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COMO IR AO GEMBA: VÁ VER, PERGUNTE POR QUE, DEMONSTRE RESPEITO

Todos que pegaram o vírus lean compartilham pelo menos um sintoma: amamos observar o trabalho. Amamos ir ao gemba e assistir o trabalho de criação de valor, o verdadeiro trabalho do negócio. Desde que me juntei ao LEI, há menos de um ano, tenho aceitado convites para visitar seus gemba nos cinco (uau!) continentes. Concluindo uma caminhada recente pelo gemba, surgiu a questão, "O que você procura...?". Aqui estão algumas diretrizes que utilizo quando estou fazendo uma caminhada pelo gemba como um conselheiro externo.

Vá Ver, Pergunte Por Que, Demonstre Respeito

As palavras do Presidente da Toyota, Fujio Cho, "Vá ver, pergunte por quê, demonstre respeito" agora são famosas como princípios básicos do lean. Eu escutei essas palavras pela primeira vez do próprio Sr. Cho quando eu era gerente geral durante o início dos anos 90 na início das atividades do Centro de Suporte de Fornecedores da Toyota nos EUA. Cada semana começava com uma reunião com o Sr. Cho, que era conselheiro, para discutir atividades, progressos, problemas e planos.

Vá ver, pergunte por que, demonstre respeito é a forma com que transformamos a filosofia do empirismo científico no comportamento real. Nós vamos observar o que está realmente acontecendo (no gemba onde o trabalho acontece), enquanto demonstramos respeito às pessoas envolvidas, especialmente as pessoas que executam o verdadeiro trabalho da criação de valor do negócio. Portanto, agora vamos fazer a análise detalhada do trabalho.

Vá Ver

Começa com "vá ver", então, como você vai ver? O que você procura?

Queremos entender cada gemba do ponto de vista do Propósito, do Processo e das Pessoas. De uma forma mais simples e direta: a gestão está funcionando para alinhar pessoas e processos a fim de alcançar o propósito? Os processos são projetados para capacitar as pessoas a trabalharem em direção a alcançar o propósito organizacional? Aqui temos algumas questões para nos aprofundarmos mais sobre isso:

1.Qual é o propósito deste gemba e, mais amplamente, o da organização? Eles estão alinhados? Você consegue enxergar alinhamento no processo e nas pessoas?

2.Os processos são projetados consistentemente para alcançar o propósito?

3.As pessoas estão engajadas em trabalhar para alcançar o propósito, e elas são apoiadas neste trabalho pelos processos?

Embora o propósito evidentemente venha primeiro, eu geralmente foco primeiro no processo quando estou caminhando pelo gemba. Frequentemente começo fazendo apenas uma pergunta simples e direta sobre o propósito. O que a organização ou os indivíduos estão tentando fazer - objetivos e problemas - em geral, e/ou HOJE? Depois disso, nós imediatamente iniciamos nossa caminhada, observando e fazendo perguntas focadas no processo. Em seguida, sempre faço o caminho de volta para aprofundar minhas perguntas sobre o propósito, os objetivos e os problemas.

Observar a dimensão do processo e das pessoas significa procurar entender o gemba (seja ele especificamente o gemba que está sendo visitado ou a organização como um todo) como um sistema sócio-técnico. Pessoalmente, eu gosto de tentar entender o lado técnico primeiro. Apesar de observar ambas as dimensões em paralelo, se eu conseguir entender o que esse gemba está tentando fazer tecnicamente ou mecanicamente - compreendendo o lado técnico de seu problema -, eu consigo facilmente elaborar as melhores perguntas que devem ser feitas para ajudá-los a entender melhor onde seus verdadeiros problemas estão e o que eles precisam fazer em seguida.

Então, baseado na situação atual de seu gemba, eu posso começar a considerar exatamente o que esse gemba e essas pessoas precisam aprender. E, então, posso pensar em como consigo ajudá-los a aprender.

Depois de ir ver, agora dentro do gemba, como fazemos para entender e analisar o lado técnico ou o lado do processo para entender o gemba como um sistema? Primeiro, uma questão reflexiva para você:

O que você procurou da última vez que foi ao 'gemba'? O que você procura sempre que vai ao 'gemba'? Aqui estão quatros formas como as pessoas veem o trabalho através de diferentes "lentes lean":

1.Visão da solução

 Procura oportunidades para usar as ferramentas lean.

 Você deve ter cuidado aqui. O uso de ferramentas sem objetivo é uma das razões mais comuns de falha das grandes ou pequenas iniciativas lean e uma vez que o padrão foi definido fica mais difícil superar.

 Lembre-se de que o pensamento lean fundamenta-se em nunca pular para as conclusões ou para as soluções, por isso a visão da solução não é exatamente uma visão lean. Mas, ela é muito comum entre praticantes bem-intencionados e até mesmo com bastante experiência.

2.Visão do desperdício

 Procura desperdícios.

 Os sete (ou oito) tipos.

 Especialmente a superprodução.

 Outros tipos. 3.Visão do problema

 Começa com os objetivos do local de trabalho.

 Confirme: "O que você está tentando alcançar?"

 Pergunte: "Por que você não consegue?"

 Foca no sistema, na qualidade, na entrega, no custo e na moral.

 Problemas: o sintoma ou o problema presente no desempenho.

 Causas: pontos da causa no trabalho.

4.Visão do kaizen - procura padrões, formas, ferramentas, rotinas, kata.

 Aplica-se ao nível do sistema - "kaizen de sistema"

 Mapeamento do fluxo de valor mais fluxo de materiais e informação para o projeto do sistema.

 Aplica-se ao nível do sistema – “kaizen pontual”

 Trabalho padronizado e kaizen diário.

Tanto a visão do kaizen quanto a visão do problema são solidamente fundadas no PDCA (planejar, fazer, checar e agir). A visão do problema é flexível e não requer nenhum conhecimento específico sobre lean. Porém, pode levar um longo tempo para se enxergar resultados e o trajeto pode ser muito incerto. Ele é capacitado por um processo robusto de solução de problemas que pode tomar diversas formas específicas. O processo de oito etapas da Toyota (Processo de Negócio da Toyota - TBP) é muito bom. Procure-o e tente fazer.

Assim como a visão do problema, a visão do kaizen incorpora o PDCA, mas também parece estabelecer padrões de comportamento específicos (seja ele novo ou bem conhecido). Esses padrões - kata - levam-nos ao aprendizado, à melhoria contínua e à inovação de novos padrões. O conceito é "entrar pela forma" - para dominar os padrões de comportamento, fazendo deles habituais, a fim de entender o pensamento.Dê uma olhada no livro de Mike Rother, "Toyota Kata".

Para observar com uma visão do kaizen, é vantajoso começar sua caminhada pelo gemba o mais próximo possível do cliente e trabalhar o caminho de volta, considerando "como o fluxo se pareceriano todo?" Pense no sistema assim como no processo individual. Os padrões, rotinas e ferramentas do Sistema Toyota de Produção são projetados para serem estruturas de melhoria e aprendizado. Eles nos ajudam a enxergar claramente, a entender e, até mesmo, ajuda-nos a ensinar e orientar.

Infelizmente, eu ainda acho que a visão do kaizen está extremamente em falta na maioria das caminhadas pelo gemba que eu observo. E ainda estou contente que mais pensadores lean estão avançando para além das "lentes de solução" (que não são exatamente um pensamento lean), além das simples lentes do desperdício (sim, não queremos desperdícios, mas precisamos procurar entender POR QUE os desperdícios estão aí e O QUE podemos fazer sobre suas CAUSAS) e muitas estão trabalhando

firmemente a partir do enfoque da solução de problemas. Isso representa um grande progresso para a comunidade lean.

