Razões para o Fracasso das Organizações Ausência de uma visão a longo prazo;
Incapacidade de definir objetivos e metas claros; compreensão equivocada do que os clientes querem; Visão subestimada da concorrência;
Planejamento Financeiro inadequado; Procedimentos e sistemas ineficazes; ausência de habilidades críticas; incapacidade de mudar;
Incapacidade de comunicar o plano
O PLANEJAMENTO NOS TRÊS NÍVEIS DA EMPRESA
É realizado no âmbito institucional da organização, e possui as seguintes características:
Ë projetado a longo prazo;
Voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de negócio; Envolve a organização como um todo e um comportamento global e sistêmico;
E sujeito a incerteza e é baseado em julgamento e não em dados.
COMO APROVEITAR AO MÁXIMO SEU PLANO ESTRATÉGICO
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro de sua organização, que contém as seguintes descrições:
Como será seu setor ou ramo de negócio no futuro? Em que mercado você vai competir?
Contra quem você vai competir?
Que serviços ou produtos você vai oferecer? Que valor vai oferecer aos clientes?
Que vantagens a longo prazo você terá?
Quais serão o porte e a lucratividade de sua instituição no futuro?
Principais Componentes de um Plano Estratégico
Visão Geral da Organização; Ambiente da Organização;
Estratégicas e táticas utilizadas pela Organização, Elaboração do Plano de ação.
O processo como um todo pode ser sintetizado é implementado através de um planejamento de longo prazo, o que obriga a organização a possuir uma visão estratégica que corresponde na realidade ao estabelecimento de uma direção que possa ser entendida claramente por todos os segmentos que se interrelacionem com a organização tanto internamente como externamente.
A principal razão da visão estratégica é demandar um planejamento de longo prazo e está calcada nos valores e crenças, incluindo a necessidade da aliança com os princípios da qualidade total, e que na maioria dos casos tem que ser mudadas para que a organização passe de um estado antigo para um estado futuro.
A visão estratégica é uma condição ideal, um sonho realizável, um desafio, aquilo que a organização deseja ser no futuro. O processo tem que ser interativo, sendo realizado pela alta administração, podendo e devendo ser auxiliado pelos funcionários que conheçam bem o passado da organização e os valores fundamentais que norteiam suas atividades.
Aspectos a se considerar no estabelecimento dos principais componentes de um plano estratégico :
Identificação das principais áreas de atuação e clientes atuais; Necessidades dos clientes;
Futuras áreas de atuação;
Identificação de ameaças e oportunidades(mudanças em normas, legislações, etc.)
Identificação com as crenças e valores;
Entender onde se deseja chegar com a organização; Necessidades de recursos;
Envolver os funcionários com o sistema e repassar as informações valiosas para o desenvolvimento do processo;
Considerar o mercado potencial daqui a 5 - 10 anos; Não desenvolver o processo com pressa;
Considerar todas as possíveis fontes de informações para atendimento de necessidades futuras, a capacidade interna da organização e as tendências externas(Cenários);
Não formar uma visão muito fácil ou muito difícil de alcançar;
Expor a visão como um benefício para os clientes, funcionários e fornecedores.
Antes de entrarmos na discussão do Planejamento Estratégico pela Qualidade vamos discorrer um pouco sobre os aspectos gerais da administração
ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO
A Questão do processo de gestão em saúde vem merecendo nas últimas décadas atenção cada vez maior dos profissionais de saúde, principalmente em virtude da demanda crescente da necessidade de assistência à saúde pelas populações, também demograficamente crescentes em termos mundiais, como também pelo avanço constante das tecnologias utilizadas para tratamento, diagnóstico e prevenção das nosologias prevalecentes que normalmente para serem disponibilizadas exigem um alto custo em contraponto com a carência orçamentária e financeira de recursos disponibilizados pelos governos para tal fim. Fica a pergunta: Como gerir um sistema ou serviço de saúde que cada mais é solicitado pelas populações demandantes, cada vez mais cientes de seus direitos sociais compatibilizando os recursos existentes com as necessidades reais de assistência à saúde necessária para atendimento de uma demanda crescente da população?
