Vista do Lean seis sigma aplicado na área da saúde

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Graduada em Gestão Empresarial com Ênfase em Sistemas da Informação pela Faculdade de Tecnologia Professor Waldomiro May- Fatec

e-mail: mi.core@hotmail.com

Michele Silva Monteiro

Lean seis sigma aplicado na área da saúde

Graduada em Gestão Empresarial com Ênfase em Sistemas da Informação pela Faculdade de Tecnologia Professor Waldomiro May- Fatec

e-mail: nilfreitas1@hotmail.com

Nilcemara de Freitas Tiburcio Alves

Doutora em Lingüística Aplicada e Estudos da Linguagem pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP. Docente Fatea, Lorena; Fatec, Cruzeiro.

e-mail: luciani.alvareli@gmail.com

Luciani Vieira Gomes Alvareli

Pós-Doutorando em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, Campus de Guaratinguetá - FEG-UNESP. Docente Fatea, Lorena; Fatec, Cruzeiro; UERJ, Resende.

Rosinei1971@gmail.com

Rosinei Batista Ribeiro

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Janus, Lorena, n. 11, Jan./Jun., 2010. p. 84

RESUMO

O objetivo desse trabalho é identificar as principais técnicas de gestão da qualidade para implementação do Lean Seis Sigma na área de serviços da saúde. A ampliação dos sistemas de saúde, públicos e privados, o crescimento da complexidade do atendimento, o aumento da exigência dos clientes e o policiamento intenso da mídia em relação aos casos de omissão têm fortalecido a importância de uma gestão efetiva sobre os recursos dos setores. Nesse contexto, diferentes técnicas e ferramentas, muitas vezes utilizadas no setor industrial, têm sido adaptadas para a área de serviços. O programa resultante da integração entre o Seis Sigma e o Lean Manufacturing é denominado Lean Seis Sigma, uma estratégia que se torna adequada para a solução de diferentes problemas relacionados com a melhoria de processos e produtos.

PALAVRAS-CHAVE

Gestores, Controle de Qualidade, Lean Seis Sigma, Saúde.

ABSTRACT

The aim of this work is to identify the major quality management techniques for imple-menting Lean Six Sigma in the area of health services. The expansion of public and private health systems, the growing complexity of service, increased customer requirement and the intense policing of the media in relation to cases of omission have strengthened the importance of an effective management of resources. In this context, different techniques and tools, often used in the industrial sector, have been adapted to the area of services. The resulting programme of integration between Six Sigma and Lean Manufacturing is called Lean Six Sigma, a strategy that becomes suitable for the solution of various problems related to improvement of processes and products.

KEYWORDS

Managers, Quality Control, Lean Six Sigma, Health.

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INTRODUÇÃO

Este trabalho surgiu a partir de uma pesquisa feita em hospitais, pela percepção de uma deficiência na área da gestão. Observou-se a necessidade da implantação de um novo sistema que visa a uma grande redução de desperdícios e contém um conjunto de soluções essenciais. Pela integração do Lean Manufacturing com o processo organizacional e as ferramentas analíticas do Seis Sigma, levantou-se a hipótese de que combinando-se essas estratégias, poderia se trabalhar com o Lean Seis Sigma, respondendo com maior eficiência e menos desperdício aos clientes.

A elaboração da pesquisa focaa atenção para a gestão da saúde a fim de demonstrar possíveis melhorias nos processos administrativos e médicos, em hospitais, laboratórios, entre outros, trazendo à realidade o papel do gestor hospitalar.

No mundo atual, caracterizado por rápidas e profundas mudanças nas áreas tecno-lógicas, econômica e social, apenas as empresas que sabem utilizar de forma eficiente a informação no gerenciamento encontram-se em posição realmente competitiva. Portanto, é imediato perceber que a estatística é fundamental para as empresas que desejam garantir sua sobrevivência em longo prazo.

O extraordinário e inovador programa de gestão — apresentado pela GE, pela Motorola e pela Allied Signal — exibe uma capacidade sem precedentes para se alcançar resultados financeiros superiores. Enquanto os programas de qualidade tradicionais se concentram na detecção e correção de erros, o sistema Lean Seis Sigma abrange algo mais ambicioso: fornece métodos específicos para recriar o próprio processo, para que os erros nunca cheguem sequer a existir.

LEAN MANUFACTURING

O Sistema Lean, como filosofia e metodologia, pode e deve ser aplicado em processos de manufatura, administrativos e de prestação de serviços. O Lean Manufacturing, no entender de WERKEMA (2002, p. 20), “é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios”. De acordo com WOMACK; JONES (2004),constitui-se em uma abordagem que busca a melhor forma de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes.