Fazendo Perguntas no Gemba

Apesar de este ser o segundo elemento do "vá ver, pergunte por que, demonstre respeito", "por quê?" não é realmente a primeira pergunta que queremos fazer no gemba. Primeiro pergunte o que, depois por que, em seguida e se... e, finalmente, por que não.

O propósito e o processo de perguntar por que:

Pare e observe. Seu carro tem um GPS; você precisa de um GTS (Grasp The Situation) - um processo 'Entenda a Situação'. Precisamos treinar nossos olhos para enxergar e nossas mentes para simplesmente perguntar o que primeiro.

Perguntar por que - para diagnosticar - vem depois. Como David Verble diz, "Não pergunte 'por quê?' antes do tempo". (Verifique com David e outros sensei no novo A3 Dojo em lean.org).

Demonstre Respeito

Quando for ver, o pensamento lean ordena (sim, ordena) que demonstremos respeito por todas as pessoas, especialmente àquelas que fazem o trabalho de criação de valor do negócio, as atividades que criam valor para os clientes. Ao visitar qualquer gemba, demonstrando respeito aos funcionários nós também demonstramos respeito aos clientes e à empresa, analisando evidências de desconexão entre objetivos definidos, talvez expressos nas declarações das visões do "norte verdadeiro" da organização, versus o que realmente observamos no gemba.

Sempre procure sinais de desrespeito a:

1.Funcionários - especialmente muriou sobrecarga.

2.Clientes - entregas ineficientes ou qualidade baixa - especialmente de mura controlável ou de flutuação e variação.

3.Própria empresa - encontra problemas e muda ou desperdícios, em todas as suas formas. Mas o funcionário é o primeiro e o melhor a se verificar. Pense neste fluxo:

Respeitar as Pessoas » Crer nas Pessoas » Desenvolver Pessoas » Desafiar Pessoas

Nós respeitamos as pessoas porque acreditamos que essa é a coisa certa a se fazer e simplesmente porque isso é um bom negócio.

Pense em construir seu sistema operacional a partir dos trabalhadores que criam valor. Observe o funcionário e constantemente elimine cada parte do trabalho que não cria valor. Continue fazendo isso, engajando os funcionários no processo, até que nada seja reste exceto o trabalho que cria valor, até que todo desperdício tenha sido eliminado e o trabalho que não cria valor seja isolado e retirado, distribuído para apoiar as operações.

Para alcançar esse nível de "lean", você descobrirá que precisa simplesmente engajar os corações e as mentes das pessoas que executam o trabalho. Você terá que confiar nelas, assim como você tem que confiar nelas para virem trabalhar e para exercerem suas funções para que você seja pago pelo seus clientes.

Uma vez reconhecido que não temos escolhas senão confiar em nossos funcionários, torna-se fácil enxergar o próximo passo, que é desenvolvê-los. Como afirma o ditado lean, "Antes de fazermos produtos, nós fazemos pessoas".

O que nos leva diretamente à dimensão mais caracteristicamente lean de respeito pelas pessoas: o desafio. Respeitar as pessoas é geralmente mal-compreendido por determinar um local de trabalho democrático, moderno e esclarecido, no qual todos são tratados com grande cortesia, respeitosa epoliticamente correta. Ainda, o respeito exige que desafiemos um ao outro para sermos o melhor que pudermos ser. A habilidade de estabelecer expectativas desafiadoras é uma das mais importantes da liderança lean.

Mais importante, respeito significa fazer o possível para tornar o trabalho mais fácil para os funcionários, o que começa por não tornar as coisas piores. E ainda encontramos líderes prejudicando ainda mais mesmo quando tentam ajudar!

O que nos leva à primeira regra da caminhada pelo gemba: "Não cause danos!" Uma Observação sobre a Liderança Baseada no Gemba

A todos os lugares que vamos, ainda encontramos grande quantidade de evidências de que a visão convencional do líder como o "homem (ou mulher) respostas" - o líder que sempre tem uma resposta pronta e cuja resposta está sempre certa - continua muito forte. E, certamente, o papel do líder de fornecer a visão, a direção, mostrar o caminho do norte verdadeiro é fundamental para o sucesso lean.

Mas também vemos muitas evidências de danos causados pela transmissão de respostas executivas que reverberam negativamente por toda a organização. Eu deveria enfatizar que as diretrizes acima são minhas, baseadas em minhas visitas aos gemba como um observador externo convidado.É vital para cada um de nós considerar primeiro, dependendo de onde você trabalha em sua organização, onde é seu verdadeiro gemba? É fácil que os líderes causem mais problemas do que os suavizem - o CEO que tenta eliminar diretamente os desperdícios geralmente causam ainda mais desperdícios em vez de evitá-los. Aqui estão dois conjuntos de perguntas simples para você:

Já perguntamos: "O que você procurou da última vez que foi ao gemba?" "O que você, no geral, procura quando vai ao gemba?"

Depois pergunte, "O que você fez?" E o conjunto subsequente de perguntas:

"O que você procurará da próxima vez que for ao gemba?" "O que você procurará (em geral) quando for ao gemba?" "O que você fará?"

Em outras palavras, pergunte o que você fará para ajudar.

Quando prescrições são feitas à distância, coisas ruins parecem acontecer. Confirme o que está realmente acontecendo, quando está acontecendo. Diagnostique e prescreva o mais próximo do local e em menos tempo possível. Pensamos que essas são as práticas e princípios mais importantes da gestão lean.

GESTÃO MODERNA VS. GESTÃO LEAN

Após muitas caminhadas por muitas organizações nos últimos anos, conclui que o maior impedimento para uma introdução bem-sucedida do lean é o sistema de gestão moderna que foi introduzido no início do século 20 pela General Motors e foi adotado por muitas organizações. Esse é o tipo de gestão que a maioria de nós tem aprendido, tanto na escola como no trabalho. Há, é claro, um sistema de gestão contrastante, iniciado pela Toyota logo após a Segunda Guerra Mundial, o qual facilita a introdução da mentalidade lean. Por essa questão ser tão fundamental para o sucesso da Comunidade Lean, pensei ser útil oferecer uma simples comparação entre os dois sistemas. Na figura abaixo listei algumas práticas da gestão moderna à esquerda e as comparei com as práticas da gestão lean à direita.

Gestão Moderna vs. Gestão Lean

Autoridade vs. Responsabilidade

Resultados vs. Processo

Dar respostas vs. Fazer perguntas

Planos vs. Experimentos

Educação formal vs. Aprendizado no gemba

Processo de melhoria por meio de

assessores vs.

Processos de melhoria pelos gerentes e equipes de linha

dados

Padronização pelos assessores vs. Padronização pelas equipes e gerentes de linha Vá rápido para ir vs. Vá devagar para ir rápido devagar

Foco vertical vs. Foco horizontal

Esta lista precisa de alguma elaboração, então deixe-me explicar esses pontos um por um. Em cada caso, descreverei uma prática de gestão moderna primeiro e depois a compararei com uma prática alternativa de gestão lean. Acredito que isso será útil - e interessante também - para você determinar qual o tipo de sistema de gestão que rege sua organização.

Autoridade vs. Responsabilidade

Gerentes modernos buscam autoridade para agir, referindo-se ao organograma. O gerente que pensa dessa forma está dizendo ao chefe, "não me dê a responsabilidade por nenhuma ação sem me dar autoridade sobre as pessoas e recursos envolvidos". De certo, todos nós já dissemos isso pelo menos uma vez - e provavelmente dizemos sempre - em nossas carreiras em organizações de gestão moderna. Note que enfrentar problemas importantes em todos os departamentos e funções exige reorganização. Como esperado, descobri que a reorganização infinita é um dos maiores contos de fada da prática da gestão moderna.