A resposta está no processo de gestão dos recursos disponíveis de forma adequada e responsável, e pela utilização de métodos racionais de gestão que permitam a otimização dos gastos com saúde.
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Mesopotâmia – Já o planejamento era utilizado para a condução de milhares de trabalhadores que realizavam inúmeras obras;
• Egito – Inicia-se a administração burocrática;
• Confúcio – Introduziu parábolas sugerindo práticas para a boa administração pública;
• Hamurabi, Rei dos Amoritas (Babilônia) – Criou os primeiros códigos disciplinadores do trabalho;
• Hebreus – Introduziram os conceitos de organização escalar; • Império Romano – Introduziu o conceito de administração pública
O DESENVOLVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO Fase teocrática
• Século XII aC. - Moisés • Seculo IX aC. - Salomão • Século V/VI aC. - Confúcio • Século dC. - VI/VII dC. - Maomé • Século VIII/IX - Carlos Magno Fase empírica-prática
• Século IX aC - Licurgo • Século VI aC. - Sólon
• Século IV aC - Alexandre, o Grande • Século II/I aC. – Cezar
Fase Moderna e Pós moderna
• Diversos autores - Adam Smith, Ford, Taylor, Fayol, etc. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Pensamentos de Taylor (1856-1915)
Estudos de Tempos e Movimentos. Determinação da Única Maneira Certa. Seleção do Homem de Primeira Classe. Lei da Fadiga.
Incentivo Monetário. Padrão de Produção. Supervisão Cerrada.
Aumento da Produtividade.
Maiores Salários e Maiores Lucros. ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Pensamento de Fayol (1841-1925) Divisão de Trabalho. Especialização. Unidade de Comando. Amplitude de Controle.
Objeto Principal da Organização: Tarefas Organização Formal.
Maior Eficiência.
Maiores Salários e Maiores Lucros.
Resumindo em relação aos antecedentes históricos da administração tivemos vários tipos de contribuições que podem ser destacadas pelos seguintes
povos: A administração burocrática foi introduzida pelo Egito; Os códigos disciplinadores do trabalho surgiram com Hamurabi;Rei dos Amoritas; O conceito de organização escalar surgiu com os Hebreus, A administração que pública surgiu no Império Romano, e o planejamento para a condução de milhares de trabalhadores que realizavam obras já era utilizado na mesopotâmia.
Vários filósofos contribuíram para o desenvolvimento da administração e podemos destacar Sócrates que considerava a arte de administrar uma habilidade pessoal. Já Platão considerava a administração como uma forma de governo e a relacionava a administração pública. Aristóteles considerou a administração como uma forma de organização do Estado e apontou três formas de administração pública representadas pela monarquia que seria o governo realizado por uma só pessoa, a aristocracia que seria o governo realizado por uma elite, e a democracia que seria um governo realizado pelo povo a favor do povo. Atualmente encontramos governos que tem como alicerce a religião e que são chamados de teocracias.
Algumas organizações tiveram influência na evolução da administração dentre as quais podemos destacar a Igreja católica, as organizações militares e as Organizações fabris . As organizações militares contribuíram com os principio de unidade de comando, escala hierárquica, autoridade delegada à níveis mais baixos, controles centralizados e operações descentralizadas, estado maior “Staff”, principio de direção - o que se deve saber e o que se espera, e com a disciplina. A igreja católica também contribuiu muito para o desenvolvimento da administração e no caso específico da área de saúde foi a responsável pela introdução no Brasil dos primeiros hospitais representados pelas Santas Casas de Misericórdia. As organizações fabris também contribuíram para o desenvolvimento da administração principalmente através de trabalhos realizados por Taylor que procurou estudar a administração pela observação do trabalho desenvolvido pelos operários durante a fabricação de produtos em uma fábrica.
