UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA BERNARDO BARICHELLO STADLER
MODELAGEM DE PROCESSOS APLICADA À ÁREA DE ATENDIMENTO DE UMA CLÍNICA DE MICROPIGMENTAÇÃO.
Florianópolis 2020
BERNARDO BARICHELLO STADLER
MODELAGEM DE PROCESSOS APLICADA À ÁREA DE ATENDIMENTO DE UMA CLÍNICA DE MICROPIGMENTAÇÃO.
Relatório de estágio apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em administração.
Orientadora: Prof.ª Ana Regina Dutra de Aguiar
Florianópolis 2020
BERNARDO BARICHELLO STADLER
MODELAGEM DE PROCESSOS APLICADA À ÁREA DE ATENDIMENTO DE UMA CLÍNICA DE MICROPIGMENTAÇÃO.
Este Relatório de estágio supervisionado foi julgado adequado a obtenção do título de Bacharel e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, ___, de __________de 2020.
______________________________________________________ Professora e orientadora Ana Regina Dutra de Aguiar
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof.ª Clarissa Carneiro Mussi (UA Estágio em Administração III)
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Ricardo Barcelos (Orientador de Conteúdo)
Dedico aos meus pais Almir e Rubia pelo apoio, paciência e infinito amor.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os meus familiares, pelo incentivo e apoio, e em especial a meu pai, Almir Vieira Stadler, por todo o suporte oferecido durante este período.
Aos meus amigos, pelos momentos de descontração, mas também pela compreensão da minha ausência em certos momentos devido aos compromissos relacionados aos estudos.
À universidade, por oferecer toda a estrutura necessária para a formação acadêmica. Aos professores, pelo conhecimento por eles compartilhado, e também experiências de vida e profissionais, que agregaram ainda mais a minha formação.
À meu orientador, pela paciência, conselhos e esforços para a elaboração deste trabalho de conclusão de curso.
Aos meus colegas de trabalho, pela colaboração, troca de conhecimentos, por disporem de seu tempo para que a pesquisa aqui apresentada pudesse ser realizada.
RESUMO
Este estudo se aplica a criação de uma proposta de modelagem de processos aplicada ao setor de atendimento ao cliente, de uma Clinica de Micropigmentação, que se encontra em fase de planejamento, utilizando a metodologia BPMN. Metodologicamente, foi utilizada pesquisa aplicada, qualitativa e descritiva, além de estudo de caso. Na coleta de dados, foi feita pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, entrevistas oral com a proprietária da clínica e observação participante. Como trata-se de uma proposta para uma clínica que ainda não existe fisicamente, foi relatado as seguintes oportunidades: Mercado em ascenção, margem de lucro alta e profissional de qualidade. A partir disso, é apresentado um fluxograma, com uma proposta de modelagem de processos aplicado ao atendimento dos clientes da cínica, visando ter maior eficiência nessa área, para ser feito um trabalho satisfatório ao cliente, assim garantindo sua fidelização.
Palavras-chave: Administração. BPMN. Modelagem de processos. Clínica de micropigmentação. Atendimento ao cliente.
ABSTRACT
This study applies to the creation of a process modeling proposal applied to the customer service sector, of a micropigmentation clinic, which is in the planning phase, using the bpmn methodology. Methodologically, applied, qualitative and descriptive research was used, in addition to a case study. In data collection, bibliographic research, documentary research, oral interviews with the clinic owner and participant observation were carried out. As it is a proposal for a clinic that does not yet exist physically, the following opportunities have been reported: market in attendance, high profit margin and quality professional. Based on that, a flowchart is presented, with a proposal for modeling processes applied to the cynic's clients' service, aiming at having greater efficiency in this area, to be done a satisfactory job to the client, thus guaranteeing their loyalty.
Keywords: Administration. BPMN. Process modeling. Micropigmentation clinic. Customer service.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- As três habilidades do administrador...17
Figura 2 - As primeiras funções do processo de administração...18
Figura 3 - Hierarquia dos processos...22
Figura 4 - O ciclo essencial de gestão de processos...23
Figura 5 -Fluxograma de blocos...25
Figura 6 - Descrição de símbolos...26
Figura 7 - Fluxograma vertical...27
Figura 8 - Procedimentos na tomada de decisões...28
Figura 9 - Estrutura de um DPN...29
Figura 10 - Elementos básicos do BPMN...30
Figura 11 - Tipos de atividades do BPMN...30
Figura 12 -Tipos de eventos...31
Figura 13 - Tipos de conectores...31
Figura 14 - Representação de pool e lane...32
Figura 15 - Artefatos no padrão do BPMN...32
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Gestão de processos x Gestão por processos...21 Quadro 2 - Oportunidades e Ameaças...34
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...11 1.1 OBJETIVOS...12 1.1.1 Objetivo Geral...12 1.1.2 Objetivos Específicos...12 1.2 JUSTIFICATIVA...12 1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...13 1.3.1 Tipo de pesquisa...13
1.3.2 Técnicas de coletas de dados...14
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO...14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...15
2.1 ADMINISTRAÇÃO...15
2.2 VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES...19
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS VERSUS GESTÃO DE PROCESSOS...20
2.4 MODELAGEM DE PROCESSOS...23
2.4.1 Fluxograma...23
2.4.2 Procedimentos da tomada de decisão...28
2.4.3 Business Process Modeling Notation (BPMN)...28
2.4.3.1 Elementos gráficos da Notação BPMN...29
3 CARACTERIZAÇÃO DA CLÍNICA DE MICROPIGMENTAÇÃO...33
4 PROGNÓSTICO...34
4.1 PROPOSTA DE MODELO DE PROCESSO NO SETOR DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, USANDO MÉTODO BPMN...35
4.2 DESCRIÇÃO DA PROPOSTA DE MODELAGEM DE PROCESSOS NO SETOR DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, USANDO MÉTODO BPMN...37
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...39
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1 INTRODUÇÃO
A partir de um levantamento feito pela Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC) juntamente com o Instituto FSB Pesquisa, o Brasil se tornou o terceiro país com o maior mercado de estética no mundo, ficando atrás, apenas, dos Estados Unidos, que têm 16,5% e da China com 10,3%. Outro levantamento que foi feito pela Pesquisa de Beleza e Cuidados Pessoais da Euromonitor, apontou que até o ano de 2020 o Brasil terá um aumento acumulado que chegará a 14,3%, uma média de 2,7% a cada ano (DINO, 2020).
