DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e
da Comunicação
Curso de Administração
LUÍS FERNANDO IRGANG DOS SANTOS
ORIENTADOR: PROFESSORA MS. ADRIANE FABRÍCIO
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS: Um Estudo a Partir da
Inclusão de Pessoas com Deficiências na Unimed Noroeste/RS
Trabalho de Conclusão de Curso
LUÍS FERNANDO IRGANG DOS SANTOS
ORIENTADOR: PROFESSORA MS. ADRIANE FABRÍCIO
PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS: Um Estudo a Partir da
Inclusão de Pessoas com Deficiências na Unimed Noroeste/RS
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
Agradeço primeiramente a Deus, que permitiu viver e estar aqui, pelas conquistas alcançadas, principalmente por esse momento tão especial, que é a conclusão de mais uma etapa da minha vida.
Agradeço aos meus pais, Vera e Jair, que nunca mediram esforços para ajudar, e pelo apoio incondicional concedido. Às minhas irmãs, Andressa e Vanessa pelo incentivo e ajuda quando necessário.
Agradeço a minha namorada, Josiane, que em todos os momentos me ajudou e incentivou nessa caminhada, e é uma das inspiradoras para seguir na vida acadêmica.
Dedico um agradecimento aos colegas de curso, pela parceria e colaboração mútua em todos esses anos.
À Prof. Adriane Fabrício, minha orientadora, por ter aceito o desafio, pela paciência e compreensão, e pela amizade construída.
Por fim, agradeço à Prof. Lucinéia Woitchunas, coordenadora do curso, e em seu nome, os demais professores que acreditaram em mim, me incentivaram e motivaram a seguir em frente.
Deficiências
"Deficiente" é aquele que não consegue modificar sua vida, aceitando as imposições de outras pessoas ou da sociedade em que vive, sem ter consciência de que é dono do seu destino.
"Louco" é quem não procura ser feliz com o que possui.
"Cego" é aquele que não vê seu próximo morrer de frio, de fome, de miséria, e só tem olhos para seus míseros problemas e pequenas dores.
"Surdo" é aquele que não tem tempo de ouvir um desabafo de um amigo, ou o apelo de um irmão. Pois está sempre apressado para o trabalho e quer garantir seus tostões no fim do mês. "Mudo" é aquele que não consegue falar o que sente e se esconde por trás da máscara da hipocrisia. "Paralítico" é quem não consegue andar na direção daqueles que precisam de sua ajuda. "Diabético" é quem não consegue ser doce.
"Anão" é quem não sabe deixar o amor crescer.
E, finalmente, a pior das deficiências é ser miserável, pois: "Miseráveis" são todos que não conseguem falar com Deus. "A amizade é um amor que nunca morre".
DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIAS NA UNIMED NOROESTE/RS Luís Fernando Irgang dos Santos2
Adriane Fabrício3
1 Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
2
Acadêmico do Curso de Graduação em Administração da Unijuí. E-mail: luis.irgang@hotmail.com
3 Orientadora, Professora Mestre do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis,
Econômicas e da Comunicação. E-mail: adriane.fabricio@unijui.edu.br
Introdução: Ao longo da história da humanidade, as pessoas com deficiências sempre foram
alvo de discriminação, sendo tratadas como uma ameaça social, mas foi por influências do Cristianismo que as pessoas com deficiências passaram a receber melhor tratamento por parte da sociedade. No Brasil, foi só a partir da década de 1920, por iniciativa da sociedade civil, que foram criadas organizações como o Instituto Pestalozzi e mais tarde a Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais – Apae, que proporcionaram espaços de convívio e contribuíram para forjar uma identidade das pessoas com deficiência, bem como sua composição enquanto grupo social. A Constituição Federal de 1988 foi um importante marco que colocou o Estado como responsável pela garantia de igualdade e justiça às pessoas com deficiência, propondo os primeiros dispositivos legais em áreas como educação, trabalho, assistência social e acessibilidade física, de forma a garantir a inclusão social das Pessoas com Deficiência - PcD’s. A Lei de Cotas também chegou para impor novos desafios aos gestores, que a partir de então precisavam reorganizar os referenciais estratégicos das organizações e aplicar práticas de gestão que promovam a inclusão de profissionais com deficiências em seu quadro funcional. Nesse sentido, a questão que norteia a pesquisa é: as práticas de gestão de pessoas na Unimed Noroeste/RS promovem a efetiva inclusão de PcD’s em cumprimento à lei de cotas? Para responder a questão, o objetivo é identificar se as práticas de gestão de pessoas na Unimed Noroeste/RS promovem a efetiva inclusão de PcD’s em cumprimento à lei de cotas.
Metodologia: Para executar a pesquisa adequadamente, a metodologia é classificada quanto à
natureza em aplicada, pois tem como propósito apresentar soluções alternativas para um problema de forma prática (no caso, a inclusão de PcD’s nas organizações), empregando um referencial teórico relacionado a estratégias de gestão de pessoas. Quanto à forma de abordagem, esta pesquisa enquadra-se como qualitativa e quantitativa, apresentando características de ambos os tipos de abordagens, pois se propõe a quantificar algumas informações e interpretar fenômenos do ambiente que não podem ser demonstrados em algarismos e também sugere uma análise de dados de forma indutiva, colocando o pesquisador como instrumento-chave da pesquisa. Quantos aos objetivos, é classificada em descritiva, pois são identificadas, descritas e posteriormente analisadas as práticas de gestão de pessoas que promovem a inclusão de PcD’s na Unimed Noroeste/RS, bem como a percepção dos gestores, das PcD’s e dos colaboradores quanto ao processo de inclusão nesta organização. Em relação aos procedimentos técnicos, pode-se afirmar que esta é uma pesquisa bibliográfica, pois teve estudo desenvolvido com base em materiais publicados em livros, revistas e jornais, documental referente ao acesso de documentos institucionais da empresa, de campo com entrevistas e visita na organização, e do tipo levantamento, com utilização de questionários. Quanto ao universo e amostra, o universo de estudo é a organização Unimed Noroeste/RS, por ser uma organização cooperativista que cultiva princípios de inclusão e
responsabilidade social. A pesquisa é realizada com base em uma amostragem não probabilística por conveniência, considerando a representatividade do universo populacional. A análise das informações obtidas a partir das entrevistas foi realizada de forma qualitativa através da transcrição e compilação das respostas e posterior comparação com os demais resultados. Os dados coletados através dos questionários e das escalas sociais foram analisados de forma quantitativa, sendo classificados e tabulados através do programa Excel.
