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LAERCIO AVILEIS JUNIOR
Proposta de Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos conforme
NBR ISO 21.500:2012
24/2015
CAMPINAS 2015
Ficha catalográfica
Universidade Estadual de Campinas Biblioteca da Área de Engenharia e Arquitetura Elizangela Aparecida dos Santos Souza - CRB 8/8098
Avileis Junior, Laercio,
Av55p AviProposta de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos conforme NBR ISO 21.500:2012 / Laercio Avileis Junior. – Campinas, SP : [s.n.], 2015.
AviOrientador: Olívio Novaski.
AviTese (doutorado) – Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica.
Avi1. Projetos. 2. Administração de projetos. 3. Projeto Metodologia. 4. Projeto -Elaboração. 5. Modelos. I. Novaski, Olívio,1955-. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.
Informações para Biblioteca Digital
Título em outro idioma: Proposal of a project management maturity model for the NBR ISO
21.500:2012 standard Palavras-chave em inglês: Project Project management Project - Methodology Project - Preparation Models
Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Doutor em Engenharia Mecânica
Banca examinadora:
Olívio Novaski [Orientador] Rosley Anholon
Iris Bento da Silva
Norival Ferreira dos Santos Neto Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Data de defesa: 26-02-2015
Programa de Pós-Graduação: Engenharia Mecânica
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
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Dedicatória
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Agradecimentos
Este trabalho não poderia ser terminado sem a ajuda de diversas pessoas às quais presto minha homenagem:
Aos meus pais, pelo incentivo em todos os momentos da minha vida.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Olívio Novaski, que me mostrou os caminhos a serem seguidos.
A todos os professores e colegas do departamento, que ajudaram de forma direta e indireta na conclusão deste trabalho.
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tudo posso naquele que me fortalece. Filipenses 4.13.
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Resumo
Propõe-se, neste trabalho, a criação de um Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos, para a norma NBR ISO 21.500:2012, que possa ser aplicado na avaliação do desempenho do gerenciamento de projetos e contribuir para o sucesso do projeto. Com tal objetivo, desenvolveu-se um questionário que contempla 39 questões associadas aos processos da norma. O questionário foi, então, submetido às empresas que faziam o gerenciamento de seus projetos de forma organizada e às empresas que tinham, como produto final, projetos. O método de pesquisa adotado foi o de estudo de campo. Ou seja, por meio de uma pesquisa de natureza exploratória e descritiva, investigou-se a importância dos processos de gerenciamento de projetos. As respostas obtidas pelo questionário foram avaliadas a partir de métodos estatísticos, a saber, a Análise de Componentes Principais e a Análise Hierárquica de Processos. Criou-se, destarte, uma parametrização que permite a pontuação por questão e que avalia o nível do gerenciamento de projetos da organização. Tais valores e critérios, por fim, servirão como referência às empresas que desejam otimizar continuamente seus processos através de avaliações sistemáticas e relatórios de lições aprendidas.
Palavras–Chave: Projetos; Gestão de Projetos; Modelo de Maturidade; Modelo de Maturidade da NBR ISO 21.500:2012; Maturidade da NBR ISO 21.500:2012.
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Abstract
This work proposes the production of a Project Management Maturity Model for the NBR ISO 21.500:2012 standard, to be used as a tool to evaluate the project management, and thus contributing to the success of the project. For that purpose, a questionnaire was developed which includes 39 questions related to the above mentioned standard. This questionnaire was then submitted to companies that have projects as final products, and to companies that undertake project management in a systematic way. The research method consisted of an exploratory and descriptive field study through e-survey, which investigated the importance of the processes of project management. The answers were evaluated using statistical methods, namely Principal Components Analysis and Analytic Hierarchy Process, which set the relative weights of each process. A parameterization was created to grant a score for each question, thus assessing the performance of project management of the organization. Hence the proposed model provides scores and criteria that will enable organizations to improve their processes continuously through systematic evaluations and collections of lessons learned.
Key Words: Project; Project Management; Maturity Model; Maturity Model for NBR ISO 21.500:2012; Maturity for NBR ISO 21.500:2012.
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Lista de Ilustrações
Figura 1.1 Estruturação do Problema de Pesquisa ... 9
Figura 1.2 Distribuição das referências utilizadas no trabalho ... 11
Figura 2.1 Variáveis clássicas no gerenciamento de projetos ... 16
Figura 2.2 Processos de Gerenciamento de Projetos por Cappels ... 20
Figura 2.3 Critérios de sucesso na execução de projetos conforme classificação vertical ... 23
Figura 2.4 Estrutura do Modelo de Excelência EFQM ... 34
Figura 2.5 Modelo para Avaliação do Desempenho do Gerenciamento de Projetos (PMPA) ... 37
Figura 2.6 Níveis de Maturidade do Modelo P3M3 ... 41
Figura 2.7 IPMA Modelo de Excelência de Projetos ... 43
Figura 2.8 Visão geral - conceitos de gerenciamento de projetos - relacionamentos ... 46
Figura 2.9 Conjunto de conhecimentos Guia PMBOK 5ª edição e ISO21.500 ... 49
Figura 2.10 Áreas de conhecimentos Guia PMBOK 5ª edição e ISO21.500 ... 50
Figura 3.1 Exemplo de questão do Questionário de Avaliação ... 58
Figura 3.2 Número de Funcionários das Organizações Pesquisadas ... 64
Figura 3.3 Faturamento ou Receita Operacional Bruta das organizações – último ano ... 65
Figura 3.4 Tipo de organização ... 66
Figura 3.5 Atividade principal da organização ... 66
Figura 3.6 Há quanto tempo a organização tem processos de Gestão de Projetos ... 67
Figura 3.7 Formação específica em Gerenciamento de Projetos ... 68
Figura 3.8 Experiência em Gestão de Projetos ... 69
Figura 4.1 Hierarquização (AHP) - Grupos de Processos do Projeto - Importância (página1/2) . 79 Figura 4.2 Hierarquização (AHP) - Grupos de Processos do Projeto - Importância (página2/2) . 80 Figura 4.3 Classificação da Maturidade dos Processos do Gerenciamento de Projetos ... 90
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Lista de Tabelas
Tabela 4.1 Autovalores, proporção explicada e proporção explicada acumulada pelas cinco
componentes principais em relação ao indicador nível de importância ... 72
Tabela 4.2 Autovetor associado à componente um (Comp.1) do indicador nível de importância 72 Tabela 4.3 Escores para cada uma das questões discriminadas no questionário em relação ao indicador nível de importância ... 73
Tabela 4.4 As 9 principais questões discriminadas no questionário em relação ao indicador nível de importância ... 74
Tabela 4.5 Autovalores, proporção explicada e proporção explicada acumulada pelas cinco componentes principais em relação ao indicador frequência de uso ... 75
Tabela 4.6 Autovetor associado a componente um (Comp. 1.) do indicador frequência de uso .. 75
Tabela 4.7 Escores para cada uma das questões discriminadas no questionário em relação ao indicador frequência de uso ... 76
Tabela 4.8 As 9 principais questões discriminadas no questionário em relação ao indicador frequência de uso ... 77
Tabela 4.9 Vetor de prioridade – Iniciação ... 81
Tabela 4.10 Vetor de prioridade – Planejamento ... 81
Tabela 4.11 Vetor de prioridade – Implementação ... 82
Tabela 4.12 Vetor de prioridade – Controle ... 82
Tabela 4.13 Vetor de prioridade – Fechamento ... 83
Tabela 4.14 Vetor de prioridade – Conjunto dos Grupos de Processos ... 83
Tabela 4.15 Comparação da priorização Nível de Importância e Frequência de Uso Método ACP e Nível de Importância Método AHP ... 84
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Lista de Quadros
Quadro 2.1 Variáveis mais relevantes dentro dos grupos direcionadores mais importantes ... 21
Quadro 2.2 Variáveis do Atributo Complexidade ... 27
Quadro 2.3 Variáveis do Atributo Incerteza ... 28
Quadro 2.4 Resultado da Pesquisa CHAOS – Sucesso em Projetos ... 45
Quadro 2.5 Referência cruzada para grupos de processos e grupos por assuntos ... 47
Quadro 3.1 Processo de Pesquisa aplicado a esta tese ... 55
Quadro 3.2 Aspectos observados na elaboração das questões... 58
Quadro 4.1 Pesos para as quatro possíveis classificações: a, b, c ou d ... 86
Quadro 4.2 Situação atual de adequação ao processo ... 86
Quadro 4.3 Faixas da Escala de Mensuração Proposta ... 87
Quadro 4.4 Escala de Mensuração da Maturidade em Gerenciamento de Projetos ... 88
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Lista de Equações
Equação 2.1 Básica - Rehman, Usmani e Al-Ahmari ... 37 Equação 2.2 Pesquisa - Rehman, Usmani e Al-Ahmari ... 38 Equação 4.1 Equação para Mensuração da Maturidade do Gerenciamento de Projetos ... 85
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Lista de Abreviaturas e Siglas
Símbolos
® Marca Registrada
Siglas
ACP Análise de Componentes Principais (ACP) (Principal Components Analysis (PCA)
AHP Analytic Hierarchy Process (Análise Hierárquica de Processos)
AMD Auxílio Multicritério à Decisão
APM Association for Project Management (Associação para Gerenciamento de Projetos) EFQM European Foundation of Quality Management (Fundação Europeia para a Gestão da
Qualidade).
