DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
NITERÓI 2018
Morena André Barbosa dos Santos O Levantamento das Necessidades de Treinamento para os Oficiais do Quadro de Mar:
um estudo sobre a etapa do processo de Treinamento e Desenvolvimento em empresas de
navegação.
Professor Orientador: Cláudio Roberto Marques Gurgel
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - STA
MORENA ANDRÉ BARBOSA DOS SANTOS
O Levantamento das Necessidades de Treinamento para os Oficiais do Quadro de Mar: um estudo sobre a etapa do processo de Treinamento e Desenvolvimento em
empresas de navegação.
Monografia submetida ao corpo docente do Departamento de Administração da Universidade Federal Fluminense como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Bacharel. Área de concentração: Administração.
ORIENTADOR: Professor Cláudio Roberto Marques Gurgel
NITERÓI 2018
DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM EMPRESAS DE NAVEGAÇÃO.
MORENA ANDRÉ BARBOSA DOS SANTOS
Monografia submetida ao corpo docente do Departamento de Administração da Universidade Federal Fluminense como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Bacharel. Área de concentração: Administração.
Examinada por:
___________________________________
Professora Ana Maria Lana Ramos Universidade Federal Fluminense
___________________________________ Professor Fernando de Oliveira Vieira Universidade Federal Fluminense
___________________________________ Professor Cláudio Roberto Marques Gurgel Universidade Federal Fluminense
NITERÓI, RJ – BRASIL DEZEMBRO 2018
A Deus, por ter me dado vida e saúde para concluir mais esta etapa da minha vida.
Aos meus pais, por terem me deixado a melhor herança: a oportunidade de estudar.
Ao meu irmão, por ter se feito presente em todos momentos da minha vida, e me apoiado em minha trajetória acadêmica e profissional.
Aos amigos, que entre tentativas, erros e acertos, estiveram ao meu lado, sempre me apoiando.
À Fátima Barreiras, que disponibilizou seu tempo e conhecimento não apenas para ajudar na elaboração deste trabalho, mas também para aconselhar na jornada profissional que estou trilhando a partir desse ofício.
Ao meu orientador Claudio Gurgel, por ter se dedicado, não somente a mim, mas a todos os alunos que atravessaram sua história acadêmica, e por ter deixado um legado único de formação de pessoas pensantes e críticas.
tempos, e foi-se aprimorando, visando atender as novas demandas que as empresas e seus clientes necessitavam. A primeira das etapas que compõe o processo de T&D é o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), que apresenta a função de detectar dentro dos ambientes corporativos quais são as chances de melhoria em determinados processos, e também previamente, identificando o que pode ser feito para que o objetivo da organização possa ser alcançado. Empresas de qualquer setor, que realizem treinamentos para seus profissionais, precisam atuar nessa etapa, através de ferramentas de coleta informações pela empresa, além de considerar fatores relevantes para verificação dos dados. Nesta pesquisa, empresas da área de navegação foram investigadas, para entender a questão proposta pelo trabalho: os Oficiais do quadro de mar são considerados nesta etapa de LNT? Se são, como é realizado este Levantamento? Deste modo, a pesquisa foi formulada para ser respondida pelos profissionais responsáveis pelo setor de T&D ou RH, visando a compreensão desta etapa voltada para a categoria em questão, e comparação dos resultados com o estudo bibliográfico realizado. O resultado da pesquisa apresentou que todas as cinco empresas que participaram da pesquisa possuem estrutura de T&D, com predominância em quatro delas do T&D tradicional, e que seus treinamentos priorizam, principalmente, temas de segurança e sobrevivência, por exemplo, a partir de regras impostas pela Marinha do Brasil em conformidade com Normas e Convenções. Dentro desta etapa é utilizada, em conformidade com a literatura, ferramentas para o diagnóstico desses dados, assim como uma revisão periódica do processo. Entretanto, foi detectada em uma empresa um modelo de Universidade Corporativa, com temas de liderança e gestão sendo abordados como tema de treinamentos. Assim, a pesquisa percebeu que as empresas possuem semelhanças, como a preocupação em seguir as normas, leis e condições mínimas de treinamento para um profissional poder trabalhar em embarcações, e diferenças, como os profissionais responsáveis pelo LNT através da estrutura de cargos.
Palavras-Chaves: Treinamento e Desenvolvimento; Levantamento das Necessidades de Treinamento; Empresas de Navegação; Oficiais de Mar.
it was improved, aiming to meet the new demands that companies and their customers needed. The first steps that make up the T & D process is the Training Needs Survey (TNS), which has the function of detecting within the corporate environment what are the chances of improvement in certain processes, and also previously, identifying what can be done so that the goal of the organization can be achieved. Companies from any sector, which conduct training for their professionals, need to perform this step, through collecting information determined by the company, in addition to considering relevant factors to data verification. In this research, shipping companies were investigated, in order to understand the question proposed by the work: are the sea Officers considered in this stage of TNS? If so, how is this Survey carried out? In this way, the research was formulated to be answered by the professionals responsible for the T & D or HR sector, aiming at the understanding of this stage for the category in question, and comparing the results with the bibliographic study performed. The survey results showed that all 5 companies that have participated in the research have a T & D structure, predominantly in 4 of the traditional T & D, and that their training mainly prioritizes safety and survival issues, for example, from imposed rules by the Brazilian Navy in accordance with Norms and Conventions. Within this step, according to the literature, tools are used to diagnose such data, as well as a periodic review of the process. However, a Corporate University model was detected in a company, with leadership and management issues being addressed as training topics. Thus, the research realized that companies have similarities, such as the concern to follow the norms, laws and minimum conditions of training for a professional to work in vessels, and differences, such as the professionals responsible for TNS through the structure of positions.
Key-words: Training and Development; Training Needs Survey; Shipping Companies; Sea Officers.
LISTA DE GRÁFICOS ... 10
LISTA DE QUADROS ... 11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ... 12
1 – INTRODUÇÃO ... 13 1.2 - OBJETIVOS ... 15 1.2.1 - Objetivo Geral ... 15 1.2.2 - Objetivos Específicos ... 15 1.3 - RELEVÂNCIA ... 15 1.4 - METODOLOGIA ... 18
2 - A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO NAS EMPRESAS ... 20
2.1 - A REPRESENTATIVIDADE DO TRABALHADOR NA EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ... 21
2.2 - QUADRO COMPARATIVO DAS TEORIAS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA ADNINISTRAÇÃO ... 33
2.3 - DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL A GESTÃO DE PESSOAS ... 33
3 - O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) E SEU PAPEL ... 38
3.1 - DO DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A UNIVERSIDADE CORPORATIVA (UC) ... 40
3.2 - O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO (LNT) E SUAS ETAPAS ... 44
4 – PESQUISA DE CAMPO: UM ESTUDO SOBRE O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO NAS EMPRESAS DE NAVEGAÇÃO PARA OFICIAS EMBARCADOS ... 52
4.1 - AS EMPRESAS E O SUJEITO ESTUDADO ... 52
4.2 - ANÁLISE DOS DADOS ... 53
Gráfico I – Fatores considerados para o LNT ... 60 Gráfico II – Meios utilizados para o LNT ... 62 Gráfico III – Frequência realização do LNT ... 65
Quadro 1- Características das Escolas ou Sistemas de Produção ... 33
Quadro 2– Inovações da Universidade Corporativa ... 42
Quadro 3 – Quadro Comparativo de treinamento e desenvolvimento. ... 43
Quadro 4– Quadro comparativo entre Departamento de Treinamento e Universidade Corporativa ... 44
Quadro 5 - Etapas do levantamento das necessidades de treinamento ... 48
Quadro 6 – Ferramentas para Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) ... 49
Quadro 7 – Estrutura organizacional por cargos ... 54
Quadro 8 – Modelo de atuação da área de Treinamento e Desenvolvimento ... 55
Quadro 9 – Participação da Marinha do Brasil na formatação de treinamentos ... 56
Quadro 10 – Realização da LNT ... 58
ANTAQ Agência Nacional de Transportes Aquaviários AP Administração de Pessoal
APO Administração por Objetivos
ARH Administração de Recursos Humanos
CCAIMO Comissão Coordenadora de Assuntos da IMO CIABA Centro de Instrução Almirante Braz de Aguiar CIAGA Centro de Instrução Almirante Graça Aranha GP Gestão de Pessoas
IMO International Maritmime Organization
LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento NORMAM Normas da Autoridade Marítima
PDCA Plan Do Check Act R&S Recrutamento e Seleção RH Recursos Humanos
SEC Sistema de Educação Corporativa
STCW International Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers
T&D Treinamento e Desenvolvimento UC Universidade Corporativa
1 – INTRODUÇÃO
Com a evolução do conceito de administração nas empresas e como adequá-las às necessidades da gestão estratégica de seus trabalhadores e stakeholders, as organizações, a partir da década de 1990, vêm adotando uma mudança no modelo da área de Recursos Humanos. O que um dia começou na Administração de Pessoal (AP) e passou pela Administração de Recursos Humanos (ARH), hoje se depara com o novo conceito de gerir pessoas, a partir de uma nova metodologia da proposta de Gestão de Pessoas (GP). Segundo Limongi França (2008, p. 3):
A gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e de questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de trabalho, o contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que esta quer do seu pessoal, perfis e tipos de personalidade, grupos, equipes, lideranças, processos de cooperação, competição, apatia, cultura organizacional, valores, questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social.