O mercado que mais se destacou no faturamento, foi o designer de sobrancelhas, só em 2016, movimentou mais de R$ 250 milhões no Brasil. As maiores marcas de beleza do mundo também têm faturado alto com essa nova moda. Dentre esse mercado de sobrancelhas, se encontra o procedimento de micropigmentação, que se baseia em corrigir as falhas ou reconstruir uma sobrancelha. Com a micropigmentação é possível trabalhar tanto para fins estéticos como para fins médicos (COSMETIC INNOVATION, 2018).
Este trabalho tem como proposta aplicar a modelagem de processos em uma clínica de estética focada em micropigmentação, a fim de buscar maior eficiência no setor de cadastramento e atendimento ao cliente, em consequência do crescimento que esse mercado vem apresentando, assim podendo proporcionar um melhor atendimento aos seus clientes.
Segundo Araújo (2011), qualquer organização produtiva, seja pública, privada ou do terceiro setor, tem, sem exceção, que coordenar o trabalho. Os mecanismos de coordenação de trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os recursos e as atividades estão projetados, ao modo como essas atividades são geridas no dia a dia, aos meios pelos quais a organização irá gerar o aprendizado e promover as melhorias nas operações e à forma de coordenação do trabalho em si. Assim, gerir processos é útil para qualquer tipo de organização, já que a necessidade de coordenar deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si.
Pensando em estruturar o setor de cadasto e atendimento ao cliente é apresentado um fluxograma detalhado com uma proposta de processo para clínica aplicar no setor, utilizando o método de notação e gerenciamento Business Process Model and Notation (BPMN).
Diante do exposto, definiu-se a seguinte pergunta problema: Como a modelagem de processos pode ser aplicada no processo de atendimento, a fim de trazer mais eficiência à clinica?
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1.1 OBJETIVOS
Para o presente estudo definiu-se os seguintes objetivos:
1.1.1 Objetivo Geral
Este estudo tem como objetivo realizar a modelagem de processos, por meio da metodologia BPMN1, em uma clínica de micropigmentação, abordando o processo de atendimento do cliente.
1.1.2 Objetivos Específicos
a) criar e propor com o método BPMN de como irá apresentar-se o processo de atendimento do cliente;
b) apresentar a eficiência desse modelo de processo de atendimento ao cliente para a clínica de micropigmentação.
1.2 JUSTIFICATIVA
No campo da Administração, este trabalho contribui para uma melhor compreensão da parte de modelagem de processos aplicada no setor de atendimento ao cliente em uma clínica de micropigmentação. Assim enriquecendo os estudos sobre modelagem de processos no ramo de Estética.
Para a futura empresa, o trabalho justifica-se porque visa planejar seu fluxo interno de atendimento, mantendo a sua rotina de atendimento sempre organizada e preparada para oferecer um atendimento com maior profissionalismo e eficiência aos seus clientes, buscando por sua fidelização e também a solidificação do serviço.
Para o pesquisador, este estudo oferece a oportunidade de desenvolver os conceitos estudados em sala de aula, além de ser um pré-requisito para a conquista do título de bacharel em Administração pela Universidade do Sul de Santa Catarina.
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1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta seção é apresentada a metodologia utilizada na pesquisa. São também abordadas as classificações da pesquisa, as técnicas para a coleta e análise de dados, bem como as etapas para o desenvolvimento do trabalho.
1.3.1 Tipo de pesquisa
Pretendeu-se apresentar o tipo de pesquisa aplicada buscando um conhecimento específico, com base qualitativa e descritiva, além de estudo de caso.
Vergara (2007) afirma que pesquisas são aplicadas e motivadas pela necessidade de resolver problemas concretos, sendo eles imediatos ou não. Nesse sentido, este trabalho tem uma finalidade prática, utilizando uma abordagem qualitativa por meio dos exemplos estruturados do processo de atendimento ao cliente da clínica, a fim de buscar por uma solução prática para obter a maior eficiência e diminuir as falhas dentro da clínica. Quanto aos fins, é classificada como descritiva, expondo características da clínica como um determinado fenômeno. O meio de investigação é classificado como estudo de caso.
Estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo. (VERGARA, 2007, p. 49).