Os gerentes lean buscam responsabilidade para enfrentar questões importantes, liderando como se não tivessem nenhuma autoridade. Liderar sem o benefício da autoridade é realmente perigoso para qualquer organização, pois mesmo em organizações baseadas na autoridade, os gerentes raramente têm controle sobre tudo que toca o processo. Entretanto, liderar sem autoridade não é visto como racional em organizações tradicionais e, inevitavelmente, resulta em conflitos.

A dissociação da responsabilidade com a autoridade é, talvez, a ideia mais importante que aprendi com John Shook, que aprendeu isso durante anos como gerente na Toyota. O método que os gerentes lean usam para liderar sem autoridade é a análise A3. Enquanto trabalham no problema, na causa raiz e nas melhores contramedidas, em um diálogo com todos os envolvidos no processo, eles "fabricam a autoridade" para desenvolver melhorias sustentáveis.

Resultados vs. Processos

Os gerentes modernos gerenciam por resultados, para fazer com que seus esforços pareçam efetivos no final de algum período (quando os problemas já ocorreram). Infelizmente, nunca houve uma métrica inventada que, de alguma forma, não pudesse ser usada para fazer com que os resultados pareçam melhores do que eles realmente são. Como um vendedor de carros me disse uma vez sobre a métrica de satisfação do cliente, usada pela montadora que fornecia seus veículos, "é muito mais fácil atingir os números do que consertar uma loja, então é isso que eu faço, e tenho obtido muito êxito".

Os gerentes lean gerenciam por processos, conhecendo sempre a condição de seus processos (o qual produz os resultados), então, os problemas podem ser resolvidos e as melhorias implementadas antes, e não depois, dos fatos. Isso está baseado no entendimento de que um bom processo produzirá bons resultados.

Claro, a fim de obter êxito, o gerente lean deve entender profundamente o processo em questão. Esse é o grande impedimento da gestão por processos que a maioria das organizações de gestão moderna veem , onde os gerentes tradicionais frequentemente parecem ter apenas a vaga noção de como os processos realmente funcionam e estão se desempenhando atualmente. Eu terei mais a dizer depois nas práticas do entendimento dos processo.

Dar respostas vs. Fazer perguntas

Os gerentes modernos dão respostas a seus funcionários diretos sobre a natureza de uma problema e sua solução.

Os gerentes lean sugerem perguntas aos responsáveis pelo problema sobre a sua natureza e as melhores contramedidas disponíveis. Fazendo isso, automaticamente transferem a responsabilidade pelo problema

do maior para o menor nível de gerente, que está mais próximo do problema.

Na gestão baseada na autoridade, o gerente de maior nível mantém a ilusão de estar no controle e aceita a responsabilidade pelos resultados de seus subordinados, mesmo que a melhor coisa a se fazer seja impossível para os gerentes de maior nível.

Planos vs. Experimentos

Os gerentes modernos fazem grandes planos, pressupondo que funcionarão por serem longos e detalhados. As funções do colaborador de menor nível é seguir o plano, pois ele foi cuidadosamente desenvolvido por pessoas instruídas. Essa abordagem normalmente os leva a focar a avaliação da conformidade e a determinação de um culpado quando o plano falha.

Os gerentes lean tratam cada plano como um experimento, com um PDCA contínuo e rigoroso. Essa abordagem leva-os a focar a descoberta rápida de como os planos estão funcionando (o C) e, então - a verdadeira ação importante (o A) -, rapidamente planejam e implementam as contramedidas, enquanto o plano, se for igual à maioria dos planos, tem problemas.

Educação formal vs. Aprendizado no gemba

Os gerentes modernos buscam educação formal para progredirem em suas carreiras, frequentemente fora da empresa, em escolas de gestão ou dentro da empresa por meio de educação executiva em uma "universidade" corporativa.

Os gerentes lean procuram o aprendizado no gemba dentro de suas organizações, participando de ciclos frequentes de A3 durante suas carreiras, orientados por gerentes do próximo nível superior com mais experiência na empresa.

Processos de melhoria por meio de assessores vs. Processos de melhoria pelos gerentes e equipes de linha

Os gerentes de linha modernos melhoram os processos, terceirizando os problemas para funcionários ou consultores.

Os gerentes de linha lean melhoram os processos, liderando diretamente as atividades de melhoria em um diálogo com todos que tocam o processo, trazendo assessores ou consultores apenas quando necessário em questões técnicas maiores. É com essa prática que os gerentes lean conhecem mais sobre o processo que eles estão gerenciando, e isso parece tão óbvio que fico maravilhado e preciso registrr. Ainda assim, caminhei de empresa em empresa nos últimos anos, onde os gerentes de linha não tinham nem o conhecimento nem a intenção de melhorar nada. Eles conseguiram, entretanto, adquirir habilidades avançadas para delegar aos assessores e analistas e terceirizar aos consultores!

Tomadas de decisões remotamente com dados vs. Tomadas de decisões no gemba com fatos Gerentes modernos tomam decisões remotamente, analisando dados, geralmente em salas de reunião, longe do gemba. (Isto é frequentemente chamado de "gestão da sala de reunião").

Os gerentes lean tomam decisões no gemba, no local do problema, transformando os dados em fatos comprovados. O mantra agora famoso "Vá ver, pergunte por quê, demonstre respeito" captura o espírito da tomada de decisão baseada no gemba.

Padronização pelos assessores vs. Padronização pelas equipes e gerentes de linha

Os gerentes modernos padronizam os processos, confiando em especialistas. Ou, mais provavelmente, eles nunca se esforçam seriamente para padronizar os processos que estão gerenciando ou suas próprias práticas de gestão - o que é, por si só, um processo que exige padronização.

Os gerentes lean padronizam os processos por meio do envolvimento com as próprias mãos de todas as pessoas envolvidas no processo, usando especialistas de fora apenas quando necessário.

Ir rápido para ir devagar vs. Ir devagar para ir rápido

Os gerentes modernos vão rápido para irem devagar, porque os problemas nunca são completamente entendidos e as contramedidas rápidas postas no lugar não enfrentam (e, de fato, não são capazes de enfrentar) a questão real, levando a retrabalhos.

Os gerentes lean vão devagar para irem rápido, levando tempo no início para entender completamente o processo e seu propósito, por meio do diálogo com todos os envolvidos (muitas vezes incluindo o cliente e os fornecedores), e para entender completamente a causa raiz dos problemas e da contramedida mais promissora antes de agir.

Desde a infância, tive amigos e colegas que foram "estudantes rápidos", aparentemente capazes de analisar problemas e agir mais rápido que eu. E por anos senti-me mal por parecer ser tão lento. Então, de repente, ocorreu-me que esses guepardos eram rápidos, principalmente porque eles nunca entenderam o problema por meio de um processo ou mesmo de seus propósitos. Eles ficavam pulando para soluções e então avançavam antes que os resultados pudessem ser avaliados. Então, fiquei muito satisfeito quando um gerente lean em uma empresa que eu visitava finalmente formalizou para mim essas alternativas. Foco vertical vs. Foco horizontal

Os gerentes modernos focalizavam verticalmente a organização, com todas as funções e silos orientados em direção ao CEO, no topo. Isso combina perfeitamente com a gestão baseada na autoridade, meu primeiro ponto de contraste anteriormente.