Ou seja, a Gestão de Pessoas, dentro de sua base teórica, propõe-se a atuar com um posicionamento diferenciado, no qual o trabalhador, seja ele operacional, tático ou estratégico, é discutido a partir de nova abordagem, sobre como era qualificado nas organizações no sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH). Isto é, de acordo com Gutierrez (1995, p.77), diferente das concepções do modelo da área de pessoas visto atualmente, que visa ao alinhamento com os objetivos estratégicos da organização e aumento de sua área de atuação, a Administração de Recursos Humanos (ARH) concentrava-se em gerir e padronizar processos visando sua otimização, através da distribuição de responsabilidades pertinentes até entao, somente a área de RH.
Essa área é ampla e tem muitos objetivos que juntos, alinham-se ao encontro de um único propósito: desenvolver o indivíduo e descobrir nele, suas grandes competências. Na Gestão de Pessoas, existem diversos tipos de processos, que trabalham unidos para captação, aprimoramento, preservação e monitoramento desse novo profissional. Nos processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), que é a subárea de estudo deste presente trabalho, serão abordadas diferentes formas de aplicação de conceitos e melhores práticas de acordo com a organização. Logo, diferentes empresas possuem diversas maneiras de gerir e determinar as
diretrizes que são interessantes para o Treinamento e Desenvolvimento de Equipes. Isso quer dizer que, antes mesmo das empresas implantarem dentro de seus espaços a referida subárea, é necessário um estudo, de fora para dentro da organização: diagnosticando no mercado se existem demandas e reais apelos pela adoção dessa estrutura, para que então, possa de fato ser viabilizado dentro destas, compondo suas estruturas, insumos e principalmente, detectando quem serão seus clientes internos e junto a eles, suas necessidades.
O ramo de navegação, não diferente dos tantos outros que compõem o mercado brasileiro, possui critérios e necessidades específicas de acordo com seus profissionais. Este trabalho, que tem como personagens de estudo os profissionais de mar, especificamente os Oficiais que trabalham a bordo de embarcações, irá tratar de, através dos resultados obtidos pela pesquisa de campo realizada, compreender a situação problema de como é feito o levantamento das necessidades de treinamento. O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) pode ser definido como “um trabalho de pesquisa que se inicia com a coleta de informações e se completa com a análise das informações coligidas” (FERREIRA, 1985, p.52), ou seja, conforme supracitado pelo presente autor, o LNT traz como objetivo reunir informações para que gargalos e possíveis oportunidades de melhoria possam ser tratados e transformados em treinamentos, assim como ações preventivas e estratégicas, a fim de aumentar a performance das pessoas e alinhá-las a cultura da empresa.
Assim, a partir dessa pesquisa, será abordado se as empresas possuem em sua estrutura de Pessoas a subárea de Treinamento e Desenvolvimento, como ela é articulada em relação a cargos, qual seu modelo de atuação, se é feito o LNT voltado para os oficiais do quadro de mar, se há influência por parte na Marinha do Brasil nesta etapa, e a partir disso, quais ferramentas são utilizadas, os inputs que são encarados como relevantes para essa abordagem, e sua periodicidade de realização. O interesse em compreender a atuação do T&D, no que tange aos Oficiais que trabalham embarcados, se dá devido as suas particularidades de carreira, pois os mesmos trabalham com escalas e regimes diferenciados, além de suas rotinas e formação.
1.2 - OBJETIVOS 1.2.1 - Objetivo Geral
Descrever como se dá o levantamento das necessidades de treinamento para os Oficiais da Marinha Mercante do Brasil.
1.2.2 - Objetivos Específicos
a) apresentar como é a estrutura de T&D através de cargos e o modelo teórico de atuação;
b) identificar como é feito o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT); c) criticar os resultados obtidos através das respostas dos formulários;
d) correlacionar os resultados coletados e a teoria sobre os procedimentos do LNT;
1.3 - RELEVÂNCIA
A partir da chegada e instalação da crise econômica no País, as organizações vêm passando por muitas reformulações e tem sido necessário o realinhamento de suas reais demandas para redefinir seus planejamentos. Não apenas em momentos de crise, como o Brasil vive atualmente, mas também em outros ciclos que as empresas possam vir a enfrentar, é necessária uma flexibilização por parte dessas, a fim de tentar se adaptar aos novos padrões que o mercado exige, e então, alinhar a forma como será feita essa nova gestão.
Uma das áreas mais exigidas dentro das organizações que estão surgindo e/ou passando por mudanças, é a de Gestão de Pessoas. A área é encarregada de capacitar os profissionais para os novos planos da organização, e tem a responsabilidade de entender sobre esse planejamento e como a gestão de pessoas precisa estar alinhada aos novos objetivos da empresa. O Treinamento e Desenvolvimento assume papel de relevância em épocas de transição, a partir do momento que os profissionais precisam estar devidamente treinados para corresponder às novas propostas e perspectivas demandadas pelas corporações. Essencialmente, “o papel do T&D é o de coordenar e apoiar os processos de mudança, contribuindo para a conquista equilibrada e simultânea dos resultados das pessoas e das organizações” (BOOG, 2007). Um dos primeiros passos na longa
jornada de desenvolvimento e aprimoramento dos trabalhadores nas empresas, que inclui o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos específicos, comportamentos, adaptabilidade e também a capacidade intelectual, é elaborar o levantamento das necessidades de treinamento. Esse levantamento tem como método proporcionar, dentro das organizações, treinamentos adequados variáveis que compõem o sistema de gestão, como empresa, pessoas e tarefas.
Assim, profissionais de diferentes áreas, quando treinados, podem apresentar maior alinhamento aos objetivos da empresa e possivelmente um desempenho mais eficaz, dentro desse novo sistema de gestão e planejamento. Essa eficácia não contempla apenas devolver a empresa produtividade maior, mas também a elevação na qualidade de serviços prestados, de relacionamentos interpessoais, desenvolvimento de carreira, e enfim, de impulsionar a organização a fim de posicioná-la em patamares elevados no mercado.