Já Fayol procurou estudar a administração tendo outro foco representado pela forma de organização das empresas e por último Mayo introduziu em administração o conceito de psicologia do trabalho. Taylor procurava estudar tempos e movimentos. Fayol enfatizou muito todas as funções técnicas, comercias, financeira, de segurança e contábeis. Mayo via o trabalho como atividade grupal, estudou delegação de poder a níveis mais baixo, estudou a necessidade do trabalhador ser reconhecido.
Para que possamos discutir gestão em saúde temos que primeiro ter idéia de alguns conceitos preliminares entre os quais podemos destacar:
Organização Sistema de Saúde
Segundo Baez, Sanches e Mittendorf (1994), definem como organização um sistema composto por sub sistemas que se integram através de recursos, métodos e processos organizativos de forma a atingir objetivos e metas.
É importante assinalar que a palavra organização seria um termo genérico para definir qualquer tipo de estrutura de produção social. As organizações podem ser micro ou macro dependendo do contexto em que está sendo analisada.
Como exemplo de uma organização micro podemos citar as nossas próprias famílias que funcionariam como células ou sub sistemas de uma organização macro representada por qualquer sistema social.
Como exemplo de uma organização macro poderemos citar um País que por sua vez possui sub sistemas, que no caso do Brasil é composto por três instâncias (federal, estadual e municipal).
Analisando a questão do Brasil poderíamos dizer que se trata de uma macro organização. Entretanto, levando-se em consideração que nenhum País sobrevive isoladamente no mundo globalizado poderíamos dizer que o mesmo pode ser classificado como um sub sistema de um sistema mais amplo como o mercado comum Europeu, Pacto Andino, Mercosul, Organização Mundial de Comercio, Organização Mundial de Saúde, etc.
Necessitamos ter em mente que os sistemas sociais são bastante heterogêneos em função de crenças, valores e cultura. Logo temos que sempre levar em conta quando estudamos qualquer organização o que entendemos por cultura organizacional
CONCEITO DECULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Shein (1985), a cultura organizacional é um grupo de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu lidando com problemas, buscando a adaptação externa e a integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado valido e replicado, ensinando a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
De acordo com Jaeger (1987) a cultura organizacional é um processo simbólico à prática institucional dentro de uma organização.
A cultura organizacional podem ser classificada de duas formas: UNIVERSO SÓCIO- CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO
Representado por:
Organização formal ou informal; Poder político e governabilidade;
LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Representada pelas:
Características da liderança; Importância da liderança.
Conforme observamos o processo de gestão se dá no universo de uma organização seja ela micro ou macro e depende do contexto em que está inserida a organização.
CONCEITO GERAL DE ADMINISTRAÇÃO OU GESTÃO
A expressão mais nobre da administração ou gestão tem origem no século XVII com a institucionalização do cargo de Ministro (Minus) contrapondo-se a Magistrado (Magis).
Nessa época o administrador ou gestor era o executor das decisões emanadas dos órgões superiores ou dos parlamentos e assembléias legislativas.
O QUE SÃO EXECUTIVOS?
Executivos, gerentes ou administradores trabalham essencialmente na decisão e, mais que seus superiores, estabelecem sentidos de direção para suas empresas e instituições. (Motta, Paulo. A Ciência e a arte de ser dirigente)
PERFÍL DE UM GESTOR OU EXECUTIVO
•
Polivalente–
especialista–
generalista - (administrador/ gerente)•
Educador•
Facilitador•
Inovador•
Negociador•
Com pensamento e visão estratégica•
Participativo•
Capaz de lidar com informações•
CriativoGERÊNCIA Objetivos
Identificação de Atividades, Prioridades e Responsabilidades; Administração de Recursos, Custos e Materiais;
Planejamento, execução, acompanhamento, avaliação. O CICLO PDCA DA GESTÃO
CONCEITO DE GESTÃO EM SAÚDE
A área de saúde possui algumas características especiais e poderíamos definir gestão em saúde como uma atividade e responsabilidade de dirigir um macro ou um micro sistema representado por um serviço ou sistema de saúde, esteja ele inserido em qualquer esfera de governo, ou seja, em âmbito federal, estadual ou municipal, logo se tratando de uma competência do poder público complementada pelo poder privado. em face do que define a Constituição de 1988. No Brasil o direito à saúde é universal para a população, e um dever do estado no que se refere a execução.