Os gerente lean focalizam horizontalmente no fluxo de valor por toda a organização, do conceito inicial ao produto acabado e da matéria-prima ao cliente. Isso só pode funcionar utilizando a gestão baseada na responsabilidade, na qual os gerentes lean pensam horizontalmente para resolver problemas por meio do diálogo com muitos departamentos e funções sobre os quais eles não têm (e não podem ter) nenhuma autoridade.

Perceba que este último contraste não é apenas uma questão de mentalidade. Deve ser também a forma com que os gerentes agem todos os dias se o valor para o cliente for otimizado, engajando todas as pessoas envolvidas no processo em melhorias regulares. É a chave para criativamente unir propósito, processo e pessoas em uma empresa lean.

COMO JULGAR O SUCESSO DO LEAN?

Publicado: 25/07/2011

O lean é uma jornada e em minha mente a melhor forma de analisar seu sucesso é verificando quanto as pessoas aprenderam até agora e quão preparadas elas estão para dar o próximo passo nesta jornada. Frequentemente encontro pessoas que me dizem que "o lean mudou suas vidas". Assim como essa afirmação certamente mostra a validade de se escrever livros novos, ela também apresenta uma oportunidade de fazer perguntas instigantes. Eles conseguem me mostrar como o lean mudou a forma de trabalharem com seus colegas e com o que estão trabalhando? Estão por acaso realmente trabalhando juntos em equipes, definindo seus próprios padrões de trabalho, visualizando o progresso diante do plano e resolvendo problemas que os impedem de fazer a coisa certa para os clientes e para sua organização? Isso é mais importante do que a quantidade de cursos de treinamento ou semanas de kaizen que as pessoas têm feito.

Depois eu peço que me mostrem se o lean têm capacitado-os para mudar a forma como o trabalho flui ou como o fluxo de valor do qual fazem parte está funcionando. O lean os ajudou a criar estabilidade onde havia caos, a nivelar o trabalho e a permitir que ele flua alinhado à demanda dos clientes? Na verdade, eles sabem claramente quem é seu cliente imediato e seu cliente final e podem distinguir a demanda real da demanda criada? De suas respostas e olhando para seus mapas de fluxo de valor rapidamente

torna-se claro o quanto de todo torna-seu fluxo eles contorna-seguem enxergar, particularmente além de sua própria área, planta, departamento ou organização. Torna-se fácil também enxergar se a lógica essencial tem mudado fundamentalmente - do lote ao fluxo e do empurrado para o puxado etc.

O próximo passo é perguntar se eles têm gerenciado para alinhar todas as melhorias ao longo de seus fluxos de valor e proporcionar resultados significativos de qualidade, entrega e custo para os clientes e de mais lucro, produtividade e vendas crescentes para seu negócio, enquanto poupam ou evitam despesas de capital. Além disso, os resultados têm sido reconhecidos pelos gerentes seniores? Porque ser capaz de demonstrar que um bom processo é a melhor forma de conseguir bons resultados é essencial para apoiar o lean a partir do topo.

Conforme aprendemos a praticar o método científico incorporado no A3, escuto cada vez mais os gerentes dizerem "o lean mudou meu modo de pensar". "Agora começo perguntando qual é o problema que estou tentando resolver e qual a importância de que ele, em vez de muitos outros problemas, seja resolvido". Dar uma olhada em seus A3 mostra muito sobre o processo mental por trás de suas histórias apresentadas nos A3. Quanto menos rebuscado - com lápis e na borracha em vez do Power Point - e quanto mais visual - mais imagens e menos palavras - mais profundo será esse raciocínio. Seus portfólios de A3 também dizem muito sobre o tipo e o nível dos problemas que eles são capazes de enfrentar atualmente.

Então, peço aos gerentes que me levem para uma caminhada pelo gemba das áreas pelas quais eles são responsáveis, a fim de entender quão profundamente esse pensamento tem sido disseminado e tem influenciado as tomadas de decisões. As metas principais, o progresso do trabalho frente ao plano e os problemas atuais são visíveis e regularmente revisados no gemba, ou as decisões ainda são baseadas em dados revisados em um escritório? Os processos de escalonamento respondem rapidamente aos problemas de forma clara e todos estão engajados em revisar o progresso dos projetos A3 diariamente ou semanalmente? A gerência está o usando A3 para traduzir metas superiores em ações e para criar um diálogo entre as equipes ao longo do fluxo de valor, e estão usando esses projetos para orientar os funcionários a usarem o método científico?

Depois pergunto se essa abordagem científica de pensamento tem melhorado a produtividade e a eficácia da gestão, particularmente na forma como usam seu tempo. Eles conseguem focar realmente em algumas ações vitais que farão a maior diferença para alcançarem suas metas ao passo que se tornam confiantes para descartar o resto? Eles gastam bem menos tempo em reuniões infinitas e mais tempo revisando o progresso e os projetos no gemba? A grande estabilidade em seus processos tem liberado tempo gasto para "apagar incêndios", tempo que agora pode ser usado para liderar e orientar atividades de melhoria? Agora estou começando a escutar gerentes dizerem "o lean significa a necessidade de mudarmos nossa forma de gestão". Sim, é isso mesmo! O maior tesouro é quando a alta administração reconhece que eles precisam liderar a transformação lean e focar nessas novas formas de trabalharem juntos e em novas formas de pensarem em como preencher as lacunas fundamentais no desempenho que farão a maior diferença para o negócio e para o cliente. O debate sobre as lacunas vitais foi visualizado em uma obeya e foi transformado em projetos e ações fundamentais usando o desdobramento da estratégia? Esses projetos essenciais foram providos de recursos e os outros descartados?

Isso nos leva ao próximo passo importante que é dar a alguém a responsabilidade pela liderança desses projetos para tornar as atividades gerenciadas de anteriormente forma separada em um fluxo de trabalho integrado, ou fluxo de valor, incluindo a sincronização de todos os processos suportes essenciais. Gerenciar o relacionamento entre essa responsabilidade horizontal e a autoridade vertical sobre os recursos necessários para executar esse reprojeto é um novo desafio. A organização está pronta para embarcar em experimentos a fim de aprender como fazer isso funcionar?

O desafio final é reconhecer que no fim o lean é uma responsabilidade da linha de frente, e não do staff, e que o conhecimento lean é desenvolvido por meio do envolvimento em experimentos sucessivos controlados - 'aprender fazendo' - em vez de programas de treinamento padrão instruídos por especialistas da matriz ou por consultores terceirizados. Uma transformação lean é construída por meio de uma grande quantidade de experimentos controlados, levando o conhecimento sobre as práticas através das comunidades da prática e compartilhando-os através de cerimônias de reconhecimento e de uma intranet com projetos A3. Em minha experiência, essa abordagem "faça algo rapidamente" não somente gera resultados mais rápidos como também "acende as luzes" na cabeça das pessoas para adotar essa iniciativa e trabalhar com ela ao longo do tempo, em vez de sobreviver a mais uma iniciativa da matriz.

Como vimos, a jornada lean é constituída do aprendizado de novas formas de se trabalhar em conjunto, do aprendizado de novas formas científicas de se pensar e do aprendizado de novas formas de se gerir organizações. Quanto mais você aprender, mais tomará consciência de que deve aprender mais!