O LNT segue um roteiro de procedimentos para se detectar as reais necessidades de cada área. Primeiramente, é necessário que os líderes de cada departamento e setor estejam disponíveis para o processo de comunicação, para que a subárea de T&D possa detectar quais são as necessidades cruciais do problema, pois serão delimitados e desenhado quais são os de cada segmento, para agir em sua causa. Conforme já mencionado, a importância do Treinamento e Desenvolvimento é ímpar não só para as pessoas envolvidas nesse processo de aprimoramento, seus clientes internos, mas também para as organizações e sua sobrevivência no mercado.
Após anos de estudo sobre o papel do trabalhador dentro desses modelos de organização, na colocação do homem como apenas mais um número a ser estudado e moldado para produzir ainda mais, é chegado o momento em que os personagens principais, dentro e fora das empresas, são de fato, seus clientes. A maneira como estes se comportam, quando são externos, influenciam em sua vida financeira, já que mexe com suas ofertas, lucratividade, balanços e a estabilidade dessas empresas. Contudo, quando se olha para dentro, percebe - se que seus clientes internos, possuem as mesmas necessidades, e as vezes ainda maiores que os demais. Pois essa nova leva de profissionais, diferentemente das gerações anteriores e de acordo com as mudanças econômicas e sociais que o avanço histórico propicia, possuem necessidades diferentes das demais. Os novos trabalhadores de hoje buscam
empresas que ofereçam treinamentos, e que dentro do trabalho e das relações ali estabelecidas, possam ser desenvolvidas suas melhores competências.
Quando se fala sobre o desenvolvimento de competências, há uma forte ligação na associação das pessoas sobre quem deveria agir nisso: a área de Recursos Humanos (RH). Mas não obstante a atuação da área incumbida de gerir pessoas, torna-se indispensável salientar que além do RH, os gestores de áreas são de igual importância para atuarem na construção do desenvolvimento no ciclo de vida profissional de seus funcionários, acompanhando-os de perto, através do trabalho de parceria entre ambos, havendo troca e consultoria sobre a atuação de cada líder dentro das organizações. Conforme exposto por Eboli et al (2010, p. 118):
O desenvolvimento de competências gerenciais requer tanto uma transformação interior como uma performance externa modificada e, por isso, métodos de aprendizagem autodirigidos seriam bastante recomendados. O princípio básico é de que os gestores devem reconhecer as necessidades de desenvolver a si próprios e estarem dispostos a aprender.
Ainda assim, a área de Recursos Humanos passou por muitas evoluções ao longo das décadas, desde quando o homem começou a ser remunerado por suas atividades, até o momento atual, onde já existe um conceito mais amplo e desenvolvido sobre o que é gerir pessoas. Esse tratamento em relação ao trabalhador foi e continua sendo debatido nas literaturas, através do gerenciamento de pessoas mais moderno, com atenção voltada para explorar as melhores competências desses indivíduos, e assim, tratá-los como talentos. Conforme referenciado por Almeida et al. (1993, p.14) “(...) a estratégia de Recursos Humanos tem que passar por um estágio de identificação das necessidades dos funcionários, que também deverá ter o peso no estabelecimento dos objetivos empresariais. ”
Com o passar das décadas, foi então, sendo estruturado dentro das organizações um sistema que fosse capaz de capacitar os profissionais, através da identificação das necessidades que seriam relevantes para a formação de um bom profissional. Essa etapa de levantar as necessidades de treinamentos deve ser utilizada como uma ferramenta estratégica para que seus profissionais estejam alinhados a estratégia da empresa e preparados para eventuais transformações que as empresas podem passar.
1.4 - METODOLOGIA
O método utilizado para a condução deste trabalho foi a pesquisa de campo não supervisionada, através do envio de um questionário por e-mail, elaborado na plataforma do Google para cinco grandes empresas, de Offshore e Cabotagem/Longo Curso, com questões a serem respondidas, sem interferência por parte do pesquisador, sobre como é feito o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) para os Oficiais que trabalham embarcados. Para que seja mantida a confidencialidade das empresas, as cinco empresas serão classificadas por letras, e serão nomeadas “A”, “B”, “C”, “D” e “E”.
Como o objeto de estudo desta pesquisa de campo são as empresas de navegação, as perguntas deverão ser respondidas pelo Líder/Gerente da subárea de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) ou Responsável da área de Pessoas. As perguntas em questão estão incorporadas a um questionário estruturado, com perguntas abertas e fechadas, possibilitando que, através das fechadas, seja identificada a existência de determinado processo, ou não, e através das abertas, a chance de discorrer sobre o questionamento feito.
A análise dos dados foi feita de forma qualitativa, através de gráficos e figuras que descrevam as respostas, que foram analisadas pontualmente, para que os relatos pudessem ser tratados com igual relevância.
Houve a necessidade de se elaborar dois tipos de questionários, pois, a primeira questão aborda se, dentro das empresas, existe a estrutura de T&D. Caso a resposta fosse “Não”, seria seguido do Questionário “Tipo 2” em função de haver perguntas que se encaixassem a essa realidade. Entretanto, todas as 5 empresas em questão responderam “Sim” na primeira pergunta, seguindo assim, o roteiro de pergunta proposto pelo Questionário “Tipo 1”, com perguntas que abordassem essa estrutura de Treinamento e Desenvolvimento. Entretanto, conforme as perguntas de “Sim” e “Não” fossem sendo realizadas, a cada “Não” respondido, a pesquisa seria interrompida e finalizada pela impossibilidade de haver continuidade do raciocínio do trabalho proposto. De todo modo, todas as empresas prosseguiram no questionário até o fim, respondendo todas as perguntas propostas.
Ou seja, o questionário foi padronizado, com perguntas semelhantes para todas as empresas, para que houvesse uma linearidade de mensuração dos resultados, a fim de que os dados coletados fossem criticados a partir do cotejamento com a literatura ao final da pesquisa de campo. Essa comparação aborda os resultados obtidos pela pesquisa de campo e a literatura, visando apresentar, através dos conceitos utilizados pelos grandes estudiosos da área, se a teoria é de fato aplicada no modelo de organização em questão, e como a estrutura de Pessoas age em relação ao LNT. Assim, o trabalho, em sua primeira etapa, tratou de fazer uma abordagem através de pesquisa bibliográfica, se incumbindo de traçar uma linha do tempo sobre o papel do trabalhador dentro de cada momento histórico da Administração, através de suas Escolas e modos de produção, e como o mesmo era encarado dentro da cadeia produtiva, através de terminologias e ações. Posteriormente, houve a necessidade de percorrer, através da história, sobre a origem da área de Pessoas dentro das organizações modernas e quais suas funções até os dias atuais. Consequentemente, a subárea de Treinamento e Desenvolvimento foi abordada de forma minuciosa, visando detalhar sua estrutura e atuação, e como seu papel impactou e ainda gera discussões na vida profissional dos trabalhadores.
Chegada a fase final do trabalho, essa última etapa abrange a compreensão de como está estruturado o Levantamento das Necessidades de Treinamento na área de Pessoas em empresas de navegação, voltado para os Oficiais. Todavia, a metodologia escolhida para o trabalho pode apresentar limitações quanto à pesquisa de campo, pois, apesar da função dentro da área de Pessoas ter sido delimitada para responder aos questionários, a fim de aumentar o grau de assertividade, foi estudada uma amostra pequena de empresas do ramo comparado ao número real hoje existente. Segundo a ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), o número de empresas de Offshore e Cabotagem/Longo Curso que atuam em território nacional atualmente é 164.