FCS Fatores Críticos de Sucesso
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
IPMA International Project Management Association (Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos)
MEG® Modelo de Excelência da Gestão
OPM3® Organizational Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais)
P3M3® Portfólio, Program and Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Portfolio, Programa e Projeto)
PM Project Management (Gerenciamento de Projetos)
PMBOK® Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos).
PMI® Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
PMPA Project Management Performance Assessment (Avaliação do Desempenho do Gerenciamento de Projetos)
PMP Project Management Performance (Desempenho do Gerenciamento de Projetos) TQM Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 1 1.1 Contexto ... 1 1.2 Justificativa ... 3 1.3 Apresentação do tema ... 51.4 Formulação do problema de pesquisa ... 7
1.5 Objetivos da Pesquisa ... 8
1.5.1 Objetivo Geral ... 8
1.5.2 Objetivos Específicos ... 8
1.6 Estruturação proposta para o estudo ... 9
1.7 Organização dos capítulos e conteúdos do trabalho ... 9
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 12
2.1 Definições e conceitos referentes ao gerenciamento de projetos ... 13
2.2 Sucesso do Projeto ... 15
2.3 Fatores Críticos de Sucesso - FCS ... 21
2.4 Maturidade das Práticas de Gerenciamento de Processos ... 24
2.5 Atributos Complexidade e Incerteza em Gestão de Projetos ... 27
2.6 Orientação por Processos ... 28
2.7 Desempenho do Gerenciamento de Projetos ... 30
2.7.1 Estado da arte de modelo de maturidade e avaliação desempenho ... 31
2.7.2 Organizational Project Management Maturity Model - OPM3® (2013) ... 32
2.7.3 O Modelo de Excelência EFQM (European Foundation of Quality Management) ... 34
2.7.4 Modelo para Avaliação do Desempenho do Gerenciamento de Projetos (PMPA) ... 35
2.7.5 Modelo para Avaliação do Desempenho de Rehman, Usmani e Al-Ahmari (2012) .... 37
2.7.6 Relação entre Sucesso e PMP (Project Management Performance) ... 39
2.7.7 Guia da APM - Association for Project Management ... 40
2.7.8 Modelo proposto pelo P3M3® ... 40
2.7.9 Competência Organizacional em Gerenciamento de Projeto ... 42
2.7.10 Guia CIPA - Certified International Project Auditor ... 44
2.7.11 The Standish Group ... 44
2.7.12 Norma ABNT ISO 21.500:2012 ... 45
2.7.13 Comparação Guia PMBOK® 5ª Edição e ISO 21.500 ... 48
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 52
3.1 Método de Estudo ... 53
3.2 Desenho do Estudo ... 55
3.3 Procedimentos do processo de pesquisa ... 56
3.3.1 Análise de Componentes Principais ... 60
3.3.2 Análise Hierárquica de Processos... 61
3.4 Caracterizações da amostra ... 63
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3.4.2 Caracterização – Perfil do Respondente ... 68
4 RESULTADOS, ANÁLISES E DISCUSSÕES ... 70
4.1 Análise de Componentes Principais ... 71
4.2 Análise Hierárquica de Processos - AHP ... 77
4.3 Descrição da Escala de Mensuração Proposta ... 85
4.3.1 Parametrização ... 85
4.3.2 Faixas da Escala de Mensuração Proposta ... 86
4.4 Escala de Mensuração da Maturidade ... 90
4.5 Caracterização do Nível de Maturidade ... 90
4.6 Discussão dos Resultados ... 92
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PRÓXIMOS TRABALHOS ... 95
5.1 Conclusões ... 95
5.2 Sugestões para próximos trabalhos ... 97
REFERÊNCIAS ... 99
APÊNDICES ... 109
APÊNDICE A – Pesquisa de Aspectos de Processos do Gerenciamento de Projetos ... 109
APÊNDICE B – Aspectos Gerais dos Respondentes da Pesquisa ... 142
APÊNDICE C – Modelo de Avaliação do Desempenho do Gerenciamento de Projetos ... 145
APÊNDICE D – Tabulação Aspectos de Processos do Gerenciamento de Projetos ... 165
APÊNDICE E – Tabulação Coleta de Dados Caracterização dos Respondentes ... 237
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
No presente capítulo apresentaremos as avaliações de desempenho e o contexto de gerenciamento no qual se insere este trabalho de pesquisa. Também traremos à tona a problemática de pesquisa, seus objetivos geral e específico, a justificativa para a escolha do tema, bem como a organização dos capítulos que compõem o trabalho.
Para darmos início à explanação, é preciso especificar que o contexto com o qual aqui lidamos é o da competitividade e da tecnologia, como bem repara Neumann:
As antigas crenças em mercados com baixa competitividade e altas margens de lucros não se aplicam mais. Na verdade, todas as empresas precisam estar preparadas para o acirramento das disputas por clientes e perceberem, o quanto antes, que a única maneira de sobreviver é através da utilização de tecnologias de gestão eficazes e adequadas para suas necessidades. (NEUMANN, 2013, p. vii)
Segundo Agostinho et al. (2009), a competitividade externa é derivada de estímulos do ambiente externo e é composta pela interação do mercado, dos desenvolvimentos científicos e tecnológicos e da sociedade. A competitividade interna, por sua vez, é obtida por meio da aplicação contínua e integrada do gerenciamento e das metodologias tecnológicas.
A respeito da tecnologia, pode-se afirmar que ela, hoje, por si só, é um meio insuficiente na promoção de desenvolvimento sustentável. Para a ampliação desse processo em um mundo em que as mudanças ocorrem a todo momento, outros condutores, portanto, deverão ser envolvidos.
Claro está, a globalização do mercado e o rápido avanço tecnológico mudaram o ambiente competitivo nacional e internacional, tornando-o mais complexo, mais incerto. A estabilização da economia e a entrada de produtos mais baratos e com maior qualidade, por exemplo, impulsionou a competitividade. Da mesma forma, o aumento do nível de exigência dos consumidores, como elucida Besteiro (2012), exigiu a busca pelo aperfeiçoamento dos processos e métodos dentro das organizações. Estas últimas, diante de tais acontecimentos, foram, então, também forçadas a rápidas mutações.