COMO A TOYOTA PUXA MELHORIAS DA LINHA DE FRENTE

Publicado: 22/07/2011

A Toyota é famosa pelo seu Sistema Toyota de Produção (TPS), uma abordagem que efetivamente engaja os funcionários da linha de frente a melhorarem seu trabalho. Como argumentei em minha última postagem, "puxar" as melhorias na linha de frente é fundamental para continuamente melhorar as operações, e a Toyota faz isso muito bem. As empresas que "empurram" melhorias de trabalho a partir do topo normalmente geram um entusiasmo morno da linha de frente. Apesar de alguns erros de conduta nos últimos anos, a ascnsão da Toyota ao topo da indústria automobilística ocorreu por uma única razão: qualidade. E uma grande razão para sua qualidade inigualável é a participação dos funcionários nas melhorias do processo. Uma trivialidade? Dificilmente. A empresa implementa uma média de nove ideias por funcionário anualmente, como descrito no livro de Chuck Yorke e Norman Bodek "All You Gotta Do Is Ask".

Como a Toyota faz isso? Há três elementos essenciais: o contexto, os processos de gestão e as pessoas. O contexto é fundamental: melhorias constantes são parte do trabalho de todos. A cultura da Toyota incentiva os funcionários da linha de frente a sugerirem melhorias locais e a ajudarem em sua implementação. A gerência estabeleceu uma relação de confiança e respeito mútuos com os funcionários. Os gerentes e seus funcionários podem fazer da melhoria parte de seu trabalho sem medo nenhum, pois a racionalização não eliminará seus empregos. Os funcionários dão sugestões com orgulho para melhorarem suas condições de trabalho e fazem isso em conjunto. A Toyota incentiva o coleguismo por meio de muitas atividades em grupos. Na maioria dos casos, a empresa recompensa a equipe, não o indivíduo apenas, que trouxer uma melhoria. Diferente de outras empresas que tenho visto, a Toyota não separa a alta gerência dos outros funcionários com caixas de sugestões. Gerentes seniores vão até a linha de frente e escutam, o que mostra respeito por aqueles que estão longe dos executivos. Isso dá energia aos trabalhadores.

A forma como as melhorias de trabalho fluem de baixo para cima não é por acaso. A Toyota possui processos de gestão explícitos paras isso. A Toyota define procedimentos padrão sobre como executar o trabalho com base para melhorias e para assegurar que objetivos organizacionais sejam implantados nas linhas de frente, onde o trabalho real da organização acontece. Quando os funcionários da linha de frente descobrem um problema no trabalho, eles têm uma forma clara de sugerir melhorias. Suas ideias passam por um círculo da qualidade de funcionários de mesma função, as quais depois devem ser aprovadas pelo gerente. Gerentes de nível superior verificam as ideias, e então tomam uma ação. Esse é um sistema que funciona de baixo para cima, e não de cima para baixo.

A última razão de isso funcionar na Toyota é pelas funções e habilidades das pessoas. Os funcionários da linha de frente sabem o verdadeiro significado e valor de cada procedimento padrão - não apenas na teoria. Eles têm as habilidades e o conhecimento para solucionar problemas e uma perspectiva do processo do início ao fim. Os supervisores são essenciais no desenvolvimento dessas competências. Eles checam e confirmam que os procedimentos padrão tenham sido implantados e que os funcionários estejam seguindo-os a risca. Os supervisores podem melhorar os processos por meio de coaching*, perguntando (e não ordenando) e fazendo os funcionários da linha de frente pensarem e tomarem a responsabilidade para si. A gerência (supervisores, gerentes, diretores e assim por diante) motiva os funcionários por meio de reuniões que têm a finalidade de comunicá-los sobre a visão corporativa.

A abordagem da Toyota funcionaria em sua organização? Não facilmente.

A maioria das organizações que tenho visto acharia a abordagem da Toyota difícil de digerir. Seu contexto não permite que melhorias no trabalho sejam parte da função de cada funcionário. Os funcionários estão ocupados demais fazendo o trabalho do dia-a-dia, então eles não têm tempo de sugerir melhorias. Os

gerentes não acreditam que os funcionários farão o que é melhor para a empresa e não apenas para eles próprios. Essa atitude destrói qualquer iniciativa séria de conquistar o apoio do funcionário. A mentalidade dos funcionários é de que os gerentes têm todas as respostas e sua função se resume a dar ordens a eles - e não a aprenderam com eles. Essas crenças estão profundamente presentes na maioria das organizações que tenho visto. Elas não são facilmente mutáveis.

Os processos de gestão dessas empresas não apóiam a melhoria de baixo para cima. O trabalho não é padronizado (padrões podem ser escritos, mas não são seguidos consistentemente) e os sistemas de sugestão formal (ex., círculos de qualidade) são raros.

Por fim, os papéis e habilidades das pessoas não condizem às mudanças, partindo da base da hierarquia. Os supervisores não garantem que os funcionários sigam consistentemente os padrões. Eles fazem seu trabalho, mas não há tempo ou expectativas de que eles deveriam melhorar a forma como o ele é executado. Eles mudam frequentemente para novas atribuições e gerenciam pelos números, não pelos processos. Sem conhecimento do trabalho, eles não conseguem efetivamente exercer o coaching. Eles não sabem qual é o processo ideal. Eles não conseguem fazer perguntas instigantes. Eles não têm autoconfiança para dizer que não sabem algo; eles chegaram aonde chegaram porque eles tinham as respostas.

Se você deseja melhorias contínuas no processo por meio do engajamento da linha de frente, mas não está preparado para adotar a abordagem revolucionária da Toyota, há outra forma? Em minha próxima postagem, eu compartilharei histórias de outras organizações que mudaram os indicadores do engajamento da linha de frente. Como mencionado na minha postagem anterior, você precisa ser cuidadoso ao tentar imitar os outros sucessos. Só porque isso funciona na Toyota não significa que funcionará em qualquer lugar. A arte é saber como tomar as partes do sucesso dos outros e criar o seu próprio.

Questão: Quais abordagens para engajar os funcionários da linha de frente nas atividades de melhoria você tem visto dar resultados?

Nota da tradutora:

* Coaching é uma palavra da língua inglesa que significa treinamento, instrução, orientação, 'mentoria'. Coaching é o ato; coach é a pessoa.

COMO EU MUDO A CULTURA?

Publicado: 27/06/2011

Venho de uma empresa bem avançada em lean e fui contratado por uma nova empresa como diretor técnico. Eu gostaria de aplicar os conceitos lean ao modo como investimos, mas todos me dizem que eu teria que mudar toda a cultura do lugar, o que eu acho assustador. Será que é realmente o caso? Algum conselho sobre a mudança de cultura?

Acho que é hora de admitir uma ironia diária em meu trabalho. Minha formação é em psicologia cognitiva e sociologia do conhecimento. Foi assim que me envolvi com o estudo do Sistema Toyota de Produção (TPS) e suas traduções ao longo dos últimos 17 anos. Agora, quando eu estou no gemba, discuto com os gerentes da fábrica sobre como eles usam seus funcionários e suas máquinas, por que os processos técnicos não têm melhor desempenho em disponibilidade e qualidade, e mais genericamente sobre a sua visão industrial. Eles respondem que eu deveria conhecer mais sobre a cultura da empresa, sobre como levar as pessoas à mudança, e ouvir mais as suas especificidades e história única. A beleza irônica nisso tudo é que mantemos a nossa troca de incompetências.

Em geral, sou relutante em discutir a cultura, pois acredito que quanto menos as pessoas conhecem sobre algum assunto, mais suas ideias são fixas e fica mais difícil discutir sobre isso (o que não é surpreendente: o investimento cognitivo em conhecer mais de um tópico para ir além dos preconceitos de uma pessoa é

alto para um baixo retorno inicial). A maioria dos gestores tendem a ter ideias muito claras e simples sobre a cultura, um tema que penso ser difícil e confuso. Então, costumo desviar do assunto e voltar a discutir sobre pessoas, produtos e processos. Por favor, ajude-me a quebrar essa regra pessoal e tentar responder mais profundamente a sua pergunta sobre a cultura. Você provavelmente ficará um pouco surpreso com a minha posição.