Assim, a amostra de cinco empresas pode não representar a totalidade das demais quanto ao procedimento abordado, o LNT, indo contra as conclusões sobre esta etapa, ou até mesmo sobre a existência da estrutura de T&D dentro das organizações e suas tarefas quanto ao Levantamento das Necessidades de Treinamento.
2 - A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO NAS EMPRESAS
O conceito de administração, como é utilizado nos dias atuais, foi sendo construído ao longo das décadas a partir da primeira Revolução Industrial. Esse fato, que significou o limiar de uma Era, entrou para história devido as grandes mudanças que ocorreram nos cenários político, econômico e social não apenas dos países que viviam esse marco, mas também dos tantos que seriam atingidos pelos novos tempos da modernização das relações de trabalho e no trabalho.
A primeira fase da Revolução, iniciada na metade do século XVIII na Inglaterra, juntamente com a segunda, que se estendeu até meados do século XIX, revolucionou quanto às novas formas de se gerar energia através de diferentes e novas matérias primas. A Revolução Industrial despertou não apenas a busca e o conhecimento por novos insumos e produtos para se obter maior e mais efetiva produção, mas também a necessidade de responder perguntas e demandas que estavam surgindo com esse novo período, conforme afirmado por Souza e Oliveira (2006, p. 63)
A expressão Revolução Industrial é usualmente empregada para assinalar mudanças sociais e econômicas que marcam a transição de um modo de vida centrado em atividades estáveis na agricultura e no comércio para um outro centrado na velocidade das descobertas mecânicas e no emprego de máquinas complexas em amplas instalações fabris, submetendo o campo à cidade. Está compreendido entre as metades dos Séculos XVIII e XIX.
Os principais questionamentos que surgiam a partir do momento em que a produção aumentou de forma maciça foi como administrar as “empresas” que estavam aparecendo, e como gerir as que já existiam, já que elas vinham crescendo e expandindo seu quadro de empregados. Entretanto, em contrapartida, não havia um planejamento nem para gerir a produção e nem as pessoas, o que gerava a desorganização em diversos setores dessas empresas. Entretanto, conforme afirmado por Lamy Filho (1992, p.58):
Ora, decisões tão abrangentes (na pequena, média ou grande empresa, nesta especialmente) e de que depende a vida, e a realização de tantas pessoas, e o desenvolvimento econômico em geral, são tomadas pelos administradores da empresa - que exercem, assim, um poder da mais relevante expressão, não só econômica como política e social, e o das mais fundas consequências na vida moderna.
Assim, é possível visualizar que, a estruturação dessas antigas empresas, apesar de diferenciar em pontos como processos e padronizações, como visto atualmente, assemelham-se em diversos aspectos, principalmente no que tange a influência que os gerenciadores dessas organizações exercem, na situação política, econômica e social do ambiente empresarial.
2.1 - A REPRESENTATIVIDADE DO TRABALHADOR NA EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
A partir dos anos 1910 aproximadamente, surge no cenário da evolução da Administração, um pensador e crítico sobre o sistema de produção da época, o americano Frederick Winslow Taylor, que trouxe como novidade o estudo da Administração como uma Ciência, através do novo modo de pensar da Administração Científica.
Taylor tornou-se conhecido pelo estudo dos “tempos e movimentos”, que tinha como objetivo central sistematizar a produção para que houvesse a especialização por parte de cada funcionário. Ou seja, havia um tempo de produção por peça e por homem, sendo o trabalhador considerado uma engrenagem passiva, com métodos de trabalho definidos para que as tarefas fossem completadas corretamente, conforme explicitado por Morgan (2006, p. 45):
Taylor também defendeu o uso do estudo de tempos e movimentos como um meio de analisar e padronizar as atividades do trabalho. Sua abordagem científica exigia a observação e medição rigorosa do trabalho para encontrar o melhor modo de fazer as coisas. No sistema de Taylor, até as tarefas mais simples, como carregar barras de ferro e remover terra, tornaram-se objetos da ciência.
Essa nova metodologia de Taylor trouxe, para a época e para a história, mudanças sobre o modo de trabalho e do trabalhador agir perante a sua atividade. A concepção de “meta” para produção passou a ser exigido, a partir do momento em que o trabalhador precisava de determinado tempo para produzir uma quantidade definida de peças, e essa quantidade então estipulava sua remuneração na atividade. Era necessário o acompanhamento de um supervisor para garantir que a produção estivesse sendo realizada dentro dos padrões; e esses padrões eram determinados através da especialização. A especialização traz como diferencial que cada
funcionário ocupe seu papel na cadeia de produção, para que assim a equipe possa trabalhar com mais velocidade, garantindo então o resultado necessário.
Entretanto, como qualquer novo modelo e em fase de absorção, apresentou falhas e críticas. A Administração Científica desconsiderava as necessidades dos trabalhadores e seu contexto social, e a principal crítica desse modelo é que o funcionário era considerado apenas uma “engrenagem” da máquina, o sistema de produção, não havendo espaço para comunicação e participação dos mesmos dentro do meio, sendo o trabalhador tratado a partir do grupo, e não individualmente.
De acordo com Gurgel e Rodriguez (2009, p. 36):
A divisão das tarefas propostas por Taylor era uma proteção para que caso o operário executasse a tarefa e mesmo assim a produção não fosse como esperado, a culpa seria do engenheiro que tinha pensado como executar a tarefa. Só cumprir a tarefa bastava, e não eram punidos. Acabava sendo uma proteção paternalista, pois considerava que o operário era incapaz de pensar por si próprio, alienando o trabalhador, o impedindo de desenvolvimento, autonomia e aprendizado.
Simultaneamente, o francês Jules Henri Fayol pregava doutrinas equivalentes, mas baseadas em suas vivências dentro de altos cargos de empresas, através da Administração Clássica. Esse modelo, diferente do de Taylor, que visava à produção, tinha como objetivo dar uma atenção maior a estrutura das organizações e suas tarefas. Ou seja, Fayol, diferentemente de Taylor, que concentrou seus estudos em ambientes fabris e industriais, trouxe a ideia de Administração para o nível de diretoria dentro do modelo de organização da época, criando regras para o processo administrativo, a fim de que funcionasse como um sistema onde deveria haver padronização, processos definidos e leis que norteassem o trabalho dos gerentes à época.
Assim, foram criados princípios para a Administração e as funções do administrador, como: prever e planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Essa Escola, assim como as demais que viriam a surgir, foi alvo de julgamentos aos seus métodos. A Administração Clássica, por adotar um conceito de eficiência máxima e racionalidade, enxerga o trabalhador como Homem Econômico. Isso quer dizer o operário era encarado como um ser que usa de sua racionalidade para trabalhar e ganhar dinheiro, ou seja, há uma analogia em relação ao trabalhador, colocando o
mesmo como um ser que utiliza sua força de trabalho com fim de obter lucros com a maior eficiência possível, desconsiderando todas as subjetividades que fazem parte da existência de um ser humano.
Assim, a Escola foi alvo de críticas pelos seus princípios e também definições. De acordo com Motta e Vasconcelos (2006, p.25):
[...] o ser humano no começo era visto como um ser simples e previsível, cujo comportamento não variava muito. Incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento eram considerados suficientes para garantir uma boa produtividade.
Desse modo, o tratamento do trabalhador dentro das novas organizações e seu papel, ocupavam um lugar secundário, já que a maior preocupação da Escola era a busca da sistematização das tarefas e estruturas organizacionais. Esse fato é confirmado ainda pelos autores Motta e Vasconcellos (2006, p.26) quando afirmam que “se houvesse queda da produtividade, o elemento humano não era considerado. Buscavam-se nas estruturas organizacionais as causas dos erros”.