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Por essa razão, recorda Cordeiro (2011), o sucesso e a sobrevivência nos mercados globais exigem, hoje, o desenvolvimento ou a melhoria das vantagens competitivas. Exige, acima de tudo, o risco. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos revela-se crucial, em uma empresa, frente à necessidade de se ter a garantia de sobrevivência, de competitividade, de produtividade e de redução de desperdícios (REHMAN; USMANI; AL-AHMARI, 2012). No ambiente complexo dos negócios, caracterizado por desafios constantes, gerenciar projetos de maneira bem sucedida passa a ser, assim, uma questão de sobrevivência para as organizações. (SILVEIRA, 2008)
Durante os últimos anos, a alta administração amadureceu seus conhecimentos e entendimentos em gerenciamento de projetos. Percebeu-se que a produtividade e o gerenciamento de projetos estavam relacionados: agora, lembra Kerzner (2011), os negócios estão sendo geridos como se fossem um conjunto de projetos.
A maturidade é também ponto importante para a avaliação do desempenho do gerenciamento de projetos, para a lucratividade e para a introdução de melhorias. Um de seus grandes fatores condicionantes, destacam Gutenberg, Sbragia e Kruglianskas (2013), é o aperfeiçoamento da competitividade por meio da possibilidade de geração de negócios com maior lucratividade.
Logo, dentre as formas utilizadas na avaliação do gerenciamento de projetos, está a avaliação da maturidade dos processos. Temos como principais modelos o OPM3® ― Organizational Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais) e o P3M3® ― Portfolio, Program and Project Management Maturity Model (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Portfólio, Programa e Projeto).
Deve-se ressaltar, também, os modelos de avaliação de desempenho do gerenciamento de projetos encontrados na literatura: o Modelo de Excelência de Projetos de Westerveld (2003) e o Modelo de Bryde (2003a), o Project Management Performance Assessment (PMPA) ou Avaliação do Desempenho do Gerenciamento de Projetos, ambos baseados no Modelo EFQM ― European Foundation of Quality Management (Fundação Europeia para Gerenciamento da Qualidade).
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Há, portanto, amplos incentivos para o aumento da produtividade através de projetos. Ao mesmo tempo, todavia, observa-se uma carência de propostas para o alinhamento e a integração das ações de gerenciamento de projetos.
O objetivo deste trabalho, destarte, é preencher tal lacuna, que consiste na falta de sistematização, ou seja, na ausência de uma gestão por processos devidamente formalizados para as atividades do gerenciamento de projetos. Logo, o que se propõe aqui é a criação de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, com base científica, por meio de métodos estatísticos. Para isso, utilizaremos um questionário, com práticas comuns e inerentes à grande maioria dos projetos, adaptado do questionário de autoavaliação MPE Brasil do Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas. O questionário da pesquisa se alicerçou no que descreve a NBR ISO 21.500:2012, e cada questão reflete um processo da norma.
O gerente de projetos (ou outra parte interessada), através da sistemática utilização dessa avaliação, a qual prescreve pontos importantes dos processos, pode considerar as lições aprendidas e promover a melhoria contínua dentro de sua empresa/organização.
1.2 Justificativa
Encontram-se, na literatura, afirmações que apontam para a interrelação entre e a melhoria contínua de processos, o sucesso do projeto e a medida, com o uso de indicadores, do desempenho do gerenciamento de projetos.
Mir e Pinnington (2014), ao analisarem o relacionamento entre o Desempenho do Gerenciamento do Projeto e o Sucesso do Projeto, concluíram que o uso de Indicadores Chaves de Desempenho representa a variável individual mais significativa na contribuição para o sucesso de qualquer projeto. Tal afirmação sugeriu que a mensuração do desempenho do gerenciamento do projeto, em uma organização, pode impactar significativamente o sucesso do projeto.
Em termos de melhoria contínua, ao procurar referências, deve-se observar que os indicadores expressam o desempenho em uma linguagem numérica e descritiva que é típica das atividades de melhoria reativa. De fato, a partir da identificação de desvios do padrão de
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desempenho esperado, desencadeiam-se ações corretivas, que são características da melhoria reativa. De acordo com Silva (2001), o uso sistemático dos indicadores propicia a existência de melhorias proativas.
Assim, nos lembra Santos Neto (2007), para desempenhar melhorias contínuas nos processos, a organização deve, inicialmente, identificar e documentar as raízes dos problemas observados durante a execução dos processos; e então, agir para minimizar esses vetores. A melhoria contínua de processos permite que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia, reduzindo-se o desperdício e eliminando-se as atividades que não agregam valor. (PMBOK, 2013)
Segundo Lopes (2012), os gerentes de projetos querem ter a certeza de que sabem qual critério será considerado na determinação do sucesso ou do fracasso no gerenciamento do projeto, e, mais, como esse critério será avaliado. Por essa razão, recorda Hyväri (2006), os pesquisadores têm se interessado cada vez mais por fatores que podem ter impacto na efetividade do gerenciamento e do sucesso dos projetos. Nesse sentido, há conclusões que defendem, com ênfase na medição de desempenho, a criação de modelos formalizados. Tais modelos aumentariam a confiança, o nível de maturidade dos processos, e incrementariam o desempenho do gerenciamento de projetos.
Há a possibilidade, portanto, de se potencializar a consolidação do gerenciamento de projetos de uma organização por meio de uma maior ênfase no sistema de medição de desempenho. O nível de maturidade das empresas, o qual caracteriza a excelência organizacional, tem relação estatística, desde que amplamente contemplados, com os atributos do sistema de medição de desempenho. (SILVA et al., 2006)
Uma metodologia formal de gerenciamento de projetos, diz Xavier (2009), habilita a empresa a maximizar a consistência, a eficiência, a qualidade e a produtividade em projetos. Carvalho e Rabechini (2011) observam que poucas empresas têm formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do processo de projetos. Ou seja, tal área ainda se encontra em um estágio embrionário.
Ora, recordam Carvalho e Rabequini Jr. (2014), a falta de confiança no gerenciamento tem sido um tópico de discussão com importância crescente na literatura do gerenciamento de
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projetos, tanto no contexto acadêmico, quanto nos guias de referência ― BOKS (bodies of knowledge).
Segundo Santos Neto, Antonio e Novaski (2011), quanto mais uma empresa gerencia seus projetos de forma eficaz, maior se torna o seu nível de maturidade. E os modelos de maturidade podem ser interpretados como “guias” para as organizações criarem oportunidades de melhorar gradativamente seus desempenhos em gerenciamento de projetos.
Dado o exposto, fica reforçada a necessidade de se ter uma proposta para alinhar e integrar as ações de gerenciamento de projetos e preencher essa lacuna deixada pela falta de sistematização de medição do desempenho. Fica reforçada, também, a necessidade de se utilizar as lições aprendidas, ou seja, de se ter um gerenciamento por processos devidamente formalizado, apoiado por um modelo de maturidade com escala de mensuração, que é o foco principal deste trabalho.
1.3 Apresentação do tema
Aqui apresentamos o tema “Modelo de Maturidade do Gerenciamento de Projetos”, o qual demonstra a importância da estruturação da metodologia de gerenciamento de projetos e da identificação dos processos mais importantes que conduzem a um projeto bem gerido. São introduzidas, aqui, a fim de se apresentar a formulação do problema de pesquisa, as considerações e os pressupostos acerca do objeto de estudo. Após a elaboração da questão da pesquisa, encontram-se os objetivos definidos para a condução da investigação do problema e as respostas às questões apresentadas.