Cultura é um conceito incerto, pois ela tende a ser abrangente: tudo é sobre cultura. Tipicamente, a cultura combina valores, crenças, práticas e artefatos. A cultura pode também ser vista como normas e relacionamentos. A cultura é nacional, étnica, profissional, empresarial, você define. A cultura pode também implicar bom gosto em artes plásticas ou que você conheça seus vinhos. A cultura não é apenas uma palavra com significado vasto, cada um de seus componentes também são operacionalmente de difícil definição: o que são valores? Ou crenças? Ou normas? Não surpreendente, qualquer coisa pode ser explicado pela "cultura" em algum aspecto ou forma.

E ainda, por sua onipresença, é difícil apontar exatamente a influência real da cultura. Pesquisa e prática mostram que a cultura têm menos efeito que:

 Personalidades únicas  Liderança forte

 Uniformidade de práticas  Tecnologias específicas

 Reações a eventos marcantes.

E, em geral, outro conceito vagamente definido é a "natureza humana" (macacos falantes com um viés para ferramentas). Além de tudo, as pesquisas mostram que a cultura tem um impacto estatisticamente significativo, mas só explica uma pequena parte da variação - em qualquer situação, um dos outros fatores tende a predominantemente explicar o que aconteceu. Estranhamente, para um sociólogo (e eu ainda me vejo como tal), considero a cultura como uma variável de resultado e busco por insumos nas pessoas, liderança, ferramentas, investimentos e eventos. Sim, o argumento pode ser construído levando em conta que a tolerância e a reação a esses cinco fatores é cultural, e eu concordo com isso, mas essa linha de pensamento torna-se rapidamente circular. Então, antes de nos aprofundarmos na discussão propriamente sobre cultura eu sugiro que você quebre seu problema em termos de:

1. A quem você tem que convencer e sobre o quê?

2. Quem tem a liderança forte e de qual forma eles querem conduzir a empresa?

3. Quais são os ciclos de investimento básicos e as práticas na sua empresa (ex. projetamos células baseadas no fluxo de peças ou compramos máquinas que depois são postas próximas umas das outras para construir a célula)?

4. Quais são as tecnologias mais importantes e quão distantes da classe mundial estamos? 5. Quais eventos passados e quais tendências futuras afetarão seus investimentos?

Agora, vamos enfrentar a cultura. A maioria das pessoas definem cultura como uma série compartilhada de percepções, crenças, valores, comportamentos e artefatos dentro de um grupo específico. (Revelação total: eu não, pois enxergo a cultura como uma série de teorias, relacionamentos e ferramentas desenvolvida por qualquer grupo social, mas como argumento tomaremos a definição mais usual).

Os valores são, em sua maioria, expressos em termos de qual é uma meta aceitável e qual não é, e qual é o meio aceitável de alcançar essa meta. Ontem a noite, estava visitando um grande centro industrial, construído essencialmente em torno de uma enorme peça de equipamento, com transportadores, e pessoas organizadas, por bem ou por mal, ao redor dele. Eu apontei que uma das senhoras teve que ficar diversas vezes nas pontas dos pés para pegar uma caixa de peças e, em seguida, teve que se curvar para colocá-la em um carrinho em movimento. Os gerentes sorriram e brincaram dizendo que eles deveriam ter uma política de contratar apenas homens. Agora, eu posso fazer uma piada às custas do próximo, mas isso reflete uma divergência de valores. Eu valorizo a saúde das pessoas mais do que a concentração do capital e valorizo o acesso ao trabalho mais do que o conforto do projeto e do uso do equipamento. Isso não me torna uma pessoa melhor, e ter esses valores não necessariamente me torna nem um pouco melhor para colocá-los na prática, mas estamos falando sobre valores em termos de metas e meios.

Na maioria das vezes, as crenças se expressam em termos de causalidades (se...então), e uma vez que a maioria das pessoas são orientadas para a ação, mostra-se como elas devem fazer as coisas. Por

exemplo, no início desta semana, visitei uma fábrica que está bem avançada em suas práticas de kaizen e que tinha contratado um novo gerente para a planta vinda da indústria automotiva. Uma das primeiras coisas que fez foi criar quadros visuais em cada em cada parte da fábrica com um controle diário de custos, qualidade, entrega e segurança (estes eram acompanhados diariamente antes, mas o quadro se tornou uma parte central de sua gestão). Agora, não há nada de errado com o quadro. Entretanto, ele ficou perplexo quando eu disse que, como um operador, o que eu via toda manhã era minha equipe de gestão virando as costas para mim, a fim de focar a discussão sobre números. De fato, em vez de trazer uma análise quantificada a nível de máquina para ensinar os operadores a entenderem melhor suas funções e operarem melhor o equipamento, o novo gerente da planta trouxe uma gestão de números para o chão de fábrica. Nesse caso, estamos vendo crenças diferentes sobre como obter resultados: (A) pressionar os gerentes para solucionar todos os problemas, a fim de atingir os números diariamente versus (B) trabalhar com os operadores em suas estações de trabalho para aprender com eles como melhorar o processo e eliminar desperdícios. Há exemplos extremos de diferentes crenças (lotes versus fluxo de uma peça só, por exemplo), mas esse exemplo é interessante, porque é fácil confundir um com o outro: ambas crenças são similares ainda que diferentes. Além disso, estou confiante de que compartilhamos os mesmos valores com o novo gerente da planta: concordamos com metas e meios. Temos crenças diferentes sobre como chegar lá, porque temos um modelo mental diferente sobre o que gera resultados (pressão na solução diária de problemas vs. incessantemente ensinar kaizen).

O comportamento trata-se do que é aceitável ou não - variando de exemplar a ofensivo. Por exemplo, se voltarmos à visita de ontem ao gemba, meu comportamento "problemas primeiro" (apontando os problemas) foi considerado agressivo e minhas tentativas de fazer isso com humor foram consideradas depreciativas e desrespeitosas. Em outros gemba, onde nós temos relações de trabalho mais fortes, apontar problemas já é esperado (quando eu não faço isso, eles me perguntam o que há de errado comigo) e um estilo humorístico é essencial para continuar a reforçar as relações onde podemos enfrentar nossos mais profundos problemas (geralmente, isso significa admitir nossos próprios erros) e ainda não levar isso a sério para continuarmos sendo bons amigos. O mesmo comportamento será vivenciado como positivo para o último (nós gostamos de trabalhar juntos, pois enfrentamos desafios difíceis com bom humor) e ofensivo para o primeiro (arrogante e desrespeitoso). Seguindo nosso segundo caso, o gerente da planta, que veio da indústria automotiva mencionada anteriormente, é completamente encantador, mas tem uma forma de expressar-se de forma clara e forte em relação às questões sobre as quais ele sente que tem algo a dizer (não estou dizendo que ele fala e não escuta; ele é realmente um bom ouvinte e dá oportunidade para as pessoas). A cultura local, no entanto, é parar e reclamar, e finalmente fazer uma afirmação ultrajante para quebrar o gelo, até que eles comecem a realmente discutir sobre o assunto aos trancos e barrancos. Consequentemente, o novo gerente tende a interpretar suas reações como um consenso, já que tudo que eles estão fazendo é submeter-se ao forte argumento, mas não necessariamente concordarem com ele. Como ele é novo, não percebe ainda que as pessoas que têm relação com as outras encontram-se de novo depois sem ele para reabrir e lidar com problema da "maneira normal". Novamente, não há certo ou errado (o estilo de comunicação do novo gerente é definitivamente "melhor"), mas sim comportamento aceitável ou comportamento transgressivo.