Quanto a criação desta proposta de modelagem de processos, utilizamos dois tipos de pesquisa descritiva e exploratória, já que segundo Cavalcante e Moreira (2009, p. 87) a pesquisa descritiva: “procura descrever a proposta ou característica da empresa. Neste momento, apenas descreveu-se a realidade pesquisada da forma como ela é: o pesquisador não interferiu nos seus resultados”. E também exploratória já que segundo o mesmo autor: “busca familiarizar o aluno com o assunto e com a realidade da organização. Constitui a primeira etapa de investigação mais ampla. O produto final desse processo é esclarecido para o leitor. ”
Já que segundo Lakatos e Marconi (2010), foram usadas fontes secundárias, com finalidade de colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto.
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1.3.2 Técnicas de coletas de dados
As informações necessárias para o desenvolvimento desse trabalho foram obtidas pela coleta de dados primários e secundários. Conforme definido por Mattar (1996, p. 48):
Dados primários: são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento. As fontes básicas de dados primários são: pesquisado (sic), pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares.
Dados secundários: são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados e que estão catalogados à disposição dos interessados. As fontes básicas de dados secundários são: a própria empresa, publicações, governos, instituições não governamentais e serviços padronizados de informações de marketing.
Esta pesquisa se aplica na construção da modelagem de processos de uma clínica de micropigmentação, abordando o setor de atendimento ao cliente, sendo que foi utilizada pesquisa bibliográfica, para a coleta de dados.
Segundo Lakatos e Marconi (2017), Pesquisa bibliográfica é um tipo específico de produção científica: é feita com base em textos, como livros, artigos científicos, ensaios críticos, dicionários, enciclopédias, jornais, revistas, resenhas, resumos.
O método utilizado para coleta desses dados foi o da comunicação com a dona da futura clínica, e observação, analisando clínicas já existentes, definido por Mattar (1996, p. 60) da seguinte forma: “O método da comunicação consiste no questionamento, oral ou escrito, dos respondentes para a obtenção do dado desejado, que será fornecido por declaração, verbal ou escrita, do próprio”. Sendo assim o questionamento oral é direcionado a proprietária da clínica, assim como as respostas.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este projeto contém quatro capítulos, sendo que o primeiro corresponde à Introdução do estudo (objetivo geral, específicos, justificativa e procedimentos metodológicos).
No segundo capítulo é abordada a Fundamentação Teórica, a qual se relaciona com a revisão bibliográfica.
No terceiro capítulo, intitulado Caracterização da Empresa, é apresentado como a clínica de estética funciona e quais serviços oferece.
15 O quarto capítulo apresenta o prognóstico da clínica de estética, descrevendo a modelagem de processos de atendimento proposta.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A pesquisa científica não é apenas um relatório ou descrição de fatos levantados empiricamente, é imprescindível correlacionar pesquisa com um universo teórico que sirva de embasamento a interpretação do significado dos dados e fatos levantados, e deve conter também premissas ou pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador fundamentará sua interpretação (LAKATOS; MARCONI, 2010).
Neste capítulo, realiza-se uma análise meticulosa e ampla das publicações correntes sobre processo de modelagem utilizando o método BPMN, além de serem apresentados os referenciais teóricos e outras pesquisas relevantes para este estudo.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração é a forma de condução racional e estratégica das atividades desenvolvidas por uma organização, tendo ou não fins lucrativos. Ela trata do planejamento da organização, da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão que ocorre dentro de uma organização. Assim, a administração se tornou indispensável para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Se não fosse pela administração, as organizações não teriam condições de existir, sobreviver e crescer (CHIAVENATO, 2014).
De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo) que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o que exigiria uma teoria geral da administração que pudesse ser ensinada [...]. (MAXIMIANO, 2000, p. 60).
As funções básicas da Administração, segundo a obra de Fayol (1950 apud CHIAVENATO, 2014), dividem-se em seis partes:
1. Funções Técnicas: são relacionadas com a produção e manufatura de bens ou serviços.
2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda, negociação e permuta de matérias-primas, produtos e serviços.
3. Funções Financeiras: relacionadas com a captação e gerência de capitais e de ativos financeiros.
4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção, manutenção e preservação dos bens da empresa e das pessoas.
17 5. Funções contábeis: relacionadas com registros contábeis, balanços, custos,
estatísticas e inventários.
6. Funções Administrativas: correspondem à integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.
Chiavenato (2014), conforme exposto na Figura 1, afirma que existem três tipos de habilidades que um administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: técnica, humana e conceitual, as quais serão detalhadas a seguir:
1. Habilidade técnica: utiliza os conhecimentos, os métodos, as técnicas e os equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas com base em sua formação e experiência profissional. É a habilidade de realizar ações concretas e práticas com as ferramentas disponíveis.
2. Habilidade humana: corresponde à capacidade e ao discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar-se, compreender suas atitudes, motivações e desenvolver uma liderança eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. E a habilidade de se relacionar com pessoas significa educá-las, ensiná-las, orientá-las, liderá-las e motivá-las constantemente. 3. Habilidade conceitual: consiste na capacidade de trabalhar com ideias e
conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa realize abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação. Essa habilidade gera ideias globais e conceitos, valores e princípios que permitem saber aonde querem chegar e, assim, poder definir o comportamento e as ações futuras necessárias, além da capacidade de diagnóstico (para resolução de problemas) e de visão futura (para geração de novas ideias e inovação) (CHIAVENATO, 2014).