Resultados e discussão: Verifica-se que em relação à divulgação das oportunidades de
trabalho, 48% das PcD’s sentem-se indiferentes, pois entendem que este processo não foi relevante para efetivar sua inclusão na organização. Considera-se ainda que, em muitos casos, os próprios colaboradores da organização fazem a indicação de candidatos através de seu network, facilitando assim a provisão de vagas direcionadas às PcD’s e dispensando a necessidade de divulgação destas vagas em outros meios. O fato de que mais de 80% das não PcD’s concorda parcial ou totalmente que a divulgação das oportunidades contribui para o processo de inclusão, reforça a ideia de que os clientes internos da organização têm acesso às vagas de trabalho para PcD’s e auxiliam na comunicação externa destas informações. Em relação à disponibilização das vagas às pessoas com deficiência, verifica-se que 80% das PcD’s consideram-se satisfeitas, enquanto que 73% das não PcD’s concordam total ou parcialmente que este processo ocorre de modo a viabilizar a inclusão, ou seja, que não há discriminação por parte da organização quanto à distribuição de vagas para PcD’s e não PcD’s. Referente ao fator seleção, 100% das PcD’s consideraram-se satisfeitas ou muito satisfeitas em relação ao processo. As não PcD’s, em quase sua totalidade (91%) também concordam parcial ou totalmente que os métodos de seleção adotados pela cooperativa promovem a inclusão. A gerência de RH afirma que o processo seletivo de PcD’s e não PcD’s também segue o mesmo padrão, iniciando com a etapa de triagem de currículos, entrevista com banca (composta pela gerência do setor, psicóloga e outro profissional de RH), dinâmicas de grupo, avaliação de competências e, dependendo do cargo, prova teórica e prática. Em relação ao processo de agregar pessoas, uma pessoa com deficiência geralmente tende a ser vista como menos capaz que as demais. Em virtude disso, cabe ao profissional de RH promover a flexibilização do processo seletivo para facilitar a contratação de PcD’s. Para que a inclusão ocorra de modo efetivo e com responsabilidade, uma vez contratados, os profissionais com deficiência realizam exame médico ocupacional e também são questionados quanto às particularidades de sua(s) deficiência(s), pois é a partir daí que serão desenvolvidas estratégias de integração com os colaboradores e gestores dos grupos de trabalho, visando preparar e sensibilizar as equipes quanto às dificuldades e limitações dos novos colegas. Para garantir que os objetivos do processo de orientação sejam atingidos, os profissionais de RH desenvolvem um acompanhamento periódico aos colaboradores integrados, principalmente nos três primeiros meses correspondentes ao contrato de experiência. Quando se trata de orientação e integração de PcD’s, há um acompanhamento diferenciado e em intervalos de tempo mais curtos, já que consiste num processo que envolve a análise das limitações e capacidades laborais do colaborador, bem como eventuais necessidades de adaptações ambientais. Em relação às funções e atividades designadas às PcD’s, verifica-se que 96% destes profissionais consideram-se satisfeitos ou muito satisfeitos, enquanto que 85% das não PcD’s concordam parcial ou totalmente com a afirmação de que este processo promove a inclusão na organização. Em relação às funções distribuídas às PcD’s, pode-se afirmar que não há nenhum tipo de exigência legal, cabendo tais decisões exclusivamente à organização. Nos processos de avaliação de desempenho, verifica-se que 96% das PcD’s estão satisfeitas ou muito satisfeitas, ao passo que quase 90% dos gestores e demais funcionários concordam total ou parcialmente com a afirmação de que este processo contribui para promover a inclusão na organização. Com base no grau de satisfação das PcD’s, afirma-se que 80%
informam estar satisfeitas com os salários e benefícios oferecidos pela organização, enquanto que apenas 16% mostram-se insatisfeitas em relação a este quesito. Dentre os gestores e demais funcionários, apenas 21% discordam da afirmação de que a política de recompensas da organização não é inclusiva. Quando questionadas em relação aos processos de treinamento, crescimento e aprendizagem, 76% das PcD’s afirmaram estar satisfeitas ou muito satisfeitas e que acreditam que estes fatores contribuem para sua efetiva inclusão na organização. Considerando a percepção dos coordenadores de setor e demais funcionários da organização, verifica-se que 67% dos respondentes concordam parcial ou totalmente com a afirmação de que os processos de treinamento, crescimento e aprendizagem desenvolvidos pela organização permitem a inclusão de PcD’s. Analisando as práticas de higiene e segurança do trabalho, pode-se afirmar que 84% dos respondentes consideram-se satisfeitos ou muito satisfeitos. De forma bastante semelhante, os coordenadores de setor e demais colaboradores apresentaram elevado índice de concordância parcial ou total (94%) sobre a afirmação de que as práticas de higiene e segurança promovem a inclusão de PcD’s na organização. No que se refere à acessibilidade no ambiente de trabalho, 52% das PcD’s declararam-se indiferentes, já que não necessitaram de nenhum tipo de mudanças físicas, espaciais, psicológicas e/ou laborais no ambiente de trabalho. 44% dos profissionais com deficiência declararam-se satisfeitos ou muito satisfeitos em relação a estas práticas, considerando-as fundamentais para que o processo de inclusão ocorra de forma plena.
Conclusões: Conclui-se que 56% das PcD’s consideram-se muito satisfeitas e 44% satisfeitas
em relação às práticas de GP. Entre os gestores e demais colaboradores ficou evidenciado que 61% concordam totalmente 39% concordam parcialmente que as práticas de gestão desenvolvidas pela Unimed são inclusivas. Apesar de alguns respondentes demonstrarem insatisfação e discordância em alguns dos processos de GP, verifica-se aqui, a partir deste resultado, um entendimento da parte dos colaboradores da organização que, de um modo geral, esta é uma organização inclusiva. Constata-se que muitos dos respondentes conhecem a lei de cotas e identificam o grande esforço da cooperativa para não apenas atender todos os requisitos dispostos na legislação, mas sim criar uma cultura inclusiva, valorizando os sujeitos e promovendo a disseminação de valores e princípios igualitários entre seus clientes internos e externos. Sugere-se que a organização invista na comunicação interna e externa, apresentando suas práticas inclusivas à comunidade, podendo, inclusive, incentivar mais empresas a adotar este posicionamento. Ainda dentro da ótica da responsabilidade social, sugere-se também que a organização busque a obtenção da ISO 16001, que certifica e reconhece a organização em nível nacional através das práticas voltadas a temas associados à ética, à cidadania, aos direitos humanos, ao desenvolvimento econômico, ao desenvolvimento sustentável e à inclusão social. Sugere-se ainda, que os profissionais de RH possam prestar consultoria a empresas parceiras, no sentido de compartilhar cases inclusão efetiva apresentados no Programa Pertencer. Outra sugestão à organização, é adotar uma margem superior de, pelo menos 6% de colaboradores com deficiência, visto que se porventura houver desligamentos no período, não haveria a preocupação de forma imediata para o suprimento destas vagas.
