FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
CHARLES SPINA
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN SEIS SIGMA E SIMULAÇÃO
COMPUTACIONAL AO APERFEIÇOAMENTO DE SERVIÇOS: Roteiro de
referência eEstudo de caso
CHARLES SPINA
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN SEIS SIGMA E SIMULAÇÃO
COMPUTACIONAL AO APERFEIÇOAMENTO DE SERVIÇOS: Roteiro de
referência eEstudo de caso
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas, para obtenção do título de Mestre em Administração.
Linha de Pesquisa: Gestão de Operações (POI)
Orientador: Prof. Dr. Orlando Cattini Junior
CHARLES SPINA
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS LEAN SEIS SIGMA E SIMULAÇÃO
COMPUTACIONAL AO APERFEIÇOAMENTO DE SERVIÇOS: Roteiro de
referência eEstudo de caso
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas, para obtenção do título de Mestre em Administração.
Linha de Pesquisa: Gestão de Operações (POI)
Data da Aprovação: ___ / ___ / ____
Banca Examinadora:
_________________________________ Prof. Dr. Orlando Cattini Junior
(Orientador) FGV-EAESP
_________________________________ Prof. Dr. Julio César Bastos de Figueiredo FGV-EAESP
_________________________________ Profa. Dra. Eliane Simões Martins
FICHA CATALOGRÁFICA
Spina, Charles.
Aplicação de ferramentas lean seis sigma e simulação computacional ao aperfeiçoamento de serviços: Roteiro de referência e Estudo de caso / Charles Spina. - 2007.
138 f.
Orientador: Orlando Cattini Junior.
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. 1. Serviços (Economia) – Simulação por computador. 2. Simulação
(Computadores). 3. Controle de qualidade. I. Cattini Júnior, Orlando. II. Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
AGRADECIMENTOS
Aos meus queridos Sabrina e Raul, por serem minha grande motivação.
Aos meus pais e irmãos, pelo apoio, auxílio com o Raul e pela eterna preocupação e torcida.
Aos amigos Ivo, Denis e Simone, pela ajuda precisa e de qualidade.
Ao amigo Ricardo, companheiro de jornada.
A todos meus colegas de trabalho, pelo apoio, confiança e por suprirem minhas ausências com compreensão e brilhantismo.
Aos amigos da turma 2005 do MPA que muito me ensinaram ao longo dos últimos dois anos.
Ao Professor Cattini, pela sugestão do tema da pesquisa e orientação.
“A essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído”.
RESUMO
A melhoria da qualidade da prestação de serviços em virtude do aumento da competitividade nas empresas vem se tornando uma realidade evidente para aquelas que desejam continuar atuantes no mercado de serviços.
Esta melhoria deve ter como objetivo a satisfação das necessidades de seus clientes e para isto, abordagens de Qualidade como Lean Seis Sigma encontram as condições propícias para sua utilização.
Lean Seis Sigma é uma metodologia de melhoria de qualidade que apresenta foco na variabilidade dos processos e objetiva a redução de falhas ou defeitos por meio do arcabouço de técnicas e ferramentas estatísticas da qualidade.
Este trabalho tem como proposta a apresentação de um roteiro de referência para a aplicação de Lean Seis Sigma em Serviços utilizando-se, ainda, de Simulação Computacional de processos, uma poderosa ferramenta que possibilita maior agilidade e precisão à aplicação do roteiro.
Inicialmente foi realizada uma revisão bibliográfica para apresentar um referencial teórico de conceitos sobre Lean Seis Sigma, Simulação Computacional e Casos de Implementação para que, a partir desta base, fosse desenvolvida o roteiro de aplicação de Lean Seis Sigma em Serviços.
Para validação da proposição, realizou-se um estudo de caso em um processo de serviço de uma grande instituição financeira, aplicando-se o roteiro proposto e analisando os resultados obtidos.
ABSTRACT
The improvement in the quality of the provided services, due to the rising competitiveness of the industry is becoming an evident reality for those companies that desire to maintain themselves in the service market.
The main goal for this quality improvement is to achieve satisfaction of costumers’ needs and for this, quality approaches such as Lean Six Sigma find their propitious conditions for being used.
The Lean Six Sigma is a methodology of quality improvement that focuses in the variability of the processes and objectives the reduction of imperfections or defects by using schematizing techniques and statistical tools for quality.
This work has as proposal to present a reference methodology to apply The Lean Six Sigma in the service industry. It also presents the use of Computer Processes Simulation, a powerful tool that makes possible to increase agility and precision of the methodology application.
In the beginning (First of all), it was carried a bibliographical revision to present a theoretical reference of the concepts concerning The Lean Six Sigma, Computational Simulation and Cases of Implementation so that, from this point, it was developed the methodology of application of Lean Six Sigma in service industry.
In order to validate this proposal, it was fulfilled a case study on a service process in a major financial institution, applying the herein proposed methodology and analyzing the achieved results.
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 2.1: Fluxo da Metodologia de Pesquisa 8
Figura 3.1: Qualidade percebida do Serviço 15
Figura 3.2: Curva de Gauss – Distribuição Normal 21
Figura 3.3: Processo 6 Sigma estável 22
Figura 3.4: Processo 6 Sigma no longo prazo 23
Figura 3.5: Método DMAIC 25
Figura 3.6: Técnicas e Ferramentas de Lean e Seis Sigma 35
Figura 3.7: Exemplo de um processo de formalização de empréstimos 39
Figura 3.8: Exemplo de uma matriz QFD 40
Figura 3.9: Exemplo de um Gráfico de Controle 41
Figura 3.10: Exemplo de um Histograma 41
Figura 3.11: Exemplo de uma planilha de FMEA 42
Figura 3.12: Exemplo de um gráfico de Pareto 43
Figura 3.13: Exemplo de um diagrama de causa e efeito 44
Figura 3.14: Exemplo de uma Matriz Swot 45
Figura 3.15: Equação para cálculo do Lead Time 45
Figura 3.16: Fluxo do Processo de Simulação 56
Figura 4.1: Alvo do projeto Lean Seis Sigma 66
Figura 5.1: Fluxo do Processo de Formalização de financiamentos – Visão Macro 79
Figura 5.2: Fluxo de Atividades do Processo A 79
Figura 5.3: Histograma do Tempo de Ciclo do Processo A 82
Figura 5.4: Tipo de distribuição Lognormal definida pelo software STAT::FIT 83
Figura 5.5: Modelo Computacional do Processo A 85
Figura 5.6: Sistema de filas do Processo A 88
Figura 5.7: Sistema de filas do Processo A 88
Figura 5.8: Análise FMEA da Atividade Analisar Juridicamente 90
Figura 5.9: Análise FMEA da Atividade Analisar Documentos 91
Figura 5.10: Análise FMEA da Atividade Cadastrar dados e valores da operação 92
Figura 5.11: Modelo Computacional do Processo A Melhorado 94
Figura 5.12: Equação para cálculo do Nível Sigma 95
Figura 9.2: Tela de cadastramento de Locais 133
Figura 9.3: Tela de cadastramento de Entidades 134
Figura 9.4: Tela de cadastramento de Variáveis 135
Figura 9.5: Tela de cadastramento de Variáveis 136
Figura 9.6: Tela de cadastramento de Chegadas 137
Figura 9.7: Tela de cadastramento de Processos 137