18 Figura 1- As três habilidades do administrador
Fonte: Chiavenato (2014, p. 4).
Segundo Maximiano (2009), a administração é definida pelo processo de tomada de decisão perante os objetivos das organizações e seus recursos. O autor apresenta cinco tipos de decisões primordiais para o processo e/ou função administrativa, a saber: planejamento, organização, liderança, execução e controle.
Já Daft (1993) afirma que a administração é a maneira mais eficiente e eficaz de alcançar os objetivos organizacionais, por meio dos recursos de decisões citados anteriormente. Ainda complementando, Maximiano (2009) afirma que a tomada de decisões é a essência do trabalho de administrar.
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. Como auxílio, a organização é o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos. O processo de organizar consiste no ordenamento de recursos. Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos. O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas, por meio de energia física e intelectual. O processo de controle procura assegurar a realização de objetivos. Controlar é a função que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades planejadas, para possibilitar a realização dos objetivos (MAXIMIANO, 2009).
Contudo, a administração é muito mais que simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar, como diz a maioria dos autores. A administração envolve um complexo de decisões e ações aplicadas a uma variedade de situações, em uma ampla diversidade de organizações. (CHIAVENATO, 2014, p. 11).
19 Figura 2 - As primeiras funções do processo de administração
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009, p. 8).
Todas as organizações são movidas por pessoas. Nesse sentido, Montana (2003) defende que a administração é a prática de trabalhar com e por meio de outras pessoas para concretizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.
Maximiano (2009) afirma o pensamento de que as pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são gerentes ou gestores, e que independentemente de quem seja a pessoa que está manejando os recursos ou tomando decisões, ela está administrando. Destaca-se que o principal recurso das organizações são as pessoas.
Nas organizações, de forma geral, os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pelo desempenho de outras pessoas, que foram sua equipe, e sobre essa equipe também têm autoridade. A autoridade é um recurso que dá aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decisões [...].
Em resumo, todos administram, nas mais variadas escalas de utilização de recursos para atingir objetivos. As competências administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de recursos para realizar objetivos, ou que estejam em ambientes onde essas decisões são tomadas. (MAXIMIANO, 2009, p. 10).
Nas organizações, o administrador é responsável por desenvolver estratégias, definir a missão, indicar os objetivos e as metas, calcular os recursos, planejar sua aplicação, efetuar os diagnósticos, solucionar os problemas, impulsionar a inovações, aplicar e gerenciar o conhecimento, criar valor. Sendo assim, o administrador é um gerador de riqueza, seja material, financeira ou intelectual. Contudo, é importante destacar que um administrador bem-sucedido em uma organização pode não ser em outra, visto que cada uma possui suas peculiaridades, cabendo ao administrador se adaptar às mudanças e compreender o contexto da organização na qual está inserido (CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2014) afirma que o administrador não é analisado pelas organizações apenas pelos seus conhecimentos na área, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas
20 atitudes, personalidade, espírito empreendedor, liderança e filosofia de trabalho. Portanto, pode-se dizer que não existe uma única maneira de agir ou de conduzir as várias situações. Pelo contrário, existem inúmeras maneiras de realizar as ações nas empresas e chegar aos mesmos resultados.
2.2 VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES
Define-se sistema sob o ponto de vista de administração de empresas e, nesse sentido, e de forma simplificada, apresenta-se uma definição: sistema é um conjunto de atividades entrelaçadas de maneira que todas estejam em uma relação direta, de maneira a possibilitar o alcance de determinados objetivos (LERNER, 1991).
A palavra sistema se refere a um conjunto de elementos que depende e interage um para com o outro ou um grupo de unidades associadas que formam um todo organizado. Assim, o sistema é um conjunto ou associações de coisas ou partes formando um todo unitário. (JOHNSON; KAST; ROSENZWEIG, 1968 apud CHIAVENATO, 2010, p. 139).
Os sistemas apresentam características próprias e únicas; tratam de um conjunto de elementos que se relacionam para formar um todo integrado. O todo demonstra propriedades e características únicas que não são encontradas em nenhum dos elementos de maneira isolada. É um emergente sistêmico: uma característica que existe no sistema como um todo e que não existe em seus elementos específicos. (CHIAVENATO, 2010).
A Teoria Geral dos Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas:
1) Os sistemas existem dentre sistemas: cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes e assim por diante. Também o suprassistema faz parte de um suprassistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos que compõem os órgãos, que compõem os organismos e assim por diante.
2) Os sistemas são abertos: é uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação.
3) As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada sistema tem um objetivo que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas no meio ambiente (BERRIEN, 1968 apud CHIAVENATO, 2010, p. 513).
Chiavenato (2010) classifica os sistemas em vários tipos (como e quanto a sua constituição), afirmando que os sistemas podem ser físicos ou abstratos:
a) sistemas físicos: compostos por equipamentos, maquinaria, objetos e utensílios reais;
21 b) sistemas abstratos: compostos por conceitos, filosofias, planos, hipóteses,
ideias.
Ambos os sistemas se complementam, pois os sistemas físicos dependem do sistema abstrato para funcionar e desempenhar suas funções, e os sistemas abstratos apenas se realizam quando aplicados a algum sistema físico (CHIAVENATO, 2010).