INTRODUÇÃO ... 11 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 14 1.1 Apresentação do Tema ... 14 1.2 Problema ... 15 1.3 Objetivos ... 16 1.3.1 Objetivo Geral ... 16 1.3.2 Objetivos Específicos ... 16 1.4 Justificativa ... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18
2.1 Cooperativismo e Responsabilidade Social ... 18
2.1.1 Cooperativismo e Organizações Cooperativas ... 18
2.1.2 Responsabilidade Social ... 20
2.2 Pessoas com Deficiência e o Direito ao Trabalho ... 21
2.2.1 Pessoa com Deficiência (PcD) ... 21
2.2.2 Inclusão das PcD’s e a Lei de Cotas ... 23
2.3 Gestão Estratégica de Pessoas ... 25
2.3. 1 Estratégia Organizacional ... 25
2.3.2 Gestão Estratégica de Pessoas ... 27
2.4 Processos de Gestão de Pessoas ... 29
2.4. 1 Processo de Agregar Pessoas ... 29
2.4. 2 Processo de Aplicar Pessoas ... 32
2.4. 3 Processo de Recompensar Pessoas ... 34
2.4. 4 Processo de Desenvolver Pessoas ... 35
2.4. 5 Processo de Manter Pessoas ... 36
2.4. 6 Processo de Monitorar Pessoas ... 37
3 METODOLOGIA ... 39
3.1 Classificação da Pesquisa ... 39
3.1.1 Quanto à Natureza da Pesquisa ... 39
3.1.2 Quanto à Abordagem da Pesquisa ... 39
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos da Pesquisa ... 41
3.2 Sujeitos/Participantes da Pesquisa e Universo Amostral ... 43
3.3 Coleta de Dados ... 45
4 RESULTADOS ... 48
4.1 Caracterização da Organização ... 49
4.2 Perfil das PcD’s na Organização ... 51
4.3 Percepção das PcD’s, funcionários e RH ... 55
4.3.1 Processo de Agregar Pessoas ... 56
4.3.2 Processo de Aplicar Pessoas ... 59
4.3.3 Processo de Recompensar Pessoas ... 64
4.3.4 Processo de Desenvolver Pessoas ... 67
4.3.5 Processo de Manter Pessoas ... 69
4.3.5 Práticas de Gestão Pessoas Para Inclusão de PcD’s ... 71
4.4 Sugestão de estratégias de GP para as práticas inclusivas de PcD’s ... 73
CONCLUSÃO ... 76
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 82
APÊNDICES ... 87
APÊNDICE A – Entrevista com os Gestores de Recursos Humanos ... 88
APÊNDICE B – Questionário direcionado às PcD’s incluídas na Unimed... 90
APÊNDICE C – Questionário direcionado aos coordenadores e demais colaboradores das equipes de trabalho onde há a inclusão de PcD’s... 94
INTRODUÇÃO
Ao longo da história da humanidade, as pessoas com deficiências sempre foram alvo de discriminação, sendo tratadas como uma ameaça social. Segundo Silva (1987), na Pré-história a maioria dos povos nômades sacrificava ou abandonava os membros mais vulneráveis para que não prejudicassem as longas jornadas percorridas em busca de alimento e abrigo. Na Grécia antiga, berço da civilização humana, as crianças “disformes” eram fadadas ao abandono ou lançadas em precipícios. Na Cidade-Estado de Esparta, conhecida historicamente por formar grandes guerreiros, o fato de uma criança nascer com qualquer característica de fraqueza ou deficiência era motivo para que fosse eliminada e não comprometesse a linhagem “superior” dos guerreiros espartanos.
Sassaki (1997) destaca que crenças antigas, registradas até mesmo em livros da Bíblia, revelam a indicação de que doenças e deficiências físicas ou mentais eram causadas por maus espíritos, demônios ou como castigo por pecados de vidas anteriores. Algumas passagens bíblicas manifestam eventos que comprovam a discriminação contra pessoas e animais “imperfeitos” de forma aberta nas próprias leis do povo Hebreu.
Foi por influências do Cristianismo que as pessoas com deficiências passaram a receber melhor tratamento por parte da sociedade. A ideologia cristã pregou valores como fraternidade e compaixão, propondo um cuidado especial para com enfermos e deficientes, mas longe de resolver o problema da marginalização e exclusão, já que estes indivíduos ainda eram considerados de baixo valor social (SASSAKI, 1997).
De acordo com Gugel (2007), na Idade Média havia uma espécie de mercado negro, onde as crianças que nasciam com algum tipo de deficiência eram vendidas para mais tarde servirem como bobos da corte e entreter a nobreza. Ainda segundo a autora, foi a partir do período conhecido como Renascimento que as deficiências passaram da abordagem mística para a científica, onde foram desenvolvidos conceitos que se reconfiguram até os dias atuais.
Segundo Silva (1987), algumas sociedades antigas já se preocupavam em atribuir atividades profissionais às pessoas com deficiências. Os egípcios, por exemplo, remuneravam muito bem pessoas com nanismo devido a sua boa desenvoltura enquanto dançarinos e oradores mensageiros dos faraós. Sobre a sociedade clássica grega, o autor ainda afirma que Aristóteles discursava que era mais vantajoso ao Estado ensinar um aleijado a desempenhar uma tarefa útil do que sustentá-lo como indigente. Em se tratando de reabilitação, há registros de que o conquistador francês Napoleão Bonaparte determinava que os soldados feridos em
guerra deveriam, obrigatoriamente, voltar a servir o exército em atividades como armazenamento de alimentos, limpeza de armas e manutenção dos equipamentos de guerra.
No Brasil, desde o período imperial até o início do período republicano, existiam institutos que atendiam uma pequena parcela da população de pessoas com deficiência, pois além de ter infraestruturas precárias, se destinavam somente ao atendimento à cegueira e a surdez. Neste período, as deficiências intelectuais eram chamadas de “idiotias”, sendo consideradas como uma forma de loucura e tratadas exclusivamente em hospícios.
Por iniciativa da sociedade civil, a partir da década de 1920 foram criadas organizações como o Instituto Pestalozzi (1926) e mais tarde a Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais – Apae (1954), que proporcionaram espaços de convívio e contribuíram para forjar uma identidade das pessoas com deficiência, bem como sua composição enquanto grupo social (BRASIL, 2010).
A Constituição Federal de 1988, conhecida como “Constituição Cidadã”, foi um importante marco que colocou o Estado como responsável pela garantia de igualdade e justiça às pessoas com deficiência, propondo os primeiros dispositivos legais em áreas como educação, trabalho, assistência social e acessibilidade física, de forma a garantir a inclusão social das PcD’s. Até então, mesmo após 100 anos da Proclamação da República, as políticas públicas destinadas às pessoas com deficiência – PcD’s ainda situavam-se na esfera assistencialista, com investimentos em instituições para tratamento de doenças físicas e mentais.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (2010) estima-se que cerca de 45,6 milhões de brasileiros possuem algum tipo de deficiência, o que representa quase ¼ da população. Segundo os dados da Relação Anual de Informações Sociais – Rais, em 2014 o Brasil registrava a marca de 49.571.510 vínculos empregatícios formais. Destes, o número de vagas preenchidas por PcD’s era de apenas 381,3 mil, correspondendo a 0,7% do total de vínculos (BRASIL, 2016).
Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, a chamada “lei de cotas”, regulamentada em 1990 para instituições públicas e em 1999 para o setor privado, impôs novos desafios aos gestores, que a partir de então precisam reorganizar os referenciais estratégicos das organizações e aplicar práticas de gestão que promovam a inclusão de profissionais com deficiências em seu quadro funcional.
A contratação de PcD’s para o cumprimento da lei de cotas não é suficiente para garantir a inclusão destes sujeitos no mercado de trabalho. Aliás, a simples incorporação de PcD’s nas organizações que não é acompanhada por demais práticas de RH inclusivas, apenas
potencializa o preconceito e a discriminação dentro da própria organização. Através da implantação de práticas de inclusão eficientes, os profissionais de RH poderão contribuir para o desenvolvimento da cultura da inclusão e a disseminação de valores como respeito e igualdade entre os colaboradores. Schwarz e Haber (2009, p. 180) afirmam que os profissionais de RH “[...] devem buscar alternativas adequadas à realidade da empresa, bem como instruir cada departamento sobre como assumir suas responsabilidades e os papéis a desempenhar durante o processo de inclusão, que é contínuo, dinâmico e deve ser sempre crescente”.