O Lean Manufacturing nasceu no sistema de produção da Toyota no Japão. Segundo WERKEMA (2002, p. 21) o sistema, na década de 50, buscava:

[...] a criação e implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes.

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O salto japonês para sua atual evidência econômica logo se definiu, na medida em que outras companhias e indústrias japonesas adotaram esse sistema.

Para GEORGE (2002), a aparente contradição baixo custo combinado com alta qualidade e velocidade foi a primeira conquista da Toyota.

O Sistema Lean Manufacturing utiliza várias ferramentas como suporte. O sucesso depende da utilização correta das ferramentas e dos recursos adequados para cada si-tuação. Suas principais ferramentas são: Kaizen, Kanban, Padronização, 5S, Redução de Setup, TPM (Total Productive Maintenance), Gestão Visual, Poka-Yoke, Sistemas Puxados Genéricos, Reposição do Sistema Puxado, Balanceamento de Linha de Produção Métricas Lean e Mapeamento do Fluxo de Valor. Essas são medidas a serem utilizadas na identifi-cação das metas atingidas em projetos de melhoria e na verifiidentifi-cação do alcance da meta no final do projeto (WERKEMA, 2006).

Uma das ferramentas mais importantes empregadas pelo sistema Lean Manufactu-ring a ser abordado é o Kaizen. A ferramenta Kaizen denota melhoria continua; é focada na busca de melhorias no ambiente empresarial, tem por intuito impulsionar seu elenco ao trabalho em equipe sem distinção, isto é, desde a alta gerência aos operadores.

SEIS SIGMA

Seis Sigma é a estratégia mais importante do processo do Gerenciamento pela Qua-lidade Total, TQM. O uso do Seis Sigma é a maneira mais fácil de medir os esforços de qualidade, tornando possível informar aos clientes, funcionários, fornecedores e acionistas, sobre o progresso obtido.

De acordo com KLEFSJO (2001), “A razão para o nome Seis Sigma foi porque ‘sigma’ é a medida estatística relacionada com a capacidade de um processo, ou a habilidade deste processo em produzir peças sem defeitos. No jargão estatístico, sigma é a medida da variação do processo ou o desvio padrão”.

A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na década de 80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos manufaturados. O pro-grama foi elaborado com o severo desafio do desempenho livre de defeitos, e tinha como principais objetivos o aprimoramento da credibilidade do produto final e a redução de retrabalhos. A origem do padrão Seis Sigma conduzido pela Motorola, foi realizada através de um trabalho de benchmarking, ou seja, foi desenvolvido um processo de pesquisa que permitiu realizar comparações de processos e práticas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Foram associados os dados internos, bem como dados vinculados ao dia-a-dia dos Estados Unidos. Também foram pesquisadas empresas conhecidas em ter alta qualidade e níveis elevados de satisfação do cliente (conhecidas como best-in-class) e comparadas com empresas médias.

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Janus, Lorena, n. 11, Jan./Jun., 2010. p. 87 Porém, a popularização do Seis Sigma deve-se à GE de JACK WELCH, até então autoproclamado cético em relação aos programas de qualidade, vistos por ele como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. WELCH descreve Seis Sigma como a iniciativa mais importante já empreendida pela GE. Em 1995, sob sua orientação, cada operação da GE, desde cartão de crédito, turbinas para aviões, até a rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. Só em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão devido à utilização do programa Seis Sigma(SOUZA et al,2008).

O modelo Seis Sigma é a evolução natural das etapas: analisar, aprimorar, medir e controlar, conhecido como PDCA; este utiliza as ferramentas estatísticas de gestão da qualidade em um ciclo único e dinâmico, permitindo a melhoria do processo em pontos que agregam valor.

O PDCA foi criado na década de 20 por WALTER A. SHEWART, mas foi WILLIAM EDWARD DEMING, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo, por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming”.

O Seis Sigma utiliza como metodologia o desenvolvimento de projetos com o desíg-nio de obter o avanço organizacional. Uma estratégia a ser mencionada é o DMAIC que consiste das seguintes etapas: Definir, medir, analisar, melhorar e controlar.

INTEGRAÇÃO LEAN E SEIS SIGMA

A visão do Lean Manufacturing e do Seis Sigma trabalhando em um mesmo processo de melhoria teve seu possível início na década de 90, quando as empresas começaram a empregá-los de forma paralela e desagregada. Essa visão separada dos processos de me-lhoria começou a colapsar ambos, pois eles competem pelos mesmos recursos e possuem formas distintas de atuação (BOSSERT, 2003; SMITH, 2003).