Os artefatos são objetos e ferramentas que um grupo de pessoas utiliza casualmente para tratar do seu negócio. Voltando ao gemba, a fábrica que acabei de mencionar costumava usar um artefato para executar toda sua programação: o MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais). Conforme eles progrediam em lean, eles começaram a usar Excel nos planos de produção nivelada e sistema puxado com kanban para os produtos mais frequentemente antecipados. Então, eles montaram um sistema diferente para prepararem um estoque para as promoções (com um local específico no armazém). Eles perceberam que tinham de lidar com alguns produtos cuja demanda não era frequente, mas em maiores quantidades do que poderiam produzir em um dia, assim, eles inventaram outro sistema de armazenagem e programação. Eles estão atualmente experimentando um outro sistema de programação para nivelar a sazonalidade de uma escala de produtos; eles estabilizam o MRP com o resto dos itens. Cada um desses sistemas de programação são, de fato, artefatos de programação. O novo gerente vai achar que lidar com esses artefatos é difícil, porque ele valoriza a integração (um sistema integrado é um bom meio de entrega aos clientes), ele acredita no uso virtuoso do MRP e não tem o conhecimento e a experiência para melhorar esses artefatos de programação diferentes. De novo, artefatos não são certos ou errados, eles têm propósitos e usos. No lean, o propósito do artefato é geralmente mal-entendido, levando a um comportamento muito, muito confuso.

Finalmente, e muito estranhamente, tudo acima influência a percepção. Quando o gerente da grande planta industrial não olha o que estou apontando sobre a ergonomia ruim, ele não me olha e me ignora, ele literalmente não enxerga. Grupos como um todo concordarão para o que olhar e para o que não olhar. O

5S, por exemplo, é uma excelente ferramenta para revelar para o que as pessoas olham e o que elas simplesmente não deveriam enxergar. Em casos extremos, as pessoas devem se recusar a enxergar, porque o que elas enxergam vai contra seus valores ou recusar o que elas enxergam, porque isso contradiz suas crenças, mas a percepção é provavelmente o fator cultural mais fácil de mudar, já que pode ser feito facilmente por lideranças fortes. A "natureza humana" é tal que o resto do grupo vai olhar na mesma direção que seu líder, então quando o homem superior começar a olhar para alguma coisa, qualquer outra pessoa vai prestar atenção. Não surpreendentemente, o livro de John Shook e Mike Rother "Aprendendo a Enxergar" foi um verdadeiro avanço no movimento lean: ele objetiva a percepção de como o valor flui em toda a empresa (enquanto o livro de Jim Womack e Daniel Jones "Mentalidade Enxuta nas Empresas" visava à crença).

A questão fundamental com as explicações culturais é que esperamos que uma cultura seja feita de um conjunto compartilhado de valores, crenças, comportamentos, artefatos e percepções consistentes. Na prática, esse é raramente o caso. A cultura tende a ser um fenômeno no nível do grupo (a maioria das pessoas valorizam, acreditam, comportam-se, usam, percebem na maioria dos casos) enquanto que no gemba lidamos com o que um indíviduo valoriza, acredita, comporta-se, usa e percebe. Na vida real, em primeiro lugar, não há tanta coerência entre valores e crenças e comportamentos e artefatos e percepções, e, em segundo lugar, não há tanta concordância entre eles também. Porque nossas mentes são máquinas padrões em busca de generalização, fica fácil estereotipar uma "cultura" no nível do grupo (pode até ser medido com precisão e robustez em dimensões dadas), mas é raramente profético do que acontece no nível individual. Como estávamos discutindo, a cultura tem um impacto no que acontece, mas o impacto é relativamente pequeno.

Culturas "fortes" são culturas nas quais o alinhamento entre esses vários aspectos é alto e o grau de compartilhamento entre o grupo também é alto. Culturas "fracas" tem valores, crenças, comportamentos etc. inconsistentes e seu compartilhamento entre os membros do grupo é vago. No entanto, não há absolutamente nenhuma evidência que sugere que culturas fortes têm um desempenho melhor do que as culturas fracas. As culturas fortes têm vantagens na construção de relacionamentos (as pessoas tendem a se comunicar bem e concordar umas com as outras) e no uso de ferramentas (objetivos comuns, práticas comuns), mas elas são igualmente propensas a pensar em grupo (coletivamente alcançar a conclusão errada em situações incertas) e incapazes de lidar com novas situações. As culturas fortes tendem a promover a pressão entre os colegas para se adequar e gerar intolerância e diferença, seja pelo corpo, personalidade, ideias ou mesmo gostos. As culturas fracas podem ser difíceis de se controlar, mas também muito mais abertas, criativas e adaptáveis - o que tende a ser bom para os negócios.

Em geral, a cultura é um conceito descritivo excelente, mas não um conceito de mudança muito operacional. Poucos livros são tão úteis ou influentes como o trabalho de Jeff Liker em "O Modelo Toyota" - uma descrição da cultura PDCA da Toyota. Mas a tentativa de transformar sua própria organização, mudando sua cultura a partir do zero, torna possível se alcançar os resultados que você espera. Primeiro, desenhar sua cultura atual e sua cultura futura está repleto de perigo e mal-entendidos. Segundo, mesmo se você o fizer, o impacto da mudança será moderado e difícil de sustentar.

Então, como alguém muda uma cultura? Historicamente, o método mais confiável continua sendo a liderança forte no uso de ferramentas específicas. As ferramentas têm que vir com um manual cultural de (1) valores aqui estão as metas e aqui está como a ferramenta vai nos ajudar a alcançála, (2) crenças -aqui está como a ferramenta afeta a causalidade entre isso e -aquilo, (3) comportamento - nesta situação específica, é assim que nos comportamos quando as pessoas usam a ferramenta desta ou daquela forma, (4) percepção - é assim que olhamos para fora para enxergar se a ferramenta está se comportando como esperávamos para alcançarmos nossas metas. Sem isso, as ferramentas por si só raramente mudam a cultura, assim como atestam todas as pessoas que fizeram troca de ferramenta em um dígito (SMED) sem especificar a meta de redução de lotes e sem se comportar consistentemente para aumentar as trocas de modelos, ou aqueles que fizeram o 5S sem especificar a meta de dar autonomia às equipes para reduzir a variação em seus ciclos de operação, assim por diante.

Para que valha a pena, em seu caso específico, esqueça a cultura e foque em duas práticas:

1. Planeje para os engenheiros melhorarem regularmente o desempenho de equipamentos existentes com um "workshop" (você tem três dias para melhorar a produção em 10%, ou a flexibilidade ou a confiabilidade etc.).

2. Estabeleça metas de melhoria específicas para cada nova máquina que será instalada (metade do refugo, metade do tempo para mudar, metade do peso, assim por diante), e tenha certeza de que

esforços reais estão sendo feitos para essa meta.

Não se sinta obrigado a mudar o resto da cultura. Se você se concentrar em resultados claros de práticas claras e mostrar uma liderança forte, o resto será consequência. Para atingir essas metas, se você dirigi-los corretamente, seus engenheiros terão que ir ao gemba e discutir com os operadores, eles terão que pensar diferente sobre o equipamento, eles serão progressivamente treinados em todas as várias ferramentas do lean, do tempo takt à manutenção produtiva total (TPM). Mas você não deve dizer isso a eles. Estabeleça a direção, repita a prática, escute-os e os ajude a lidar com as dificuldades subsequentes e criem relações fortes, e a mudança na cultura acontecerá naturalmente.

