1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SUL
CAMPUS DE AQUIDAUANA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CINDY NOEMÍ DA SILVA
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A
EMPRESA GIGAREDE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO LTDA –
ME EM ANASTÁCIO/MS
Aquidauana – MS 2015
2 CINDY NOEMÍ DA SILVA
ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA GIGAREDE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO LTDA – ME EM ANASTÁCIO/MS
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração pela
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, Campus de Aquidauana.
Professora Orientadora: MSc. Naira Denise Kalb.
Aquidauana – MS 2015
3 CINDY NOEMÍ DA SILVA
ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A EMPRESA GIGAREDE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO LTDA – ME EM ANASTÁCIO/MS
Este Trabalho de Conclusão de Curso II apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel foi julgado adequada pelo Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – Campus de Aquidauana.
___________________________________________ Orientadora: Profª. MSc. Naira Denise Kalb.
Presidente – Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – CPAQ
___________________________________________ Profª. MSc. Christiane Marques Pitaluga.
Membro – Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – CPAQ
___________________________________________ Prof. MSc. André Luiz Francisco.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho de conclusão de curso às minhas avós ausentes, Antônia Maria da Silva e Albertina Aparecida de Souza Silva, que fizeram parte do meu crescimento como pessoa e profissional, entretanto pelos planos de Deus não estão presentes, mas tenho a certeza de que compartilhariam desse momento de extrema alegria na minha vida.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus pelo fôlego de vida, por ter me destinado a fazer este curso de administração, pelas inúmeras bênçãos que Ele me proporcionou por fazer este curso e colocou pessoas maravilhosas em meu caminho, no qual levarei em meu coração para o resto de minha vida. Aos meus familiares pelo imenso carinho e compreensão durante esses quatro anos, inclusive pelos incentivos que me deram forças para não me deixar abater por muitas dificuldades no decorrer da jornada, em especial minha mãe Maria Aparecida da Silva, que lutou bravamente contra um acaso do destino durante o meu percurso pela faculdade e mesmo assim se mostrou forte e atenciosa com todo o seu carinho maternal, todos os dias me desejando uma boa aula. Ao meu pai Marco Antonio Silva que sempre se preocupou com meus estudos e me deu uma boa formação educacional, à minha querida tia Maria Carmelita da Conceição que disponibilizou muitas horas do meu serviço para a minha absorção e conclusão deste curso ao máximo. Ao mais, todos aqueles entes queridos que passaram durante esses anos me ajudando e contribuindo para minha formação na faculdade.
Agradeço imensamente a minha orientadora e amiga Naira Denise Kalb que prontamente se dispôs para a realização deste trabalho e compartilhou o seu conhecimento para que o mesmo pudesse ser realizado da maneira mais impecável possível, no qual sem ela não haveria trabalho algum. Obrigada por sua orientação. Gostaria de agradecer também à empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME, principalmente o responsável por ela, meu primo, Emanuel Ferreira da Silva, por contribuir no meu trabalho de conclusão de curso e prontamente se mostrar disposto às entrevistas e colaboração do mesmo, além do interesse neste trabalho. Aos meus amigos, parceiros, de curso que fiz durante meu percurso do mesmo, no qual foram muitos momentos de alegria e de tristeza também que passamos juntos durante esses longos, que agora parecem breve, anos. Sou imensamente grata por estarem comigo nesta jornada.
A todos os meus amigos fora da universidade, que sempre me apoiaram e estiveram se preocupando comigo durante esses anos cursando a faculdade de administração e que ainda me incentivam a continuar este caminho e estende-lo para novos horizontes.
6 “Um dia é preciso parar de sonhar e, de algum modo, partir.” Amyr Klink
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RESUMO
SILVA, Cindy Noemí da. Elaboração de planejamento estratégico para a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME em Anastácio/MS. 2015. 50 folhas. Trabalho de Conclusão de Curso. (Graduação em Administração) – Curso de Graduação em Administração. Universidade Federal de Mato Grosso do Sul – CPAQ, 2015.
Orientadora: Profª MSc. Naira Denise Kalb.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que organiza a empresa e permite ter controle, tanto sobre suas ações como a sua adaptação ao ambiente externo, para alcançar o sucesso da organização. Para atingir o objetivo principal é preciso conhecer o planejamento estratégico e suas etapas (valores, negócio, missão, visão e fatores críticos do sucesso), saber analisar a matriz SWOT, o modelo das cinco forças de Porter, as vantagens competitivas e as ações estratégicas. Este trabalho constitui um estudo de caso na empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME em Anastácio/MS que se utilizou do método qualitativo, com entrevistas e perguntas abertas para que houvesse a coleta de dados, do qual resultou o objetivo principal deste trabalho que é elaborar um planejamento estratégico da empresa. O empresário da empresa Gigarede possui conhecimento suficiente para comandar a empresa no ramo de tecnologia da informação e, com o processo formal de planejamento estratégico, ele pôde ter uma visão clara do seu negócio e colocar em ordem todas as ideias que ele tinha em mente para gerar oportunidades no mercado, como por exemplo, fazer novas parcerias que ajudarão a alavancagem da empresa e a conquista de vantagens competitivas.
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ABSTRACT
SILVA, Cindy Noemí da. Elaboration of strategic planning for the company Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME in Anastácio/MS. 2015. 50 leaves. Term paper. (Graduation in Management) – Management Undergraduate Course. Federal University of Mato Grosso do Sul – CPAQ, 2015.
Advisor: Prof. MSc. Naira Denise Kalb.
Strategic planning is a tool that organizes and allows the company to have control on both their actions and their adaption to the external environment, to achieve the organization’s success. To achieve the main goal is necessary to know the strategic planning and its stages (values, business, mission, vision, and critical success factors), able to analyze the SWOT Matrix, the model of Porter’s five forces, competitive advantages and strategic actions. This work constitutes a case study on the company Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME in Anastácio/MS was used the qualitative method, with interviews and open-ended questions so that there was data collection, which resulted in the main objective of this work is prepare the strategic planning. The business man of the company Gigarede have enough knowledge to lead the company in the information technology industry and, with the formal strategic planning process, could have a clear view of your business and put in order all the ideas he had in mind to generate market opportunities, for example, make new partnerships that will help the company leverage and the achievement of competitive advantages.
9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Três momentos do processo de Planejamento Estratégico p. 18 Figura 2: Pontos Fortes, pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades p. 24 Figura 3: Matriz FOFA e a relação da análise interna com a análise externa p. 25
Figura 4: As cinco forças competitivas de Porter p. 26
Quadro 1: Estratégias genéricas p. 29
Quadro 2 : Benefícios do planejamento estratégico p. 32
Quadro 3: Matriz SWOT na empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME.