LISTA DE TABELAS
Página
Tabela 3.1: Nível de Qualidade Sigma. 23
Tabela 3.2: DMAIC 28
Tabela 3.3: Sinergias entre Lean e Seis Sigma 35
Tabela 3.4: Comparação das metodologias Seis Sigma e Lean 37
Tabela 5.1: Distribuição do Tempo de Ciclo do Processo A 81
Tabela 5.2: Medidas de Posição e Dispersão do Tempo de Ciclo do Processo A 82
Tabela 5.3: Desempenho de algumas atividades do Processo A 83
Tabela 5.4: Recursos no Processo A 84
Tabela 5.5: Percentuais de Análise Jurídica e de Pastas com a maioria dos documentos presentes. 85
Tabela 5.6: Valores resultantes das atividades Cadastrar Entrada e Montar Pasta 86
Tabela 5.7: Tabela comparativa entre o Processo A e seu modelo 87
Tabela 5.8: Novo desempenho de algumas atividades do Processo A 93
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CTQ - Critical To Quality
DMADV - Define, Measure, Analyze, Design, Verify
DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve, Control
DOE - Design Of Experiments
DPMO - Defects Per Million Opportunities
FMEA - Failure Modes and Effects Analysis
LEI - Limite de Especificação Inferior
LES - Limite de Especificação Superior
PERT-CPM - Program Evaluation and Review Tecnique - Critical Path Evalution
QFD - Quality Function Deployment
SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
TQM - Total Quality Management
SUMÁRIO
Página
1. Introdução 1
1.1. Considerações Iniciais 1
1.2. Motivações da Pesquisa 3
1.3. Objetivos 5
1.4. Estrutura do Trabalho 5
2. Metodologia 7
2.1. Descrição da Metodologia 7
2.2. Limitações do estudo 9
3. Revisão Bibliográfica 10
3.1. Serviços e Qualidade 10
3.1.1. Contextualização de serviços 10
3.1.2. A Importância dos serviços 11
3.1.3. Qualidade 12
3.1.4. Avaliação da Qualidade do Serviço pelo Cliente 13
3.1.5. Sinopse da Evolução Contemporânea da Qualidade 17
3.1.6. Considerações sobre o tema 18
3.2. Lean Seis Sigma 19
3.2.1. Seis Sigma 19
3.2.2. Definição Estatística 20
3.2.3. O Método DMAIC 24
3.2.4. Variabilidade 29
3.2.5. Lean 30
3.2.6. A Integração de Lean e Seis Sigma 33
3.2.7. Principais Ferramentas Lean Seis Sigma 38
3.2.8. Considerações sobre o tema 49
3.3. Simulação Computacional 50
3.3.1. Definições 50
3.3.2. Metodologia de Simulação 54
3.3.3. Considerações sobre o tema 57
4. Definição do Roteiro de Referência para Aplicação de Lean Seis Sigma em Serviços 59
4.1.1. Síntese da pesquisa 63
4.2. Roteiro de Referência 64
4.2.1. Passo 1 65
4.2.2. Passo 2 66
4.2.3. Passo 3 67
4.2.4. Passo 4 68
4.2.5. Passo 5 68
4.2.6. Passo 6 69
4.2.7. Passo 7 69
4.2.8. Passo 8 70
4.2.9. Passo 9 71
4.2.10. Passo 10 72
4.2.11. Passo 11 72
4.2.12. Passo 12 72
4.2.13. Passo 13 73
5. Estudo de Caso 74
5.1. Descrição da organização em estudo 74
5.2. Apresentação do Caso 74
5.2.1. Descrição do Processo de Estudo 75
5.3. Aplicação do Roteiro Proposto 77
5.3.1. Passo 1 77
5.3.2. Passo 2 80
5.3.3. Passo 3 80
5.3.4. Passo 4 84
5.3.5. Passo 5 84
5.3.6. Passo 6 86
5.3.7. Passo 7 87
5.3.8. Passo 8 89
5.3.9. Passo 9 89
5.3.10. Passo 10 94
5.3.11. Passo 11 95
5.3.12. Passo 12 96
5.3.13. Passo 13 96
5.4. Discussão dos resultados 96
6.1. Recomendações de Estudos Futuros 101
7. Referências Bibliográficas 102
8. Apêndices 113
8.1. Código de programação do Processo A 113
8.2. Código de programação do Processo A Melhorado 124
9. Anexos 131
9.1. Nível Sigma 131
1.
Introdução
1.1. Considerações Iniciais
A sobrevivência das empresas depende do crescimento dos negócios, hoje determinado principalmente pela satisfação dos clientes, suportada pelas dimensões de qualidade, preço e serviços. Esses elementos são possíveis por meio da capabilidade do processo, que é limitado em grande parte por inúmeras variações. As limitações e variações dos processos conduzem freqüentemente ao aumento de defeitos, falhas, custos e tempos nos ciclos de produção. Para eliminar a variação nos processos, é necessário aplicar o conhecimento certo e aprender os meios existentes para aumentar a satisfação dos clientes que conduzirão à excelência operacional. Portanto, tratar desse tema é de importância relevante, considerando a competitividade e as exigências impostas às empresas na atualidade.
A estratégia de gerenciamento dos processos pode contribuir também para a criação de vantagens competitivas sustentáveis, pois em função de sua complexidade, podem ser de difícil imitação, de acordo com o conceito defendido por Prahalad e Hamel (1990).
Uma metodologia que está se consolidando no mundo dos negócios e possibilitando grandes conquistas às empresas é o Seis Sigma, um método que se concentra na diminuição ou eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo.
Seis Sigma surgiu em meados da década de 80 quando a empresa Motorola que começou a estudar as variações dos processos produtivos para desenvolver ações de melhoria. Essa abordagem, inicialmente aplicada nos processos produtivos com excelentes resultados, foi logo estendida a todas as atividades da organização e batizada como a conhecemos: Seis Sigma, o programa utilizado pela Motorola para gerenciar seus negócios e que, estatisticamente, significa ter processos de produção com níveis mínimos de defeito (ECKES, 2001).
dessas organizações tornou o Seis Sigma popular como uma abordagem para eliminação da variabilidade dos processos e redução de desperdícios através de ferramentas e técnicas estatísticas (ANTONY; BANUELAS, 2002) e que pode ser aplicada na maioria dos setores da atividade econômica, incluindo-se serviços (SMITH; ADAMS, 2000).
Alcançar o Seis Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas a perto de zero e atingir a quase perfeição no desempenho dos processos. A metodologia associa um rigoroso enfoque estatístico a um conjunto de ferramentas que são empregadas com o objetivo de caracterizar as fontes de variabilidade e demonstrar como esse conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados (WATSON, 2001).
Diante dessas oportunidades, a aplicação dos conceitos de Lean Seis Sigma representa um poderoso recurso para a eliminação de erros, a diminuição de desperdícios e a conquista de resultados que melhoram significativamente os processos (ANDRIETTA, 2003).
Recentemente a metodologia Seis Sigma vem sendo utilizada integrada com a metodologia Lean, alavancando a quantidade de técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas em projeto de melhoria de processos. A junção dessas duas abordagens de melhoria de processos foi denominada Lean Seis Sigma (GEORGE, 2004).
Um dos grandes atributos de valor/qualidade para os clientes é o tempo de ciclo de uma transação. No caso de empréstimos imobiliários, por exemplo, a formalização do contrato de serviço é uma etapa importante que antecede a entrega do produto. O prazo ou tempo de ciclo dessa etapa é extremamente importante para o cliente.
Reduzir a variabilidade desse tempo de ciclo é também uma forma de gerar valor para o cliente. Segundo Kotler (1998), os clientes compram o que lhes oferece maior valor de consumo, no caso a diferença entre os benefícios oferecidos e o custo para o cliente. O custo para o cliente também inclui seu tempo, energia e custos físicos.