O presente trabalho visa criar um “Modelo de Maturidade do Gerenciamento de Projetos” para organizações que estão em fase de implantação ou que já possuem um gerenciamento de projetos implantado e pretendem melhorias contínuas em seus processos, ou seja, organizações que visam o sucesso em seus projetos por meio da mensuração de melhorias no gerenciamento.
A proposta de um “Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, aqui apresentada, tem por objetivo preencher a ausência, na literatura, de um modelo com processos
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ponderados que possa ser aplicado na avaliação do desempenho do gerenciamento de projetos. Esse modelo promove a melhoria contínua dos processos – e, consequentemente, do gerenciamento de projetos – através da identificação, da coleta e da aplicação de lições aprendidas.
A escolha da Norma NBR ISO 21.500 como base se deu pelo fato de ela ser proveniente de uma entidade idônea, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), a qual, além da expertise técnica própria que possui, serve como ponto de convergência entre a academia e as empresas. Vale notar que essa norma é a única publicação que contém os processos de Controle de Recursos e, principalmente, o processo de Lições Aprendidas, componentes importantíssimos em um sistema de melhoria contínua de processos.
Por outro lado, o Project Management Institute - PMI deixa claro, em nota, que não se responsabiliza por controlar ou impor a conformidade com o conteúdo do documento que publica. Esclarece que apenas administra e estabelece as regras, mas não testa, avalia ou confirma, de forma independente, a exatidão ou a integridade de quaisquer informações contidas em suas publicações de diretrizes e padrões. (PMBOK, 2013)
O Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 (2013) divide o gerenciamento do projeto organizacional em três domínios: gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólio. A Norma NBR ISO 21.500 fornece uma descrição de conceitos e processos que são considerados como boas práticas de gerenciamento de projetos. Os projetos são colocados no contexto de programas e portfólios de projetos, mas a norma não fornece diretrizes detalhadas para seu gerenciamento. Os tópicos pertinentes às disciplinas de gerenciamento são tratados apenas no contexto do gerenciamento de projetos. (NBR ISO 21.500: 2012)
Em uma comparação entre a Norma NBR ISO 21.500 e a 5ª Edição do PMBOK®, depreende-se que há consistência entre normas ANSI e ISO e a diferença mais importante é a inclusão, na ISO e, posteriormente, na 5ª Edição do PMBOK®, da “Área de Conhecimento para as Partes Interessadas” (stakeholders). Além disso, lembra Labriet (2013), a ISO é a única norma a incluir um processo de coleta das lições aprendidas e um processo de controle de recursos.
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1.4 Formulação do problema de pesquisa
O tema de nossa proposta, “Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos conforme a NBR ISO 21.500:2012”, tem por pressuposto o fato de que as empresas que adotam e estruturam metodologias de gerenciamento de projetos passam a ter uma maior competitividade em um ambiente mutante de negócios graças à melhoria contínua que praticam em seus processos.
O foco no desenvolvimento e aperfeiçoamento dos processos de gestão tem a finalidade de promover, desenvolver e disseminar o conhecimento científico necessário para fundamentar a teoria investigada.
Participaram da pesquisa, que ocorreu entre 28/11/2013 e 07/01/2014, empresas nacionais e multinacionais que atuam no mercado brasileiro, mais especificamente em São Paulo, de vários setores e atividades, que têm implantado ou estão em fase de implantação do gerenciamento de projetos.
O apontamento dos processos mais importantes para o melhor gerenciamento de projetos, bem como a mensuração desse gerenciamento a partir da pontuação resultante das respostas ao questionário são pontos a serem investigados.
Assim, estabeleceram-se, para o presente trabalho, as seguintes questões-problema:
1. Por que desenvolver e formalizar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos conforme a NBR ISO 21.500:2012, com processos ponderados para mensuração do desempenho dos processos de gerenciamento de projetos?
2. Como analisar os processos de gerenciamento de projetos, sistemicamente, com o fim de criar uma estrutura de avaliação alinhada com a melhoria contínua?
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1.5 Objetivos da Pesquisa
Com o propósito de buscar respostas à problemática, este trabalho propõe os seguintes objetivos:
1.5.1 Objetivo Geral
Propor um modelo de maturidade de processos em gerenciamento de projetos conforme a Norma NBR ISO 21.500:2012. Esse modelo permite uma visão sistêmica, ao avaliar e diagnosticar processos que precisam ser melhorados, e cria, dessa forma, uma cultura de aprendizado e melhoria contínua.
1.5.2 Objetivos Específicos
Com o intuito de cumprir seu objetivo geral, o trabalho tem os seguintes objetivos específicos:
a) Identificar, por meio da análise do referencial teórico, os estudos para alinhar e integrar as ações de forma sistêmica. Ou seja, identificar a gestão por processos devidamente formalizados para as atividades do gerenciamento de projetos;
b) Elaborar um questionário para o modelo de maturidade de processos no gerenciamento de projetos, conforme a NBR ISO 21.500:2012, que avalie o desempenho dos processos no gerenciamento de projetos;
c) Identificar, pelos estudos teóricos, os processos mais importantes do gerenciamento de projetos; elaborar, então, uma escala com o estágio de progresso dos processos no gerenciamento de projetos; finalmente, utilizar as lições aprendidas no início de um processo de melhoria contínua com objetivos mensuráveis.
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1.6 Estruturação proposta para o estudo
A presente estruturação foi concebida para direcionar a pesquisa e facilitar a compreensão dos problemas apresentados, e tem como pressuposto o fato de que o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos possibilita a sistematização do gerenciamento e o aprimoramento constante (Figura 1.1).
Figura 1.1 Estruturação do Problema de Pesquisa
Fonte: Autor
1.7 Organização dos capítulos e conteúdos do trabalho
Este trabalho é uma proposição de modelo de maturidade em gerenciamento de projetos e estrutura-se em cinco capítulos. Além do Capítulo Introdutório, que acabamos de descrever, temos:
Capítulo 2 – “Revisão da Literatura”: compõe-se da revisão da literatura e explora as
principais teorias de modelos de maturidade em projetos, de gerenciamento de projetos, de gerenciamento por processos, de guias e normas sobre gerenciamento de projetos e de avaliação de desempenho do gerenciamento de projetos;
6. Escala Mensuração Exemplo de Aplicação Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos conforme NBR ISO 21.500:2012 1. Referencial teórico
Avaliação Desempenho Gerenciamento Projetos Modelos de Maturidade em Projetos
Avaliação Sistematizada e Lições Aprendidas Métodos de estatística multivariada
Base de Dados Unicamp
2. Estruturação do Modelo (questionário) 3. Pesquisa (questionário eletrônico) Google Docs do Google Drive (ferramenta eletrônica) 4. Avaliação Estatística da Pesquisa
Análise de Componentes Principais e Análise Hierárquica de Processos
(Métodos)
5. Parametrização
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Capítulo 3 – “Método da Pesquisa”: descreve o método selecionado, a apresentação do
esquema proposto e a operacionalização da pesquisa de campo;
Capítulo 4 – “Resultados Análise e Discussões”: traz informações gerais sobre os projetos
executados, as Análises Estatísticas de Componentes Principais e Hierárquica de Processos;
Capítulo 5 – “Conclusões e Sugestões para Próximos Trabalhos”: expõe a proposição do
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos conforme a Norma NBR ISO 21.500:2012 e apresenta, ainda, sugestões para pesquisas futuras, referências bibliográficas e apêndices da pesquisa.
Antes do desenvolvimento dos capítulos, apresentaremos as referências utilizadas no trabalho. Investigamos, principalmente na base de dados Compendex, livros considerados referências no tema, artigos nacionais e internacionais, além de dissertações de mestrado, teses de doutorado e textos online, em um total de 95 referências bibliográficas (Figura 1.2).
