessidade de adaptações, a utilização dos princípios enxutos é possível, com diferentes graus e que tem o potencial de contribuir para conflitos entre qualidade e eficiência. Já o autor Lima (2007) em sua tese de doutorado, com o tem “Práticas do pensamento enxuto em ambientes administrativos: aplicação na Divisão de Suprimentos de um Hospital Público”aplicou o pensamento enxuto em uma divisão de suprimento de um hospital.
O escopo do seu trabalho foi de apresentar a implementação do pensamento enxuto em ambientes diferentes do industrial, no caso em ambientes administrativos e prestadores de serviço. O método científico utilizado neste caso foi o de pesquisa-ação, e o trabalho como um todo se estendeu de 2003 a final de 2005. Este estudo foi selecionado porque os resultados foram analisados por meio de técnica de pesquisa por observação participativa do autor.
Ao final do projeto, foi possível verificar que com a utilização de ferramentas da qualidade e o pensamento enxuto proporcionaram um ganho de qualidade e eficiência no setor em que foi aplicado.Resultado este que refletiu no desempenho operacional do serviço de compras em função dos resultados alcançados. O resultado qualitativo na Divisão de Suprimentos é mostrado no Quadro 2 e representa um avanço para o estilo gerencial exigido pelo modelo.
QUADRO 1- Melhorias alcançadas na Função Gerencial.
Atividades
Antes
Depois
Processos Rotineiros s/ padronização Padronizados Comunicação Interna Física – formulários Informatizada
Melhoria Lentas – não participativa Rápidas – equipes de melhoria Medições No final do processo Ao longo do processo
Fonte: LIMA (2007).
A padronização das atividades foi o resultado chave no aumento do desempenho da Divisão de Suprimentos, porém, a falta de constância na utilização e na padronização de todas as atividades estabeleceu um freio no nível de qualidade alcançado, e a mudança na forma de aquisição, com a introdução da modalidade de Pregão, contribuiu sobremaneira para o abandono do padrão já estabelecido para as demais modalidades, este fato não influiu diretamente sobre os resultados estudados nas modalidades de Licitação e Sem Licitação.
Os autores Al-Araidahet al. (2010) apresentaram um artigo sobre a utilização de princípios lean para redução do tempo desperdiçado na dispensarão de medicamentos para pacientes internados em um hospital norte americano. O trabalho desenvolvido na farmácia hospital,baseou-se na aplicação do sistema que são: Definir,Medir,Analisar,Melhorar e Controlar (D-M-A-I-C), um método dividido em cinco fases, conforme descrito na Figura 12 FIGURA 12- Método de Implantação em uma Farmácia Hospitalar.
Fonte: Adaptado de Al-Araidahet al.(2010).
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO HOSPITAL
O hospital estudado foi fundado no ano de 1989 e se localiza no interior do estado do Rio Grande do Norte, em uma cidade com uma população aproximadamente de 12.000 mil habitantes,de acordo com o CENSO 2010, do IBGE- Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE,2018).
O hospital é público e apresenta capacidade de 28 leitos, dividido em 15 alas e equipado com 01 sala de cirurgia. O atendimento engloba casos de urgência em clínica médica, obstetrícia, cardiologia, pediatria e cirurgia geral. Oferece atendimento e procedimentos anestesiológicos, cirúrgicos de pequeno, médio porte, os 28 leitos são distribuídos em pediatria (04); clínica médica (14); clínica cirúrgica (03); clínica obstétrica (07). Conta ainda com 03 leitos/cama na observação e 02 leitos/cama na sala de pré-parto(SESAP,2014)
O atendimento inicia com o paciente no pronto-atendimento. Após, isso, ele aguarda atendimento do médico plantonista, em seguida, poderá permanecer no repouso (observação) ou serem direcionados para a internação, ala hospitalar, cirurgia ou o retorno para sua residência.
Atualmente, existem 25 profissionais de nível superior que formam a equipe de atendimento do hospital. Dentre eles: médicos (cardiologista, clínico geral, obstetra, cirurgião, anestesista e ultra-sonografista), enfermeiros, bioquímicos, farmacêuticos e nutricionista. Os plantões médicos são de 24h, com 01 médico plantonistas, além de outros profissionais na mesma escala e de profissionais de enfermagem de nível médio em plantões de 12h, no rodízio de turnos, de acordo com a Secretaria de saúde do Estado (SESAP, 2014)
Após á caracterização do hospital, torna-se necessário conhecer como é realizado o processo de atendimento dos setores estudados como: Recepção, Enfermaria, laboratório
4.3 PROCESSO DE ATENDIMENTO
O processo de atendimento do hospital em estudo está organizado em um serviço de Plantão Médico que reúne os serviços de Emergência (EM), para casos graves,e Pronto Atendimento (PA) para situações de baixa complexidade. A Figura 13 apresenta uma demonstração de como acontece o processo de atendimento do hospital.