10 SUMÁRIO 1. Introdução p. 12 1.1. Justificativa p. 13 1.2. Problemática p. 14 1.3. Objetivos p. 14 1.3.1. Objetivo Geral p. 14 1.3.2. Objetivo Específico p. 15 2. Base Conceitual p. 16 2.1. Planejamento Estratégico p. 16 2.2. Declaração de Valores p. 19 2.3. Definição do Negócio p. 20 2.4. Missão e Visão p. 20
2.5. Fatores Críticos de Sucesso p. 22
2.6. Análise da Matriz SWOT p. 23
2.7. Modelo das 5 (cinco) forças de Porter p. 25
2.7.1. Ameaça de entrada de novos participantes p. 27
2.7.2. Poder de barganha dos fornecedores p. 27
2.7.3. Poder de barganha dos compradores p. 28
2.7.4. Ameaça de produtos substitutos p. 28
2.7.5. Rivalidade entre concorrentes existentes p. 29
2.8. Estratégia Competitiva Genérica p. 29
2.9. Ações estratégicas e Vantagem competitiva p. 31
2.9.1. Estratégia de Diamante p. 33
3. Metodologia p. 35
3.1. Pesquisa Científica p. 35
3.2. Tipos de métodos de pesquisa p. 35
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3.4. Coleta de dados p. 36
3.5. Análise de dados p. 36
4. Apresentação dos resultados p. 38
4.1. Declaração de valores p. 38
4.2. Definição do negócio p. 38
4.3. Missão e Visão p. 39
4.4. Fatores Críticos de Sucesso p. 39
4.5. Análise da Matriz SWOT p. 40
4.6. Modelo das 5 (cinco) forças de Porter p. 42
4.7. Estratégias Competitivas Genéricas p. 43
4.8. Ações estratégicas e Vantagem competitiva p. 43
4.8.1. Estratégia de Diamante p. 43
5. Conclusão p. 44
6. Referências Bibliográficas p. 47
Apêndice A – Roteiro de entrevista p. 49
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1. INTRODUÇÃO
No mercado competitivo, as empresas precisam ter estratégias para sobreviver e alcançar o sucesso, e o planejamento estratégico é uma forma de organizar a empresa e ter controle, tanto sobre ela como para adaptar-se ao ambiente externo.
Barbosa e Brondani (2005) apontam que existem três tipos de empresas, as que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu, e para uma empresa moderna que pretende manter-se competitiva deve estar entre as organizações que fazem acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço para seguidores, mas sim para inovadores. Os autores afirmam que o planejamento estratégico, diante desse cenário, surge como uma ferramenta de auxilio à alta administração, pois permite nortear as ações gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias, diminuindo a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, num mercado extremamente competitivo, sem margem para erro.
Para entender o que é planejamento estratégico deve-se saber qual o significado dessas palavras separadamente. Conforme Barbosa e Brondani (2005), estratégia é, no conceito organizacional, posicionar-se corretamente frente às situações, principalmente quando se está diante de incertezas e turbulências do ambiente. Para os mesmos autores, planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação, também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente estabelecidos.
Ferreira et al (2005) expõem que muitas empresas brasileiras já perceberam que os desafios e as ameaças com as quais se deparam diariamente, são também oportunidades para desenvolver soluções e abrir novos mercados para seus produtos, como exemplo, uma empresa de materiais para construção que se vê na obrigatoriedade de vender produtos mais sustentáveis. Em princípio, o material sustentável pode ser mais caro do que os demais, mas com esse desafio em frente a empresa vê-se uma abertura de um novo mercado de consumidores. Segundos os mesmos autores, o desenvolvimento de um planejamento estratégico lançará as bases para a construção de um futuro promissor e a geração de um mercado mais profissional e preparado para as constantes mudanças que sempre ocorrerão,
13 pois um planejamento estratégico bem aplicado pode tornar a gestão empresarial mais competitiva.
O planejamento estratégico leva uma empresa ao sucesso quando bem executado, e isso dará à empresa uma vantagem competitiva no mercado. Para Zaccarelli (2012), toda teorização de estratégia e sucesso nas empresas está baseada na noção de uma vantagem competitiva, em uso e sem desperdício, tem sempre um valor muito elevado, tão elevado que não importa conhecer o seu valor exato, mas sim, aproveitar e usar a ideia que representa uma vantagem competitiva, como por exemplo, a expressão ser mais potente. Ele complementa expondo que uma vantagem competitiva possibilita a empresa crescer em volume de vendas, a melhorar a empresa para aprofundar a vantagem competitiva e a lucrar mais aumentando preços e dividendos.
As empresas que apenas observam acontecer ou as que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu, como citadas anteriormente por Barbosa e Brondani (2005), perdem lugar no mercado para as que fazem acontecer, enquanto aquelas empresas ficam estagnadas no tempo e no mercado, essas empresas, suas concorrentes, as ultrapassam. Se uma empresa deixa de fazer o planejamento estratégico, ela deixa de fazer acontecer.
Em suma, uma empresa devidamente preparada e totalmente esclarecida consegue o seu sucesso, pois não se joga um jogo para vencer sem saber suas regras e quais as suas jogadas.
1.1. JUSTIFICATIVA
A empresa, Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME, trabalha com a tecnologia da informação e presta serviços tecnológicos de informática nas cidades de Anastácio e Aquidauana no estado de Mato Grosso do Sul. A Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME foi criada legalmente no dia 17.06.2011 (dezessete de Junho de dois mil e onze), sendo sua atividade econômica principal: prover acesso às redes de comunicações (61.90-6-01). A empresa está localizada na cidade de Anastácio/MS, centro, Rua: João leite Ribeiro, nº 786. O responsável pela empresa é o senhor Emanuel Ferreira da Silva, formado em administração, no ano de 2005 (dois mil e cinco) pela UFMS (Universidade Federal de Mato Grosso do Sul). A organização trabalha em prover acesso à internet, via rádio, mas está
14 buscando novos meios para essa transmissão, como por exemplo, a cabo e a fibra óptica, a empresa também fornece assistência técnica.
A empresa foi escolhida pelo fato de não apresentar um planejamento estratégico como preconizado, sendo, portanto, uma boa oportunidade para realizar uma análise e contribuir para a sua evolução, ajudando-a a estar um passo à frente de seus concorrentes no mercado e de ter um controle no seu âmbito interno.
Este trabalho formulou um Planejamento Estratégico para a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME, a fim de propor uma mudança, gerando benefício junto com o mercado, atraindo mais clientes e melhorando a performance da organização.