Adicionalmente, outro ponto de estudo desta dissertação é a utilização de simulação computacional. A simulação computacional é uma poderosa ferramenta na análise de processos e sistemas complexos, tornando possível o estudo, a análise e a avaliação de situações que não seriam possíveis na vida real. Em um mundo em crescente competição, ela tem se tornado uma metodologia indispensável para os tomadores de decisão nas mais diversas áreas (SHANNON, 1998).
Por fim, como conseqüência, o objetivo é definir um roteiro de aplicação de conceitos e ferramentas de Lean Seis Sigma em um processo de serviço, com a utilização de um software de modelagem e simulação. Após essa definição, este roteiro será aplicado a um processo de serviço de formalização de contratos de financiamento imobiliário através de um estudo de caso.
1.2. Motivação da Pesquisa
É inegável a importância da Qualidade na administração como uma filosofia de gestão, envolvendo pessoas e processos e tendo como foco o mercado e os clientes (CORRÊA; CORRÊA, 2006). A gestão baseada em critérios e conceitos da Qualidade é algo extremamente importante para as empresas, não só do ponto de vista da organização em si, como do ponto de vista dos acionistas e clientes.
As operações existem; são projetadas e gerenciadas para criar e entregar pacotes de valor aos seus clientes (CORRÊA; CORRÊA, 2006). Além disso, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), para assegurar o benefício de um conceito em serviços é preciso estabelecê-lo como diferencial competitivo e, para isso, se faz necessário gerir a operação com eficiência.
De acordo com as pesquisas realizadas, Lean Seis Sigma ainda é pouco explorado no âmbito acadêmico, em aspectos como sua relação com sistemas de qualidade já existentes na organização, o aprendizado organizacional e o estudo prático dos casos de implantação.
implementação do Lean Seis Sigma pelas organizações, e a segunda busca identificar e relatar às outras organizações pontos importantes e pontos de atenção que se relacionam com a implantação de um projeto Lean Seis Sigma.
A metodologia Lean Seis Sigma é abordada na literatura de forma muito genérica e conceitual, pois são raras as publicações que demonstram aplicações práticas ou descrições detalhadas de casos de sucesso, principalmente na área de serviços. No campo da pesquisa acadêmica, as buscas realizadas de trabalhos brasileiros relacionados ao tema confirmam o número reduzido de fontes de informações acerca do assunto.
Assim, muitas empresas de serviços ainda relacionam Lean Seis Sigma com atividades de manufatura. A análise e divulgação de casos relacionados a serviços em geral é a maneira de iniciar, desenvolver e implementar Lean Seis Sigma no setor de serviços.
Segundo Reis (2003), na maior parte dos casos conhecidos, verifica-se que a metodologia Lean Seis Sigma vem sendo introduzida no Brasil por empresas multinacionais ou globais, em geral norte-americanas, que utilizam a metodologia em seu país de origem e, por esta razão, tentam aplicá-la à realidade brasileira. Muito pouco, porém, é divulgado com o nível de detalhes desejado, com relação ao sucesso ou fracasso dessas iniciativas.
Devemos considerar ainda que um dos pré-requisitos da metodologia é a presença de uma linha de pensamento estatística (SANTOS, 2006), o que demanda um conhecimento, algumas vezes, inexistente nas empresas. A utilização de uma ferramenta de simulação computacional ainda agrega mais aspectos técnicos e traz benefícios à aplicação da metodologia. Tal qual Lean Seis Sigma, simulação computacional de processos também é pouco explorado e experimentado na literatura.
1.3. Objetivos
O presente estudo tem como objetivo principal definir um roteiro de aplicação dos conceitos de Lean Seis Sigma em processos de serviços utilizando-se de simulação computacional e estudar sua aplicação em um caso real.
Alguns objetivos específicos:
- Identificar as metodologias existentes na literatura;
- Levantar aplicações reais descritas na literatura;
- Montar um roteiro de referência incorporando a simulação computacional à metodologia Lean Seis Sigma.
A pergunta de pesquisa a ser respondida nesta dissertação é:
Quais as características relevantes e ganhos esperados da aplicação da metodologia Lean Seis Sigma em processos de serviços utilizando-se de simulação computacional?
Algumas outras questões secundárias relevantes:
- Quais as características importantes para um roteiro ou metodologia de aplicação de Lean Seis Sigma?
- Quais as vantagens e desvantagens da utilização da simulação de processos como ferramenta na aplicação da metodologia Lean Seis Sigma ?
1.4. Organização do Trabalho
Esta dissertação está estruturada em 9 capítulos que buscam estabelecer uma disposição seqüencial das informações e dos passos realizados.
A seguir, no Capítulo 2, é apresentada a metodologia de pesquisa, onde se detalha o tipo de pesquisa e o fluxo que será seguido no desenvolvimento do trabalho.
Logo após, inicia-se a Revisão Bibliográfica no capítulo 3, onde é apresentado todo o referencial teórico e conceitual que servirá de base para a proposição do roteiro de referência objetivado.
No Capítulo 4 realiza-se uma grande pesquisa na literatura de casos envolvendo a temática do trabalho para seja possível complementar as informações apresentadas até o momento e, neste mesmo capítulo, propor o roteiro de referência para aplicação de Lean Seis Sigma em serviços.
O Estudo de caso inicia-se no capítulo 5, onde o processo estudado é descrito e o roteiro proposto é aplicado, para que o mesmo seja validado e sejam analisados o resultados obtidos.
Em seguida encontra-se o capítulo 6 com as conclusões do trabalho e as propostas de estudos futuros.
2. Metodologia
2.1. Descrição da Metodologia
O estudo proposto seguirá o modelo fenomenológico ou qualitativo, mas baseado em dados quantitativos. A metodologia adotada é a de estudo de caso de caráter experimental. Segundo Scapens1 (1990 apud HUSSEY E COLLIS, 2005), este tipo de pesquisa examina as dificuldades para implementar novos procedimentos e técnicas em uma organização e para avaliar seus benefícios.
Segundo Silva e Menezes (2000), a abordagem qualitativa considera que o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave, que tende a analisar os dados indutivamente.
Segundo Nakano e Fleury (1997), os principais métodos da pesquisa qualitativa são: o estudo de caso, a observação participante e a pesquisa-ação.
Hoppen et al. (1996) apresenta as principais características de uma pesquisa qualitativa a seguir:
- A pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação;
- A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a seqüência dos fatos ao longo do tempo;
- Enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no início da pesquisa, o que lhe confere bastante flexibilidade;
- A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a perspectiva do objeto de estudo.
Para Yin (2005), o estudo de caso se caracteriza como sendo uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo inserido no seu contexto.
Baseado no exposto, a metodologia está dividida em fases, que são apresentadas na Figura 2.1, destacando-se suas relações e interdependências.
Inicialmente foi definido o problema de pesquisa, seu escopo e abrangência. A partir da definição, foi feito o levantamento bibliográfico, buscando os conceitos de Lean Seis Sigma, Simulação Computacional e exemplos de metodologias e técnicas de aplicação de Lean Seis Sigma e Simulação Computacional em processos em geral.
Na segunda etapa foi proposto um roteiro de referência que, em seguida, foi aplicado através de um estudo de caso. O trabalho se encerra com a análise crítica dos resultados e conclusões.
Figura 2.1: Fluxo da Metodologia de Pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor
No estudo de caso, o método de coleta de dados a ser empregado é o de Diário, porém com uma vantagem substancial: Os dados diários são registrados de maneira automática por um sistema computacional utilizado na operação e controle do processo (Workflow), o que garante maior consistência e confiabilidade aos dados.