O Fordismo, nomenclatura utilizada para referenciar o criador desse ciclo, Henry Ford, esteve presente no mesmo tempo histórico que os anteriores, e tratou de inovar quanto aos métodos de produção até então vistos na história. Ford conseguiu singularmente associar a produção ao ritmo do mercado competitivo através de uma proposta diferenciada: produção em grande escala. Essa produção em massa, conforme é usualmente chamada, conseguiu ser sustentada graças a um conjunto de requisitos técnicos que suportariam essa nova capacidade e pelo fato de que a sociedade americana estava a cada dia se tornando mais populosa e popular.
Como o nome bem remete, a experiência do Fordismo se passou dentro de fábricas automobilísticas, nas primeiras décadas do século XX, e lá, Ford aderiu a algumas ideias de Taylor, como a padronização, mas trouxe novidades quanto a linha de montagem e outros aspectos da produção e da circulação de mercadoria. A linha de montagem fazia com que uma esteira rolasse a estrutura de um carro, e então os trabalhadores ficavam ali dispostos para encaixar as peças no tempo precisado pela máquina. Não era necessário que o funcionário dispusesse de grandes esforços ou movimentos ou que possuísse uma qualificação avançada para isto. Era necessário
apenas seguir o ritmo imposto pela máquina, tornando-se então, o indivíduo, apenas um repetidor de movimentos. Segundo Souza Filho e Gurgel (2016, p. 96):
Agora, não é o “oficial” ou o dono da fábrica que impunha presencialmente a rapidez nas operações. A máquina imprime o ritmo aos trabalhadores e se torna a referência, diferentemente da circunstância taylorista, em que o homem imprimia o ritmo à máquina, sua ferramenta. Não é o homem de primeira ordem que baliza a produção, mas a máquina. Não há homem de primeira ordem a ser seguido como exemplo, mas um trabalho coletivo, mecanizado, mecanizando-se o próprio homem.
Essa novidade trazia como pressuposto o desejo de Ford de vender a maior quantidade de carros possíveis e seu lucro seria advindo então dessa quantidade vendida. Tal lógica só seria possível se os trabalhadores conseguissem produzir cada vez mais carros em tempos cada vez menores. Só assim o custo de um automóvel seria barateado para chegar ao mercado com preços realmente atraentes.
A participação do trabalhador nessa etapa da história seria contundente, já que nesse momento começam a ser discutidas além das questões salariais, também a crítica quanto a forma de trabalho, que robotizava o trabalhador, limitando-o a atuar apenas em uma tarefa, dentre outros temas que começam a ser abordados, como mostram Souza Filho e Gurgel (2016, p. 102) “muita publicidade; rigorosa disciplina, que se estendia ao controle da vida social dos trabalhadores e repressão aos sindicatos e sindicalizados”.
Alguns poucos anos após as mudanças trazidas pelas Escolas anteriores, surge uma nova proposta para o estudo na atividade administrativa, denominada como Teoria das Relações Humanas, que vem se contrapor às ideias da Administração Clássica da Época.
De acordo com Motta e Vasconcelos (2006, pag.44):
As causas imediatas do aparecimento da escola das relações humanas foram os estudos e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na Western Eletric em sua fábrica de equipamentos telefônico de Hawthorne a partir de 1927.
Através da Experiência de Hawthorne, que tinha a finalidade de trazer novos questionamentos para as metodologias já propostas pelos pensadores da época, foi dada uma maior importância ao papel do trabalhador como indivíduo. Diferentemente das outras Escolas, nessa, o trabalhador é classificado como Homem Social.
Conforme mencionado por Motta e Vasconcelos (2009) o “Homo Socialis” é resultado do meio em que vive, tanto social como biológico, e não pode ser definido a partir de julgamentos e definições pré-estabelecidas e padronizadas. O homem é dotado de sentimentos e expectativas, e tem desejos como segurança, afeto e realização, por exemplo.
A partir dessa nova teoria e concepção, que surgiu após a crise de 1929, no contexto social da quebra de grandes empresas e da necessidade de se vislumbrar uma nova maneira de administrar, o homem passou a ser visto como um ser importante dentro do contexto corporativo. Ele possui opiniões e desejos, que precisam ser encarados de uma maneira diferente para serem potencializados como diferencial para mudança e reerguimento dessas empresas no contexto econômico. As maiores críticas relacionadas à Teoria das Relações Humanas se baseiam principalmente no fato da experiência que fundamentou essa nova Escola, ter sido superficial e romântica, já que apenas um pequeno grupo de pessoas foi considerado, não levando em consideração o todo. O exagero do olhar sob os grupos informais também levou a teoria ao descrédito.
Ainda segundo Motta e Vasconcelos (2009, p. 54):
A concepção que a Escola das Relações Humanas tem do homem é, sim, uma concepção estreita. O ser humano continuaria a ser passível e controlável por meio de estímulos, um ser simples e previsível. Além dos estímulos psicossociais e as relações e as relações entre grupos, diz a Escola de Relações Humanas. Esta, porém, conserva o mesmo tipo de lógica de análise no que se refere à organização do trabalho que a Escola Clássica da Administração.
Max Weber, sociólogo alemão, precursor da Teoria da Burocracia e do sistema “racional-legal”, se preocupou em estudar o contexto das organizações e o indivíduo nela inserido, e tinha como objetivo expor como as tarefas deveriam ser realizadas e suas melhores práticas dentro do contexto social que estava sendo vivido na época. O engrandecimento de sua teoria acompanha o momento em que há uma maior participação do Estado frente às práticas do mercado, principalmente após a crise da Bolsa de Valores de Nova Iorque em 1929, através de uma intervenção maior do Estado na economia para que houvesse o controle de indicadores essenciais como emprego e inflação, por exemplo. Conforme afirmado por Gurgel e Justen, (2015, p. 214):
A forte intervenção do Estado na economia, por seu turno, gerou a difusão da teoria da burocracia no âmbito das teorias organizacionais. Com novas responsabilidades, novas funções, maiores volumes de recursos humanos, materiais e financeiros, o Estado precisou de administração compatível com seu novo tamanho.
A necessidade em se adequar a burocracia dentro das demais teorias presenciadas até o momento citado, proporcionou que a mesma fosse apreciada com criticidade, principalmente pelo fato de que esta teoria seria, na prática, a forma de se administrar a máquina pública americana naquele momento, e também um modelo adotado por administrações privadas no citado momento da história. Desse modo, Weber deixou a descrição do seu tipo-ideal, cujas características hoje são também reconhecidas no sistema da administração pública brasileira, como por exemplo: hierarquia, meritocracia, racionalidade, divisão de trabalho e impessoalidade, conforme mencionado por Gurgel e Rodriguez (2009, p.40) “Quando observada a administração pública, a burocracia torna-se extremamente relevante pelos princípios que ela possui, quais sejam: legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade”.
Entretanto, alguns pontos podem ser colocados como as disfunções que foram trazidas por essa nova teoria, como excesso de autoridade, já que através da hierarquia, há criação de escalões e padrões de acordo com cargos, o que exclui funcionários de determinadas atividades, gerando mal-estar e distanciamento de convívio social dentro do ambiente de trabalho, por exemplo.
“Os estruturalistas vêem a organização como um sistema deliberadamente construído e em constante relação de intercâmbio com seu ambiente”, diz Motta (1970, p. 37). Conforme afirmado pelo autor supracitado, a Teoria Estruturalista inovou no sentido de que enquanto as outras Escolas se preocupavam apenas com o ambiente dentro das organizações, nesta, a proposta seria considerar uma abordagem mais generalista, levando em consideração também o ambiente externo, e como esses dois sistemas, o interno, das organizações, e o externo, que exercem influência sobre o objeto de estudo, podem se relacionar, e tornarem-se então, uma coisa única.