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Tipo No. Obras %
Livros 28 29,5 Dissertações Mestrado 2 2,1 Teses Doutorado 9 9,5 Artigos Nac/Int<2009 18 18,9 Artigos Nac≥ 2009 7 7,4 Artigos Int. ≥ 2009 17 17,9 Normas/Guias 14 14,7 Total 95 100,0 29,5% 2,1% 9,5% 18,9% 7,4% 17,9% 14,7% Livros Dissertações Teses Artigos Nac/Int<2009
Figura 1.2 Distribuição das referências utilizadas no trabalho.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo apresentaremos alguns conceitos e definições de Gerenciamento de Projetos e sua importância para as organizações. Traremos à tona os aspectos relevantes do gerenciamento de projeto, tais como o sucesso do projeto, os fatores críticos de sucesso, a maturidade das práticas, a complexidade e a incerteza, a orientação por processos, os padrões dos guias de referência – BOKS (bodies of knowledge), além de outros modelos relevantes de avaliação de desempenho.
Assim, os principais autores e referenciais teóricos foram:
a) Referentes à avaliação de desempenho do gerenciamento de projetos: Westerveld (2003), que criou o Modelo de Excelência de Projetos, adaptado do EFQM e aliado a fatores críticos de sucesso, para ser aplicado na avaliação do desempenho de projetos; Bryde (2003a), que aliou o TQM às práticas de PM e propôs um modelo, baseado no EFQM chamado de PMPA; e Qureshi et al. (2009), que concluíram que o modelo PMPA pode ser usado na avaliação de desempenho do gerenciamento de projetos;
b) Referentes à análise estatística dos dados da pesquisa: Costa (2002), que criou uma metodologia para análise hierárquica no auxílio à decisão – AHP; Fávero et al. (2009), que defendeu a análise hierárquica de processo – AHP como uma técnica estruturada para tomada de decisão em ambientes em que diversas variáveis são consideradas para a priorização; e, finalmente, Mingoti (2005), que propôs a análise de componentes principais – ACP, e forneceu a parametrização (ponderação) ao definir a importância da componente;
c) Referentes a modelos de maturidade dos processos de gerenciamento de projetos: OPM3® e o P3M3®;
d) Referentes às normas e guias: PMBOK® e Norma NBR ISO 21.500:2012;
e) Referentes aos conceitos e trabalhos de autores do Núcleo de Gestão de Projetos (FEM/UNICAMP), que incentiva continuidade em prol da melhoria contínua: Santos Neto (2007);
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2.1 Definições e conceitos referentes ao gerenciamento de projetos
Nesta seção, traremos os termos e as respectivas definições com as quais trabalhamos.
Quanto ao projeto, a Norma NBR ISO 21.500:2012 traz a seguinte definição:
Um projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos. O projeto pode estar sujeito a múltiplas restrições. Embora muitos projetos possam ser similares, cada projeto é único. Diferenças de projeto podem ocorrer no seguinte: nas entregas fornecidas; influência das partes interessadas; recursos utilizados; restrições; pela maneira que os processos são adaptados para criar as entregas. Cada projeto tem início e fim definidos, e, normalmente, é dividido em fases. (ABNT, 2012, p.5)
Para o Project Management Body of Knowledge (PMI, 2013), projeto é uma atividade temporária, isto é, com um início e um fim definidos, empreendida na criação de um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Já Slack, Chambers e Johnston (2002) definem projeto como um conjunto de atividades que têm um ponto inicial e um estado final definido, que persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos. Para Xavier (2009), projeto, por definição, é aquilo que têm uma data de início e de término definida.
Ainda no sentido de um empreendimento intencionalmente orientado para um objetivo, de acordo com Maximiano (2008), projeto é um empreendimento planejado que deve entregar um resultado, que deve ser orientado para uma mudança, definido por objetivos quantitativos e qualitativos, e que tem de atender a prazos e custos.
Kerzner (2011) define projeto como quaisquer séries de atividades e tarefas que possuem um objetivo específico a ser atingido sob certas especificações, que têm datas de início e término definidos, que possuem limites de financiamento, que consomem recursos humanos e não-humanos e que são multifuncionais.
Com relação ao emprego das palavras “gestão” e “gerenciamento”, embora os dicionários não apresentem distinção, algumas literaturas apresentam diferenças quanto a seu significado e uso.
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Segundo Lopes et al., (2012), no NCB – Referencial Brasileiro de Competências, ambas as palavras – gestão e gerenciamento – refletem o emprego das competências necessárias, por meio dos portfólios, programas e projetos, na condução da organização ao sucesso.
Segundo o dicionário Sacconi (2009, p. 612), o termo “gestão” significa “ato ou efeito de gerir”, e seu significado pode ser mais amplo. Já o vocábulo “gerenciamento” é o “resultado do ato de dirigir, gerenciar ou administrar”, portanto mais próximo aos resultados dos projetos. Ambos os termos são empregados no meio, mas “gestão” pode estar inserida em um contexto mais amplo (ligado aos portfólios e programas), enquanto “gerenciamento” pode denotar um contexto mais próximo aos projetos e suas entregas. A mesma observação pode ser aplicada no uso das palavras “gestor” e “gerente”.
Quanto à definição de gerenciamento de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMI, 2013) define: é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades a fim de atender os requisitos de um projeto individual.
Já Maximiano (2008) prefere administração de projetos a gerenciamento, e a define como o processo de tomada de decisões, de realização de atividades temporárias com o objetivo de fornecer um resultado.
Por sua vez, Kerzner (2011) define gerenciamento de projetos como o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da empresa com um relativo curto prazo estabelecido para a conclusão de metas e objetivos específicos.
Há ainda por definir a estrutura organizacional de projetos, aquela que cuida da aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organização. Há várias formas de essa estrutura se apresentar, desde um grupo isolado que auxilia um projeto específico até um importante departamento no qual todos os projetos são gerenciados.
Nesse sentido, outros aspectos deveriam ser analisados antes que uma decisão em direção à implementação de uma estrutura organizacional de projetos seja tomada. Entre tais aspectos está o grande envolvimento da alta gerência, dos gerentes funcionais e dos gerentes de projetos da organização, com a metodologia de gerenciamento de projetos e com os benefícios que a nova estrutura trará para a empresa. Para uma implementação bem sucedida, lembram Patah e Carvalho (2009), a escolha da adequada estrutura organizacional de projetos deve estar conectada com a estratégia da empresa.
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Para avaliar as respostas obtidas pelo questionário neste trabalho, utilizamos dois métodos estatísticos: ACP – Análise de Componentes Principais (software Minitab 15) e AHP – Análise Hierárquica de Processos (software Excel). O primeiro método foi escolhido por ser adequado aos casos de pesquisa exploratória cujo objetivo é a redução de dimensões; o segundo, por tratar-se de uma metodologia AMD – Auxílio Multicritério à Decisão que objetiva a escolha de alternativas em um processo que considere diferentes critérios de avaliação.
Abaixo definimos os termos mais aplicados dos métodos estatísticos:
Análise de componentes principais: a análise de componentes principais é uma técnica da
estatística multivariada que tem como objetivo principal explicar a estrutura da variância e covariância de um vetor aleatório, composto de p variáveis aleatórias, através da construção de k combinações lineares das variáveis originais, em que k<p.
Escores: uma vez determinada as componentes principais, os seus valores numéricos podem ser calculados para cada elemento amostral, isto é, para cada valor assumido pelas variáveis aleatórias. Esses valores numéricos são denominados de escores.
Autovalores: os autovalores representam a proporção da variância total que é explicada
pelas componentes.
Autovetores: os autovetores são vetores que armazenam os coeficientes das p-variáveis
aleatórias em cada uma das componentes.
Covariância: a covariância define o grau de dependência entre duas variáveis aleatórias. A
matriz usada para armazenar a covariância das variâncias aleatórias denomina-se matriz de covariância.