Definição do Problema
Revisão Bibliográfica
Simulação Computacional
Proposição da Metodologia de Referência Lean Seis Sigma
Estudo de Caso
Análise Crítica e Conclusões Levantamento das Metodologias e Aplicações
Os Diários são mais úteis como geradores de dados quantitativos desde que sejam usados os mesmos formatos para arquivar informações e se tome cuidado com a não-confiabilidade dos arquivos (HUSSEY; COLLIS, 2005).
2.2. Limitações do Estudo
De forma geral, o estudo apresenta algumas limitações. A principal delas está ligada à dificuldade de se estabelecer generalizações científicas baseando-se em estudos de caso, os quais são fundamentados na abordagem qualitativa (YIN, 2005).
Outra limitação deste estudo é seu enfoque nas técnicas, métodos e ferramentas que fazem parte de Lean Seis Sigma, não explorando o arcabouço comportamental e cultural dessa metodologia.
3. Revisão bibliográfica
Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com a pesquisa, de forma a criar um referencial teórico que possa servir de base para o perfeito entendimento dos conceitos afetos ao trabalho, bem como para a concepção do modelo de aplicação da Metodologia Lean Seis Sigma.
Primeiramente é abordado o tema Qualidade, com a descrição de conceitos, histórico e evolução, a conceituação de serviço e processo de avaliação da qualidade do serviço pelo cliente. Em seguida, são apresentadas as informações necessárias à compreensão da Metodologia Lean Seis Sigma. Por fim são apresentados o conceito e a metodologia de simulação.
3.1. Serviços e Qualidade
3.1.1. Contextualização de serviços
Este tópico apresenta a importância do setor de serviços na economia mundial e brasileira e como, a partir de seu desenvolvimento, a sociedade aproxima-se cada vez mais de uma sociedade pós-industrial. Apresenta, ainda, a definição de serviços, suas características, seu processo de operação e como acontece a avaliação de sua qualidade pelos clientes.
Conhecer o que são os serviços, entender as diferenças que existem entre serviço prestado e um bem físico produzido é fundamental para que a gestão de serviços seja conduzida para um desempenho satisfatório. É imperativo reconhecer que os serviços não são atividades meramente periféricas, mas parte integrante da sociedade; estão presentes no cerne da economia e são fundamentais para que esta se mantenha sadia e funcional (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
(SASSER et al., 1978; CORRÊA; CORRÊA, 2006). Bens são objetos físicos e tangíveis que podem ser criados ou transferidos, enquanto serviços são intangíveis e não-físicos. A identificação de uma empresa que produza, puramente, bens ou serviços não é clara. Por exemplo, o pacote oferecido por um fabricante de veículos contém um bem – o automóvel – e um conjunto de serviços, como profissionais habilitados para realizar reparos e linhas telefônicas para atendimento ao consumidor (CORRÊA; CORRÊA, 2006).
3.1.2. A Importância dos serviços
Tornou-se uma verdade no meio comercial a idéia que o serviço ao cliente é um fator fundamental para conquista e a retenção do mesmo. O cliente hoje em quase todos os mercados está exigindo níveis de desempenho mais elevados dos fornecedores, sobretudo no que diz respeito à entrega (CHURCHILL, 2000). Em muitas organizações, o enfoque voltado à redução do estoque fez com que a qualidade do serviço de entrega dos fornecedores fosse examinada de perto. No outro extremo, os consumidores tornaram-se igualmente exigentes quanto ao serviço. Na era da fast-food e das lojas de conveniência, há menos tolerância para a espera. Como resultado, a disponibilidade dos produtos na prateleira vai normalmente superar a preferência pela marca.
O desafio para a organização que pretende ser líder em serviço ao cliente é conhecer as exigências dos diferentes segmentos em que atua. Para isso, deve contar com profissionais cada vez melhor qualificados e reestruturar seus processos de logística em direção ao cumprimento dessas exigências.
Para Grönroos (1995) o mundo ocidental está vivenciando uma sociedade de serviços, ou uma economia de serviços. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) afirmam que os serviços estão no centro das atividades econômicas. Essa economia é caracterizada pelo fato de mais da metade do produto interno bruto ser produzido no chamado setor de serviços. Segundo Zeithaml e Bitner (1996), a economia mundial está cada vez mais dominada pelo setor de serviços: a participação dos serviços no PIB dos Estados Unidos, França, Inglaterra, Canadá e Japão, entre outros, por exemplo, é superior a 50%.
Segundo Bell 2 apud Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a economia de serviços é uma realidade própria de uma sociedade pós-industrial. Essa sociedade está preocupada com a qualidade de vida, medida por serviços tais como saúde, educação e lazer, em contraponto às sociedades industriais e pré-industriais.
Nesse modelo econômico, onde os produtos estão se transformando em commodities, a diferenciação entre as empresas se dá pelos serviços que são oferecidos aos clientes. Portanto, cada vez mais a interação entre as empresas e o consumidor ganha destaque. A qualidade do serviço prestado, a lealdade do cliente e o lucro devem ocupar espaço significativo na gestão das empresas.
3.1.3. Qualidade
Segundo Paladini (2000), a qualidade é o processo que investe continuamente em mecanismos de melhoria, ou seja, de aumento da adequação de produtos e serviços ao fim a que se destinam.
Já na visão de Barçante (1998), a qualidade é o meio pelo qual as empresas buscam oferecer produtos e serviços para os clientes com valor superior ao da concorrência e com um elevado desempenho operacional por parte da empresa. Resumidamente para Juran (1999) qualidade é a adaptabilidade ao uso.
de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. A qualidade é um objetivo de desempenho particularmente importante, pois afeta diretamente consumidores internos e externos, além de possibilitar redução de custos, aumento de confiabilidade e conseqüentemente a satisfação dos clientes.
A Qualidade e a sua gestão se apresentam, nos dias de hoje, como uma disciplina fundamental ao sucesso das organizações, inseridas compulsoriamente no processo de globalização das economias que fatalmente leva à abertura de mercados, à forte competição entre as empresas e, conseqüente, à busca pela competitividade (MARSHALL JUNIOR et al, 2003).
Nesse contexto, a Qualidade assume um caráter essencial para as iniciativas empresariais, uma vez que influencia fortemente os modelos de gestão e o modo de pensar das pessoas, agindo como um motor que impulsiona para o aprimoramento contínuo de métodos e procedimentos. A Qualidade não significa simplesmente iniciativa isolada de controle da produção ou assistência técnica, mas dentro de uma visão holística, apresenta-se como um modelo gerencial que busca, continuamente, a eficácia e a produtividade dos processos de negócios (PINHO, 2005).
3.1.4. Avaliação da Qualidade do Serviço pelo Cliente
Kotler (1998) defende que uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se de concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores alvos. Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços. Os consumidores escolhem prestadores de serviços nesta base e, após serem atendidos, comparam o serviço recebido com o serviço esperado. Se os serviços percebidos ficarem abaixo da expectativa, os consumidores perdem o interesse pelo fornecedor. Se os serviços atenderem ou excederem às expectativas, os consumidores procurarão o fornecedor novamente.
2
A expressão “momentos da verdade”, criada por Normann (1993), serviu para traduzir a importância dos momentos de contato com o cliente, durante a prestação de serviço, uma vez que são nesses momentos que o serviço está sendo avaliado pelo cliente.
Woodruff (1997) adota o conceito de valor do serviço como sendo a percepção do cliente sobre as preferências e as avaliações dos atributos do serviço, do desempenho desses atributos e das conseqüências originadas pelo uso. Os clientes enxergam o serviço como um conjunto de atributos. Quando adquirem o serviço, desenvolvem preferências e desejos por certos atributos, que lhes proporcionam as conseqüências desejadas nas situações de uso (conceito de valor em uso), atendendo seus objetivos e gerando satisfação com o valor recebido.