Nesta teoria, há reestruturação dos conceitos e ambientes estudados, voltados a desconsiderar o que não abrange as partes do processo como um todo. Assim, a teoria atrai em volta de si pessoas, através da concepção de grupos sociais e informais, que ao contrário da Escola Humanista, afirma não exercer tanta inflência nos grupos formais das organizações. A teoria se preocupa em classificar os tipos de
organização, e com ele, definir os tipos de representatividade e perfis de trabalhador que ali atuam. A preocupação de entender o funcionamento das empresas como um sistema, e a partir dele, como são compostas as suas estruturas através da unificação de suas partes, ampliou o estudo desta teoria, não se limitando a investigação em empresas formais, mas também em hospitais, escolas, fábricas, por exemplo.
Contrapondo a Administração Clássica e a Teoria das Relações Humanas, o homem, neste cenário, é classificado como “Homem Organizacional”, um ser multidisciplinar, capaz de desempenhar diferentes atividades em diferentes contextos ou locais. Ainda segundo Motta (1970), este homem, personificado, caracteriza o trabalhador como um indivíduo que estará a disposição da empresa sempre que a mesma necessitar, e que uma de suas maiores virtudes é a flexibilidade e sua capacidade de abdicar de ganhos materiais e qualquer tipo de recompensa imediata para dedicar-se única e inteiramente para a organização, adiando seu reconhecimento. Assim, esse trabalhador pode dispor de suas necessidades individuais, sendo de fato “objetificado”, em prol de estar na busca incessante por realização e sucesso, mesmo que isso sacrifique outros aspectos sociais e psicológicos de sua vida.
A teoria dos Sistemas é uma junção de todas as teorias anteriores, pois o todo da organização passa a ser levado em consideração, e não apenas setores ou áreas, além da identificação das variáveis internas e externas. O pressuposto trazido pela teoria é que os subsistemas precisam relacionar-se entre si e com os demais sistemas, sejam eles de outros processos e sistemas, e também com as funções exercidas por cada um. Assim, conforme mencionado por Gurgel e Rodriguez (2009, p.116) “O desempenho de um sistema depende de como suas partes interagem, e não como elas se comportam isoladamente”. Para isso, a teoria trabalha com novas disposições, através de práticas de inovações, para que a empresa esteja inserida dentro das novas demandas do mercado, criando vantagem competitiva, e usando o conhecimento para que os profissionais envolvidos nesse sistema macro, que é a organização, estejam sempre buscando informação atrelada ao desenvolvimento intelectual.
Em conformidade com esse pensamento, nesta Escola é formulado um novo tipo de homem, para representar o vigente trabalhador. Nela, o homem necessita conectar-se não apenas com todos os indivíduos, mas com o sistema que o abrange, o sistema
aberto, sendo ele o Homem Funcional, um ser que corresponde às demandas da organização sempre que necessário, sua identidade definida pelo papel (função) que cumpre como parte do sistema. Segundo Motta (1971, p.24):
No interior de um conjunto de papéis, um indivíduo exerce determinadas ações para relacionar - se com os demais; tais ações compõem o comportamento do papel. Além disso, cada participante de um conjunto de papéis mantém determinadas expectativas quanto ao papel dos demais e procura evitar àquelas essas expectativas. Da mesma forma, cada participante percebe e interpreta tais expectativas no sentido de alterar ou reforçar o seu comportamento do papel. Por sua vez, esse comportamento irá alterar ou reforçar as expectativas do papel dos demais.
Simultaneamente aos dois estudos anteriores, a Teoria Neoclássica, conforme a formação morfológica que a palavra mesmo sugere, manifesta a intenção de resgatar fundamentos propostos pela Administração Clássica, mas sem adentrar especificamente aos pensamentos de Taylor e Fayol, reorganizando essa nova teoria a fim de estar em conformidade com as demandas que começam a surgir das relações no mundo contemporâneo. Conforme mencionado por Gurgel e Rodriguez (2009, pag.52), o contexto histórico se passa durante o início da Guerra Fria, anos imediatos ao final da Segunda Grande Guerra, com impulso por crescimento econômico, e forte rejeição a qualquer ideal que remetesse ao comunismo.
Logo, ideologias ligadas ao sindicalismo e humanismo, por exemplo, eram rechaçadas. As organizações começaram então a adotar medidas que valorizassem o controle e medição de resultados, criando, nesta etapa, metas sobre o trabalho e eficiência do trabalhador, para “quantificar” o desempenho que até o determinado momento era baseado em análise qualitativa. O nome mais relevante dessa Escola foi o de Peter Drucker, especialmente com a proposta de Administração por Objetivos (APO), que segundo Vizioli (2010), revolucionou as teorias vistas até o momento, já que seu pressuposto era que as organizações fossem extremamente rentáveis, sem que, por trás disso, houvesse questionamentos por parte dos envolvidos sobre o motivo daquela produção.
Este modelo, conforme mencionado, media resultados, mas não solitariamente, pois nessa mesma fase, surge uma ferramenta amplamente utilizada até os dias atuais, o ciclo PDCA. William Edwards Deming é o responsável pela criação dessa ferramenta, que, significa, PLAN, DO, CHECK, ACT, que em sua tradução representa “Planejar,
Fazer, Verificar, Corrigir”. Percebe-se que começam a ser criados mecanismos que pudessem gerir melhor as atividades e processos dentro das organizações, com maior acompanhamento e precisão. Essa tendência da década 1940/50 demonstra grande necessidade de se buscar eficiência máxima, a partir de ferramentas que aumentassem o controle sobre desempenho do trabalhador.
Na Teoria Comportamental, que se passa em torno dos anos 1947, é dada uma maior atenção a atuação das pessoas dentro das organizações, aumentando o debate sobre a motivação desses indivíduos. Essa teoria, também conhecida como “behaviorista”, inova em relação as anteriormente formuladas, com enfoque particular sobre as necessidades dos indivíduos no ambiente organizacional, e fora dele, também. É iniciado o estudo e consumação de sua aplicabilidade a partir de teorias afins à Escola sobre o comportamento e motivação humana, sendo alguns exemplos a pirâmide das necessidades de Maslow, a teoria dos dois fatores de Herzberg, a teoria X e Y de McGregor, dentre as mais conhecidas.
Segundo Gil (2006, p. 202):
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra.
Uma das discordâncias feitas pela Teoria Comportamental em relação a Humanista, é que nessa, o homem era visto como um ser isolado, estudado apenas dentro do meio de trabalho, o que não era suficiente para que pudesse ser de fato interpretado e analisado. Entretanto, homem tem necessidades que vão além de fatores do ambiente organizacional; ele tem interesses e motivos que envolvem suas expectativas, sua vida social, afetiva, suas realizações e a sociedade como um todo. E são essas necessidades que fazem o indivíduo tomar suas decisões e traçar seus objetivos. O desejo de descobrir como se relacionam o seu papel corporativo e seus anseios no contexto social no qual ele está inserido, que impulsionaram o desenvolvimento dessas teorias, se refletindo, consequentemente, dentro do ambiente organizacional. Assim, essa nova abordagem é considerada um avanço em
relação às anteriores, pois coloca o trabalhador como articulador e possuidor de poder para administrar mudanças.
Segundo Bennis (1969) citado por Motta e Vasconcelos (2006, p. 249):
Desenvolvimento organizacional é uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mudança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experiência.