O processo de gestão, portanto, implica no exercício de funções de coordenação, articulação, negociação, planejamento, acompanhamento e auditoria.
Considerando que a Constituição Brasileira, de 1988, prevê a assistência à saúde no âmbito privado podemos inferir as mesmas funções acima para o referido setor.
A gestão em saúde, no Brasil, modernamente seria a articulação das etapas envolvidas nos serviços e sistemas, macros e micros, que tem como
Acompanhamento
Planejamento
Execução
Avaliação
objetivo viabilizar a contribuição efetiva da implantação da política nacional de saúde que no País que é conhecida como Sistema Único de Saúde (SUS).
A gestão em saúde implica na definição prévia de um paradigma (modelo) adaptado à concepção das necessidades de saúde da população. Logo, cada País (Estado) necessita em função de seu contexto definir o sistema de saúde mais compatível com suas realidades, necessidades e condições socioeconômicas.
METODOLOGIAS DE GESTÃO
Ë importante assinalar que no mundo moderno existem diversos métodos de gestão que constantemente estão evoluindo com o objetivo de diminuir custos e aumentar a eficiência, eficácia e efetividade das ações desenvolvidas.
Utilizaremos em nossas discussões uma metodologia de gestão que vem sendo adotada na maioria dos Países desenvolvidos e que tem oferecido resultados favoráveis nas organizações em que são implantadas. Trata-se da gestão pela Qualidade Total (GQT).
GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE
Há alguns anos iniciou-se, em nível mundial, uma tendência a globalização dos mercados pelo aumento da internacionalização do capital, através de iniciativas tais como; a unificação dos mercados na Europa representado pela criação da C.E.E (Comunidade Econômica Européia), do NAFTA (Acordo Comercial e Financeiro entre Estados Unidos, México e Canadá), na América do Norte, e mais recentemente do MERCOSUL (Mercado do cone sul entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai), e também do Pacto Andino, ambos na América do Sul.
É evidente que práticas mercadológicas usuais tiveram que ser revistas, principalmente por parte do segmento industrial em função de um possível aumento do processo de "competição" e passou-se a dar maior ênfase e prioridade nas organizações, do ponto de vista de planejamento e gestão dos processos industriais ao fator qualidade, que possivelmente a curto prazo, será um dos indicadores determinantes que regulará o mercado mundial de bens de consumo, e mesmo de serviços e irá influir decisivamente, em nível internacional, como fator primordial para a sobrevivência de produtos e empresas (Organizações).
Como já vimos, de acordo com Báez, Sanches e Mitteldorf uma empresa ou organização é um grande sistema composto por sub sistemas que se integram através de recursos, métodos e processos organizativos, de forma a atingir um objetivo comum.
Uma maneira de representarmos uma organização de forma simplificada poderia ser efetuada pelo seguinte esquema:
Como podemos ver a questão do poder é o centro do sistema dentro de uma organização e a sua influência e vital para que haja a interação com todas as outras questões ligada à organização
A gestão desses subsistemas determina, implementa e acompanha a aplicação das diversas políticas, afinadas com a missão da empresa. Em particular, a gestão da qualidade total (TQM), caracteriza-se pela administração das atividades relativas ao atingimento paradigmático da qualidade final de produtos e serviços
Toda empresa insere-se num contexto variável e muitas vezes dotado de imprevisibilidade, que exige reposicionamento constantes e competentes. Assim PLANOS ESTRATÉGICOS se fazem necessários e, para tanto, é regra avaliar o status e definir objetivos em consonância com as diversas exigências internas e externas.