2.2 Sucesso do Projeto
A avaliação de desempenho do gerenciamento de projetos, o sucesso do projeto e o sucesso da atividade do gerenciamento de projetos têm sido objeto de largo interesse e estudo.
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De acordo com Kerzner e Saladis (2011), por mais de 40 anos a visão tradicional do gerenciamento de projetos se baseou na crença de que se fosse atendida a restrição tripla de tempo, custo e desempenho, o projeto seria considerado um sucesso.
Tradicionalmente, obter sucesso em projetos é atender o triângulo de ferro das variáveis clássicas, denominado de tríplice restrição: escopo, tempo e custo (Figura 2.1). Um projeto de sucesso é aquele que gerencia, dentro do previsto, as restrições de escopo, tempo e custo (BELASSI; TUKEL, 1996).
Figura 2.1 Variáveis clássicas no gerenciamento de projetos
Fonte: Autor baseado em Belassi; Tukel (1996).
A evolução histórica das Demandas Concorrentes (Triângulo de Ferro ou Restrição Tripla), utilizadas na explicação do sucesso do projeto, apresenta variáveis diferentes conforme cada autor:
a) PMBOK, (1987): as demandas concorrentes se restringiam à escopo, tempo, custo e qualidade;
b) DE WIT, (1988): menciona custo, prazo e qualidade/desempenho, mas não cita o escopo; c) KERZNER, (2011): acrescentou o termo desempenho, criando um triângulo de ferro com tempo, custo e desempenho (equivalente à escopo e qualidade);
d) PMBOK, (2013): aumentaram-se as demandas concorrentes para escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco.
Escopo
Tempo Custo
Triângulo de Ferro
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Quanto às variáveis clássicas, o tempo é uma componente importante do cronograma e Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) citam que a equipe de projeto deve fazer estimativas para as atividades. Quando o tipo de atividade já foi exercido muitas vezes antes, as estimativas podem ser feitas com o uso de métodos estatísticos.
Khaled e Mohamed (2006), ao avaliarem a complexidade dos cronogramas dos projetos, mostraram que vários fatores contribuíam para isso, inclusive o número de atividades e o nível de detalhes incorporado no cronograma. Comentaram, ainda, que pessoas diferentes produziriam diferentes cronogramas para o mesmo trabalho, em diferentes níveis de detalhe, que influenciariam a complexidade do cronograma.
Quanto à variável escopo, é necessário um constante acompanhamento durante o projeto, pois, conforme Sabbag (2009), há inúmeros problemas usuais na execução de projetos, e tais problemas não são resolvidos apenas com esforço do empreendedor. É preciso uma metodologia sistematicamente aplicada contendo instrumentos gerenciais e procedimentos que, uma vez aplicados, aumentam a chance de êxito do projeto. Como exemplo de problema, o autor afirma que, apesar de haver uma visão em que os escopos de um projeto devam ser progressivamente elaborados, às vezes a execução é tão rápida a ponto de os escopos mudarem e os executores não serem informados a tempo.
A questão, se o sucesso pode ser medido e qual é o propósito dessa tarefa, é discutível. Em qualquer discussão sobre sucesso é essencial que uma distinção seja feita entre sucesso do projeto e o sucesso da atividade de gerenciamento do projeto. Deve-se levar em consideração que um bom gerenciamento de projeto pode contribuir para o sucesso do projeto, mas que isso é diferente de dizer que tal ação é capaz de prevenir fracassos.
Os critérios mais apropriados para o sucesso do projeto são os objetivos do projeto e o grau de atendimento aos objetivos. Já os critérios para o sucesso das atividades de gerenciamento do projeto tendem a se restringir a custo, prazo e qualidade/desempenho. Quando se mede o sucesso do projeto, devem-se considerar os objetivos de todas as partes interessadas, através do ciclo de vida do projeto, em todos os níveis da hierarquia de gerenciamento. Entretanto, com tamanha variedade de objetivos, medir objetivamente o sucesso de um projeto se torna quase uma ilusão. (DE WITT, 1988)
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Segundo De Witt (1988), pode-se dizer que se trata de uma analogia com os fatores de higiene de motivação de Herzberg, nos quais a presença dos fatores de sucesso não garante o sucesso, mas a sua ausência é como que a garantia da condução do projeto ao fracasso.
Herzberg tinha como objetivo identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no ambiente de trabalho. Os fatores foram divididos em motivacionais (os que agradavam) e higiênicos (os que desagradavam). O termo higiênico tem origem no sentido médico de remoção de um elemento nocivo do ambiente. Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação. (PARDEE, 1990)
A definição de sucesso, conforme De Witt (1988), é que um projeto é considerado um completo sucesso se o projeto atinge o desempenho da especificação técnica e/ou alcança sua missão. Também é considerado um sucesso se há um alto nível de satisfação, em relação aos resultados, na ótica das pessoas-chave da organização, das pessoas-chave do time de projeto e dos usuários-chave ou clientes.
O sucesso ou o fracasso dos projetos não está inteiramente dentro do controle do gerente do projeto ou do time do projeto. Falta de apoio, objetivos conflitantes e outras questões contextuais no domínio do gerenciamento executivo e sênior podem influenciar negativamente o progresso e os resultados do projeto. (TOO; WEAVER, 2014)
Zwikael (2008) concluiu que as organizações têm gasto muito esforço e recursos, de várias formas, com apoio. Entretanto, elas não estão sempre atentas aos diferentes efeitos que os vários processos de apoio têm no sucesso do projeto. Como resultado, algumas vezes dão atenção similar aos processos de apoio efetivos e aos processos de apoio que têm baixo impacto no sucesso do projeto. Além disso, os processos de apoio críticos devem ser customizados conforme o tipo de ligação que o projeto estabelece com a indústria e com a cultura envolvida no projeto, ao invés de se terem implementadas práticas genéricas.
A disciplina do conhecimento de gerenciamento de projeto tem, assim, no campo da inovação e do gerenciamento de projeto, em especial, uma oportunidade nova de crescimento
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(LU; XIANG; SHU, 2011). Recorda De Witt (1988), um projeto pode ser visto como bem sucedido, apesar de possuir um pobre gerenciamento de projetos, e vice-versa.
Quando se fala na adoção de um Modelo para Avaliação do Gerenciamento de Projetos (PMA), o ponto de partida é realizar a distinção entre desempenho do projeto e desempenho do gerenciamento do projeto. Os dois estão interligados, mas são diferentes e não devem ser confundidos. (BRYDE, 2003a)
Segundo Rehman, Usmani e Al-Ahmari (2012), a avaliação do desempenho do gerenciamento de projetos se desenvolveu gradativamente nas últimas duas décadas porque tanto pesquisadores, quanto aqueles que trabalham com projetos, têm atentado às causas das falhas e aos vários fatores que levam ao sucesso.
O The Standish Group publica a cada dois anos uma pesquisa chamada Chaos Report, a qual aponta o percentual de projetos, na área de TI, que alcançam sucesso, geram prejuízos (atraso/prejuízo) ou fracassam. O relatório de 2013 aponta que apenas 39% dos projetos de TI no mundo (60% relativos aos Estados Unidos, 25% relativos à Europa e 15% relativos ao resto do mundo) alcançaram sucesso, isto é, foram entregues no prazo, no custo, com as funções e dispositivos requeridos. Na estatística, tem-se ainda que 43% geraram prejuízo (atrasos, custo acima do orçado e/ou menos das funções e dispositivos requeridos) e que 18% fracassaram (foram cancelados antes de se completarem ou serem entregues e nunca usados). Segundo Sabbag (2009), adotar uma metodologia uniforme e sistemática pode conduzir ao sucesso em quase 100% dos projetos realizados.