Com base nessa filosofia, pode-se afirmar que a teoria do Desenvolvimento Organizacional surge por volta da década de 1960, sendo também consequência das teorias anteriores, com a proposta de unir a abordagem do comportamento humano e a visão sistêmica das organizações. É uma tendência que as organizações passam a enfrentar visando fortalecer sua cultura frente às novas demandas e mudanças que o meio exige. Assim, a cultura da empresa serve como um artifício para conseguir reter e manter seus profissionais, as relações sociais passam a ser valorizadas visando o enriquecimento e fortalecimento do grupo, assim como a aquisição de novas tecnologias como diferencial competitivo.
Nesse momento, as organizações voltam suas preocupações para remodelar seus processos, através de mudanças no ambiente e nas definições de novos padrões, além da atenção em encarar como as demandas externas impactariam dentro das empresas e como elas reagiriam a isso. Conforme Lobos (1975, p.25):
(...) o aspecto distintivo fundamental do conceito de DO é aquele de começar com uma visão sistêmica da organização, a partir da qual se planejam mudanças que se reforcem mutuamente nos seus diversos subsistemas internos (estrutura, procedimentos administrativos, práticas de tomada de decisões e resolução de conflito, tecnologia, etc.)
A Teoria da Contingência se preocupou em relativizar as certezas que vinham sendo empregadas ao longo da transformação das demais Escolas e abordagens. A relação de causa e consequência dá lugar à correlação funcional entre ambiente e as práticas administrativas. É necessário perceber a gestão como uma atividade fim complexa e que está passando por constantes mudanças e reformulações; e essas mudanças são então, ocasionadas de fora para dentro. Ou seja, as alterações que ocorrem no ambiente externo, mas que estão relacionadas ao ambiente organizacional, irão impactar na vida corporativa. Se há incorporação de uma nova tecnologia, impacto num determinado microambiente de uma fornecedora de matéria prima, ou até mesmo
a adoção de técnicas de seleção em determinada localidade, isso pode, de forma direta, refletir na prática corporativa.
Conforme mencionado por Gurgel e Rodriguez (2009, p. 53)
A teoria contingencial ou contingencialismo trouxe maior valorização do ambiente, maior exigência de conhecimentos globais e diversificados para os administradores e maior estimulo a mudança e adaptação. O modelo estratégico de gestão é seguramente o maior beneficiário do contigencialismo.
A teoria prega um papel de adequação à realidade do ambiente externo, buscando caminhar conforme as necessidades e tendências que vão surgindo, estando ligado ao desenvolvimento cientifico como insumo para o desenvolvimento organizacional. A relatividade pode ser considerada a palavra chave dessa Escola, já que a interdependência dos fatores ambientais coloca as organizações em posição de constantes transformações.
O Toyotismo, sistema de produção japonês desenvolvido dentro de montadoras automobilísticas, vislumbrou espaço no mercado de produção, que até então, era dominado pelos Estados Unidos. Este modelo, projetado na década de 1950 aproximadamente, acelerou sua produção e crescimento de forma que na década de 1980, a marca Toyota já era a maior fabricante de carros no mundo. A expansão acelerada se deu devido aos princípios estabelecidos pelos engenheiros responsáveis: Taiichi Ohno, Shingeo Shingo e Eiji Toyoda, já que era “compromisso dos funcionários com os resultados da empresa, trabalho em equipe e preocupação máxima com qualidade” (VIZIOLI, 2010, p.10). Pode-se dizer que esses ideais se dão e estão estritamente ligados a nova concepção de produção do momento, a flexibilização, que, segundo Souza Filho e Gurgel (2016):
(...) procedimentos adotados pela administração flexível e pelo toyotismo, indicam claramente a flexibilização da estrutura burocrática das empresas (terceirização, desregulação dos contratos de trabalho (...), principalmente, no que se refere aos elementos que poderiam garantir algum tipo de proteção ao trabalhador e a seus interesses.
A atribuição a cultura japonesa pela revolução do método de produção toyotista torna-se estreita, pois, atrás da performance, escondeu-torna-se a redução de custos através da diminuição do número de funcionários para aumento da margem de lucro, assim como a terceirização, para haver maior controle de gastos com trabalhadores, já que as
contratações são feitas conforme demanda. A ferramenta que caracteriza esse modelo, foi denominado just-in-time, que significaria a produção na hora, sob encomenda, o que justificaria a mão de obra de terceiros na produção. Assim, nesse método produtivo, era poupado espaço para armazenamento, tempo, e dinheiro, consequentemente, como medida de economia, ou mesmo, controle direto de custos.
No modelo, além de novos princípios para nortearem a produção toyotista, foram empregadas formas de trabalho, que juntas, contribuiriam para o crescimento da marca. O “kaizen”, que significa a mudança para melhorar, traz consigo métodos como autonomação nas etapas da produção, onde os profissionais conseguem vivenciar diferentes etapas da produção. Por isso, eram exigidos trabalhadores cada vez mais multidisciplinares para manipularem as máquinas, e a consequência disso era o aumento da qualidade e diminuição dos custos.
Uma das críticas feitas a esse modelo, é que, ao contrário do fordismo, onde o lucro era concentrado na dinâmica da produção em massa, na produção toyotista, o lucro é obtido pela dispensabilidade de mão de obra, devido a automação e terceirização, o que gerava grandes escalas de desemprego.
2.2 - QUADRO COMPARATIVO DAS TEORIAS E SISTEMAS DE PRODUÇÃO DA ADNINISTRAÇÃO
Quadro 1- Características das Escolas ou Sistemas de Produção Escolas/Sistemas de
Produção Princípios
Taylorismo Divisão das tarefas Especialização do trabalhador
Supervisão do trabalhador Fayolismo Estrutura
organizacional Racionalidade Homem Econômico Fordismo Produção em
massa Linha de montagem
Homem como engrenagem Teoria das Relações
Humanas
Apreciação dos grupos
Visão humanizada do
trabalhador Homem Social Teoria da Burocracia Divisão do trabalho Hierarquia Normas e regulamentos
Teoria Estruturalista Reestruturação
organizacional Grupos sociais Homem Organizacional Teoria dos Sistemas Organização como
sistema Visão macro Homem Funcional Teoria Neoclássica Administração por
objetivos Ciclo PDCA
Ferramentas para medir desempenho Teoria Comportamental Motivação do
trabalhador Psicologia comportamental Homem agente da mudança Teoria do Desenvolvimento Organizacional Estratégia para
mudança Ambiente dinâmico
Descentralização do controle Teoria da Contingência Sistema dinâmico Relatividade nos
ambientes
Ambiente variável e imprevisível Toyotismo Produção pela
demanda Terceirização Kaizen
Fonte: Elaborada pelo autor
2.3 - DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL A GESTÃO DE PESSOAS
A partir da estruturação das empresas no início do século XIX, percebeu - se que seria preciso a subdivisão dessas organizações em áreas, a fim de descentralizar atividades e também oferecer maior qualidade no trabalho dentro desses ambientes. As organizações, inicialmente, possuíam um pequeno número de setores, e um dos mais antigos, pode ser considerado o que se refere ao tratamento das operações referentes aos funcionários. A necessidade de controlar contabilmente o pessoal, se deu, no contexto administrativo, pelo fato do significativo aumento do quadro de pessoal, e consequentemente, ao seu pagamento pela jornada executada e os possíveis problemas que surgiriam a partir dessa relação trabalhador x empresa.
Essencialmente, o setor ou área responsável por tratar de pagamentos, horas trabalhadas, contratações, demissões e direitos trabalhistas, é trazido através da Administração de Pessoal. O Departamento de Pessoal é uma subárea existente até os dias atuais dentro das empresas, que se correlaciona com todas os demais ligados às pessoas, mas que é responsável por administrar as questões legais do trabalhador. Entretanto, a existência de um setor de pessoas não se limita essencialmente ao dever de administrar recursos humanos. A obrigação de se criar um setor que controlasse as variáveis administrativas que envolviam os trabalhadores dentro das organizações foi imposta pela conquista através dos movimentos sociais do proletariado, que exigiam a atuação do sindicato nas causas dos operários.