Além disso, o autor também cita a classificação quanto à natureza, diferenciando o sistema aberto do sistema fechado:
a) Sistemas fechados: não apresentam intercâmbio com o ambiente que os circunda, pois são herméticos ao meio ambiente. Não recebem influência do ambiente e nem influenciam o ambiente. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. [...]. São sistemas mecânicos, como máquinas e equipamentos.
b) Sistemas abertos: apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através de inúmeras entradas e saídas. Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São adaptativos e para sobreviver devem reajustar-se constantemente às mutáveis condições do meio [...]. (CHIAVENATO, 2004 apud CHIAVENATO, 2010, p. 518).
Maximiano (2009) afirma que qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que irão se organizar em três partes, definidas como entradas, processo e saída.
As entradas compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. [...]. Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entradas em resultados. Cada tipo de sistema tem um processo ou dinâmica própria. [...]. Um sistema conceitual trabalha exclusivamente com a matéria-prima do intelecto. Entram informações, que são processadas para produzir novas informações. [...]. As saídas são os resultados do sistema, os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. [...].
Feedback (palavra que significa retorno da informação, efeito retroativo ou
realimentação) é o que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a ele retorna. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema. (MAXIMIANO, 2009, p. 49-50).
Após apresentados os conceitos da administração e da visão sistêmica, a seguir, é explorado o conceito de gestão por processos e gestão de processos.
2.3 GESTÃO POR PROCESSOS VERSUS GESTÃO DE PROCESSOS
Ambos os conceitos – gestão por processos e gestão de processos – são originários da tradução do termo process management. As expressões “gestão de processos” e “gestão por processos” representam abordagens distintas e que causam certa confusão. Salienta-se que a gestão de processos trata da gestão de um processo específico, enquanto a gestão por
22 processos traz uma abordagem da administração voltada para todos os processos contidos em uma organização (ARAÚJO, 2011). O quadro 1 mostra essa comparação entre as duas abordagens.
Quadro 1- Gestão de processos x Gestão por processos
Proposta Tradução Descrição
Process Managemen t
Gestão de Processos
Representa um tipo de gestão específica, no caso, a gestão de precessos que são geridos pela organização.
Gestão por Processos
Gerir a organização de acordo com os seus processos críticos, basicamente. Em suma, a organização passa a ser orientada por seus processos.
Fonte: Adaptado de Araújo (2011).
Processo, segundo Davenport (1994), é um conjunto de atividades ordenadas e medidas, que tem por objetivo comum alcançar um produto que seja de acordo com um determinado cliente ou mercado específico.
[...] processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas no plano interno e externo (dos clientes). (OLIVEIRA, 1996 apud ARAÚJO, 2011, p. 24).
Sendo assim, os processos podem ser divididos em vários níveis de hierarquia, conforme exemplificado na Figura 3. Um processo trata-se de um conjunto de macroprocessos gerados por subprocessos, os quais são formados pela junção de atividades ordenadas e que possuem uma sequência de tarefas (HARRINGTON, 1993).
23
Fonte: Araújo (2011, p. 25).
Continuando sobre a definição de Harrington (1993), as partes que compõem os processos mostrados são definidas da seguinte maneira:
a) macroprocesso: envolve mais de uma função da organização, tendo grande impacto no resultado da organização;
b) processo: é uma sequência de atividades interligadas de forma lógica, as quais possuem um input de um fornecedor, acrescentam algum valor a este e entregam um output a um cliente;
c) subprocesso: relaciona-se de forma lógica com outro subprocesso. realiza um objetivo específico dentro do macroprocesso;
d) atividades: desempenhadas geralmente por uma unidade ou pessoa, são um conjunto de tarefas desempenhadas para produzir um resultado particular; e) tarefa: é a parte específica e elementar do trabalho, podendo ser um elemento
único ou um subconjunto de uma atividade;
A seguir, na Figura 4, apresenta-se o ciclo essencial de gestão de processos.
Assim que um processo entra em vigor, ele precisa ser gerenciado de modo contínuo. Seu desempenho, no que tange a medidas fundamentais desdobradas das necessidades dos clientes e dos requisitos organizacionais, deve ser comparado com as respectivas metas. Essas metas podem ser baseadas nas expectativas dos clientes, em marcos de referência (benchmarks) da concorrência, nas necessidades da organização e em outras fontes (HAMMER, 2013, p. 3).
24 Figura 4 - O ciclo essencial de gestão de processos
Fonte: Hammer (2013, p. 5).
Após a compreensão de que os processos são atividades essenciais para administrar uma organização, a seguir, será explorada a modelagem de processos.
2.4 MODELAGEM DE PROCESSOS
Após exposição da Gestão por Processos versus Gestão de Processos, será abordada a modelagem de processos visando um melhor entendimento sobre o fluxograma e o BPMN.
2.4.1 Fluxograma
Para um melhor entendimento sobre a gestão de processos e também para uma adequada utilização, temos também a técnica mais tradicional e mais utilizada no estudo de processo, que se trata da elaboração e análise de fluxograma (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2011).
É um tipo de representação gráfica que possibilita apresentar o movimento de formulários, documentos e operações efetuadas em uma empresa, por meio de pessoas, órgãos e terceiros, assim, complementando racionalmente as descrições dos sistemas ou rotinas de trabalho da organização (LERNER, 1991).