1.2. PROBLEMÁTICA
Como uma organização pretende chegar a um determinado lugar, se ela ao menos sabe qual é esse lugar? Se ela nem sabe como planejar estrategicamente o seu presente para saber o que fazer no seu futuro? Se ela não sabe qual é o caminho que leva esse lugar? Quais as ferramentas que deve utilizar para chegar a esse lugar? Quais os pontos fortes e pontos fracos no âmbito interno dela? Quais as oportunidades que ela deve aproveitar e as ameaças que precisa enfrentar no seu cotidiano? Quais ações estratégicas a empresa precisa ter para ganhar lugar no mercado e ser bem sucedida? A empresa precisa necessariamente saber responder essas perguntas, pois caso ao contrário ela estará andando no escuro e possivelmente poderá cair, além de que, andando no escuro ela abre caminho para que seus concorrentes, que possivelmente já estão na luz, a superem no mercado.
Diante disso, questiona-se: Quais ações estratégicas a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME precisa adotar para buscar a permanência no mercado e ser bem sucedida?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GERAL
Elaborar um planejamento estratégico para a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME.
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1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Formular valores, missão, negócio, visão e os fatores críticos do sucesso para a empresa.
Analisar os fatores externos (oportunidades e ameaças) e internos (forças e fraquezas) através da Matriz SWOT;
Descrever como atuam as cinco forças do modelo de Porter sobre a empresa;
Explicitar estratégias competitivas na empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME.16
2. BASE CONCEITUAL
Para elaborar um planejamento estratégico para a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA - ME é necessário que primeiramente tenha se conhecimento sobre o planejamento estratégico e suas etapas (valores, negócio, missão, visão e fatores críticos do sucesso), saber analisar a matriz SWOT, o Modelo das 5 (cinco) forças de Porter, as vantagens competitiva e as ações estratégicas.
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Silva (2001, p.89) apud Barbosa e Brondani (2005) expõe que, o planejamento surgiu a partir do momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis, como nas civilizações antigas. Na época dos Sumérios havia um imenso sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas. O autor conclui que, essas e outras realizações seriam impossíveis sem um planejamento adequado.
Conforme Certo et al (2010), o estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez nos anos de 1950, após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa sobre os currículos das escolas de administração norte-americanas, o relatório, Gordon-Howell, dessa pesquisa recomendou que o ensino de administração tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação na área política de negócios.
O planejamento, antes operacional, se tornou estratégico, após um momento de turbulência nos anos 70. Por causa da guerra entre árabes e israelenses os preços do petróleo dispararam, houve recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. Com esses fatores negativos atingindo a economia, surgiu a necessidade de um novo processo de planejamento administrativo, visando manter as empresas a salvo, mesmo diante de problema que possam ocorrer internamente e externamente. Portanto, para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a estrutura organizacional da empresa, desta maneira é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável. (BARBOSA e BRONDANI, 2005).
17 Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965, a difusão do conhecimento sobre o assunto intensificou nos anos 1970, resultando numa explosão de demanda por livros e serviços do que se passou a dominar planejamento estratégico, recentemente surgiu uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planejamento, restando apenas a palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo. (ZACCARELLI, 2012).
Segundo Fernandes e Berton (2005), alguns autores buscam diferenciar administração estratégica e planejamento estratégico, outros os consideram termos idênticos. Os autores que diferenciam os dois termos definem a estratégia empresarial como o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para se concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização, além de ser um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com o seu ambiente. O planejamento estratégico, por sua vez, busca sistematizar o pensamento estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir, mas o seu principal processo é de planejar e não o produto final, o plano de ação propriamente dito.
Na concepção de Gonçalves et al (2006) o conceito de estratégia envolve toda alma, personalidade e razão de ser da empresa. Para eles, a estratégia é vista apenas como uma etapa, um item do conjunto de produtos finais do planejamento e essa parte do planejamento estratégico corresponde aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela identificação dos pontos fortes e fracos da organização, depois das ameaças e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuação. Já o planejamento, segundo os autores, é um processo decisório realizado antes de qualquer ação, sendo assim considerada como uma tomada de decisão antecipada.
O “planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.” (KOTLER apud BARBOSA E BRONDANI, 1992, p.63).
Conforme Fernandes e Berton (2005), a palavra estratégia está associada às grandes tomadas de decisões que são as decisões estratégicas, táticas e operacionais, sendo
18 que as decisões táticas são tomadas normalmente no nível gerencial e geralmente consistem em decisões para operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas pela direção da organização, já as decisões operacionais, de certa forma, representam a materialização das decisões estratégicas e táticas.
Pereira (2008) expõe três momentos para o processo de planejamento estratégico: o diagnóstico estratégico; o planejamento propriamente dito, que envolve declaração de valores, missão, visão de futuro, fatores críticos de sucesso, análise interna, análise externa, questões estratégicas, estratégias e ações estratégicas; implantação e controle do planejamento estratégico. Como mostra a figura 1:
Figura 1: Três momentos do processo de Planejamento Estratégico.
FONTE: Pereira (2008).
No conceito de Ferreira et al (2005), o planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer atingir e que o grande objetivo do planejamento estratégico é desenvolver estratégias que nortearão a organização a obter um melhor desempenho e melhores resultados.
Costa et al (2005) discorrem que, uma maneira de conhecer melhor a empresa e avaliar o mercado é através do processo de planejamento estratégico, que torna a empresa mais competitiva e possibilita a expansão do seu mercado.
19 Barbosa e Brondani (2005) explicam que, o planejamento estratégico tem como objetivo orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
2.2. DECLARAÇÃO DE VALORES
A percepção de como ver o mundo é a fonte que expressa a forma de pensar e agir de uma empresa. Muller (2003) define valores como padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, como por exemplo, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais. Para o autor, as pessoas tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente inconscientes, guiando-as no processo decisório e no comportamento da empresa, diretamente no cumprimento da missão e da visão de futuro.
Segundo Costa (2004), os valores são características, virtudes e qualidades da organização. Eles são atributos realmente importantes para a organização, são virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e incentivadas dentro da empresa.
Para Pereira (2008), os valores são elementos que servem como base de sustentação para toda a organização, nos quais os membros acreditam piamente. Eles orientam e guiam as operações de uma empresa. Valores claramente definidos podem ajudar a organização a reagir rápida e decisivamente quando ocorrem situações inesperadas.
Para Scott et al (1998), os valores são as bases da cultura corporativa, é um senso de ação comum e serve de referência para o comportamento das pessoas no dia-a-dia. A clareza sobre os valores fornece uma base fundamental para a ação empresarial.
Conforme Muller (2003), os valores ajudam a explicitar a ética e moral da organização, motivar as pessoas à ação, orientar o comportamento, clarificar as responsabilidades sociais e impulsionar para conquistas extraordinárias. O autor complementa que, o desafio das organizações está em transformar os valores, aos poucos, em políticas, práticas e padrões para o comportamento da empresa, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.
20 Sink e Tuttle (1993) dissertam que, o papel dos valores é proporcionar uma estabilidade dinâmica no mundo em transformação. As empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade e os valores proporcionam essa constância, o desempenho estável em um ambiente dinâmico exige constância de propósitos.