Esse movimento pela representação sindical se deu primordialmente devido as condições de trabalho que vinham sendo impostas dentro das indústrias e principalmente nos componentes do chão de fábrica, incentivando os trabalhadores a se reunirem e lutarem por um trabalho com melhores condições e com dignidade. A atuação do movimento sindical foi o diferencial para o avanço na história dos trabalhadores, conforme relata Yoder (1969) ao afirmar que os empregados começaram a buscar a representação dos sindicatos frente as suas questões com grande força a partir de 1929, o que reformulou a atuação e participação do Estado nos setores fundamentais da economia política e social.
Neste momento, passa haver então maior controle e regulamentações sobre o trabalho, e também, leis e documentos fundamentais que empoderavam a classe trabalhadora, como a criação da Consolidação das Leis de Trabalho, sancionada em 1943, no Brasil. Essa reinvindicação das classes pressionaram o Estado a cobrar dos detentores da mão de obra maior responsabilização com seus funcionários. Assim, a criação de um departamento que tratasse de assuntos relacionados ao trabalhador, como despesas e receitas, foi um marco histórico para a Administração dentro empresas, pois foi possível trabalhar com dados concretos para planejamento e execução, além de maior controle sobre variáveis financeiras e contábeis.
Após a primeira etapa da criação de um departamento que tratasse de assuntos legais e monetários relativos ao trabalhador, atrelado à nova fase que o mundo vivia com a exaltação do mesmo, como um individuo componente da mudança frente ao cenário instável deixado pela crise de 29, começou a ser comentado sobre uma nova maneira
de gerir as pessoas dentro de uma organização: a Administração de Recursos Humanos. A ARH surgiu na década de 1960, e seu propósito era trazer para dentro das empresas, não apenas através de uma nova definição, mas de fato uma maneira diferenciada de tratar as pessoas, sistematizando seus processos. Segundo Gil (2006, p. 21)
Quando uma organização adota o enfoque sistêmico na gestão de seus recursos humanos, passa a apresentar determinadas características, tais como: interdependência das partes, ênfase no processo, probabilismo, multidisciplinaridade, concepção multicausal, caráter descritivo, caráter multimotivacional, participação, abertura, ênfase nos papéis.
Isso quer dizer que houve uma conquista por parte dos trabalhadores em ser enxergado como um decisor dentro do espaço corporativo, e não um objeto, como material e financeiro, mas que requer atenção e cuidados. A ARH traz de inovação a participação do trabalhador na tomada de decisão mais de perto, com maior participação, além da nova concepção de ser um individuo único e que possui qualidade e competências específicas, que pode estar motivado pela realização profissional, e não movido pela necessidade salarial, exclusivamente.
Com a chegada da globalização, e maior conexão entre diferentes povos, com culturas específicas, passou a ser estabelecidas maior comunicação, troca de informações, e paralelamente, a concepção de novas demandas e desafios dentro das organizações. A dinamização da economia e aumento da competitividade exigia dos gestores uma atitude assertiva. “Algumas alternativas buscadas pelas organizações para sobreviveram a tais mudanças eram [...] a reengenharia, a terceirização, e o downsizing (...)" (GIL, 2006, p.23).
Assim, o sistema vigente precisava passar por reformulações, para atender as novas demandas dos funcionários das empresas, que incluia inclusive a reclassificação da atual gerência de recursos humanos. Essa preocupação em como tratar essa área da empresa se agravou pelo fato de que a palavra "recurso" coloca o trabalhador em posição redutível, sendo abordado como um número e mais um ativo de uma organização, não se diferenciando de um material, o que objetifica o homem. A ideia central seria que o trabalhador fosse considerado uma parte da organização, um parceiro, portador de conhecimentos capaz de transformar, e foi então, ao encontro
da nova proposta teórica, que a nova terminologia foi empregada na década de 1990: Gestão de Pessoas (GP).
A Gestão de Pessoas foi elaborada para se tornar uma área multifuncional e estratégica dentro das empresas. Ela possui subdivisões, que descentralizam suas atividades mas que ao mesmo tempo, possuem correlações, representado pelos seus clientes internos e externos. Segundo Bagnoli e Vedovato (2012) citado por CASTRO et al (2017) “a ressignificação do RH se tornou vital, pois passou a ter um papel ativo nas escolhas estratégicas das organizações, especialmente no tocante à preparação dos talentos para as mudanças.”
A área de Gestão de Pessoas, conforme mencionado anteriormente, possui algumas divisões, pertinentes a área, mas que se concentram em tratar de diferentes atividades que se relacionam para cuidar dos talentos que compõem o quadro de funcionários da empresa. Recrutamento e Seleção (R&S), Treinamento e Desenvolvimento (T&D) e Remuneração e Benefícios, são as principais subdivisões utilizadas nas estruturas das empresas atualmente, para administrar desde a seleção de um novo profissional, até seu desenvolvimento de carreira.
As atividades dentro da GP comunicam-se reciprocamente, para que todas se correlacionem e não haja exclusão de nenhuma delas dentro do objetivo comum da nova área: formar e desenvolver os melhores profissionais do mercado. Assim, a área torna-se um setor estratégico da empresa, ou seja, há uma conversa entre todos os setores que compõem uma organização, e da própria área com a Diretoria de cada empresa, para que trabalhe de forma sistêmica e integrada, contribuindo no processo de decisão e no estabelecimento e alcance de metas da empresa. Dessa forma, a área de pessoas, formadora de gente qualificada para alcançar tais resultados, precisa estar conectada à estratégia da empresa. Segundo ALMEIDA et al (1993, p.14):
Mas a área de Recursos Humanos tem uma particularidade que a distingue das outras, pois ela não só trata da estratégia da empresa quanto ao envolvimento das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais, como trata da estratégia para o atendimento das suas próprias necessidades. Esta segunda dimensão da estratégia de Recursos Humanos é, muitas vezes, esquecida, tratando-se apenas da estratégia dos Recursos Humanos, como a área de Finanças irá tratar dos Recursos Financeiros. Neste aspecto, é importante que visualizemos as organizações como algo que é feito para servir às pessoas, sejam os proprietários, dirigentes, funcionários, clientes,
fornecedores etc. e que estas pessoas, por sua vez, terão que contribuir de alguma forma para a organização
Percebe-se que, com o passar dos anos, as pessoas, a partir da luta das classes e suas reivindicações por um olhar mais atento as suas necessidades e ao trabalhador como ser humano, conseguiram participação especial dentro das organizações. Seus papeis foram se reformulando, e suas funções, tornaram-se cada vez mais participativas e decisivas. É importante ressaltar que o mundo organizacional, na mesma medida, tornou-se cada vez mais competitivo, ligado a otimização dos processos e mais dinâmico, com a capacidade de oferecer espaços onde o trabalhador possa participar, decidir e se desenvolver.
O desenvolvimento profissional tem sido um ponto chave das grandes corporações para conseguir reter talentos, já que o mundo empresarial tem presenciado transformações estruturais, e tem exigido que esses profissionais a acompanhem e hajam como fator diferencial de sucesso. Assim, as atividades pertinentes à subárea de T&D vem ganhando grande espaço dentro das organizações contemporâneas, já que suas responsabilidades tangenciam a necessidade de oferecer capacitações para as pessoas envolvidas no processo de reconstrução, que liguem as demandas estratégicas a operacionalização das atividades.