O Lean Seis Sigma combina a estratégia baseada em redução de desperdícios e con-juntos de soluções inerentes ao Lean Manufacturing, com o processo organizacional e as ferramentas analíticas do Seis Sigma. Como resultado, à combinação destas estratégias, responde-se melhor, mais rápido e com menos desperdício aos clientes. É uma tendência no mundo contemporâneo dos negócios implementar as duas metodologias de forma integrada, Lean Seis Sigma, como é apresentado na figura 1,a seguir:

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Ao implementar o Lean Seis Sigma, a empresa capacitará seus clientes a atuarem continuamente nos seus processos chave de manufatura e administrativos para que tenham mais agilidade e flexibilidade, para atingirem maior confiabilidade nos processos, para reduzir os prazos do negócio e consequentemente atingem um menor custo de operação e um alto grau de competitividade.

O uso do Lean Seis Sigma combina elementos do Lean Manufacturing e Seis Sigma. O Lean Seis Sigma é um programa de melhoria que maximiza o valor para o acionista que visa atingir as mais rápidas taxas de melhorias de satisfação de clientes. A estratégia é unir a velocidade do Lean Manufacturing com a força e profundidade do Seis Sigma. Segundo GEORGE (2002),“Menos custo, melhor qualidade, mais velocidade do processo; e bom uso do capital empregado”.

APLICAÇÃO DO LEAN SEIS SIGMA NA SAÚDE

A aplicação de Lean Seis Sigma na área da saúde é uma novidade crescente no Brasil, porém já vem trazendo resultados consistentes para diversos Hospitais. Na saúde, cabe ao gestor municipal a elaboração do plano municipal de saúde, tal como a operação dos

Figura 1 - Integração Lean Seis Sigma.

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Janus, Lorena, n. 11, Jan./Jun., 2010. p. 89 sistemas de informação referentes à atenção básica, gestão da informação, garantindo a sua divulgação, monitoramento e fiscalização da aplicação dos recursos financeiros, avaliação das ações de vigilância em saúde, realizadas em seu território, por intermédio de indicadores de desempenho, envolvendo aspectos epidemiológicos, com o intuito de controlar todos os serviços prestados.

De acordo com MONTANHA (2009),“A proposta deste novo modelo de gestão é centrá-lo na qualidade de vida das pessoas e do seu meio ambiente e melhorar e relação da equipe de saúde com a comunidade, especialmente, com os seus núcleos sociais primários – as famílias.”

O Lean Seis Sigma na área da saúde ainda é um grande desafio; poucos profissionais estão totalmente habilitados para aplicar este sistema, e tem sido necessário a atuação de um bom gestor que esteja dominando seus métodos de aplicação para que haja um bom treinamento e consequentemente um maior rendimento.

A busca da qualidade na prestação de serviços de saúde está se tornando cada vez mais frequente, sendo que a adoção de uma gestão baseada em qualidade é uma decisão estratégica das organizações.

As organizações públicas e privadas da área da saúde estão se adaptando para a implantação de programas de melhoria de qualidade que possam abranger todas as esferas de alcance dos serviços de gestão na saúde que é complexo e culturalmente resistente a mudanças, e por isso, requer um elevado grau de envolvimento de todos seus integrantes. A aplicação do Lean Seis Sigma pode-se adaptar perfeitamente a essas condições.

DESPERDÍCIOS A SEREM COMBATIDOS COM O LEAN SEIS

SIGMA NA SAÚDE

Cerca de 70% das decisões clínicas em um hospital são baseadas em resultados laboratoriais. Por conta disso, a implantação do Lean Seis Sigma deve começar pelos laboratórios. Tentar adicionar mais valor a um serviço/produto pelo qual os clientes não pagariam, promover a movimentação desnecessária de materiais, produtos ou in-formações, trabalhar além do necessário para o cliente e proporcionar a movimentação desnecessária de pessoas são exemplos de desperdícios a serem combatidos.

São considerados também desperdícios: o tempo de espera (atraso entre o fim de um passo/atividade de processo e o início do passo/atividade seguinte); defeitos (serviços que não estejam em conformidade com as necessidades dos clientes - etiquetas em tubos er-rados, por exemplo); e superprodução (promover a saída de serviços além do necessário). A implantação doLean Seis Sigma é um forte agregador de valor aos serviços oferecidos para o cliente, pois este se vê disposto a pagar mais e ser bem atendido, caso contrário,

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se na relação que mantiver com a instituição de saúde contiver ações como retrabalho e retardamento na entrega dos resultados certamente não retornará ao estabelecimento.

O PAPEL DO GESTOR HOSPITALAR

A gestão é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades a fim de atender aos seus requisitos de maneira eficiente e eficaz.