2.3. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO
O negócio de uma organização refere-se aos limites físicos e psicológicos na sua atuação, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. O negócio deve ser o veículo para percorrer os caminhos definidos, ele é uma visão estratégica de um benefício oferecido ao cliente.
De acordo com Muller (2003), o negócio se define em envolver uma explicitação do âmbito de atuação da organização, focalizando as competências fundamentais e definindo-se como um guarda-chuva para a atuação da empresa. Na definição de negócios, pressupõe-definindo-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. O autor ainda explica que, deve-se ter um cuidado para não definir de forma restritiva o negócio, com base em produtos e serviços, pois isso pode limitar a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
Conforme Ansoff e McDonnell (1993), o negócio cria uma fronteira em torno de suas ambições de expansão e diversificação, ele reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa.
Ganhar dinheiro é a consequência do entendimento correto de negócio, e não o objetivo principal. Para se descobrir o real negócio de uma empresa é preciso saber quais benefícios o cliente está recebendo, contudo o que a empresa produz não é o mais importante e sim o que o cliente considera valor, isso é decisivo, é o que realmente determina o negócio da organização e o que ela deve produzir ou oferecer à seus consumidores.
2.4. MISSÃO E VISÃO
A missão e a visão de uma empresa são dois conceitos que devem estar interligados para se elaborar uma estratégia adequada numa organização.
21 Se a missão de uma organização reflete seu negócio fundamental, sua visão deve revelar o que ele será em um futuro imaginado. Se a primeira mostra a razão de existir da empresa, a segunda procurará projetar essa essência no futuro. Visão é o processo no qual se criam desafios competitivos que estimulem a organização a construir e explorar competências diferenciais e a manter um ambiente de inovação e melhorias continuas. (GONÇALVEZ, FILHO E NETO, 2006).
Costa (2004) expressa que missão e visão são dois conceitos fundamentais distintos, porém complementares e intimamente ligados um ao outro, como se fossem duas faces da mesma moeda, onde o primeiro resulta de uma reflexão sobre a razão da sua existência e o segundo procura descrever o que a organização quer ser no futuro. Missão refere-se à: Que projeto é esse? Já, a visão refere-se ao: Para que serve?
Para Fernandes e Berton (2005), as pessoas podem até fazer as coisas sem uma compreensão do por que, ou repeti-las mecanicamente, mas não as farão com o coração, é nesse momento que entra a missão, provendo um sentido mais amplo às atividades diárias e despertando para a importância do cotidiano. A missão responde à pergunta mais básica que uma organização pode se propor: Para que existimos? Os autores expõem que a missão é a carteira de identidade de uma empresa.
Conforme Costa (2004), missão, num sentido claro, é a razão de existência da organização. Para o autor, a formulação da missão consiste em responder as perguntas como: Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não? Para que serve? Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? Por que surgiu?
Muller (2003) destaca que a missão esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio, é a proposta para a qual, ou razão pela qual uma empresa existe.
Uma missão bem elaborada comporta vantagens que ajudam todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de todos no que é fundamental para a organização. A missão deve ser vivida dentro da organização, deve ser
22 constantemente lembrada, deve ser aplicada nas decisões diárias. (FERNANDES E BERTON, 2005).
Costa (2004) considera a visão como um estado futuro altamente desejável, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da empresa. Entretanto, visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera, visão é um modelo mental, claro, de um estado ou situação almejada, de uma realidade futura possível. A visão é simples, objetiva e compreensiva. As empresas que apresentam uma visão clara e explícita para o seu futuro têm muito mais ingredientes de sucesso do que aquelas cujos colaboradores não sabem para onde a organização está se direcionando ou, pelo menos, que caminho pretende tomar.
Para Muller (2003) a visão envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela organização em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Além de ser um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista.
Logo, visão é a intenção estratégica do negócio, juntamente formulada com a missão. Considerando um espaço de tempo determinado e alcançável, é aonde se quer chegar.
2.5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores críticos do sucesso (FCS) estão diretamente ligados aos objetivos estratégicos de uma empresa, pois eles podem ser considerados os pontos-chaves que definirão o sucesso ou o fracasso dos objetivos definidos pela organização, no momento da elaboração do planejamento estratégico. Os FCS são os fatores da categoria de produto e do setor empresarial que são fundamentais para o sucesso ou fracasso de um negócio.
Pereira (2008) explica que os fatores críticos de sucesso são da organização, no entanto não é ela sozinha quem os define, quem faz isso na verdade é o mercado, são as condições fundamentais que precisam necessariamente serem satisfeitas para que a empresa tenha sucesso no seu setor de atuação. É um conjunto especial de condições baseadas na análise do setor e nas forças que a organização identifica como responsáveis pela estrutura do seu negócio. Em resumo, são aquelas condições que a organização tem que ter para sobreviver, e não é ela quem as estabelece. A pergunta que tem que ser feita é: o que a organização tem que ter para sobreviver no mercado em que atua?
23 Conclui-se que, os fatores críticos de sucesso são as condições que a empresa precisa necessariamente ter para se manter no mercado, quais as obrigações que ela deve fazer para poder existir no mercado competitivo.
2.6. ANÁLISE DA MATRIZ SWOT
Para Fernandes e Berton (2005) a matriz SWOT, do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), resume os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior impacto para o desenvolvimento da estratégia. Olhando para o mercado, enxerga as várias oportunidades e ameaças no negócio, olhando para a organização, enxerga os pontos positivos e pontos a serem aprimorados, o momento, então, é de formular planos de ação que levem a organização a apropriar-se das oportunidades e defender-se das ameaças, cobrindo seus pontos fracos, entretanto não basta só a analisar, é preciso agir.
Conforme Zaccarelli (2012) a matriz SWOT é uma técnica para análise de uma organização que consiste em dedicar seu tempo para analisar quatro fatores: as AMEAÇAS que podem perturbar a vida da empresa, trazidas pelo mercado, pela tecnologia, pelos concorrentes ou pelos sindicatos; as OPORTUNIDADES que existem para que mudanças na atuação da empresa atinjam certos objetivos; os pontos FRACOS que são as fraquezas da empresa ou suas partes vulneráveis, os aspectos que podem derrotar a organização e os fatores limitantes da empresa; por fim, os pontos FORTES que são as forças da empresa, o ponto no qual a empresa é imbatível e os fatores dominantes do sucesso. O autor complementa que, no decorrer da análise da matriz FOFA, surgem ideias de mudanças na empresa a fim de protegê-la das ameaças, aproveitarem as oportunidades, corrigir os pontos fracos e potencializar os pontos fortes.