FIGURA 13 - Fluxo de atendimento do paciente.
Fonte: Adaptado de Amorim (2012).
Os problemas em instituições de saúde surgem em maior proporção, quando existem falhas ou dificuldades para realizar consultas, internações, exames e cirurgias. Desta forma, entender como devem ser realizados os processos de atendimento em um hospital é de extrema importância para que se possa alcançar a redução de custos e eliminar os desperdício de produção.
RECEPÇÃO
Um setor bastante importante é a recepção onde acontece o primeiro contato do paciente com os profissionais, sendo composto por quatro funcionários, os quais são responsáveis pelo atendimento e preenchimento de informações sobre o paciente para que se possa iniciar os procedimentos hospitalares. A Figura 14 apresentada representa a recepção do hospital pesquisado.
FIGURA 14 - Recepção.
Fonte: Autoria Própria (2019).
Para iniciar o processo de atendimento, o paciente aguarda a sua vez, caso exista outras pessoas sendo atendidas. Porém se o paciente se enquadra no perfil de atendimento de urgência ele terá preferência no momento do atendimento podendo passar a frente de outras pessoas e as perguntas poderão ser respondidas pelo acompanhante.
ENFERMARIA
A enfermaria é o setor responsável por procedimentos onde serão verificadas as informações preenchidas no setor de recepção e iniciará as medicações ou exames solicitados pelo médico plantonista. A enfermaria é composta por um quadro de Enfermeiros, Técnicos de Enfermagem e Médicos plantonista. A Figura 15 apresentada ilustra o setor de enfermaria do hospital.
FIGURA 15 - Enfermaria.
Fonte: Autoria Própria (2019).
Entre os serviços oferecidos neste setor, estão o acolhimento, triagem, verificação de sinais vitais (aferição de pressão arterial, temperatura etc.) realização de curativos e outros procedimentos simples.
LABORATÓRIO
Esse setor é o responsável por coletar, analisar e gerar resultados de exames de diversos tipos. O quadro de funcionário do laboratório é composto apenas por um Bioquímico. A Figura 16 apresenta o laboratório do hospital estudado.
FIGURA 16 - Laboratório.
As tabelas 1, 2, 3 explicitam a relação de alguns dos desperdícios identificados no setor de Recepção, Enfermaria, Laboratório.
TABELA 1–Desperdícios identificados no setor de Recepção.
Fonte: Autoria Própria (2019).
Tipos de Perdas
Restrições
Casos Observados no Hospital
FALHAS EM PROCESSOS
Atividades que não são realizadas corretamente ou não conseguem atender a satisfação do cliente
Erros no arquivamento dos documentos devido à falta de organização
SUPERPRODUÇÃO
Nos dias que têm médico no hospital Acumulo de fichas de atendimento
TRANSPORTE
Na movimentação dos profissionais da recepção Transporte de documentos para serem arquivados em setores distantes da recepção
PROCESSAMENTO
Tempo que leva para encontrar informações necessárias para dar segmento ao processo
Quando o funcionário não consegue encontrar a ficha de atendimento
ESTOQUE
Excesso de documentos que são arquivados por muito tempo .
Perdas de documentos por estarem guardados há um tempo e, muitas vezes, por estarem danificados pela deteriorização no ambiente
MOVIMENTAÇÃO
Movimentação dos funcionários até as salas para buscar informações ou pegar documentos
Tempo que o funcionário leva da recepção até chegar à secretaria para identificar as informações.
ESPERA
Espera de pacientes para preencher a ficha de atendimento
Quando tem apenas um funcionário na recepção para preencher as fichas de todos os que estão aguardando atendimento.
Na recepção foram identificados todos os sete desperdícios (Falhas nos Processos,Superprodução,Transporte, Processamento, Estoque, Movimentação, Espera) onde foi possível identificar em atividade que não são realizadas corretamente, gerando erros no preenchimento dos dados e falha no arquivamento dos documentos como também a falta de funcionário no setor.
Quanto à superprodução a identificação se deu diante ao grande movimento nos dias e que se encontra medico no atendimento, causando assim um grande acumulo de fichas.