Diante deste contexto, a cooperativa médica Unimed Noroeste/RS foi uma das instituições que se desafiou a estruturar um plano de ação para documentar e regularizar as práticas inclusivas de gestão de pessoas, não somente em atendimento à lei de cotas, mas, sobretudo, apostando na inclusão como um importante valor inerente aos princípios do cooperativismo.
Frente à realidade apresentada, este documento se constitui como o trabalho de conclusão de curso, cuja pesquisa se propôs a estudar se as práticas de gestão de pessoas na cooperativa Unimed Noroeste/RS promovem a efetiva inclusão de pessoas com deficiência. Para que o objetivo fosse cumprido, optou-se por realizar a pesquisa a partir da lei de cotas e dos seis processos de gestão de pessoas definidos pelo autor Chiavenato (2010).
O trabalho traz no capítulo 1 a contextualização do estudo, composta pela apresentação do tema, questão de estudo, objetivos e pela justificativa do autor para a realização da pesquisa.
O capítulo 2 apresenta o referencial teórico, elemento fundamental do estudo que oferece suporte para a ampliação de conhecimentos e compreensão da parte teórica do tema proposto na pesquisa.
O capítulo 3 contempla a metodologia utilizada para o desenvolvimento do estudo, caracterizando a pesquisa realizada quanto à sua natureza, forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos. Ainda neste capítulo, são definidos o universo amostral e os sujeitos da pesquisa, bem como são descritos os instrumentos de análise e interpretação de dados.
Por fim, o capítulo 4 resulta na apresentação e análise dos dados coletados, seguido dos apontamentos e conclusões do pesquisador e ainda da relação de referenciais bibliográficos utilizados como base para o desenvolvimento da pesquisa e apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
O primeiro capítulo apresenta o tema da pesquisa, seguido da caracterização da organização estudada, do problema, dos objetivos gerais e específicos e, por fim, da justificativa.
1.1 Apresentação do Tema
Até a década de 60 a sociedade considerava a ideia de empregar pessoas com deficiência como crueldade e exploração, sendo que tal prática deveria ser condenada por lei. Esse tipo de ideologia protecionista se debruçava no fato de que a comunidade científica ainda não havia estudado as capacidades laborativas das pessoas com deficiência. Foi a partir do início da década de 70 que movimentos pela integração social passaram a defender a inserção das pessoas com deficiência nos sistemas sociais gerais como a educação, o trabalho, a família e o lazer (SASSAKI, 1997).
Segundo Sassaki (1997), a partir de 1950 alguns centros de reabilitação profissional no país, de forma muito simplista, foram pioneiros na prática de realocação de PcD’s no mercado de trabalho. A inclusão das PcD’s nas organizações passou a ser uma prática obrigatória por meio do Decreto Legislativo nº 51, de 28 de agosto de 1989, que ratificou a Convenção nº 159/83 da Organização Internacional do Trabalho – OIT, e lhe outorgou força de lei. O princípio básico deste decreto se fundamenta na garantia de um emprego adequado e na possibilidade de integração ou reintegração das pessoas com deficiência na sociedade. Em 1991, foi sancionada a Lei nº 8.213, que determinou cotas variando entre 2% e 5% de trabalhadores com algum tipo de deficiência para empresas com 100 ou mais funcionários.
Segundo a Secretaria de Direitos Humanos, as pessoas com deficiência em sua maioria, encontram-se fora do mercado de trabalho e a taxa de desemprego desse segmento é muito superior à das demais pessoas. Além disso, as pessoas inseridas no mercado de trabalho estão, predominantemente, nos empregos de baixa qualificação (BRASIL, 2010).
Roncon (2010) explica que o mundo dos negócios experimenta um processo de mudanças contínuas, exigindo uma dinâmica organizacional que compreenda um ambiente mutável e incerto. O impacto dessas influências pode ser sentido pelas pessoas e gestores que procuram apoio e suporte em uma gestão de pessoas mais estratégica e menos centralizadora. “A inserção de pessoas com algum tipo de deficiência nas organizações tem potencializado a ocorrência de profundas mudanças na dinâmica organizacional, tais como a questão da
acessibilidade, de políticas da diversidade, entre outras”. (MOREIRA; CAPPELLE; CARVALHO-FREITAS, 2015, p. 42). Segundo Dutra (2013, p. 16) “as alterações em padrões de valorização socioculturais, a velocidade das transformações tecnológicas e do ambiente e as alterações nas condições de vida tem afetado profundamente o conjunto de expectativas das pessoas em sua relação com as organizações e com seu trabalho”.
Neste contexto, Gil (2007, p. 60) entende que “a gestão de pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do capital intelectual”. A gestão de pessoas refere-se a políticas e práticas desenvolvidas com o intuito de administrar o capital humano da organização com eficiência e eficácia. Chiavenato (2010) subdivide estas políticas e práticas num conjunto de seis processos dinâmicos básicos: processo de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Estes processos devem estar integrados de tal forma a garantir que o fator humano se torne um diferencial competitivo e contribua para o alcance dos objetivos da organização.
A Unimed Noroeste/RS vem desenvolvendo, desde o ano de 2005, ações estratégicas em gestão de pessoas para a inclusão e reabilitação de profissionais em diversos setores. A partir de 2014, com a criação do Programa Pertencer, a cooperativa passou a tratar a inclusão como política de gestão de pessoas, tendo, inclusive, recebido o prêmio Top Ser Humano 2015 como forma de reconhecimento à cultura da inclusão desenvolvida pela instituição.
A partir do exposto, esta pesquisa tem como tema central identificar se as práticas de gestão de pessoas na Unimed Noroeste/RS promovem a efetiva inclusão de PcD’s em cumprimento à lei de cotas.
1.2 Problema
Vergara (2010) afirma que problema é uma questão não resolvida, é algo para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa.
Tendo em vista o tema apresentado, esta pesquisa apresenta a seguinte questão de estudo: As práticas de gestão de pessoas na Unimed Noroeste/RS promovem a efetiva inclusão de PcD’s em cumprimento à lei de cotas?
1.3 Objetivos
Este tópico contempla o objetivo geral e os objetivos específicos que se pretende atingir com a pesquisa. Segundo Lakatos e Marconi (2003), o objetivo geral está ligado a uma visão global e abrangente do tema, vinculando-se diretamente à própria significação da tese proposta pelo trabalho; enquanto que os objetivos específicos são de caráter mais concreto e têm função intermediária e instrumental, permitindo atingir o objetivo geral e aplicá-lo a situações particulares.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa é identificar se as práticas de gestão de pessoas na Unimed Noroeste/RS promovem a efetiva inclusão de PcD’s em cumprimento à lei de cotas.
1.3.2 Objetivos Específicos
Tendo em vista o objetivo geral, pontuam-se os seguintes objetivos específicos: • Identificar o conjunto de políticas públicas que regulam a inserção das PcD’s no mercado de trabalho;
• Comparar a percepção das PcD’s, funcionários e RH a partir das práticas de gestão de pessoas para a inclusão na organização em cumprimento a lei de cotas;
• A partir dos resultados, sugerir estratégias que possam contribuir para as práticas de inclusão efetiva de PcD’s na organização em estudo.
1.4 Justificativa
Para a realização do trabalho, houve a necessidade de escolha de uma organização para aplicar a pesquisa e desenvolver as análises propostas. A escolha da Unimed Noroeste/RS se deu pelo fato de ser uma instituição de importante atuação regional no seu segmento, tendo um reconhecimento a nível nacional pelo seu envolvimento com a comunidade, além de ter uma política de ação pautada em responsabilidade social e ambiental. O estudo de caso foi viabilizado porque a organização se mostrou positivamente motivada a contribuir com a pesquisa.