Uma alternativa de metodologia à Gerência de Projetos tradicional que pode contribuir para o sucesso do projeto é a Corrente Crítica ou CCPM (Critical Chain Project Management). A CCPM, lembram Barcaui e Quelhas (2004), é definida como uma abordagem gerencial e de diagramação de rede que leva a uma significativa melhora na desempenho de projetos por meio do planejamento e controle do cronograma. Cooper Ordoñez (2013), baseado na Teoria das Restrições, define o Método da Corrente Crítica como um método para o gerenciamento de projetos que tem como foco, basicamente, a administração de prazos e atividades considerando a alocação de recursos.
Já Cappels (2003) diz que, de uma forma geral, um projeto bem sucedido atinge seus objetivos no prazo e dentro das restrições do orçamento se preencher completamente as
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necessidades das partes interessadas, incluindo os patrocinadores do projeto, usuários do produto, realizadores do projeto, gerentes de produto e participantes.
Ainda segundo Cappels (2003), muitas das chaves do sucesso do gerenciamento de projetos são encontradas quando se examinam as dinâmicas de grupo, as habilidades de comunicação e os processos de solução de problemas. Ele propõe, ainda, conforme a figura 2.2, que o projeto seja dividido nos seguintes processos: potenciais oportunidades, seleção, iniciação, planejamento e organização, proposta, orçamento, execução, monitoramento e controle, fechamento e processos contínuos, e melhorias com o aprendizado.
Ao dividir o gerenciamento de projetos segundo a proposta de Cappels (2003), tem-se a oportunidade de atuar sobre os processos e criar procedimentos para a sistematização das atividades.
Figura 2.2 Processos de Gerenciamento de Projetos por Cappels
Fonte: Autor adaptado de Cappels (2003) Potenciais Oportunidades Seleção I N I C I A Ç Ã O Proposta Planejamento e Organização O R Ç A M E N T O E N T R E G A Monitoramento e Controle EXECUÇÃO
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2.3 Fatores Críticos de Sucesso - FCS
De acordo com Rehder (2006), FCS são os fatores específicos, para cada projeto, que levam a seu sucesso, e fatores de sucesso são os fatores específicos, para cada projeto, que caracterizam seu sucesso do projeto.
O interesse em se pesquisar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) teve início nos anos 1960. Desde então, vários autores têm publicado listas de fatores, às vezes relativos a domínios de problemas específicos, às vezes com afirmações sobre sua aplicabilidade para todos os tipos de projetos e, às vezes, com referência a Fatores Críticos de Falhas. Recentemente, o fluxo de publicações que identificam novos conjuntos de fatores tem diminuído, mas eles permanecem como referência, assim como o uso do conceito continua o mesmo. (FORTUNE; WHITE, 2006)
Tem-se tentado informar os profissionais de projetos de que eles devem deixar de procurar listas individuais de FCS para privilegiar o uso de modelos teóricos no auxílio da identificação dos FCS. (BAMBRICK, 2011)
Dentro desse contexto, Besteiro (2012) afirma que muitos são os fatores críticos de sucesso que influenciam no desempenho de um projeto. Entretanto, poucos respondem à possibilidade de sucesso. O autor identificou os fatores críticos de sucesso, ou seja, as variáveis a serem manejadas para o sucesso do gerenciamento de projetos, e propôs quatro grupos direcionadores: as habilidades gerenciais, os fatores críticos de sucesso, o monitoramento e o controle de lições aprendidas. As seis variáveis mais relevantes apontadas dentro dos grupos direcionadores, os quais respondem a 64% do peso de importância no sucesso do projeto, estão apresentadas no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 Variáveis mais relevantes dos grupos direcionadores mais importantes
Grupo habilidades gerenciais (peso de importância 25%)
Grupo fatores críticos de sucesso (peso de importância 39%)
Habilidade de comunicação Habilidade de comunicação
Definição do cronograma Prazo do projeto
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Indicação de papéis e responsabilidades Planejamento
Definição de metas e objetivos realistas Cumprimento do orçamento
Qualificação da equipe Comprometimento
Fonte: Autor adaptado de Besteiro (2012).
A partir de uma análise estatística, Besteiro (2012) verificou que a comunicação é o fator crítico de sucesso mais importante para o gerenciamento de projetos. De fato, ela foi considerada relevante em todas as etapas do gerenciamento de projetos. Observou, ainda, que as variáveis que os gerentes de projetos consideram importantes nem sempre são aplicadas pelas empresas.
As dificuldades de comunicação, lembram Rocha e Goldschmidt (2010), são atribuídas tecnicamente ao fato de o transmissor não levar em conta as condições ou limitações do receptor. Em geral, não se procuram identificar os esquemas de referência dos interlocutores, suas experiências anteriores, em que contexto se desenrola o processo ou a adequação dos meios.
É de aceitação geral o fato de que o sucesso em projeto é distinto do sucesso em gerenciamento de projeto. O primeiro é julgado a partir do resultado natural do projeto; já o segundo, a partir da entrega bem sucedida do projeto. Entretanto, os julgamentos de um projeto individual não são necessariamente os mesmos para cada aspecto. Um projeto tido como bem gerenciado pode falhar na entrega de resultados esperados e um projeto de gerenciamento pobre pode ser capaz de entregar com sucesso um projeto, apesar de quase sempre fazê-lo a um alto custo. É também o caso de diferentes partes interessadas, as quais podem ter vários pontos de vista sobre níveis de sucesso e ter suas impressões mudadas com o tempo. (DE WIT, 1988)
No estudo de sucesso do projeto, ferramentas de gerenciamento de projetos (gráfico de Gantt, método do caminho crítico, matriz SWOT) e métodos de gerenciamento de projetos (guia PMBOK, gerenciamento ágil de projeto) são muito usados. Por outro lado, ferramentas de risco (análise de probabilidade, análise de custo de ciclo de vida, análise de confiança) são bem menos usadas. (JUGDEV et al., 2013)
Segundo Sabbag (2009), se a metodologia de gerenciamento de projetos enfatiza o foco em resultados, é preciso explicitá-los. Na Figura 2.3, percebe-se que preponderam: o custo (ou investimento), os prazos, a qualidade, os resultados e os escopos.
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Figura 2.3 Critérios de sucesso na execução de projetos conforme classificação vertical
Fonte: Autor adaptado de Sabbag (2009)
Vargas (2009) aponta, entre outros, os seguintes tipos de falhas, identificadas como fracasso, de gerenciamento de projetos mais comuns: as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos níveis inferiores; o projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las; há pouca compreensão da complexidade do projeto; as estimativas financeiras são pobres e incompletas; faltou liderança do gerente de projeto; o sistema de controle é inadequado; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; o sistema de controle é inadequado; o projeto não teve um gerente de projeto ou teve vários gerentes.
Czuchry e Yasin (2003), ao versar sobre a gestão do gerenciamento de projetos, afirmam que, para reforçar o foco nos esforços do time de projetos, seria interessante a identificação do problema e a abordagem da ação corretiva. Sugere-se que, independentemente de o quão grande
ESPECIAL MEGAPROJETOS OU EMPREENDIMENTOS PROJETOS ESTRATÉGICOS PROJETOS CORPORATIVOS PROJETOS OPERACIONAIS Projetos Especiais: realizar escopos entregáveis e
resultados possíveis.
Megaprojetos ou Empreendimentos: realizar
escopos entregáveis e Cumprir metas
contratadas, custo, prazos, qualidade. Projetos Estratégicos e Corporativos: realizar escopos entregáveis, cumprir metas, custo, prazos, qualidade. Conquistar resultados esperados, obter sinergia de escopos e de escalas.