O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar um processo passo a passo, ação por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro no formulário do fluxograma [...]. (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2011, p. 32).
25 Lerner (1991) afirma que o fluxograma apresenta a vantagem de possibilitar a fácil visualização das rotinas de trabalho, sendo que a utilização deles cresce à medida que aumentam o número de informações, a quantidade de formulários e documentos envolvidos e a própria complexidade dos sistemas de estudo.
Nestes casos, proporcionam uma melhor visão dos acontecimentos propiciando análises e conclusões mais eficazes, em menor tempo. Os gráficos não excluem a necessidade das descrições narrativas, pois ambos são desenvolvidos para finalidades específicas e se completam. Os fluxogramas podem ser utilizados em várias etapas da realização de estudos e inclusive podem ser anexados a normas definitivas. (LERNER, 1991, p. 55).
Lerner (1991) afirma que, nestes termos, estaremos maximizando conhecimentos, habilidades e resultados, pois todos poderão tirar proveito dessa técnica.
26 Figura 5 -Fluxograma de blocos
27 Figura 6 - Descrição de símbolos
28 Figura 7 - Fluxograma vertical
Fonte: Araújo (2011, p. 41).
Após a exemplificação de fluxogramas, são apresentados os procedimentos para a tomada de decisão dentro da modelagem de processos.
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2.4.2 Procedimentos da tomada de decisão
O processo da tomada de decisões tem início com uma análise minuciosa das informações coletadas a partir do que deve ser decidido. Após a coleta dos dados, é feita a previsão dos resultados possíveis, dentro das várias alternativas criadas. A habilidade do gestor é colocada em teste nesse momento, pois sua função é buscar um quadro alternativo o mais amplo possível para ser implementado (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2011). Figura 8 - Procedimentos na tomada de decisões
Fonte: Araújo (2011, p. 51).
Araújo, Garcia e Martines (2011) afirma que devemos permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada, aumentar o grau de certeza a toda problemática da tomada de decisão, auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da organização e, por fim, oferecer subsídios de superior importância à gestão de processos.
Levando em consideração a imagem acima, analisando os procedimentos para a tomada de decisão, a seguir, iremos analisar os modos BPM e BPMN de modelagem de processos.
2.4.3 Business Process Modeling Notation (BPMN)
De acordo com Araújo, Garcia e Martines (2011), o BPMN é um padrão de notação que foi desenvolvido pelo Business Process Management Iniciative (BPMI) e publicado no ano de 2004 com dois objetivos principais:
a) suprir a lacuna entre o desenho de processos e sua implementação;
b) ser intuitivo e facilmente compreensível por todos os públicos: usuários, analistas de processos, técnicos, clientes, entre outros.
30 O BPMN é o resultado de um acordo entre diversas empresas de ferramentas de modelagem, que possuíam suas próprias notações, com a finalidade de criar uma linguagem única e padrão para a modelagem de processos de negócio capaz de facilitar o entendimento e treinamento do usuário final. (BRACONI; OLIVEIRA, 2013, p. 78).
A criação e o crescimento da BPMN foi um grande marco para a aproximação das ferramentas e notações de processos existentes, o que deu um grande amparo ao setor. Sendo assim, o objetivo principal da BPMN foi aproximar as linguagens de notações de gerenciamento de processos de sua execução (AAGESEN; KROGSTIE, 2013).
2.4.3.1 Elementos gráficos da Notação BPMN
Braconi e Oliveira (2013) declara que a notação possui quatro elementos básicos: atividades, eventos, gateways (símbolo de decisão) e conectores. Ele afirma que com esses quatro elementos, é possível construir modelos expressivos de processos, assim, facilitando o entendimento do BPMN.
O conceito de processo é extremamente hierárquico, começando pelo macroprocesso da organização até processos realizados por somente uma pessoa. Já o Processo de Negócio é conceituado como uma série de atividades que são realizadas por uma organização ou por meio de diversas organizações (BRACONI; OLIVEIRA, 2013).
A partir disso, a seguir, serão exemplificados os elementos da BPMN e também a estrutura do processo de negócio.
Figura 9 - Estrutura de um DPN
31 Figura 10 - Elementos básicos do BPMN
Fonte: Braconi e Oliveira (2013, p. 81).
Figura 11 - Tipos de atividades do BPMN
Fonte: Braconi e Oliveira (2013, p. 82).
Segundo Braconi e Oliveira (2013), um evento é algo que ocorre durante um processo de negócio. Esses eventos afetam diretamente o fluxo do processo, tendo algo que os dispara ou um resultado, e sendo representados como marcadores no centro do elemento.
32 Figura 12 -Tipos de eventos
Fonte: Braconi e Oliveira (2013, p. 84).
O uso de gateway mostra a sequência de fluxo na ordem em que as atividades serão executadas no processo. Assim, é apresentado o fluxo de mensagens entre duas entidades que estão preparadas para mandar e receber mensagens (BRACONI; OLIVEIRA, 2013).
Figura 13 - Tipos de conectores
Fonte: Braconi e Oliveira (2013, p. 88).
Braconi e Oliveira (2013) explana o conceito de uso de swinlanes para ajudar a dividir e organizar atividades. Exemplificando os dois tipos de swinlanes, o autor indica pool (piscina) e lane (raia).