Várias propostas estão sendo desenvolvidas em todo mundo, através de inúmeras organizações visando a implantação e implementação do Planejamento e Gestão Estratégica pela Qualidade, e que muitas vezes, ou melhor definindo, são adaptadas a realidade de cada país onde encontra-se a organização.
Poder Estrutura Ambiente Pessoas Processo de Trabalho Objetivos e metas
Dentre as opções existentes, podemos e ressaltaremos a implementação de diversos sistemas de Qualidade como, por exemplo, os baseados na série 9000 das normas ISO, e também o Programa 8S de origem Japonesa .
Uma administração moderna, competente, criativa e voltada para resultados começa sempre com a preparação dos recursos humanos que serão necessários para desenvolver equipes eficientes e eficazes, com indivíduos dotados de habilidades adaptativas e inovativas.
Desenvolver um programa de qualidade como parte do planejamento e gestão estratégica pela qualidade, e conduzi-lo de forma global e agindo também localizadamente, desde a alta direção até o fim do sistema como forma para se obter excelentes resultados e estar entre as organizações que desfrutam de boa reputação e competitividade no mercado.
O PARADIGMA DA GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE
Para podermos entender o paradigma em questão, devemos responder duas perguntas que consideramos de extrema importância para a sobrevivência de qualquer organização neste século, e inicio de próximo milênio.
• Onde a organização gostaria de estar daqui a dois, cinco, dez, anos, etc.?
• Como alcançar este futuro de maneira efetiva?
O meio ambiente das organizações está caracterizado atualmente, tanto internamente como externamente, por um avanço rápido nas áreas de ciência e tecnologia, informação, planejamento e gestão, que são extremamente dinâmicas e que para as organizações passam a se constituir um problema sério, considerando a possibilidade de em pouco tempo tornarem-se obsoletas ou sucateadas, tanto em relação ao processo de produção quanto ao processo de administração.
Definindo em termos de adaptação ao que chamamos de teorias organizacionais, que abordaremos posteriormente, poderíamos dizer que as mesmas estão sempre em processo de mutação e que como conseqüência desse processo há a possibilidade de perda de competitividade no mercado com conseqüente eliminação da referida empresa do cenário de competição compreendida em seu raio de ação.
Pelo exposto, podemos verificar que a corrida das organizações para se tornarem competitivas, eficientes e eficazes e desenvolverem suas atividades com efetividade não é uma questão puramente técnica nem mesmo administrativa, mas sobretudo de sobrevivência no mercado da própria organização.
Tendo em vista a atual competição internacional nos países que aderiram a economia globalizada, e considerando o atual contexto existente de hegemonia
tecnológica dos países consideradas de primeiro mundo ou centrais, temos que considerar os seguintes fatores que influenciam o desempenho das organizações e que constituem atualmente as fontes de alimentação das ações de mudança do paradigma de administração ou gestão, principalmente empresarial (privada), principalmente no contexto da área industrial, apesar da viabilidade de transposição do mesmo contexto para a área terciária de produção representada pelos serviços.
São fatores importantes:
• Crescentes exigências dos clientes; • Leis de proteção ao consumidor;
• Rapidez de acesso e difusão das informações; • Flexibilidade e necessidade de respostas rápidas; • Globalização dos mercados;
• Utilização cada vez maior de altas tecnologia;
• Proteção trabalhista e aumento das aspirações dos trabalhadores;
• Preocupação com o meio ambiente, que tem sido espoliado nas últimas décadas em detrimento do que alguns consideram “Progresso“;
• Escassez de recursos para investimento.
A escassez de recursos para investimento é uma constante em todo o mundo, entretanto não podemos deixar de considerar que os países periféricos estão extremamente mais vulneráveis a essa questão do que os países centrais. É evidente que países que tenham condições de investir em todas as áreas possíveis, principalmente no quesito representado pela ciência e tecnologia terão privilégios no futuro, o que não é o caso dos países considerados de economia periférica como o Brasil.