Em um hospital, cabe ao gestor a elaboração do plano de saúde, tal como a operação dos sistemas de informação referentes à atenção básica, gestão da informação, garantindo a sua divulgação, monitoramento e fiscalização da aplicação dos recursos financeiros com o intuito de controlar e melhorar todos os serviços prestados. A Gestão Hospitalar, assim como qualquer outro tipo de administração, visa, de modo geral, a coordenar e normalizar seu meio laboral e institucional. É finalidade da Gestão atingir os objetivos por meio dos esforços das pessoas, com as funções administrativas de planejamento, organização e controle.

Dentro dessa perspectiva, o profissional da administração, foi durante anos, quem gerenciou as unidades de saúde. Porém, as instituições de assistência à saúde são com-postas pelos mais diversos setores, com equipes multidisciplinares e demandas muito especificas para as quais o administrador não estava preparado.

Quando os problemas causados pela falta de treinamento específico do administra-dor começaram a interferir no atendimento ao paciente, a grande maioria das instituições de saúde optou pelo médico como gestor da instituição.

Embora o médico seja um profissional imprescindível nas instituições da saúde e apto a promover as relações humanas e práticas públicas de saúde, faltava a este profissional a técnica administrativa para o bom desempenho das instituições.

A função administrativa é algo amplo, que implica na utilização de ferramentas desde o instante inicial de criação de uma atividade até a finalização da mesma e sua consequente avaliação. Nesse sentido, o administrador deve estar sempre raciocinando, a partir de uma visão global, já que desempenha estas funções simultaneamente e deve harmonizar esforços em busca de um objetivo já preestabelecido. O processo de articu-lação entre os gestores, nos diferentes níveis do Sistema, ocorre, preferencialmente, em dois colegiados de negociação. As conclusões das negociações pactuadas por eles, são formalizadas em ato próprio do gestor respectivo.

O Gestor precisa ter a mente pautada na atitude transdisciplinar, no diálogo entre as diferentes áreas do conhecimento, na busca constante de descobertas de novas práticas do pensar e do agir em sociedade. Ele precisa ser alguém que possa atuar em diferentes campos da tecnologia, pois sabe dialogar com diferentes áreas.

O Gestor Hospitalar é um profissional capaz de gerenciar de forma eficiente a

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Janus, Lorena, n. 11, Jan./Jun., 2010. p. 91 plexidade das atividades das instituições de saúde, adquirindo autonomia no processo de aquisição e disseminação do conhecimento para ser um agente multiplicador apto a resolver questões internas e externas da organização e suas relações humanas, sociais e tecnológicas.

Para CAMPOS (2000), a qualificação e humanização na gestão dependem de um equilíbrio nas relações de poder, assim propõe um “Colegiado Gestor”, formado pelo gestor, coordenações das equipes de referência e apoiadores, em que o usuário é o centro da atenção e há cooperação entre a equipe técnica para a atenção integral a este usuário. Por um lado, a gestão ainda precisa amadurecer ao ponto de não se configurar em “uma tradução pragmática das regras legislativas” (Carvalho e Cunha, 2009). Há que se considerar, ainda, “a ação política de sujeitos individuais e coletivos que disputam a orientação do sistema de saúde” (CARVALHO E CUNHA, 2009).

Diante desse quadro, fica o desafio de experimentar novas formas de gerir as insti-tuições de saúde, onde haja compromisso das equipes com a produção de saúde, com uma cultura organizacional mais pública e solidária. Para tanto, é imprescindível o enfoque interdisciplinar, com participação na gestão.

O Lean Seis Sigma é um sistema de gestão que enfoca os objetivos estratégicos da organização e estabelece que todos os setores-chave, para a sobrevivência e sucesso futuros da empresa, possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis, que serão atingidas por meio de um esquema de execução trabalhando-se cada projeto.

Considerações finais

O ambiente atual da gestão da saúde vem exigindo uma dedicação ainda maior em relação à qualidade dos produtos e dos serviços. A combinação do Lean Seis Sigma com as ideias do processo de negócio oferece aos hospitais uma oportunidade para se livrar da “acomodação” e continuarem a competir em um mercado cada vez mais dirigido pela qualidade. A partir da iniciativa Lean Seis Sigma implementada com sucesso, os hospi-tais podem esperar melhorias relacionadas com a excelência de seu serviço e perceber significativas economias de custo.

As possibilidades do Lean Seis Sigma resultarão em melhorias de qualidade, econo-mia de custos, satisfação do cliente, fidelidade e desenvolvimento dos colaboradores. Será necessário comprometimento do time: o talento, a dedicação, a disciplina persistente e investimento de fundos por parte dos hospitais. É exatamente neste ponto que se encon-tram as maiores resistências. Mas do contrário, o Lean Seis Sigma não poderá alcançar seu verdadeiro objetivo. Ele não é apenas mais um programa de qualidade e produtividade, mas um esforço centrado, penetrante, que demanda foco e trabalho em equipe.

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