A pesquisa desenvolvida é de grande relevância para a Unimed Noroeste/RS, pois a organização está enquadrada na lei de cotas e precisa cumprir com os dispositivos legais impostos por esta nova legislação. Antes de tudo, esta instituição acredita na inclusão como forma de desenvolver as pessoas, respeitando a diversidade e promovendo a humanização do trabalho como um diferencial mercadológico, tendo como grande desafio a implementação de estratégias que promovam a efetiva inclusão de PcD’s em seu quadro funcional.
Para a universidade, enquanto instituição comunitária, a pesquisa ganha importância no momento em que analisa e propõe soluções para a questão social da inclusão de PcD’s no mercado de trabalho. Salienta-se também a importância de agregar o trabalho ao acervo da biblioteca universitária, viabilizando pesquisas de outros acadêmicos interessados no tema.
Para o curso de Administração o estudo do tema é importante por tratar de uma questão que impacta diretamente no modelo de gestão das organizações, sendo que cabe ao curso o desafio de preparar os futuros gestores para encarar esta nova realidade organizacional com excelência técnica e consciência social crítica.
Para o acadêmico pesquisador, o desenvolvimento do estudo representa uma oportunidade de aprofundar seu conhecimento em uma área de seu interesse (gestão de pessoas), aliando ao desejo de cumprir seu papel social e fazer a diferença na comunidade regional, onde atua há cerca de seis anos em prol da inclusão das pessoas com deficiência. O trabalho se constitui em mais um passo para a continuidade de sua jornada acadêmica, estimulando novas pesquisas e aprimoramentos que o farão se especializar no tema abordado.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A revisão da literatura contempla o embasamento teórico para a elaboração e compreensão da pesquisa. Através da leitura, análise e interpretação de obras de diferentes autores, este capítulo busca apresentar teorias estudadas acerca de conceitos relacionados ao cooperativismo, estratégias em gestão de pessoas e inclusão de PcD’s nas organizações.
2.1 Cooperativismo e Responsabilidade Social
Para uma melhor compreensão do tema proposto pela pesquisa, é necessário, primeiramente, entender os fundamentos de cooperativismo e responsabilidade social.
2.1.1 Cooperativismo e Organizações Cooperativas
Com o advento do fenômeno da globalização e o intenso processo de transformação a que o mundo é submetido, ocorre que os modelos mais tradicionais de organização vão se tornando obsoletos e perdem espaço para novos tipos de sociedade, com novas modalidades de organização de trabalho e geração de renda. De acordo com Büttenbender (2008), o cooperativismo tem se apresentado como uma das formas inovadoras de organização da dinâmica do trabalho e da distribuição de poder e renda de forma mais igualitária.
Sobre o cooperativismo, Baggio (2009, p.13) explica que “é o sistema fundamentado na reunião de pessoas e não do capital, como as empresas mercantis. Visa às necessidades do grupo e não o lucro. Busca prosperidade conjunta e não individual”. O autor ainda destaca que o cooperativismo é a alternativa socioeconômica que leva ao sucesso com equilíbrio e justiça entre os participantes.
No cooperativismo, a organização coletiva das atividades econômicas visa a atender às necessidades e interesses específicos das pessoas ou grupos de indivíduos. Trata-se da associação de pessoas, embora por objetivos econômicos, vinculados à valorização de seu trabalho no contexto das relações de mercado. O termo cooperativismo contém em sua raiz a noção de trabalho, de relações de trabalho. (FRANTZ, 2012, p. 22).
Desde os tempos da pré-história as sociedades primitivas já viviam experiências de cooperação e associativismo. Cenzi (2009) afirma que a partir do momento em que o homem
passou a viver em conjunto, entendeu que precisava cultivar princípios de solidariedade, cooperação e ajuda mútua, a fim de garantir sua própria sobrevivência.
Vieira e Pinheiro (2014) afirmam que o cooperativismo puro teve seu início por volta de 1843 em Rochdale, na Inglaterra. Frente ao desemprego e a desvalorização salarial decorrente do excesso de mão de obra na época, um grupo de tecelões formou uma sociedade com a proposta de negociar melhores condições de consumo, buscando melhores preços, prazos, quantidade e qualidade dos produtos, eliminando assim os intermediários da relação econômica. Em plena Revolução Industrial, estes profissionais pioneiros se uniram em prol da realização de objetivos coletivos, visando o desenvolvimento humano em detrimento do lucro. De acordo com Santos (2008 apud Rodrigues, 2009, p. 24) “cooperativa é associação autônoma de pessoas unidas voluntariamente para satisfazer suas necessidades e aspirações econômicas, sociais e culturais em comum através de uma entidade de propriedade conjunta e de gestão democrática”.
Em termos de legislação, a definição de cooperativa é contemplada nos artigos 3º e 4º da Lei Ordinária Federal nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971:
Art. 3º Celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro.
Art. 4º As cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados.
Segundo Crúzio (2005), a principal diferença entre uma cooperativa e uma empresa comum é a forma de decidir sobre o futuro da organização. Numa empresa tradicional, o capital investido pelo sócio é o que determinará seu grau de participação no processo de tomada de decisão. Já numa cooperativa, todos os sócios integrantes da Assembleia Geral possuem o mesmo nível de influência pessoal, independentemente do investimento de cada um.
Conforme Vieira e Pinheiro (2014, p. 35) “a cooperativa possui em sua essência a preocupação com o próximo, o que atualmente tem recebido o nome de responsabilidade social”. Os autores ainda sugerem que as cooperativas melhoram os índices de desenvolvimento humano, remuneram melhor seus sócios, proporcionam ganhos de qualidade em serviços e produtos aos clientes e tornam-se referência na comunidade.
Em contraponto às empresas tradicionais do sistema capitalista, que se baseiam na máxima exploração dos recursos para a obtenção de lucro, o sistema cooperativo imediatamente propõe alternativas que asseguram a inclusão de todos no sistema econômico,
valorizando o capital humano e o uso racional dos meios. Nesta dicotomia, acentua-se a importância social, econômica e jurídica das cooperativas. No campo social, fiel à visão coletiva, busca o pleno emprego. No âmbito econômico, visa garantir o acesso à riqueza e no contexto jurídico, promove a paz social (RODRIGUES, 2009).
2.1.2 Responsabilidade Social
Em meio à concorrência desenfreada (e às vezes inescrupulosa) das empresas e diante de um mercado cada vez mais competitivo, as organizações cooperativas se consolidam como uma alternativa de negócio alicerçado no desenvolvimento das suas comunidades e em políticas de sustentabilidade e responsabilidade social.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT (2016) define, através da NBR 16001: 2012, a responsabilidade social como sendo a responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e o bem estar da sociedade.
O termo responsabilidade social remete à boa governança da organização, a uma gestão ética e sustentável e ao conjunto dos compromissos voluntários que uma organização assume para administrar seus impactos sociais, ambientais e econômicos que produz na sociedade (DIAS, 2012, p. 6).
A responsabilidade social se constitui em uma nova visão da realidade organizacional, inclusive econômica. É uma corrente de pensamento que se baseia no fato de que as organizações devem assumir uma postura social, firmando um comprometimento com os interesses e aspirações de toda a sociedade (ASHLEY, 2005).