33 Figura 14 - Representação de pool e lane
Fonte: Braconi e Oliveira (2013, p. 89).
Artefatos permitem que sejam mostradas informações além da estrutura básica do fluxograma do processo. Há três tipos de artefatos padrão prontos para o uso: objetos de dados, grupos e anotações, de acordo com Braconi e Oliveira (2013).
Figura 15 - Artefatos no padrão do BPMN
Fonte: Braconi e Oliveira (2013, p. 90).
Após ser exposta a fundamentação teórica de todos os tópicos do estudo, a seguir, será apresentada a caracterização da empresa.
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3 CARACTERIZAÇÃO DA CLÍNICA DE MICROPIGMENTAÇÃO
Hoje em dia o ramo da micropigmentação vem ganhando grande notoriedade no Brasil, podendo-se trabalhar em várias áreas do corpo, segundo o Jornal do Brasil, a micropigmentação, método de preenchimento e correção de falhas, surpreende o mercado atual também pela aparência natural que oferece aos fios, assim, encontrou seu lugar no mercado brasileiro desde seu surgimento com a aprovação de famosas e anônimas. Além das sobrancelhas, a micropigmentação também permite outros procedimentos como revitalização labial, camuflagem de estrias, reconstrução de auréolas mamárias e até a chamada ‘tatuagem’ para olheiras (GAMA, 2020).
A micropigmentação resumidamente, é a implantação de pigmento na pele, sendo feita de duas maneiras, a mais antiga é utilizado o dermógrafo, uma máquina elétrica que também é utilizada por tatuadores. E a mais recente, que obtem um resultado mais natural e também mais suoerifcial na pele, o tebori, nele é colocado uma agulha miniatura, como se fosse um micro estilete, e assim é desenhado fio por fio de uma sobrancelha. Com a micropigmentação é possível fazer a reconstrução de uma sobrancelha ou apenas a correção de suas falhas. Hoje em dia não parando apenas na sobrancelha, mas a micropigmentação é utilizada para a revitalização da cor dos lábios, cobertura de olheiras, falhas capilares, reconstrução de mamilos, cobertura de cicatrizes, assim existindo ambos os tipos de micropigmentação, a estética e a paramédica (BARRETO, 2020).
O procedimento de micropigmentação já é antigo no mercado, porém com os anos o procedimento foi sendo aprimorado, hoje em dia é chamado de maquiagem semi definitiva, podendo ir desbotando com o passar dos anos ou também tem a opção de retirada com laser.
Com tamanha popularidade e demanda do serviço nos dias atuais, este trabalho irá apresentar uma proposta de modelagem de processo, na área de atendimento ao cliente, nesta clínica que se encontra em fase de planejamento, a fim de trazer maior eficiência para a profissional e seus devidos clientes.
Ela irá localizar-se na cidade de São José no estado de Santa Catarina, os serviços oferecidos é focado na micropigmentação de sobrancelhas e lábios, abrindo também para serviços utilizando aparelho de laser. Os colaboradores desse clínica é a própria proprietária, que realiza os procedimentos, e também uma secretária, que irá fazer a recepção, agendamento dos clientes, assim como, a administração de mídias sociais para a divulgação dos serviços oferecidos.
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4 PROGNÓSTICO
O presente prognóstico é baseado em conversas com a futura proprietária e analise observatoria em outras clinicas existentes, é apresentado o quadro com as ameaças e oportunidades nesse ramo para o desenvolvimento da empresa, e a partir disso será demonstrado a proposta de modelagem de processo para o atendimento ao cliente.
Quadro 2 - Oportunidades e Ameaças
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Mercado em ascenção Clínica não está em funcionamento
Margem de lucro alta Demora para captar clientes
Profissional de qualidade Alta concorrência
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
A partir do quadro em que apresenta as oportunidade e ameaças, é feita a análise de que este mercado de micropigmentação está crescendo rapidamente no país, assim sendo um serviço de alta procura pela sociedade, tendo um custo baixo de materiais, tendo alto poder lucrativo para a profissional. Uma vez em que, sendo uma profissional de extrema qualidade, mantendo a ética e investindo em cursos renomados para sempre estar atualizada e oferecendo um serviço de alta qualidade.
A chance de crescimento é imensurável, pois este é um mercado em acensão, a partir do momento em que a clínica estiver em funcionamento. Enquanto isso, as ameaças por ela estar em planejamento já indicam uma demora e dificuldade em captar os clientes, ganhando a confiança e fidelização dos mesmos. Assim, destacando-se entre a concorrência existente por oferecer um serviço diferenciado e de qualidade.
Essas ameaças se solucionam a partir do momento em que a clínica estiver em funcionamento, sendo divulgada através de redes sociais, parcerias com pessoas chave nesse ramo e que tenham uma visibilidade maior dentro do local em que a clínica está inserida, assim iniciando seu giro de clientes e a fidelização dos mesmos.
4.1 PROPOSTA DE MODELO DE PROCESSO NO SETOR DE ATENDIMENTO AO
CLIENTE, USANDO MÉTODO BPMN
A seguir é apresentada a proposta de processo de atendimento ao cliente, dado que a clínica ainda não está em funcionamento, esta proposta tem base na análise do tipo de serviço oferecido em outras clínicas e em conversa com a profissional, dona da futura clínica.