Projetos Operacionais: Realizar escopos entregáveis, cumprir metas, custo, prazos,
qualidade. Conquistar
resultados esperados: retorno do investimento, benefícios, aprendizado.
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seja o projeto, o gerente do projeto não deva ter mais do que dez prioridades como foco alinhadas estratégicamente aos objetivos do projeto. Nesse sentido, eles apresentam um quadro de resultados que compreende medidas de lucratividade, crescimento, inovação, riscos assumidos, satisfação do cliente, satisfação do funcionário, efetividade organizacional e relacionamento de parcerias com fornecedores de sucesso.
Do mesmo modo, Lappe e Spang (2014) concluíram que, quando se tem apenas um projeto, a indicação de uma pessoa especificamente treinada para ser o gerente do projeto e o estabelecimento e operação de comitês diretivos são economicamente benéficos.
2.4 Maturidade das Práticas de Gerenciamento de Processos
Neste tópico faremos as observações sobre maturidade necessárias para a conexão com a proposta do trabalho.
Khoshgoftar e Osman (2009) compararam os modelos de maturidade OPM3, CMMI, P3M3, PRINCE, BPMM, e o Modelo de maturidade de gerenciamento de projetos de Kerzner. Concluíram que esses modelos diferem uns dos outros, em termos de seus fatores e características, e que também não possuem padrões.
Deve-se ressaltar que a pesquisa, como será visto no Capítulo 4, revelou a necessidade de ponderações distintas para cada processo do gerenciamento dos projetos, diferentemente do que apresenta a literatura tanto de órgãos oficiais (P3M3), quanto a de órgãos particulares (OPM3) de avaliação da maturidade do gerenciamento de projetos.
Conforme Santos Neto (2007), um Modelo Eficaz de Maturidade pressupõe a utilização de um padrão, com alto grau de desenvolvimento, se o objetivo é a obtenção dos resultados esperados. Maturidade, segundo Schlichter (2003), é: “O estado de estar completamente desenvolvido. Maturidade também conota o entendimento ou a visão de como o sucesso ocorre, assim como a maneira de prevenir problemas comuns”.
Dentre os modelos de avaliação de maturidade do gerenciamento de projetos, pode-se citar o OPM3 (2013). Nele, a avaliação do grau de maturidade organizacional ocorre por meio de uma comparação das características atuais da organização com o modelo. Em uma das etapas de
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avaliação, há uma revisão das Melhores Práticas presentes ou não no estado atual da organização. Essa verificação é feita pela ferramenta de autoavaliação, a qual é constituída de perguntas do tipo sim/não. Cada pergunta é acompanhada de um espaço para comentários opcionais.
O OPM3 (2013) divide o gerenciamento do projeto organizacional em três domínios: gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólio. E em cada domínio são identificados quatro possíveis estágios de maturidade em seus processos: padronização, medição, controle e melhoria.
Xavier (2009) trouxe à tona a pesquisa realizada pelo Center Business Practices (CBP), Harventown, PA – Estados Unidos –, e publicada pela revista PM Network (PMI), em janeiro de 2003, a qual informa que a grande maioria das organizações, independentemente de seu tamanho, está no mais baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Mencionou, ainda, que as grandes companhias são tão imaturas no desenvolvimento do plano de projeto quanto as companhias pequenas.
Silveira (2008) hierarquizou os fatores contribuintes no impulsionamento da maturidade no gerenciamento de projetos das organizações brasileiras estudadas. Aparecem, no topo da pirâmide, os “Processos e Ferramentas”, os quais compreendem a utilização de metodologia formal na organização e a aplicação consistente das melhores práticas.
Kerzner (2011) alerta para o fato de que maturidade e excelência não são a mesma coisa, como pensam algumas pessoas, e dá a seguinte definição, apoiada no ciclo de vida genérico no nível dois do Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos PMMM:
Maturidade em gerenciamento de projetos é a implementação de uma metodologia padrão e de processos de acompanhamento, de tal forma que exista uma alta probabilidade de sucessos repetidos. (KERZNER, 2011, p. 39)
Afirma, ainda, que ter maturidade implica na existência de uma base adequada de ferramentas, técnicas, processos e, até mesmo, cultura. A definição de excelência é apresentada a seguir:
Organizações excelentes em gerenciamento de projetos são aquelas que criam um ambiente no qual exista um fluxo contínuo de projetos gerenciados de forma bem-sucedida e no qual o sucesso é medido pelo que está no interesse tanto da empresa quanto do projeto (ou seja, o cliente). (KERZNER, 2011, p. 39)
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Finaliza o autor dizendo que a excelência vai muito além da maturidade. Em suma, deve-se ter maturidade para alcançar a excelência.
O Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Portfólio, Programa e Gerenciamento de Projetos (P3M3, 2013), originado no escritório de comércio do governo do Reino Unido, tornou-se um padrão-chave entre os modelos de maturidade ao fornecer um suporte por meio do qual as organizações podem avaliar o seu atual desempenho e introduzir planos de melhorias, baseados na melhor prática da indústria, com resultados mensuráveis.
O modelo P3M3 apresenta questões para a avaliação da gestão dos seguintes aspectos: aspectos gerais da organização, posição da organização em gerenciamento de projetos, controle, benefícios, financeiro, partes interessadas, risco, governança organizacional e recursos.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) analisaram os modelos de maturidade e modelos de referência em gerenciamento de projetos que têm sido implantados na área de tecnologia da informação (TI), e concluíram que há correlação positiva entre o grau de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos e a satisfação das demandas dos stakeholders (partes interessadas no projeto). Constataram, também, uma relação estatística positiva entre a adoção do PMBoK e o sucesso de projetos de TI, nos quesitos “atendimento dos requisitos” e “satisfação das demandas dos stakeholders”.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011), são poucas as empresas no Brasil que chegaram à maturidade em gerenciamento de projetos por meio de investimentos significativos necessários na implantação de um novo conceito gerencial e de muita dedicação e determinação. Ressaltam que, no entanto, nos últimos quatro anos, tem-se assistido a uma corrida rumo à excelência em gerenciamento de projetos por parte de alguns setores da economia, como a tecnologia da informação, as telecomunicações e os serviços bancários.
A partir do exposto pelos mencionados autores, a gestão de projetos passa a exigir, portanto, ações que visam a excelência no gerenciamento de projetos tão almejada pelas organizações.
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2.5 Atributos Complexidade e Incerteza em Gestão de Projetos
Pinto (2012) identificou a necessidade da compreensão dos fatores de incerteza, os quais contribuem para a complexidade dos projetos. Para Maximiano (2008), todos os projetos apresentam certo grau de incerteza–desconhecimento de seus resultados e/ou dos passos necessários para se chegar até eles. O autor conclui que tal desconhecimento pode afetar o cumprimento dos prazos e de orçamentos, e que a complexidade deve ser mensurada pelo número de variáveis envolvidas num dado processo.
Com o fim de apoiar os processos de decisão, Pinto (2012) identificou as variáveis que melhor representam os atributos Complexidade e Incerteza em gestão de projetos (Quadros 2.2 e 2.3). Concluiu que, para um aumento do desempenho dos projetos, as organizações devem reduzir o impacto dessas variáveis.
Na proposta do modelo de maturidade, tais conclusões podem ser utilizadas como uma lista de verificação na definição de ações que mitiguem os impactos.
Quadro 2.2 Variáveis do Atributo Complexidade
Questão Variável
1 Tamanho relativo de projeto
2 Tipo de inovação (tecnológica ou organizacional) 3 Porte da organização
4 Localização dos membros da equipe do projeto 5 Tipo de projeto
6 Número de departamentos da organização envolvidos no projeto 7 Nível de impacto das mudanças causadas pelo projeto
8 Número de interessados no projeto (stakeholders) 9 Tipo de estrutura do projeto
10 Pressão por prazos