Quando assumida de forma inteligente e consciente pelas cooperativas, a responsabilidade social pode ser usada como vantagem competitiva e fortalecer a imagem da organização perante aos stakeholders. Para Gomes (2004 apud BÜTTENBENDER, 2011) a responsabilidade social nas organizações deve resultar em benefícios para a sociedade, promover a realização profissional dos empregados, propiciar vantagens para os parceiros e para o meio ambiente e gerar retorno aos investidores. Ashley (2005, p. 152) complementa que “as empresas com programas de desenvolvimento social consolidados, que desempenham papel social relevante nas comunidades em que atuam e na sociedade como um todo, são vistas de forma diferenciada pelo mercado”.
Cada vez mais as empresas apelam ao reconhecimento social como forma de despertar identificação e empatia para com seus clientes, adotando a responsabilidade social como uma postura estratégica empresarial. Neste contexto, as cooperativas têm como desafio difundir entre empregados e cooperados a cultura da responsabilidade social, mantendo este fator como um de seus grandes diferenciais competitivos.
2.2 Pessoas com Deficiência e o Direito ao Trabalho
Na literatura atual, muito se tem discutido sobre a temática da deficiência e o papel do Estado e da sociedade como um todo em relação às pessoas com deficiência. No contexto organizacional, porém, percebe-se que há uma carência de estudos e relatos de experiências efetivas de inclusão. Ainda existem muitos tabus e mitos populares que, somados a falta de informação, transformam-se em preconceito e segregação social. Para que as pessoas com deficiência sejam de fato incluídas no mercado de trabalho sem que haja discriminação, verifica-se a importância do entendimento do conceito de pessoa com deficiência e os dispositivos legais que a ampara.
2.2.1 Pessoa com Deficiência (PcD)
Conforme a Declaração dos Direitos das Pessoas Deficientes, aprovada pela Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas em 1975, primeira página “o termo ‘pessoas deficientes’ refere-se a qualquer pessoa incapaz de assegurar por si mesma, total ou parcialmente, as necessidades de uma vida individual ou social normal, em decorrência de uma deficiência, congênita ou não, em suas capacidades físicas ou mentais.” O mesmo documento afirma ainda que as pessoas com deficiência têm os mesmos direitos fundamentais, civis e políticos que os outros cidadãos, o que implica em desfrutar de uma vida decente, normal e plena quanto possível.
Para os efeitos do Decreto 3.298/99, que dispõe sobre a Política Nacional para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência, considera-se deficiência “toda perda ou anormalidade de uma estrutura ou função psicológica, fisiológica ou anatômica que gere incapacidade para o desempenho de atividade, dentro do padrão considerado normal para o ser humano”.
O Decreto 6.949/09 que trata sobre a Convenção Internacional Sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência, reconhece que deficiência é um conceito em evolução e que resulta
da interação entre pessoas com deficiência e as barreiras devidas às atitudes e ao ambiente que impedem a plena participação dessas pessoas na sociedade em igualdade de oportunidades com as demais pessoas. Pessoas com deficiência são aquelas que têm impedimentos de longo prazo de natureza física, mental, intelectual ou sensorial, os quais, em interação com diversas barreiras, podem obstruir sua participação plena e efetiva na sociedade em igualdades de condições com as demais pessoas.
Segundo Sassaki (2005), a ONU aprovou em 2006, através da Convenção Internacional para Proteção e Promoção dos Direitos e da Dignidade das Pessoas com Deficiência, a internacionalização da terminologia “pessoa com deficiência”, assim reivindicado por ONG’s de vários países. Acredita-se que esta é a denominação ideal para evitar neologismos que tentam diluir as diferenças e mostrar com dignidade a realidade da pessoa com deficiência.
A importância de adotar uma nomenclatura internacional se dá no sentido de exigir à sociedade que sejam abolidas do vocabulário popular algumas expressões como “portador de necessidades especiais” e “portador de deficiência”.
A condição de ter uma deficiência faz parte da pessoa e esta pessoa não porta sua deficiência. Ela tem uma deficiência. Tanto o verbo ‘portar’ como o substantivo ou o adjetivo ‘portadora’ não se aplicam a uma condição inata ou adquirida que faz parte da pessoa. Por exemplo, não dizemos e nem escrevemos que uma certa pessoa é portadora de olhos verdes ou pele morena. Uma pessoa só porta algo que ela possa não portar, deliberada ou casualmente. Por exemplo, uma pessoa pode portar um guarda-chuva se houver necessidade e deixá-lo em algum lugar por esquecimento ou por assim decidir. Não se pode fazer isto com uma deficiência, é claro (SASSAKI, 2003, p. 12).
A Convenção Sobre os Direitos da Pessoa com Deficiência acrescenta que:
[...] a pessoa com deficiência, é, antes de mais nada, uma pessoa com uma história de vida que lhe confere a realidade de possuir uma deficiência, além de outras experiências de vida, como estrutura familiar, contexto sociocultural e nível econômico. E como pessoa, é ela quem vai gerir sua própria vida, mesmo que a deficiência, ou física, ou sensorial, ou intelectual, imponha limites. Esta compreensão devolve à pessoa com deficiência uma posição ativa, que normalmente é desconsiderada social e culturalmente, representando-a com uma mobilidade que lhe é negada, e retirando-a da condição de precisar ser tutelada pela família, pelas instituições e/ou pelo Estado (BRASIL, 2008, p. 29).
Para garantir a inclusão das pessoas com deficiência à sociedade e evitar que sejam vítimas de segregação e preconceito, a Lei nº 7.853, de 24 de outubro de 1989, em seu art. 8º, tipificou como crime a conduta discriminatória em relação às pessoas com deficiência, sendo passível de reclusão de um a quatro anos e multa.
A Constituição Federal de 1988 traz em seu artigo 227, Inciso II que o Estado deve promover a criação de programas de prevenção e atendimento especializado para as pessoas com deficiência, bem como de integração social, mediante treinamento para o trabalho e a convivência, com a eliminação de preconceitos e obstáculos arquitetônicos.
Para combater a segregação e marginalização das pessoas com deficiência, a Constituição Federal de 1988 garantiu ao idoso ou pessoa com deficiência um Beneficio de Prestação Continuada da Assistência Social (BPC), com o objetivo de auxiliar para que possa viver em condições dignas. Tal benefício, implantado em janeiro de 1996, refere-se ao reconhecimento de que as pessoas deficientes ou idosas podem viver em estado de vulnerabilidade pessoal e social, não somente pela falta de capacidade, mas principalmente em consequência da sociedade despreparada para incluí-los ao meio em que vivem. Este benefício é assegurado pelo governo a idosos e PcD’s, para que as necessidades individuais sejam reconhecidas e sanadas, com a condição de que o somatório da renda familiar não ultrapasse a quatro salários mínimo. (SILVA, 2012).
2.2.2 Inclusão das PcD’s e a Lei de Cotas
De acordo com a Secretaria de Inspeção do Trabalho – SIT, a inclusão social é a palavra-chave a nortear todo o sistema de proteção institucional da pessoa com deficiência no Brasil. Implica na ideia de que há um débito social secular a ser resgatado em face das pessoas com deficiência.