No desperdício transporte foi possível a identificação na movimentação de pacientes e profissionais onde os documentos são arquivados em outra sala e os mesmos precisam se deslocar para o arquivamento de documentos e até mesmo buscar. No desperdício de processamento foi identificado diante do tempo que se leva para encontrar informações necessárias para dá segmento ao processo, devidos o funcionário não conseguir encontrara ficha de atendimento em um tempo mais rápido.
No desperdício estoque se identificou com o grande excesso e falta de controle de documentos e materiais para o atendimento no almoxarifado, gerando Perdas de documentos por estarem guardados há um certo tempo e muitas vezes, por estarem danificados pela deterioração no ambiente.
O desperdício de movimentação foi verificado com a movimentação dos funcionários até as salas para buscar informações, como também para pegar documentos,causando um atraso devido ao tempo que o funcionário leva da recepção até chegar à secretaria para identificar as informações.
E por último foi identificado o desperdício de espera onde foi possível a identificação no momento que o paciente espera para realização do preenchimento de informações na ficha, e tem apenas um funcionário na recepção para preencher as fichas de todos os que aguardam atendimento
TABELA 1–Desperdícios identificados no setor de enfermaria.
Fonte: Autoria Própria (2019).
Tipos de Perdas
Restrições
Casos Observados no Hospital
FALHAS
Atividades que não são realizadas corretamente ou não conseguem atender a satisfação do cliente
Falta do profissional no momento (médico) eà falta de materiais para realização de procedimentos
SUPERPRODUÇÃO
Nos dias de bastantes movimentos em dias de médico em atendimento.
Quando se faz muitas vezes o mesmo procedimento, como curativos e aplicação de medicação. E quando o médico solicita vários exames quando apenas um exame simples consegue dá o diagnóstico.
TRANSPORTE
Em dias de grandes fluxos Transporte de materiais de uso de trabalho e transporte de pacientes de um quarto para o outro em cadeiras de rodas.
PROCESSAMENTO
Na realização de certo procedimento por dificuldade de aceitação do paciente e no preparo do serviço
Quando o paciente necessita de algum procedimento e ele se recusa a tomar medicação, atrasando o atendimento
ESTOQUE
Quando o paciente necessita tomar medicação. Quando a sala de medicação está superlotada, ou seja, sua capacidade máxima está sendo totalmente utilizada tendo um estoque de pacientes.
MOVIMENTAÇÃO No momento de Atendimento ao paciente
Em erros de solicitações que fazem os funcionários refazer o percurso ou pelo esquecimento de um procedimento pelo funcionário, e quando chega um paciente, e o médico no momento não se encontra no atendimento .
ESPERA No atendimento Quando existe mais de um paciente para realização do mesmo procedimento, e não tem equipamento o suficiente para atender a todos.
No setor de Enfermaria foram identificados todos os sete desperdícios, (Falhas nos Processos,Superprodução, Transporte, Processamento, Estoque, Movimentação, Espera). Com o tipo de desperdício falhas em processos foi possível identificar em atividades que não são realizadas corretamente ou não conseguem atender a satisfação do paciente, gerado devido à falta do profissional no momento (médico) eà falta de materiais para realização de procedimentos.
Quanto ao de superprodução foi possível observar quando se faz muitas vezes o mesmo procedimento, como curativos e aplicação de medicação. E quando o médico solicita vários exames quando apenas um exame simples consegue dá o diagnóstico. No desperdício de transporte foi identificado nos dias que tem bastante fluxo, sendo causado pelo transporte de materiais de uso de trabalho e transporte de pacientes de um quarto para o outro em cadeiras de rodas.
Já no desperdício de processamento foi identificado na realização de procedimentos por dificuldade de aceitação do paciente, e quando o mesmo necessita de algum procedimento e ele se recusa a tomar medicação, atrasando o atendimento. No desperdício de estoque foi observado quando o paciente necessita tomar alguma medicação e a sala de medicação está superlotada, ou seja, sua capacidade máxima está sendo totalmente utilizada tendo um estoque de pacientes.
O desperdício de movimentação foi verificado no momento do atendimento ao paciente,com erros de solicitações que fazem os funcionários refazer o percurso ou pelo esquecimento de um procedimento pelo funcionário, e quando chega um paciente, e o médico no momento não se encontra no atendimento. Quanto à observação no desperdício de espera foi constatado no momento que o paciente aguarda o resultado do diagnostico para poder dá início ao tratamento.