Segundo Tam (2004) a satisfação do cliente, a qualidade do serviço e o correspondente valor percebido são variáveis que são cada vez mais apresentadas como fonte de vantagem competitiva.
A definição de valor percebido geralmente envolve uma troca entre o que o cliente recebe e o que ele investe para conseguir o serviço (Zeithaml3, 1988 apud Tam, 2004). Lovelock4 (2001 apud Tam, 2004) sugere que o valor percebido pode ser otimizado adicionando benefícios ao serviço ou reduzindo os custos associados à compra ou uso do serviço.
Preço é ainda um critério utilizado para representar o que os clientes têm que sacrificar para obter um serviço, porém verifica-se que atributos não monetários como tempo e esforço físico também são considerados custos para se obter um serviço (Lovelock4, 2001 apud Tam, 2004). A importância dos tipos de custo não monetário pode variar de acordo com cada cliente individualmente, por uma situação específica ou de acordo com a natureza do serviço (Tam 2004).
Corrêa e Corrêa (2006) discutem que os serviços dificilmente podem ser avaliados antes da compra, dando-se a avaliação durante o processo de prestação do serviço ou, em alguns casos, somente depois de conhecer seu resultado. A avaliação que o
3
Zeithaml, V, Consumer perceptions of price, quality and value: a means-end model and synthesis of evidence,
Journal of Marketing, Vol. 52 No.July, pp.2-21. 1988
cliente faz, durante ou após o término do processo, se dá pela comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a satisfação do cliente pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado. Quando se excedem as expectativas, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se atende às expectativas, a qualidade do serviço passa a ser vista como inaceitável. Quando se confirmam às expectativas do serviço a qualidade é satisfatória. Como mostra a figura 3.1, essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas a propaganda boca a boca, necessidades pessoais e experiências anteriores.
Figura 3.1: Qualidade percebida do Serviço
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005, p 147; adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985)
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) ainda qualificam as dimensões da qualidade em serviços, identificadas por pesquisadores de marketing no estudo de várias categorias de serviço. São elas: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos tangíveis, em ordem decrescente de importância e resumidamente definidas a seguir.
- Confiabilidade: capacidade de prestar os serviços prometidos com confiança e exatidão, o que significa cumprimento dos prazos, sem modificações e sem erros;
Dimensões da Qualidade em
serviços
Confiabilidade Responsabilidade
Segurança Empatia Aspectos Tangíveis
Serviço Esperado
Serviço Percebido Indicação
Pessoal
Necessidades Pessoais
Experiência Passada
Qualidade Percebida em Serviços
Expectativas Excedidas (SE<SP)
Expectativas Atendidas (SE = SP)
- Responsabilidade: disposição para auxiliar o cliente e fornecer o serviço prontamente. Significa não deixar o cliente esperando, principalmente por razões não aparentes e, na ocorrência de uma falha, a capacidade para recuperá-la rapidamente;
- Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade;
- Empatia: demonstração de interesse, atenção personalizada ao cliente. A empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes.
- Aspectos Tangíveis: é a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação. A condição do ambiente é uma evidência do cuidado e da atenção aos detalhes exibidos pelo fornecedor do serviço.
A avaliação da qualidade leva em conta, ainda, o processo fundamentalmente humano de geração e entrega do produto e tem seu foco na percepção do cliente acerca do que está recebendo. Para Whiteley (1992), a qualidade do serviço é a parte de “como você obtém” em contraste ao “o que você obtém” da qualidade do produto. Em vista disso, naturalmente existe uma maior dificuldade em se mensurar o que leva um investidor a optar por uma instituição financeira em detrimento de outra, por exemplo.
3.1.5. Sinopse da Evolução Contemporânea da Qualidade
Entre as décadas de 70 e 90, as grandes potências ocidentais, caracterizadas principalmente por empresas norte-americanas, sofreram grandes perdas competitivas no mercado mundial para empresas japonesas emergentes, nos setores de base, eletroeletrônicos, automobilístico e tecnologia em geral. No início, a administração das empresas americanas tentou buscar os motivos que justificassem essas perdas de competitividade, porém, somente com o passar dos anos que começaram a perceber que o diferencial das empresas japonesas estava em seu modelo de gestão da produção.
Após a segunda guerra, os Estados Unidos enviaram para o Japão especialistas para ajudar a reconstruir sua economia. Dentre estes, destaca-se W. Deming, um estatístico que auxiliou o Japão em seu processo de re-industralização.
De acordo com Eckes (2001), a contribuição mais significativa de Deming foi a influência que seu trabalho original exerceu sobre as estratégias de análise das variações dos processos de produção utilizadas pelas organizações japonesas.
Por toda a década de 80, as empresas americanas em uma tentativa de imitar as japonesas, se entregavam a qualquer abordagem de melhoria cujo título trouxesse a palavra qualidade (ECKES, 2001). Dentre essas abordagens, citaria desde o Controle Estatístico do Processo (CEP), passando pelo Total Quality Management (TQM) até o Just in Time (JIT) junto com a metodologia Lean.
Por volta de 1988, segundo Erlich (2002) a Motorola através do engenheiro Willian Smith desenvolveu e batizou a metodologia Seis Sigma. Este programa utilizado pela Motorola como forma de gerenciar seus negócios, estatisticamente significa ter processos com níveis mínimos de defeito, ou seja, processos com índice de defeitos da ordem de 3,4 por milhão de oportunidade (ECKES, 2001).
manutenção de Qualidade e sustentação de Sistemas de Gestão da Qualidade, e conta como ponto forte o fato de que desenvolve projetos que têm aplicação prática com resultado imediato.
Como metodologia capaz de treinar e disseminar técnicas estatísticas de identificação, solução e controle de problemas em todos os níveis da organização, o Seis Sigma foi adotado por centenas, ou talvez milhares de organizações em todo o mundo, com aplicação em todas as áreas, não se limitando à área operacional, produzindo ganhos de qualidade, produtividade e de satisfação dos clientes.
Alguns dos exemplos de organizações que adotaram essa ferramenta, entre precursores e seguidores estão a Motorola, General Electric, AlliedSignal, Honeywell, Delphi, ABB, Black & Decker, entre outros.
Mais recentemente a metodologia seis sigma vem sendo utilizada adaptada com parte da abordagem Lean. É o que se chama atualmente de Lean Seis Sigma. De acordo com George (2004), a fusão de métodos de melhoria Lean com os de Seis Sigma é interessante porque:
- Seis Sigma possibilita colocar um processo sob controle estatístico; - Lean possibilita melhorar drasticamente a velocidade dos processos;
- Ambos possuem ferramentas que possibilitam a redução do custo da complexidade dos processos.
3.1.6. Considerações sobre o tema
Por esse motivo, oferecer serviços de qualidade é uma exigência para garantir a sobrevivência das organizações, que passaram a utilizar abordagens e metodologias criadas e desenvolvidas em ambientes de manufatura, adaptando-as para serviços.
É nesse contexto que surge a presença da metodologia Seis Sigma em serviços, trazendo um arcabouço de ferramentas e técnicas de qualidade para garantir a prestação de serviços cada vez mais confiáveis e adequados às expectativas dos clientes.
3.2. Lean Seis Sigma
3.2.1. Seis Sigma
Seis Sigma é uma abordagem que vem atraindo a atenção de muitas organizações devido a sua forma sistemática de alcançar a diminuição da variabilidade e dos desperdícios nos processos, utilizando-se de métodos estatísticos e da gestão da qualidade.