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37 Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
4.2 DESCRIÇÃO DA PROPOSTA DE MODELAGEM DE PROCESSOS NO SETOR DE
ATENDIMENTO AO CLIENTE, USANDO MÉTODO BPMN
Basicamente esta proposta se apresenta em um pool, dividida em duas lanes. O processo tem seu início com a identificação do cliente, em seguida a segunda atividade é o cadastro do cliente e segue para a terceira atividade, no caso, o encaminhamento do cliente para o procedimento.
Na segunda lane é dada a continuidade do processo, com a primeira atividade sendo a conversa explicativa sobre o procedimento, sendo detalhado como é feito e o passo a passo do todo. A segunda atividade é o preenchimento da ficha de anamnese do cliente, em que é identificado se o mesmo tem alguma alergia ou intercorrência, e também registrado o que será feito no procedimento. A terceira tarefa é o registro da anamnese em que será obtido um prontuário que ficará registrado no histórico da clínica para os retrnos futuros do cliente. A quarta tarefa é a execução do procedimento no determinado cliente, em seguida, a quinta atividade é a explicação dos cuidados pós-procedimento. O procedimento sendo concluído, é encaminhado o cliente para o pagamento, em que se volta para a primeira lane, a sexta atividade, o pagamento do serviço, que há um getway com duas saídas, sendo a primeira pagamento em dinheiro e a segunda pagamento em cartão. Após, o pagamento, já é feito reagendamento para o retorno do cliente e por fim este processo é colocado como evento intermediário, pois é dado como inacabado, o fim será no retorno em que esse mesmo processo será aplicado no mesmo cliente.
Como fidelização dos clientes, é feito o retorno após o procedimento entre 30 até 60 dias para ser feito o retoque. Nesse retorno é repetida a mesma modelagem de atendimento, pois o procedimento é o mesmo, porém, é feito em menos tempo. Quando feito pela primeira vez leva em torno de duas horas, já o retoque, é realizado em menos de uma hora e meia. Seguido do retoque, após os 30 dias, os próximos serão feitos entre 8 até 12 meses, ou de acordo com o gosto do cliente.
A identificação do cliente é feita logo em sua chegada, através de questionário que fica registrado no sistema da clínica. Em seguida, o cliente é encaminhado para a sala de atendimento, em que vai conversar com a profissional, ela irá preencher a ficha de anamnese junto com o cliente, e após isso é gerado um prontuário pelo sistema, assim ficará registrado no histórico da clínica para todos os futuros retornos ou intercorrências que possa vir
38 apresentar. Na conversa é definido o estilo de design, tonalidades e a resolução de qualquer dúvida que o cliente possa vir a ter.
Após, a profissional irá realizar o procedimento, colocando em prática toda técnica adquirida através de cursos e experiências anteriores, durando em média de uma hora e meia até duas horas, dependendo o tipo de procedimento e caso de cada cliente, sendo que todos são personalizados de acordo com o gosto, personalidade e as características físicas e osseas do cliente.
Após todo procedimento finalizado a profissional irá repassar todos os cuidados para o pós, vai marcar o retorno a partir dos 30 e até 60 dias para realizar o retoque. Enfim, é feito o pagamento e feito o reagendamento para o retoque do serviço e em seguida, o cliente está liberado.
Com a proposta apresentada acima, é esperado a eficiência e qualidade para melhor atender o cliente. Assim, tornando-se uma clinica referência em micropigmentação e obtendo a fidelização anual de todos os cliente.
Após apresentada a proposta de modelagem de processos no setor de atendimento ao cliente, são relatadas as considerações finais do estudo.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ramo de estética cada vez vem crescendo mais no Brasil, dentro desse mercado se encontra a área da Micropigmentação, que se baseia em pigmentar a pele, tando para fins estéticos como também médicos. Dentro desse ramo está situada as clinicas especializadas em Micropigmentação.
Em fase de planejamento para começar a estruturação física, esta futura clínica será ofercidos os serviços de micropigmentação para reconstrução de sobrancelhas ou apenas para preenchimento de falhas, a pigmentação e revitalização nos lábios e também procedimentos com laser, para remoção de manchas, tatuagens e micropigmentações antigas.
Neste trabalho é apresentado uma proposta de modelagem de processos aplicada ao setor de atendimento aos clientes da clinica, que esta ainda não se encontra pronta fisicamente. Foi identificado as oportunidades e ameaças, e em base nelas contruido um fluxograma, com finalidade de oferecer um atendimento de qualidade e eficiente. Assim buscando a fidelização dos clientes e sempre mantendo o profissionalismo oferecido pela profissional.
Como limitação da pesquisa, identificou-se a escassez de materiais sobre o ramo da micropigentação. Embora existam materiais técnicos sobre as clinicas de estética, estes também não foram encontrados no acervo da Universidade.
Para a clínica fica a sugestão de ampliar os serviços oferecidos, a fim de captar um maior número de clientes, assim não ficando limitada. Recomenda-se que para estudos futuros, seja abordada a questão da gestão de clínicas – em específico, da gestão das clínicas de estética.
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REFERÊNCIAS
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utilizando BPMN. In: BROCKE, Jan von; ROSEMANN, Michael. Manual de BPM: gestão de processos de negócio. Porto Alegre: Bookman, 2013. cap. 6, p. 125-148.
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