De acordo com Certo et al (2010), é da análise do ambiente que provêm as informações necessárias para que se inicie o processo de formulação de estratégias, esse processo chamado de análise dos fatores externos e internos, ou matriz SWOT, é uma ferramenta útil para o entendimento da situação global da organização. Essa abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos apresentados pelo ambiente externo com os pontos fortes e fracos de uma organização. A importância relativa de cada uma delas precisa ser determinada e seu impacto potencial sobre a formulação de estratégia avaliado, por essa razão, a
24 importância relativa de cada questão pode variar de acordo com o nível em que a estratégia é formulada (nível estratégico, tático e operacional).
Segundo Pereira (2008) a matriz FOFA (pontos Fortes, Oportunidades, pontos Fracos e Ameaças) é uma ferramenta que auxilia uma empresa a planejar estrategicamente, recolhendo dados importantes que caracterizam o ambiente interno (Forças e Fraquezas) e externo (Oportunidade e Ameaças). Também é conhecida como matriz SWOT (em inglês, Strehgths, Weaknesses, Opportunities, e Threats).
A figura 2 mostra quais perguntas devem ser respondidas para saber os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades dentro da empresa para a elaboração da matriz SWOT:
Figura 2: Pontos Fortes, pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades.
FONTE: Cazumbá (2014).
A figura 3 mostra a matriz SWOT e a relação da análise interna com a análise externa para tirar maior proveito dos ambientes e assim, beneficiar a empresa:
25 Figura 3: Matriz SWOT e a relação da análise interna com a análise externa.
FONTE: Pereira (2008).
2.7. MODELO DAS 5 (CINCO) FORÇAS DE PORTER
Porter, em 1986, desenvolveu um modelo denominado análise estrutural da indústria, através da utilização dos princípios da organização industrial e desvendou que o desempenho de uma empresa estaria ligado a dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa nesse setor. Esse modelo amplia o conceito de concorrência, por isso pode ser chamado de análise da concorrência ampliada, em que Porter visa as seguintes forças: Ameaças de novos concorrentes; Rivalidade em relação aos concorrentes existentes; Ameaças de produtos e serviços substitutos; Poder de compra dos clientes; Poder de negociação dos fornecedores. A lógica subjacente ao modelo das cinco forças de Porter é que, quanto maior a força, menor a rentabilidade estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. (FERNANDES E BERTON, 2005).
Segundo Muller (2003) o modelo de Porter serve para análise do ambiente externo. As cinco forças competitivas determinam a rentabilidade média do negócio, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como oportunidades e ameaças que circulam a organização.
Para Certo et al (2010), formular estratégias de negócios envolve uma tomada de decisões em nível de departamento ou de unidade, naturalmente, essas estratégias devem ser
26 consistentes com a estratégia global da organização para uma linha específica de negócios. Um método útil para formular uma estratégia é a análise competitiva de Michael Porter, essa abordagem se baseia na análise de cinco forças competitivas, na qual incluem a ameaça de novos participantes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Conforme Pereira (2008), o modelo das 5 (cinco) forças de Porter é utilizado para uma análise externa do ambiente, no qual a lucratividade de uma empresa é determinada por cincos forças competitivas: Poder de negociação dos fornecedores; Poder de negociação dos clientes; Ameaça de produtos substitutos; Ameaças de entrada de novos concorrentes; E competição entre as organizações da indústria. Na figura 4 pode-se observar o modelo das 5 (cinco) forças de Porter:
Figura 4: As cinco forças competitivas de Porter.
FONTE: Pereira (2008).
Fernandes e Berton (2005) encerram dizendo que, o objetivo dessa análise é criar uma posição defensável, para a empresa dentro do mercado, como: Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa; Influenciar o equilíbrio por meio de movimentos estratégicos; Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.
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2.7.1. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS PARTICIANTES
Conforme Fernandes e Berton (2005), essa força diz respeito sobre o risco de novos competidores no mercado, se o mercado é atrativo e não existem barreiras significativas, corre-se o risco da entrada de novos participantes. Esses novos competidores entram roubando a participação de mercado, oferecendo descontos e incrementando a necessidade de propaganda, diminuindo, dessa forma, a rentabilidade do negócio como um todo. A ameaça da entrada desses novos concorrentes pode ser considerada em função da existência de diversos fatores, como economia de escala, diferenciação dos produtos, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custos independentes de escala e reação dos concorrentes existentes.
Certo et al (2010) informam que, nessa força as empresas que entram em determinado setor econômico trazem um desejo de obter participação no mercado e nos lucros, mas a entrada efetiva depende, no entanto, de algumas barreiras, a experiência acumulada na produção e comercialização de produtos frequentemente coloca seu custo unitário abaixo do custo das empresas inexperientes, quanto maiores as barreiras à entrada, menor a probabilidade de entrada de outras empresas na indústria.
2.7.2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Fernandes e Berton (2005) explicam que, se a empresa adquire seus insumos de fornecedores com grande poder, ela não possui condições de pressioná-los para que diminuam seus preços ou aumentam seus prazos, o poder de barganha dos fornecedores pode pressionar a rentabilidade de um setor à medida que podem aumentar seus preços e reduzir a qualidade de seus produtos. Conforme os autores, um grupo de fornecedores é poderoso quando é dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para a qual vende, quando não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos para vender para a indústria, quando a indústria não é um cliente importante para ele, quando a produção dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador, quando os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos de mudanças e quando existe ameaça de integração futuramente.
28 De acordo com Certo et al (2010), os fornecedores, às vezes, representam um risco competitivo porque podem aumentar o preço dos insumos ou reduzir sua qualidade, os fornecedores poderosos podem reduzir a lucratividade de um setor se as empresas não suportarem os aumentos de preços impostos por eles.
2.7.3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
Fernandes e Berton (2005) dizem que, a força do poder de negociação dos clientes refere-se a avaliação dos principais compradores da empresa, considerando o poder de barganha que eles possuem. Esse poder deve ser considerado, pois as decisões estratégicas da empresa são completamente influenciadas por eles, podendo pressionar a rentabilidade de uma indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhor qualidade e forçando a uma acirrada concorrência. Assim os autores concluem que para consolidar a sua posição com relação a essa força, a empresa deve escolher segmentos em que seus compradores tenham um poder de compra mínimo.
Certo et al (2010) discorrem que, os compradores competem com a indústria porque forçam uma baixa dos preços, barganham por melhor qualidade ou mais serviços e jogam os concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da lucratividade do setor.
2.7.4. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Fernandes e Berton (2005) afirmam que, a pressão dos produtos e serviços substitutos representa um risco para qualquer setor à medida que impõe um limite para os preços e demandam mais vantagens ao portfólio da indústria, por exemplo, se o preço dos ingressos do cinema aumenta, pode subir o número de locação de DVDs ou mesmo o número de assinantes de TV a cabo. De forma geral, essa discussão pode ser resumida aos seguintes pontos: quantidade de produtos substitutos; preço dos produtos substitutos; ação coletiva da indústria para promover seus produtos e serviços; lucratividade/crescimento das empresas nas indústrias de produtos substitutos.