A metodologia propõe às organizações desenvolver processos com desempenho seis sigma em termos estatísticos, ou seja, que apresentem no máximo 3,4 defeitos a cada milhão de produtos ou serviços produzidos para cada projeto ou cliente. É uma meta alcançada pro poucas empresas em seus processos.
Segundo Pande et al (2001) Seis Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análises estatísticas e a atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos de negócios.
Seis Sigma é um método lógico e sistemático de conseguir melhorias continuamente em processos, onde o nível de qualidade sigma é o indicador de freqüência de defeitos (WANG et al, 2004).
Conforme Erlich (2002), Seis sigma é definido como um método disciplinado e baseado em dados, focado na melhoria contínua de qualidade e produtividade nos processos que resultam em maior lucratividade operacional. Decompondo essa definição teríamos:
- Disciplina: Seis sigma utiliza um processo padronizado com ferramentas específicas de condução de projetos chamado DMAIC, que significa Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse), Melhorar (Improve) e Controlar (Control);
- Baseado em dados: Seis sigma enfatiza o uso de dados estatísticos, devidamente coletados e analisados para que a tomada de decisões seja bem suportada;
- Melhoria Contínua: Seis Sigma prega que sempre existem melhorias ainda por fazer;
- Qualidade: Capacidade de o processo ir de encontro ou exceder as expectativas; - Produtividade: A capacidade de o processo transformar as entradas nas saídas
de maneira efetiva e eficiente;
- Maior lucratividade operacional: A eficiência de Seis sigma pode ser mensurada através de resultados financeiros. Trata-se de um método originado normalmente na alta administração das empresas, o que contrasta com as iniciativas de gestão de qualidade do passado que eram coordenada pelos departamentos de qualidade.
3.2.2. Definição Estatística
Os resultados de um determinado processo tendem a se dispersar, ou variar em torno de um ponto central, geralmente identificado como média, e a variação em torno da média é indicada pelo desvio-padrão deste processo. A probabilidade de ocorrência destes resultados são representados pela curva de distribuição normal, com maior probabilidade de ocorrência no ponto médio, e com menor probabilidade de ocorrência à medida que os resultados se distanciam da média.
Figura 3.2: Curva de Gauss – Distribuição Normal Fonte: Elaborado pelo Autor
O desvio-padrão, em uma distribuição de probabilidades, é representado, na estatística, pela letra grega sigma (σ), que representa através de um número a
dispersão, ou variabilidade dos resultados de uma amostra ou processo. Quanto maior é o desvio-padrão, maior a variação esperada de um resultado. Processos que apresentam como característica um desvio-padrão pequeno geram resultados com pouca variação, ou mais próximos do resultado esperado.
Segundo Antony (2006), o termo sigma é uma medida que indica a dispersão na performance de uma característica de um serviço da sua performance média. O objetivo da metodologia Seis Sigma é reduzir a variação dentro dos limites de tolerância ou entre os limites de especificação, máximos e mínimos, de uma determinada característica.
O nível de qualidade Sigma de um processo pode ser definido de forma simples como o número de desvios padrão que “entram” entre a média do processo e cada limite de especificação. Na figura 3.3 há um exemplo de um processo com característica seis sigma estável (Seis desvios padrão entre os limites de especificação inferior e superior). Nessa situação, a chance de encontrar produtos fora de especificação será de só 2 ocorrências por bilhão.
Figura 3.3: Processo com característica Seis Sigma estável Fonte: Elaborado pelo Autor
Porém, o que se observa com o tempo, é que os processos apresentam oscilações em torno da média de até 1,5 desvios padrão para cada lado (no longo prazo). Desta forma, um processo que tinha como característica um nível de qualidade 6 sigma no curto prazo, ao longo do tempo aumenta sua variabilidade fazendo com que seu nível sigma reduza para 4,5 sigma dentro dos mesmos limites de especificação (Figura 3.4) e a chance de encontrar produtos fora de especificação passa a 3,4 ocorrências por milhão de oportunidades (3,4 DPMO).
Segundo Pyzdek (2001), esse efeito é denominado The 1.5 sigma shift. A metodologia Seis Sigma ajusta esse efeito somando 1,5 desvios padrão a média, antes de calcular ou estimar quanto o processo está dentro dos limites de especificação.
Se não houvesse esse ajuste, um processo seis sigma teria, estatisticamente, na verdade 4,5 desvios padrão dentro dos limites de especificação. Por esta razão afirma-se que um processo seis sigma apresenta 3,4 defeitos por milhão de oportunidades e não 2 defeitos por bilhão (ERLICH, 2002).
Limite de especificação Superior
Limite de especificação Inferior
Figura 3.4: Processo 6 Sigma no longo prazo Fonte: Elaborado pelo Autor
Dentro dessa ótica, segundo Wang et al (2004), George (2004) e Erlich (2002), o nível de qualidade sigma é um indicador de freqüência de defeitos, onde quanto maior o nível de qualidade sigma, menor a probabilidade de ocorrerem defeitos, ou seja, menor a variabilidade dos resultados. Na Tabela 3.1 observamos os diferentes níveis sigma ajustados de modo a incorporar o 1.5 sigma shift.
Quando se fala em um processo seis sigma, significa redução da variabilidade de um parâmetro para uma taxa de 3,4 falhas por milhão de observações, ou 99,99966% de perfeição.
Tabela 3.1: Nível de Qualidade Sigma.
Nível de Qualidade Sigma
Defeitos por milhão de Oportunidades (DPMO)
Nível de serviço dentro dos requisitos do cliente
6 3,4 99,9997%
5 233 99,977%
4 6.210 99,379%
3 66.807 93,32%
2 308.537 69,20%
1 690.000 31%
Fonte: George, 2004, p 34.
Pesquisas mostram que a maioria dos processos de serviço como folhas de pagamento, cobrança, pedidos, entregas, etc. são desempenhados com nível de
Limite de especificação Superior
4.5 σσσσ
qualidade sigma inferior a 3,5 com uma taxa de DPMO de 23000 ou nível de serviço de 97.7% (YILMAZ; CHATTERJEE, 2000). Melhorando o nível de qualidade sigma de qualquer um desses serviços para o nível 4, a taxa de DPMO cairia significativamente para 6210 e o nível de serviço passaria para 99.38%.
Uma mudança como essa poderia trazer um significativo retorno financeiro através da redução da taxa de defeitos, da redução do número de reclamações e da melhoria da satisfação dos clientes.
3.2.3. O método DMAIC
A metodologia Seis Sigma fundamenta uma lógica estruturada de análise e processamento das informações, baseando-se em ferramentas estatísticas conhecidas e aplicadas no campo da Gestão da Qualidade. Seu objetivo é padronizar uma forma eficiente de utilização dessas ferramentas, de forma a obtermos os melhores resultados na solução dos problemas.
Segundo Pande et al (2001) o Seis Sigma conta com a metodologia DMAIC, que esta dividida em cinco fases ou estágios básicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, divisão ou empresa. Essas cinco fases são conhecidas como: Define (Definir), Measure (Medir), Analyse (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar). O método DMAIC e suas características podem ser verificados através do desenho esquemático da figura 3.5.
De acordo com Antony (2006), as fases do DMAIC são detalhadas conforme os passos a serem desenvolvidos:
Fase Define ou Definir
- Definir o problema como um projeto sucintamente e especificadamente; - Identificar principais stakeholders;
- Mapear o processo de forma simplificada para determinar onde está o problema;
- Estabelecer as entradas, saídas e controles existentes no processo;
- Determinar papéis e responsabilidades das pessoas envolvidas no projeto, bem como os recursos necessários, tempo alocado, escopo do projeto e os principais benefícios esperados;
Figura 3.5: Método DMAIC
Fonte: Antony, 2006, adaptado pelo autor
Fase Measure ou Medir
- Determinar qual a performance atual do processo (DPMO, capacidade, tempos de ciclo, etc);
- Definir o que medir (Característica crítica para qualidade ou CTQ) e como medir;
- Verificar como está o desempenho do processo através de benchmarking, se possível;
- Identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria no processo.