A Lei nº 7.853, de 24 de outubro de 1989 traça a diretriz central a respeito do direito da PcD ao trabalho, estabelecendo que cabe ao poder público e a seus órgãos assegurar às PcD’s o pleno exercício de seus direitos básicos, o que contempla o direito ao trabalho. Conforme o art. 2º parágrafo único, os órgãos da administração direta e indireta devem dispensartratamento prioritário e adequado às PcD’s, tendente a viabilizar:
III – na área da formação profissional e do trabalho:
a) o apoio governamental à formação profissional e a garantia de acesso aos serviços concernentes, inclusive aos cursos regulares voltados à formação profissional; b) o empenho do Poder Público quanto ao surgimento e à manutenção de empregos, inclusive de tempo parcial, destinados às pessoas portadoras [sic] de deficiência que não tenham acesso aos empregos comuns;
c) a promoção de ações eficazes que propiciem a inserção, nos setores público e privado, de pessoas portadoras [sic] de deficiência;
d) a adoção de legislação específica que discipline a reserva de mercado de trabalho, em favor das pessoas portadoras [sic] de deficiência, nas entidades da Administração Pública e do setor privado, e que regulamente a organização de oficinas e
congêneres integradas ao mercado de trabalho e a situação, nelas, das pessoas portadoras [sic] de deficiência.
Quanto à inclusão da PcD no mercado de trabalho, a Constituição Federal de 1988 traz em seu artigo 7º, inciso XXXI a “proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão do trabalhador portador [sic] de deficiência”. A Convenção nº 159 da Organização Internacional do Trabalho – OIT, convertida em lei no Brasil, também milita em favor de ações combinadas entre Estado, sociedade civil e empresas para a efetiva inclusão da pessoa com deficiência no trabalho.
A Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991, também conhecida como “lei de cotas” implantada em 1999 pelo Decreto 3.298, é atualmente um dos mais importantes mecanismos de inclusão social das pessoas com deficiência. Esta lei estabelece a reserva de vagas de emprego para pessoas com deficiência (habilitadas) ou para aquelas que sofreram acidentes de trabalho, beneficiárias da Previdência Social (reabilitadas).
No Artigo 93º, da Lei nº 8.213, de 24 de julho de 1991são determinadas as cotas mínimas de PcD’s para empresas:
A empresa com 100 (cem) ou mais empregados está obrigada a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco por cento) dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras [sic] de deficiência, habilitadas, na seguinte proporção:
I - até 200 empregados - 2%; II - de 201 a 500 - 3%; III - de 501 a 1.000 - 4%; IV - de 1.001 em diante - 5%.
Para o cumprimento da chamada lei de cotas, o Decreto nº 3.298/99, art. 31 oficializou o termo “pessoa reabilitada”. Entende-se por reabilitada a pessoa que passou por processo orientado a possibilitar que adquira, a partir da identificação de suas potencialidades laborativas, o nível suficiente de desenvolvimento profissional para reingresso no mercado de trabalho e participação na vida comunitária A reabilitação torna a pessoa novamente capaz de desempenhar suas funções ou outras diferentes das que exercia, se estas forem adequadas e compatíveis com a sua limitação.
Para fins de fiscalização das empresas enquadradas na lei de cotas, foi publicada no Diário Oficial da União a Instrução Normativa N° 20, pela Secretaria de Inspeção do Trabalho – SIT, do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, dispondo sobre procedimentos a serem adotados pela Fiscalização do Trabalho das pessoas com deficiência. De acordo com a Portaria MPS nº 142, de 11 de abril de 2007, foram estabelecidas as penalidades à empresa
que descumprir o art. 93 da Lei nº 8.213/91, conforme estabelece seu art. 10, V, com as seguintes multas administrativas:
I – de R$ 1.195, 13 a 1.434,16 para empresas de 100 a 200 empregados; II – de R$ 1.434,16 a R$ 1.553,67 para empresas de 201 a 500 empregados; III – de R$ 1.553,67 a R$ 1.673,18 para empresas de 501 a 1.000 empregados; IV – de R$ 1.673,18 a R$ 1.792,70 para empresas com mais 1.000 empregados.
O valor máximo da multa não poderá ultrapassar R$ 119.512,33.
Visando garantir a permanência das pessoas com deficiência nos postos de trabalho, a mesma lei prevê multa aplicável em caso de dispensa de empregado com deficiência, sem que tenha havido a contratação antecedente de substituto em condições semelhantes. Nessa situação, multiplica-se o número de empregados dispensados de forma irregular pelo valor da multa previsto para a faixa na qual a empresa se enquadra. Contudo, não há previsibilidade legal de estabilidade para a pessoa com deficiência. Caso uma empresa deseje dispensas um empregado com deficiência ou reabilitado, deverá antes providenciar a contratação de outra pessoa com deficiência. Essa regra deve ser observada enquanto a empresa não tenha atingido o percentual mínimo legal. Fora desse requisito, valem as regras gerais que disciplinam a rescisão do contrato de trabalho (BRASIL, 1991).
Mesmo com a promulgação da lei de cotas, dados do MTE (2016) apontam que cerca de 30% das contratações de pessoas com deficiência ainda ocorrem por iniciativa de empresas que não se enquadram na lei de cotas, ou seja, com quadro funcional inferior a 100 pessoas.
2.3 Gestão Estratégica de Pessoas
A gestão estratégica de pessoas é um dos aspectos mais importantes nas organizações contemporâneas e talvez o maior desafio para os gestores. Esta nova abordagem de gestão de pessoas exige das organizações uma interação entre os executivos de alto escalão com os gerentes de recursos humanos.
2.3.1 Estratégia Organizacional
O conceito de estratégia surgiu em meio às constantes guerras vividas pela humanidade ao longo dos séculos. A partir do momento em que os generais, reis e militares
entenderam a necessidade de premeditar as ações dos inimigos, passaram a analisar o contexto das batalhas e assim antecipar ações e obter vantagens a partir da elaboração de planos estratégicos de guerra.
Apesar de originalmente ser desenvolvida no contexto militar, a definição de estratégia é muito utilizada no ambiente organizacional como base para o processo de tomada de decisão.
Chiavenato (2010, p. 70) explica que “estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada”. O autor ainda destaca que estratégia organizacional é “puro jogo de cintura”, pois deve visar o aproveitamento das oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os negócios.
Em complemento, Oliveira (2014) destaca que estratégia organizacional é o conjunto de decisões, diretrizes ou ações definidas com o objetivo de orientar a posição da empresa no ambiente. O autor afirma que a finalidade da estratégia é estabelecer os caminhos, cursos e programas de ação para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: ela deve aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que busca aplicar intensamente as forças internas e corrigir as fraquezas internas (CHIAVENATO, 2010, p. 74). Baggio e Lampert (2010) ressaltam que “a estratégia é o padrão ou o plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente.” De uma forma mais simplificada, os autores ainda definem estratégia organizacional como o caminho que aproxima o ponto de partida e de chegada da gestão, tendo como papel básico a criação de valor para os acionistas, clientes e cidadãos.
A execução de uma boa estratégia pode estar atrelada a fatores como estruturas, processos e pessoas. Além da complexidade de implementação, é possível afirmar que cada situação estratégica é única, o que implica concluir que o fato de uma estratégia ter sido bem-sucedida em uma organização não necessariamente apresentará sucesso em uma nova outra organização semelhante. (SPAREMBERGER et al, 2012).