AS PRINCIPAIS QUESTÕES AVALIADAS NO NOVO PARADIGMA
Considerando-se o atual contexto evolutivo do sistema capitalista hegemônico, que tem como essência a idéia da economia globalizada, temos que considerar como principais bases do novo paradigma, e como sustentáculo para o atendimento do planejamento e gestão estratégica pela qualidade total os seguintes quesitos:
FOCO NO CLIENTE
O cliente ou usuário de qualquer sistema é colocado hoje como a chave do sucesso de qualquer organização, independente de sua origem. Para o cliente ou usuário, que desconhece as questões mais amplas ligadas ao processo de globalização da economia e dos problemas ligados ao processo de produção de produtos e serviços, bem como das distorções que esta questão pode trazer para a economia nacional de um determinado país, não importa se está adquirindo um
carro Ford, Chevrolet ou Fiat, um vídeo Toshiba, uma televisão Sanio, um som da Panasonic, um relógio Casio ou um computador da IBM do Brasil.
Para o cliente é importante a sua satisfação pessoal ao adquirir um determinado bem ou serviço, independentemente de sua origem. Entretanto, apesar da variação de seu nível de cultura é capaz de observar e avaliar o quesito qualidade do bem ou serviço adquirido, com exceção de algumas áreas mais técnicas que não podem ser observadas pelo consumidor mais comum. Todas essas colocações são adaptáveis aos sistemas e serviços de saúde
TIPOS DE CLIENTES
O cliente ou usuário de qualquer sistema é a figura principal de qualquer organização, e como tal deve ter um tratamento todo especial. O cliente ou usuário do sistema pode ser definido de acordo com sua relação com o processo organizativo, tais como:
• Cliente Externo - depende do produto ou serviço que é fornecido pela organização;
• Cliente Interno - é aquele que presta serviço a organização (trabalhador ou colaborador);
• Cliente Potencial - É aquele que não realiza negócios com a organização, mas pode fazê-lo no futuro;
• Comunidade - É aquele grupo de pessoas que vive, mora ou se estabelece no entorno da organização, e que podem a vir a estabelecer relações comerciais, ou mesmo relações que estejam ligadas aos aspectos sociais, de saúde, meio ambiente, etc.
RAPIDEZ DE RESPOSTA E FLEXIBILIDADE
É conseguida através do planejamento e gestão estratégica, do incentivo a criatividade, de uma arquitetura organizacional adequada aos objetivos que se deseja alcançar e da reestruturação da organização que deve ser gerenciada por processos.
A QUESTÃO DA QUALIDADE
A partir da década de 70, a qualidade se tornou o centro do novo direcionamento dado pelos negócios das organizações, o que propiciou o desenvolvimento de uma nova metodologia que poderíamos chamar de “Planejamento e Gestão Estratégica da Qualidade “
A questão da gestão pela qualidade total vem sendo desenvolvida e tem percorrido um processo de evolução, desde as idéias de Willlian Edward Deming, com seu inicio logo após a II grande guerra, até o principio dos anos 80. Essas idéias podem considerar como o pilar inicial do que conhecemos atualmente como Planejamento e Gestão da Qualidade Total.
CONCEITO DE QUALIDADE
Vários autores contribuíram para a implementação da qualidade nas organizações e sua conceituação, tais como:
• Adequação ao uso - Joseph Juan;
• Atendimento das especificações - Philip Crosby;
• O conjunto de todas as características de um produto, desde o Marketing até a Assistência Técnica, que determina o grau de satisfação do usuário (cliente) Armand Feigenbauim.
Pode-se definir a Qualidade como satisfação do cliente ou então como a ausência de defeitos no processo produtivo industrial ou de serviços. A definição em questão tem como mérito permitir uma análise dos efeitos dos referidos conceitos sobre a organização.
Resumindo poderíamos definir como “QUALIDADE - A totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere habilidade para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas.“ (ISO 8402 - QUALITY - VOCABULARY).