Certo et al (2010) esclarecem que, todas as empresas em um setor econômico estão competindo com empresas que produzem produtos substitutos, pois limitam o retorno potencial, impondo um teto aos preços que as empresas podem cobrar com lucro, portanto,
29 quanto mais atraente a alternativa de preço-desempenho oferecida por produtos substitutos, menor a cobertura dos lucros para o setor.
2.7.5. RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES
Segundo Fernandes e Berton (2005), essa força competitiva manifesta-se geralmente da forma de concorrência de preços, batalhas de publicidade ou frequente introdução de produtos, as ações de uma empresa sempre exercem impacto sobre as demais. A concorrência pode levar uma indústria a se aprimorar ou se manter estabilizada, por exemplo, as batalhas de publicidade estimulam a demanda e levam ao crescimento da indústria, as batalhas de preço, por sua vez, podem transformar a indústria em negócios menos rentáveis.
Para Certo et al (2010), essa força é o tipo convencional de concorrência, as empresas tentam atrair clientes, tirando-os umas das outras, nesse caso há estratégias como competição de preços, batalhas de propagandas, introdução de novos produtos e melhores serviços aos consumidores que são frequentemente usadas para atrais clientes e tirá-los dos concorrentes.
2.8. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Porter (1989) aponta que, existem três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média no mercado: a liderança de custo, a diferenciação e o enfoque. Conforme segue:
Quadro 1: Estratégias genéricas.
Liderança de Custo
Na liderança de custo a empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo no mercado. Se uma empresa pode alcançar e sustentar a liderança no custo total, então ela será um competidor acima da média no mercado, desde que possa comandar os preços, com os preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Se o seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para ganhar vendas e isso
30 pode anular os benefícios de sua posição de custo favorável.
Diferenciação
Na diferenciação uma empresa procura ser única no mercado, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores no mercado consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades. Ela é recompensada pela sua singularidade com um preço-prêmio. A lógica da estratégia da diferenciação exige que uma empresa escolha atributos que sejam diferentes dos de seus rivais.
A diferenciação provém a criação singular de valor para o consumidor. A estratégia de diferenciação resulta num desempenho superior se o valor percebido pelo comprador ultrapassa o custo da diferenciação. A estratégia de diferenciação tem por objetivo criar a maior defasagem entre o valor criado para o comprador e o custo da singularidade na cadeia de valores de uma empresa.
Enfoque
A estratégia de enfoque está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro do mercado. A empresa foca um determinado segmento ou um grupo de segmentos no mercado e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo outros. Otimizando sua estratégia para os segmentos-alvo, a empresa procura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito embora não possua uma vantagem competitiva geral. FONTE: Porter (1989).
Porter (1989) concluiu que, cada uma das estratégias genéricas envolve um caminho fundamentalmente diverso para a vantagem competitiva. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva no mercado, enquanto a estratégia de enfoque visa uma vantagem de custo ou uma diferenciação num segmento estreito.
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2.9. AÇÕES ESTRATÉGICAS E VANTAGEM COMPETITIVA
Gonçalves et al (2006) expõem que, a estratégia competitiva analisa como a moldagem das forças competitivas interagem na estratégia. Consiste, portanto, na identificação e a busca de uma posição estratégica competitiva em um segmento em que se trata a concorrência. O objetivo da estratégia competitiva é estabelecer uma posição sólida, em termos de lucratividade, e simultaneamente sustentável contra os fatores que determinam a concorrência no segmento. Sendo ainda, a vantagem competitiva de uma organização surge fundamentalmente do valor que ela consegue criar ultrapassando o custo de fabricação da empresa, é o valor que os clientes estão dispostos a pagar. O valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência.
Para Zaccarelli (2012), como mencionado anteriormente pelo autor, a vantagem competitiva possui um valor muito elevado e que não importa conhecer o seu valor exato, mas sim, aproveitar e usar a ideia que representa uma vantagem competitiva, por exemplo, em como ser mais potente. Conforme o autor, o valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização e o valor da soma de vantagens competitivas distintas não é a soma do valor isolado de cada uma delas. O autor complementa dizendo que, para os estrategistas modernos, os consumidores e os clientes são os juízes do que pode ser uma vantagem competitiva, se eles percebem diretamente uma diferença positiva em relação aos concorrentes é considerada vantagem competitiva.
Para Fernandes e Berton (2005), sempre existirão diversas possibilidades de coexistência competitiva, como também muitas possibilidades para que cada competidor amplie a margem de vantagens, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais. A estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa, se você participa do mercado e é auto-suficiente, pode já ter uma vantagem competitiva, não importa se pequena ou sutil.
Embora alguns estudiosos tenham concluído que o aumento da lucratividade não está relacionado com a aplicação da administração estratégica, um número significativo de pesquisas sugere que um sistema de administração estratégica eficiente e eficaz pode sim aumentar a lucratividade, além da lucratividade, a empresa pode levar os membros da organização a se comprometerem com a realização de metas organizacionais de longo prazo,
32 devido ao compromisso dos membros que participam da definição de metas organizacionais, bem como da definição das estratégias para atingir essas metas. Com o olhar da administração estratégica na avaliação do ambiente da empresa, é menos provável que ela seja surpreendida por ações do mercado ou por movimentos de seus concorrentes que poderiam colocá-la em repentina desvantagem. (CERTO et al, 2010).
Conforme Fernandes e Berton (2005), os elementos para ser competidor são: capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual os competidores, os clientes, o dinheiro, as pessoas e os recursos interagem continuamente; capacidade de usar essa compreensão para dizer como determinado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos, mesmo que os benefícios sejam de longo prazo; capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justiçar o investimento correspondente; disposição para agir.
Entre os benefícios do planejamento estratégico, segundo Certo et al (2010), podemos citar que:
Quadro 2 : Benefícios do planejamento estratégico.
Permite que os administradores tenham uma visão clara do negócio;
Facilita a identificação e a exploração de futuras oportunidades de mercado; Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio; Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;
Chama a atenção dos executivos para as mudanças e permite ações em resposta a elas; Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos predeterminados; Aponta os problemas que podem surgir antes que eles acorram;
Ajuda os administradores a serem mais comprometidos com a organização; Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;
33 Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e controlar as atividades;
Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de maneira mais efetiva e a estabelecer objetivos;
Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de oportunidades; Coordena a execução das táticas que compõem o plano;
Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço global;
Fornece uma base para o estabelecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivação;
Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal;
Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades.
FONTE: Certo et al (2010).
Conforme os autores, esses benefícios são obtidos somente se a organização usar tal sistema de maneira efetiva e eficaz, caso contrário, pode facilmente acarretar problemas.