UMA ATITUDE GEMBA GENBUTSU

Publicado: 27/09/2010

Por inúmeras vezes fui abordado ou abordei alguém para falar sobre a importância de dedicar a maior parte do tempo possível no gemba. Estar no local onde as coisas realmente acontecem, permite desenvolver a capacidade de enxergar os desperdícios nos mais diversos processos produtivos. O gemba é o local onde o trabalho acontece e o genbutsu é a forma como ele realmente acontece. Ambas são palavras de origem japonesa “genchi” e “genbutsu”. Não é nenhum exagero afirmar que todos conhecem o real significado desses termos e que também sabem da importância de estar no gemba, esta palavra também já se popularizou no nosso meio. O que quero abordar aqui é o quanto estamos migrando da etapa do conhecimento para a da atitude, uma atitude gemba genbutsu.

O espírito “vá e veja” assegura que supervisores, gerentes e diretores estejam em contato constante com os membros de suas equipes, o que permite também alinhar expectativas e comportamentos. Se para um superior, a organização do ambiente, a segurança, o quadro de acompanhamento de produção e o estado geral das máquinas são importantes, e ele demonstra, através de seus gestos, que para seus subordinados também será. O gemba permite formar pelo exemplo.

Estar no gemba não somará nenhum valor se o direcionamento para ver o gembutsu não estiver adequado. Gosto muito de uma frase adotada certa vez pela Mercedes em sua fábrica de eixos: “Não basta ver, tem que enxergar”, esse é o real espírito do gemba gembutsu, tem que enxergar. Quantos de nós fomos surpreendidos quando alguém na produção nos apontou um risco de segurança aparentemente de fácil visualização, mas, mesmo passando por ele diversas vezes ao dia, não fomos capazes de enxergá-lo; precisou alguém, com os olhos calibrados para o gembutsu, nos mostrar o problema. Porque isso ocorre? Quando estamos no gemba, raras são às vezes em que nos desligamos de nossa rotina para observar com olhos críticos uma atividade, seja ela envolvendo questões de segurança, processo, qualidade, 5 Ss, TPM ou qualquer outra. Isso vale também para as atividades administrativas e nos escritórios. Conheço muitas pessoas que passam grande parte do dia no gemba, porém estão comprometidas em resolver algum problema específico ou para falar com alguém que esteja executando algum trabalho, estão no gemba para levar ou buscar uma informação ou para acompanhar algum processo. Nunca me encontrei com alguém na produção ou no escritório que, ao ser abordado sobre o que estava fazendo, desse a seguinte resposta: “Estou observando esta atividade para ver como ela realmente acontece, quero ver os desperdícios”. As únicas exceções são as inspeções de segurança e quando estamos acompanhando um consultor.

Para facilitar o seu entendimento sobre o tema, vamos trabalhar com um exemplo administrativo: não é raro receber reclamações de funcionários sobre o transporte oferecido pela empresa, seja por alguma conduta do motorista, a rota estabelecida ou a falta de cumprimento dos horários na passagem pelos pontos. Geralmente, esse é um serviço de responsabilidade da área de Recursos Humanos e quase sempre o encaminhamento do problema se dá através de uma reunião com os responsáveis pelo transporte, um e-mail ou um telefonema. Se alguém se dispusesse a “pegar a van” com os funcionários, de forma aleatória, por alguns dias, para saber como os fatos realmente acontecem, essa pessoa teria uma atitude gemba genbutsu.

sistemas complexos, que nos informam, através de relatórios na tela do computador, como está indo a produção ou o serviço; temos até a tecnologia para recebermos diretamente esses dados em nosso celular, de hora em hora, turno a turno ou diariamente. Vejo isto como uma verdadeira armadilha. Nunca me baseio somente nos relatórios quando tenho que tomar uma decisão ou planejar um kaizen - não que as pessoas sejam mal intencionadas e que as informações estão incorretas, não se trata de nada disso - estar no gemba me permite visualizar além dos apontamentos feitos nos relatórios e nos gráficos que recebemos. Se você for para o local de trabalho com uma atitude gemba genbutsu, irá descobrir que sua capacidade produtiva, a melhoria no desempenho, as oportunidades de 5 Ss e segurança são muito maiores do que você pode imaginar. Admito um imenso progresso quando elaboramos nossos planos operacionais, mas, na maioria das vezes, ainda nos baseamos pelos históricos e/ou os desafios que nos foram passados para atingirmos um número final, são planilhas preenchidas por supervisores, gerentes e controllers. Ainda temos poucas experiências com uma atitude gemba genbutsu para saber se o número informado reflete realmente o limite. Seria desafiar a partir de uma visão “vá e veja”. O texto a seguir é do livro “The birth of lean” (Edit. Bookman- 2010), dos autores Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto, trata-se de dois depoimentos sobre a importância do gemba para Taiichi Ohno, criador do Sistema Toyota de Produção.

“Nunca vi papéis na escrivaninha de Ohno-san. Isso não é exagero. Literalmente nenhum documento. Os únicos documentos a que ele de fato dedicava atenção eram os registros de produção e os resultados das vendas: coisas como o número de veículos vendidos ontem, o número de veículos produzidos ontem, as velocidades de operação e assim por diante. Esses números eram registros de resultados reais e, por isso, eram fatos inquestionáveis. Ohno-san tinha o mínimo interesse em qualquer outro material escrito. Ele confiava apenas nas coisas que poderia confirmar com seus próprios olhos”.

“O gemba genbutsu era absolutamente essencial na abordagem de Ohno-san. Ele nunca fazia um julgamento com base apenas no que ouvia sobre algum assunto. Ele sempre insistia em ir ao local em questão e observar. Nas vezes em que pedimos sua opinião, ele dizia: Você é quem vê como são as coisas. Você sabe melhor que eu. Como poderia falar de algo que nunca vi?”

O último parágrafo da narrativa sobre o Sr. Ohno é o que mais me desperta, ele diz algo real sobre a atitude gemba genbutsu. Se você está no local onde as coisas acontecem, será sempre o maior conhecedor desse processo, ninguém saberá mais do que você. A partir daí, nascem seus próximos kaizens. Conheço alguns líderes que dizem não saber nada sobre o lean, mas o que não sabem é que conhecem muito mais do que muitos que se julgam experts. O comportamento comum desses líderes é uma sadia resistência ao uso de sistemas informatizados de forma geral e a preferência pelo gemba; o resultado: seus departamentos são muito organizados e seus indicadores, os melhores. Pode parecer contraditório, mas não estou condenando o uso de sistemas, como tudo na vida, tem que haver um equilíbrio.

Tenho imenso orgulho por fazer parte de um time que evoluiu muito sobre os conceitos do lean, especialmente por poder contribuir com alguma herança. Acho que temos uma equipe altamente preparada sobre esse assunto. Daqui para frente, o que fará a diferença? O comportamento e a atitude. Na maioria das vezes em que me deparo com desperdícios ou oportunidades em processos de fabricação ou administrativos, a barreira maior não está no conhecimento e sim no comportamento e no desejo de querer mudar para obter algo excelente. O gemba gembutsu, aliado a alguma técnica, irá ajudá-lo na formação de uma nova forma de agir e tomar decisões.

Espero que o tempo que roubei de você para ler este texto possa ser revertido em muitos benefícios através da observação direta no local onde o trabalho realmente acontece. Seja no escritório ou na produção, vamos desenvolver uma atitude gemba gembutsu.