2.3.2 Gestão Estratégica de Pessoas
A rapidez e a dimensão com que as mudanças no mundo estão ocorrendo, chamam a atenção dos teóricos e causam insegurança e imprevisibilidade para os gestores. Dizer que o mundo está mudando virou clichê. Alguns pensadores arriscam em afirmar que o mundo está mudado, transformado. As transformações tecnológicas, sociais, econômicas, políticas, legais, demográficas, culturais e ecológicas ocorrem de modo sistêmico e rápido. Tais transformações se refletem imediatamente no ambiente empresarial, trazendo insegurança e imprevisibilidade às organizações. E talvez por envolver tanto subjetividade quanto técnica, a área de gestão de pessoas é uma das mais afetadas (CHIAVENATO, 2010).
Nesta perspectiva de transformação, Dutra (2013) salienta que as empresas de forma natural e espontânea estão alterando sua forma de gerir pessoas para atender às demandas e pressões provenientes do ambiente externo e interno. Frente a estas mudanças, Chiavenato (2010) explica que até mesmo a denominação Administração de Recursos Humanos – ARH está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão do capital humano, administração do capital intelectual e até de gestão de pessoas ou gestão em pessoas.
Gil (2007) afirma que a mudança de nomenclatura de “administração de recursos humanos” para “gestão de pessoas” se deu em função de que o primeiro termo é muito restritivo e implica na percepção das pessoas apenas como recursos a serem gerenciados, assim como recursos materiais e financeiros. O termo “gestão de pessoas” é mais abrangente e reflete na valoração do ser humano enquanto agente de transformação nas organizações.
Quanto à gestão de pessoas, Dutra (2013) define que é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2010) associa gestão de pessoas às políticas e práticas necessárias ao gestor para administrar o trabalho das pessoas.
No entendimento de Gil (2007), gestão de pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações no alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização
seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Esse processo, que é natural em qualquer comunidade, pode ser gerenciado e potencializado com efeitos benéficos para a organização e para as pessoas (DUTRA, 2013, p. 23).
Sendo as organizações compostas por pessoas, entende-se que a gestão de pessoas é uma função presente em quaisquer relações de trabalho e, dada a sua importância, objetiva o desenvolvimento das pessoas e das organizações e pode configurar-se em uma poderosa ferramenta de vantagem competitiva. Dentro deste contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essências da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004).
Para Marras (2007), gestão estratégica de pessoas é a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. O autor ainda descreve que uma gestão estratégica de pessoas deve estar interligada ao planejamento estratégico e à política organizacional, tendo como alicerce o compartilhamento da cultura organizacional, estimulado pelo comprometimento e a participação dos clientes internos com a organização.
De acordo com Ribeiro (2006), um modelo estratégico de gestão de pessoas deve atender aos seguintes requisitos:
contribuir para o desenvolvimento das pessoas;
ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas;
utilizar a administração estratégica de pessoas como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.
Lucena (1995) conclui que a gestão estratégica de pessoas deve estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida, identificando e suprindo as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), tornando-os capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva.
2.4 Processos de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas vem desenvolvendo um papel de destaque junto às organizações, notada a sua importância para o sucesso dos negócios. A partir disso, na medida em que acompanha a evolução da sociedade, a gestão de pessoas se torna cada vez mais complexa. Em virtude disso, Chiavenato (2010) sugere um modelo de classificação das atividades de GP que as subdivide em seis processos (ou subsistemas): processo de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
2.4.1 Processo de Agregar Pessoas
É o processo de prover a organização de novos funcionários, seja para substituição de outros ou em virtude da expansão do negócio e aumento do quadro funcional da organização. Este processo inclui as práticas de recrutamento e seleção de pessoas. O processo de seleção implica em escolher, sob metodologia específica, o candidato mais adequado a um determinado cargo da empresa (MARRAS, 2000).
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), o recrutamento consiste na identificação e atração de um grupo de candidatos, dentre os quais serão escolhidos alguns para o preenchimento das vagas de trabalho disponibilizadas. Basicamente é um processo de comunicação, por meio do qual uma organização torna público o desejo (ou necessidade) de incorporar novos talentos ao sistema organizacional.
Recrutamento pode ser definido como o processo que engloba todos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de um determinado cargo na organização, suprindo-o com os conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organização a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade (MARRAS, 2000).
Conforme sugere Gil (2007), o recrutamento deve ser realizado com base na descrição da função a ser preenchida e a partir de então, o selecionador poderá determinar onde poderá encontrar os tipos de candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocuparem cargos na organização. Milkovich e Boudreau (2000) ainda complementam que o recrutamento é um processo de comunicação bilateral, onde tanto o empregador quanto o candidato enviam sinais sobre as relações de trabalho e a partir daí é que decidem ou não proceder com a etapa de seleção.
Em relação a sua aplicação, o recrutamento pode ser interno, quando a organização busca preencher vagas através do remanejamento de seus funcionários de forma vertical ou horizontal; ou externo, quando a busca por candidatos ocorre fora do ambiente da organização. Não há um tipo melhor que outro, o que vai determinar qual será utilizado pela empresa serão os objetivos da organização (HANASHIRO et al, 2007).
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratégicos da organização, o processo de recrutamento elimina uma série de candidatos não compatíveis com o perfil desejado pela empresa, e consequentemente, diminui a carga de trabalho da equipe que está à frente do processo (RIBEIRO, 2006).
Mas para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para a realização do processo de seleção (GIL, 2001). Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraídos pelo recrutamento, maiores as chances da organização selecionar o profissional que atenda as suas necessidades.
O Quadro 1 apresenta um comparativo das vantagens e desvantagens de cada tipo de recrutamento.
Quadro 1 – Comparativo dos prós e contras dos tipos de recrutamento
PRÓS CONTRAS
Recrutamento Interno
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização;
1. Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;
3. Incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários à organização;
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização;
4. Ideal para a situação de estabilidade e pouca mudança ambiental;
4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;
5. Não requer socialização organizacional de novos membros;
5. Mantém e conserva a cultura
organizacional existente; 6. Probabilidade de melhor seleção, pois os
candidatos são bem conhecidos;
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
7. Custa financeiramente menos do que fazer
PRÓS CONTRAS Recrutamento Externo
1. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;
1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização;
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais;
4. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
4. Exige esquemas de socialização organizacional para novos funcionários; 5. Incentiva a interação da organização com
Mercado de Recursos Humanos;
5. É mais caro, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
6. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
De acordo com o perfil de candidato desejado, as organizações podem realizar o recrutamento através de agências de emprego, indicações, ou pela divulgação de vagas em jornais, revistas, web sites, televisão, rádio, outdoors, cartazes, redes sociais, aplicativos, entre outros meios.
A partir do momento em que um ou mais candidatos manifestem interesse pela vaga, faz-se necessário que a organização proceda com técnicas de seleção para buscar, dentre os vários candidatos recrutados, conforme as palavras de Chiavenato (2010, p. 133) “[...] aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a eficácia da organização”. O selecionador deve então se valer de técnicas de seleção para poder comparar as qualidades e capacidades dos diferentes candidatos com a finalidade de selecionar os potencialmente mais capazes.
Dentre os diversos métodos de seleção existentes, recomenda-se que sejam utilizados nos estágios iniciais da seleção, segundo Gil (2007) e Milkovich e Boudreau (2000), as análises curriculares, testes escritos, testes práticos, testes psicológicos, entrevistas e dinâmicas de grupo. Já a dinâmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como técnicas classificatórias, sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