Certo et al (2010) encerram dizendo que, a criação do futuro é perseguida por meio da orquestração de todos os recursos para obter vantagem competitiva usando uma estrutura de planejamento objetivamente escolhida, flexibilizando o processo de planejamento da organização e gerando um clima de apoio dentro dela.
2.9.1. ESTRATÉGIA DE DIAMANTE
Michael Porter elaborou uma estratégia chamada modelo de diamante. O modelo busca ampliar a análise da competitividade com foco no entendimento e por que das empresas de um determinado país são capazes de competir com maior sucesso contra empresa de outros países.
Segundo Porter (1999) as empresas localizadas em determinados países são capazes de promover inovações consistentes e buscam com obstinação a melhoria constante,
34 porque seus países possuem quatro amplos atributos que lapidam o diamante da vantagem nacional. Esses atributos são:
Condições dos fatores – a posição do país quanto aos fatores de produção, como mão-de-obra qualificada e infra-estrutura, necessários para competir num determinado setor.
Condições da demanda – a natureza da demanda no mercado interno para os produtos ou serviços do setor;
Setores correlatos e de apoio – a presença ou a ausência, no país, de setores fornecedores e outros correlatos, que sejam internacionalmente competitivos.
Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas – as condições predominantes no país, que determinam como as empresas são constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no mercado interno.
Porter (1999) conclui que, quando o ambiente nacional possibilita e apoia a acumulação mais rápida de ativos e habilidades especializados as empresas conquistam a vantagem competitiva, quando o ambiente nacional pressiona as empresas no rumo da inovação e dos investimentos, elas não só conquistam a vantagem competitiva, como ainda ampliam esta vantagem ao longo do tempo.
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3. METODOLOGIA
Conforme Barros e Lehfeld (2007), a metodologia científica é a disciplina que confere os caminhos necessários para o auto-aprendizado, em que o aluno é sujeito do processo, aprendendo a pesquisar e difundir o conhecimento obtido. Consiste em estudar e avaliar os vários métodos disponíveis, identificando suas limitações ou não no que diz respeito às implicações de suas utilizações. A metodologia, quando aplicada, examina e avalia os métodos e as técnicas de pesquisa, bem como a geração ou verificação de novos métodos que conduzam à captação e ao processamento de informações com vistas à resolução de problemas de investigação.
3.1. PESQUISA CIENTÍFICA
A pesquisa científica encontra respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos, sempre partindo de um tipo de problema, de uma interrogação, respondendo às necessidades de conhecimento de certo problema ou fenômeno, várias hipóteses são levantadas e a pesquisa pode invalidá-las ou confirmá-las. (MARCONI E LAKATOS, 1999).
Como consta Ruiz (1996) pesquisa científica é a elaboração concreta de uma pesquisa planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela ciência.
3.2. TIPOS DE MÉTODOS DE PESQUISA
Para Creswell (2010) há três métodos de pesquisa, o quantitativo, o qualitativo e o misto. O autor explica que o método qualitativo é emergente, utiliza perguntas abertas, são dados de entrevistas, de observação, de documentos, de audiovisuais, analisa textos e imagens, e interpreta temas e padrões, ele é um meio para explorar e entender o significado que os indivíduos ou os grupos atribuem a um problema social ou humano
O método para elaboração do trabalho de conclusão de curso é o método qualitativo, pois utilizou perguntas abertas, os dados foram recolhidos através de entrevistas, de observação, de documentos averiguados, textos e imagens analisados, esse método é um meio para explorar e entender o exposto planejamento estratégico na organização.
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3.3. ESTUDO DE CASO
Segundo Creswell (2010), os estudos de caso são uma estratégia de investigação em que o pesquisador explora profundamente um programa, um evento, uma atividade, um processo ou um ou mais indivíduos. Os casos são relacionados pelo tempo e pela atividade, e os pesquisadores coletam informações detalhadas usando vários procedimentos de coletas de dados durante um período de tempo prolongado.
Conforme Barros e Lehfeld (2007), o estudo de caso origina-se da pesquisa médica e psicológica, referindo-se à análise minuciosa de um caso particular, explicativa de patologia. O estudo de caso constitui na coleta e no registro de informações sobre um ou vários casos individualizados, elaborando relatórios críticos organizados e avaliados, dando margem a decisões e intervenções sobre o objeto escolhido para a investigação.
O estudo de caso foi adotado neste trabalho de conclusão de curso, pois averiguo dados e investigou os processos na empresa até chegar a um planejamento estratégico, elaborado pela pesquisadora.
3.4. COLETA DE DADOS
Os dados coletados neste trabalho foram registrados através de entrevistas com o responsável da empresa. As perguntas foram sobre: suas percepções do planejamento estratégico e seus caminhos; Os valores que a empresa procura transmitir para seus clientes; Definição clara do negócio, missão e visão de futuro da empresa; Quais são os fatores críticos do sucesso da empresa; a análise interna e externa através de ações estratégicas formulando a Matriz SWOT e as cinco forças de Porter para um bom posicionamento da empresa no mercado.
3.5. ANÁLISE DE DADOS
Marconi e Lakatos (1999) explicam que a importância dos dados está não neles mesmos, mas no fato de proporcionarem respostas às investigações, logo, a análise é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores.
37 Para Marconi e Lakatos (2010), uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise destes.
Com as informações levantadas a partir do roteiro de entrevistas elaborou-se, juntamente com o dono da empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME, o processo formal de planejamento estratégico em todas as suas etapas, conforme a figura 1 da p. 17, os valores da empresa, seu negócio, a missão e a visão da organização, os fatores críticos de sucesso, análise interna e externa com a matriz SWOT e o modelo das cinco forças de Porter, e as ações estratégicas da empresa para ganhar vantagem competitiva no mercado.
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4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Com intuito de formular um planejamento estratégico para a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA - ME, segundo previsto no objetivo geral deste trabalho foi elaborado, conforme segue:
4.1. DECLARAÇÃO DE VALORES
Os valores são virtudes que devem ser preservados dentro da empresa. Os mesmos influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas envolvidas com a organização, como por exemplo, compromisso com a organização e ajudam a explicar a ética e moral da organização. Com base nessa análise formularam-se os valores da empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME, sendo:
Flexibilidade com o cliente – tornar o relacionamento entre empresa e cliente cada vez mais eficiente, buscando sempre oferecer produtos e ou serviços adequados a necessidade de cada cliente.
Inovação – buscar novos produtos e novos serviços, estar sempre atualizado e explorando sempre o máximo da tecnologia no momento.
Confiança – construir relações duradouras através do respeito ao cliente e qualidade dos serviços.
4.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
O negócio deve ser o veículo para percorrer os caminhos definidos, é o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes, ele reflete os elos comuns que dão coerência e um caráter especial à empresa. De acordo com o entendimento sobre o que é o negócio, definiu-se como negócio da empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME: Tecnologia da Informação – prover acesso à internet.