Decisões baseadas em dados e medições
Compromisso da alta gerência com o projeto, seu andamento e objetivos
Pensamento Estatístico e aplicação de técnicas e ferramentas de qualidade
Alinhamento da estratégia de negócio e Seis Sigma
Impacto nos colaboradores e na satisfação dos clientes Integração dos
Fase Analyse ou Analisar
- Descobrir as causas dos defeitos no processo;
- Entender as causas da variabilidade do processo que levam a defeitos e priorizar para investigação mais profunda;
- Entender a natureza e a distribuição dos dados;
- Determinar as variáveis-chave que podem estar ligadas as causas dos defeitos e quantificar as oportunidades de melhoria.
Fase Improve ou Melhorar
- Desenvolver soluções potenciais para resolver o problema e prevenir novas ocorrências;
- Avaliar o impacto de cada solução proposta pela ótica de custo-benefício para a organização. Levar em consideração satisfação do cliente;
- Verificar eventuais riscos das soluções propostas; - Validar as melhorias através de estudos ou estimativas; - Re-avaliar o impacto das soluções propostas;
Fase Control ou Controlar
- Desenvolver ações corretivas para sustentar as melhorias alcançadas; - Desenvolver novos padrões e procedimentos para garantir resultados de
longo prazo;
- Implementar controles de processo com indicadores e determinar as novas capacidades;
- Estabelecer o gestor do processo e definir seu papel; - Verificar os benefícios e economias de custo;
- Documentar os novos procedimentos;
- Fechar o projeto, finalizar a documentação, compartilhar a experiência obtida e reconhecer a contribuição da equipe do projeto.
- Definir quais são os requisitos do cliente traduzindo-as em Características Críticas para Qualidade (CTQ) ligando assim a visão do cliente com o que acontece dentro da organização, e definir também os processos chave envolvidos;
- Montar uma equipe preparada para aplicar as ferramentas Seis Sigma; - Mapeamento dos processos críticos procurando identificar fatores
relacionados com as CTQ’s do cliente, como resultados ruins, reclamações dos clientes, problemas funcionais, problemas trabalhistas, altos custos de mão de obra, baixa qualidade de suprimentos etc. Estes erros que influenciam diretamente as atividades operacionais e que indiretamente afetam os resultados do negócio, afetando assim a satisfação do cliente, e conseqüentemente o lucro;
- Realizar uma análise de retorno dos resultados que poderão ocorrer dos esforços de melhoria, relacionando os esforços com os custos referentes à má qualidade;
- Apresentar o projeto para avaliação dos executivos líderes.
Na etapa seguinte (Medir), com o processo foco já mapeado, as variáveis dos processos principais são medidas. Os procedimentos desta etapa devem ser os seguintes:
- Desenhar o processo e os subprocessos envolvidos com o projeto, definindo as entradas e as saídas e estabelecer as relações Y = f(x);
- Analisar o sistema de medição de modo a ajustá-lo às necessidades do processo. Coletar dados do processo por meio de um sistema que produza amostras representativas e aleatórias.
Na fase de análise (Analisar), os dados coletados na fase anterior devem ser analisados estatisticamente para que se possam determinar as causas raízes dos problemas. Aqui as causas óbvias e não obvias (os X’s – entradas do processo) que influenciam o processo devem ser determinadas. Feito isto, determina-se a capacidade sigma atual do processo e estabelecem-se os objetivos de melhoria para o mesmo.
dados estatísticos ajustados na fase anterior, colocados como metas, devem ser transformados novamente em dados de processo para que a equipe responsável possa agir sobre as causas raízes dos problemas do processo a ser melhorado.
Na última etapa (Controlar), as novas métricas estabelecidas e implementadas no processo, têm de ser validadas e mantidas via um sistema de medição e controle capaz de garantir a manutenção da capacidade do processo. As entradas críticas do processo (X’s críticos), neste ponto do projeto, têm de ser monitoradas não somente com o objetivo de manutenção da capacidade do processo, mas também para captar oportunidades de melhoria futura.
Por fim, Pande et al (2001) resume através de um diagrama, representado na Tabela 3.2, as diversas fases do modelo DMAIC, bem como as ações correspondentes tanto para o caso de melhoria de processo existente, quanto de projeto de processos de negócios.
Tabela 3.2: DMAIC
Melhoria de Processo Projeto/Reprojeto de Processo
Definição
Identifique o problema Defina requisitos Estabeleça meta
Identifique problemas Defina objetivo/mude a visão Esclareça escopo e exigências do cliente
Medição
Valide problema/processo Redefina problema/objetivo Meça passos-chave/entradas
Meça desempenho segundo exigências Colete dados da eficiência do processo
Análise
Desenvolva hipóteses Identifique causas-raiz
Valide hipóteses
Identifique melhores práticas Avalie projeto do processo
Redefina exigências
Implementação
Desenvolva soluções Teste soluções Padronize e meça resultados
Projete novo processo Implemente novo processo
Controle Estabeleça medidas-padrãoCorrija quando necessário Estabeleça medidas e revisõesCorrija quando necessário
3.2.4. Variabilidade
Um dos alicerces da metodologia Seis Sigma é a eliminação da variabilidade dos processos, reduzindo drasticamente o número de falhas, seja qual for a variável em questão. Segundo George (2004), a variação precisa ser eliminada, pois variação em uma característica crítica para a qualidade de um cliente deve ser considerada um indicador chave para orientar os processos de melhoria.
Para Rotondaro et al (2002), as organizações de sucesso entendem a variabilidade do processo e passam a controlá-la como forma de redução de falhas e aumento da confiabilidade, pois isso é muito mais efetivo que simplesmente tentar eliminar os defeitos. O autor ainda afirma que se um processo tiver uma variabilidade alta, o resultado é um produto ou serviço de má qualidade, com custos altos e entrega deficiente, portanto, que não satisfaz o cliente.
Todavia, é bom lembrar que variação e variabilidade não são sinônimos. Variabilidade tem um sentido mais amplo, pois abrange não somente a variação, mas a instabilidade e a falta de exatidão (acurácia) (SANTOS, 2006).
Segundo Santos (2006), a variabilidade estará sempre presente, entre produtos, pessoas, serviços, processos, natureza etc. O importante é tentar descobrir:
- o que a variabilidade indica sobre os processos;
- qual a fonte de incerteza em relação aos dados estatísticos; e
- qual o entendimento que se tem dos conceitos de probabilidade para se estudar a variabilidade.
Segundo Britz et al. (2000), as variações podem se originar de seis fontes distintas:
- Pessoas: por meio de diferentes maneiras de fazer as coisas, diferentes estilos de aprendizagem, diferentes talentos e habilidades;
- Material: devido à diversidade de fornecedores que supostamente compreendem as mesmas entradas, ou mesmo da falta de controle da variação existente entre diferentes remessas de um mesmo fornecedor;
- Método: a execução de procedimentos mal elaborados ou inapropriados para se estudar as fontes de variação pode se constituir numa fonte de erros;
- Medições: inabilidade ou incapacidade de medir exatamente e precisamente as diversas saídas dos processos;
- Ambiente: pode haver variação tanto no ambiente físico como no ambiente de trabalho, nas políticas, e ações administrativas.