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4.3. MISSÃO E VISÃO
Missão é a razão de existência da empresa, é a carteira de identidade da organização, ela expressa o real sentido da empresa existir e promove um sentido mais amplo às atividades diárias. A missão elaborada para a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME é:
Missão – Abranger e otimizar cada vez mais a conectividade entre as pessoas de forma acessível e confiável.
A visão procura descrever o que a empresa quer ser no futuro, porém, não é um mero sonho, visão é um modelo mental, claro, de uma situação almejada, de uma realidade futura possível. Visão é o processo no qual se criam desafios competitivos que estimulem a organização a construir e explorar competências diferenciais e a manter um ambiente de inovação melhorias contínuas, essencial para o meio tecnológico onde a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME atua, logo, sua visão é:
Visão1 – Estar entre as melhores empresas, do Estado de Mato Grosso do Sul, em atendimento ao cliente e qualidade no fornecimento de serviços de telecomunicações e no ambiente de trabalho.
4.4. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso são os fatores que contribuem para o sucesso ou fracasso de um negócio. São as condições fundamentais que precisam necessariamente serem satisfeitas para que a empresa tenha sucesso no seu setor de atuação.
A empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME, definiu como fatores críticos de sucesso: a Licença SCM (Serviço de Comunicação Multimídia) disponibilizada pela ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações) e por um engenheiro responsável, sem essa licença não há como o estabelecimento funcionar, nem abrir.
Sempre acompanhar a tecnologia é um fator crítico de sucesso essencial para a organização, pois a tecnologia está em constante atualização e se não acompanhar
40 devidamente esse momento, significa perder lugar no mercado para os concorrentes que estão sempre se atualizando. Para acompanhar essa constante mudança da tecnologia é preciso pesquisar sobre as novidades da área, ler muitas revistas especializadas e visitar fóruns para saber que assuntos estão comentando, além da busca constante de menor preço e melhor qualidade na estrutura interna da empresa.
4.5. ANÁLISE DA MATRIZ SWOT
A matriz SWOT é uma técnica para analisar os quatro fatores de uma organização: pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno da organização, e ameaças e oportunidades no ambiente externo. A análise do ambiente provê as informações necessárias para que se inicie o processo de formulação de estratégias. Assim, conforme entendido pelo responsável da empresa, a análise da matriz SWOT ficou assim:
Pontos fortes – Funcionários sempre dispostos; Maioria das estruturas próprias; Utilização de equipamentos de qualidade; Imagem institucional local boa.
Pontos fracos – Acumulo de atividades em situações específicas; Dificuldade na aquisição de links2 para revenda.
Oportunidades – Parcerias de negócios, sócios.
Ameaças – Monopólio da OI; Concorrência (concorrência já existente: estão no mercado, mas não oferecem muitos riscos. Depredação de mercado: seria a entrada de novos concorrentes com preços extremamente baixos).
41 Quadro 3: Matriz SWOT na empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME.
Análise SWOT Análise Externa Oportunidades Análise Externa Ameaças Análise Interna Pontos Fortes 1 Funcionários qualificados – Oportunidades à nível municipal e estadual. 2 Equipamentos próprios – Impede o monopólio da OI.
Análise Interna Pontos Fracos
3 Aquisição de links – Formar parcerias para sanar
as dificuldades.
4 Aquisição de links – Monopólio da OI. (formar
parcerias) FONTE: Elaborado pela autora (2015).
1 (Pontos Fortes e Oportunidade) = Com os funcionários bem capacitados e dispostos, com a utilização de equipamentos próprios de qualidade e parcerias de sócios pode-se alavancar a empresa num nível em que se possa aproveitar as oportunidades no ramo de tecnologia em nível municipal e estadual.
2 (Pontos Fortes e Ameaças) = Com a utilização de equipamentos próprios e de qualidade é possível impedir que o monopólio da OI domine na região e que a concorrência ganhe espaço no mercado. A busca é sempre o custo/benefício, procurar o menor preço para ter um alto benefício para a organização.
3 (Pontos Fracos e Oportunidades) = Formar parcerias são uma oportunidade para sanar as dificuldades na aquisição de links para revenda. Quanto ao acumulo de atividades em situações específicas, normalmente ocorre quando é necessário instalar alguma antena e, considerando que demora algum tempo, é preciso avisá-los no momento em que o serviço for contratado, que há certas situações que precisa da compreensão dos mesmos para possibilitar a instalação, mesmo além do horário comercial.
4 (Pontos Fracos e Ameaças) = A maior dificuldade da empresa é a aquisição de links para revenda e as maiores ameaças são a concorrência e o monopólio da OI. A válvula de escape
42 para essas situações é a formação de parcerias que ajudariam a empresa financeiramente a se proteger dessas ameaças e riscos no mercado.
4.6. MODELO DAS 5 (CINCO) FORÇAS DE PORTER
O modelo das 5 (cinco) forças de Porter serve para um análise externa no ambiente com o olhar voltado para a concorrência, focado no desempenho estrutural e no posicionamento da empresa diante do setor em que ela atua. Conforme entendido pelo responsável da empresa, a análise das 5 (cinco) forças do modelo de Porter, e de acordo com a figura 4 da p. 17, estabeleceu-se a seguinte relação:
1) Ameaça de novos entrantes em potencial: Os entrantes em potencial que trazem riscos para esse ramo da tecnologia seriam aqueles com preços muito baixos, com a depredação de mercado. Porém, há uma barreira quanto ao alto custo de investimento para se entrar nesse setor, o que é favorável para alguém que já está no ramo há mais tempo, como a empresa Gigarede Tecnologia da Informação LTDA – ME. Assim é necessário apenas esperar que a empresa entrante se inviabilize, pois em algum momento ela não irá conseguir se manter no mercado, tendo altos custos e oferecendo preços muito baixos.
2) Poder de barganha dos fornecedores: O monopólio da OI, vendendo links por preços muitos elevados. Entretanto, está sendo contida atualmente, pois a empresa tem buscado parcerias que minimizem essa ameaça.
3) Poder de barganha dos compradores: Não há poder de barganha por parte dos compradores. 4) Ameaça de produtos substitutos: Não há ameaça de produtos substitutos, pois não há outra forma de se conseguir dados na internet a não ser por um provedor. Existe uma maneira de se substituir a tecnologia, por exemplo, trocar uma internet à rádio, por uma a cabo ou por fibra óptica.
5) Rivalidade entre concorrentes: Não há ameaça quanto aos concorrentes, o mercado está na maré azul (A maré azul ocorre quando não há concorrência no mercado, pois há uma demanda de compradores para ser atendida. O contrário disso é maré vermelha, onde há um cenário totalmente diferente, muita concorrência e uma demanda saturada), ele por enquanto é favorável, pois ainda há uma demanda não atendida de consumidores, suficiente para todos.