Estatisticamente falando, a medição é a única forma de se efetivar a observação de um fenômeno que apresenta variações. A medição efetiva a ligação entre variação e dados, seja nos processos técnicos, nos de manufatura, ou nos processos não técnicos, como os administrativos, de serviços ou de transações (SANTOS, 2006).
3.2.5. Lean
Segundo Erlich (2002), Lean ou Lean Production é uma filosofia de negócio originalmente desenvolvida na Toyota Motor Company, onde foi denominada TPS ou Toyota Production System. O objetivo dessa filosofia é eliminar todas as formas de desperdício nos processos produtivos. São consideradas formas de desperdício (ERLICH, 2002):
- Superprodução: Produzir acima do necessário ou produzir em determinada parte da cadeia produtiva mais rápido que a etapa subseqüente;
- Transporte: Movimentação de transporte de recursos ou produtos desnecessária;
- Processo: Desperdícios causados por ineficiências, falhas de desenho de processo, atividades duplicadas, inspeções e atividades não adicionadoras de valor;
- Estoque excessivo: Quantidade de produtos em processamento elevada; - Movimento: Movimento desnecessário de pessoas;
- Retrabalho: Desperdício por re-processamento de produtos defeituosos.
Quando se elimina os desperdícios do processo, o tempo do pedido ao seu respectivo pagamento é comprimido. Como resultado se obtém tempos de ciclo e de distribuição menores, maior qualidade e menores custos (ERLICH 2002).
Segundo George (2004), Lean é diretamente ligado à velocidade dos processos, eficiência e eliminação de desperdícios. Dessa forma, o benefício geral da filosofia Lean é a capacidade de ver oportunidades de redução de prazo e custo através da aplicação de ferramentas específicas apresentadas no item 3.2.7.
De acordo com Rotondaro et al (2002), a abordagem Lean é uma das mais abrangentes e bem articuladas quando se foca a melhoria de desempenho de processos e sistemas de produção. Segundo o autor, essa abordagem é norteada pelos seguintes princípios:
- Produção Puxada: Caracteriza o sistema de produção enxuto. Trata-se da formatação do processo onde os centros de produção puxariam a produção dos centros precedentes na seqüência do roteiro do processo; - Produção Flexível: Flexibilização dos sistemas de produção de modo a
tornar competitiva a produção de uma maior variedade de itens, em diferentes quantidades e com agilidade;
- Produção Previsível: O modelo Lean requer iniciativas para se reduzir a variabilidade dos processos em geral, por meio do aprimoramento das capacidades de assegurar a conformidade dos produtos, disponibilidade dos equipamentos e recursos e controle de fatores que impactam o desempenho do sistema de produção;
produção no tempo, ainda que no mercado a demanda de produtos seja oscilante por natureza;
- Produção em fluxo contínuo: O modelo Lean prega que o fluxo de produção seja o mais contínuo possível, de tal modo que as tarefas e movimentações seja realizadas com o mínimo de interrupções;
- Aproveitamento adequado do potencial humano: Este princípio busca no local de trabalho melhores condições de aproveitamento do potencial humano, promovendo o trabalho em grupo, variando o conteúdo das tarefas, incentivando a participação das pessoas na resolução dos problemas e processos de mudança e dando condições de empowerment; - Gerenciamento Visual: Lean promove a idéia de que o gerenciamento de
um sistema de produção é mais ágil e eficaz quando se permite a rápida e clara visualização das condições de andamento da produção.
Segundo Shah e Ward (2003), Lean reúne conceitos e práticas provenientes de três modelos de gestão em manufatura: JIT (Just-in-time), TPM (Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total) e TQM (Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total).
Para Corrêa e Corrêa (2006), Lean é uma nova embalagem para os conceitos contidos no JIT, proposta por Womack et al. (1992) no livro “A máquina que mudou o mundo”. Assim como o JIT, Lean propõe que a empresa elimine todos os desperdícios em seu processo onde quer que eles estejam, procurando fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e quantidade desejada (CORRÊA; CORRÊA, 2006).
Lean engloba uma grande variedade de práticas, incluindo JIT, sistemas de qualidade e gestão da produção, em um sistema integrado, que trabalha em sinergia para servir o cliente com poucas ou nenhuma perda no processo (SHAH; WARD, 2003).
Para Womack e Jones (1997), os benefícios que a adoção da filosofia Lean pode trazer para a empresa são:
- Redução de erros que chegam ao cliente;
- Redução de sucata dentro do processo de produção; - Redução de acidentes;
- Redução do tempo de lançamento de novos produtos;
- Possibilidade de oferta de maior variedade de produtos a um custo adicional modesto.
Rotondaro et al (2002) apresenta ainda outros conceitos para a abordagem Lean. O primeiro deles é a produção flexível, visto que para atender às necessidades cada vez mais específicas dos consumidores é preciso diversificar a oferta de produtos. O segundo é a redução da variabilidade dos processos, através do aprimoramento das capacidades de assegurar a qualidade de conformidade dos produtos no próprio processo, a disponibilidade dos equipamentos e suas boas condições de processo e o adequado controle de outros fatores ou tarefas que influenciam o desempenho os sistemas de produção. Além disso, os fluxos de produção devem ser os mais contínuos possíveis, de modo que as tarefas e movimentações sejam realizadas com o mínimo de interrupções.
As empresas de serviços também podem ser gerenciadas com base no Pensamento Enxuto e alcançar benefícios como: aumento de produtividade, redução de custos, diminuição do tempo de resposta, redução de nível de estoques e aumento da flexibilidade (CUATRECASAS, 2002).
3.2.6. A Integração de Lean e Seis Sigma
O Lean e o Seis Sigma são metodologias que buscam melhorias de qualidade, produtividade e redução de custo, utilizando abordagem e formas diferentes. Enquanto o principal objetivo Lean é reduzir o tempo e o custo dos processos através da eliminação dos desperdícios, Seis Sigma visa melhorar qualidade e custos, reduzindo a variabilidade dos processos.
integrá-los é utilizar os pontos mais fortes de cada uma das metodologias (OLIVEIRA, 2007).
Para Erlich (2002), Seis Sigma é a opção certa para se construir processos com defeito zero, porém integrando ferramentas e técnicas de Seis Sigma com os de Lean possibilita a junção criar e entregar alta qualidade, baixo custo, produtos altamente especificados pelo cliente em uma base sustentável de melhoria contínua.
Segundo Antony et al (2003), enquanto um dos princípios fundamentais de Seis Sigma é levar a organização a um nível sigma de excelência através de um enfoque estatístico rigoroso e a aplicação de ferramentas e técnicas estatísticas, Lean possui como fundamentos a eliminação de desperdícios e de atividades não adicionadoras de valor na cadeia produtiva como um todo. As principais sinergias entre as duas metodologias podem ser contempladas na tabela 3.3.
Antony et al (2003) ainda afirma que as organizações que adotarem as metodologias Lean e Seis Sigma de forma integrada podem alcançar os seguintes benefícios:
- Tornarem-se mais rápidas e ágeis junto a seus clientes; - Alcançar a capacidade do nível seis sigma;
- Operar no mais baixo custo possível de baixa qualidade; - Obter grande flexibilidade por todos seus negócios.
Para Kumar et al (2006), ultimamente os praticantes de Lean e Seis Sigma estão integrando as duas estratégias em uma abordagem híbrida, mais poderosa e efetiva, que isola grande parte das fraquezas e retém a maioria dos pontos fortes de cada estratégia. Lean Seis Sigma combina as ferramentas de redução de variabilidade de Seis Sigma com a preocupação de eliminar desperdícios e atividades não adicionadoras de valor de Lean, para gerar ganhos e economias no bottom-line das organizações.