O conceito de qualidade tem mudado dramaticamente nos últimos dez anos. Uma década atrás, era dado ênfase aos produtos; ou seja, qualidade significava a capacidade de um produto de estar em conformidade com as especificações. (caso específico da Good Manufaturing Practices - GMP, utilizado na indústria farmacêutica, que corresponde ao que conhecemos por ISO 9002, e que foi elaborado e aperfeiçoada pelo F.D.A Americano).
Presentemente a questão da qualidade incorporou o conceito de satisfação dos detentores de participação numa organização, incluindo a comunidade, os clientes, os fornecedores, os acionistas, os empregados e a gerência. A qualidade atualmente abrange elementos tão diferenciados, como a melhoria da vida no trabalho, a promoção da diversificação de funções, melhoria das condições ambientais, facilitação do comércio e realce da competitividade.
Conforme podemos verificar esse novo modelo de gestão incorporam conceitos que antes não eram levados em consideração e que mudam completamente a lógica da gestão e portanto criam desafios para as dimensões do trabalho.
O QUE VEM A SER SISTEMA DE QUALIDADE?
É representado pela estrutura, as responsabilidade, os procedimentos, os processos e os recursos da organização necessários para a implementação da Gestão Total da Qualidade - (T.Q.M) .
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia foi primeiro definido no ambiente militar, representando o conjunto de ações que deveriam ser realizadas no sentido de impor ao inimigo as condições de batalhas, tais como: a hora, o local, o posicionamento para aplicação de determinada tática.
Portanto, o Planejamento Estratégico é incorporado pela Gestão Estratégica, tão difundido nas organizações, e na verdade não passam de adaptações de sistemas militares, que também iniciaram a preocupação marcante com a questão da qualidade de produtos e sistemas utilizados em guerras e que foram exportados para a administração de um modo geral de organizações e sistemas e que atualmente estão em moda.
No conceito militar, a estratégia prevê a conquista ao longo do terreno, de um modo geral conhecido como teatro das operações, o que requer o conhecimento de todas as possibilidades e principalmente da potencialidade dos estrategistas inimigos.
Entretanto, no que se refere a qualidade total podemos considerar a estratégia como um conjunto de ações que deveriam ser realizadas no sentido de impor ao inimigo (outras organizações), as condições da batalha, tais como: hora, local e posicionamento, e também a procura do conhecimento pleno das estratégias e táticas utilizadas pelos “inimigos “ (direção das outras organizações).
Na Qualidade a conquista de espaço no mercado costuma acontecer ao longo do tempo. Cabe a direção impor à concorrência e ao mercado as condições de uma posição vantajosa, (fato que deve ter a regulação do Estado para a manutenção do equilíbrio e das regras do jogo).
CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE
Como poderíamos definir Gestão Estratégica pela Qualidade, considerando a dinâmica dos sistemas sociais?
“A Gestão Estratégica da Qualidade é o processo no qual a direção de uma organização formula e implementa estratégias que visam alcançar as metas que ela se propõe“.
“Cabe a Direção ajustar a estratégia da organização às capacidades internas e as demandas do ambiente externo“.
“A Gestão Estratégica visa criar, formar e especializar a organização nos produtos e serviços que realiza, nos processos que utiliza para produzi-los, no atendimento aos clientes que possui, e na política que direciona suas atividades“.
A TEORIA DA QUALIDADE TOTAL
É a filosofia que utiliza a Qualidade como atributo básico em todos os processos, passando por todas as pessoas da organização, fazendo o certo da primeira vez.
GESTÃO TOTAL PELA QUALIDADE (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) É uma abordagem de gerenciamento para uma organização centrada na qualidade, que se baseia na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso em longo prazo por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para os membros da organização e para a sociedade. A qualidade total pode englobar vários programas que na realidade se complementam, tais como as normas ISO 9000, o programa 5S Japonês dentre outros.
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE A gestão pela qualidade total considera:
• O desdobramento da política geral da organização;
• O envolvimento dos fornecedores e clientes no decurso do processo;
• O envolvimento de todas as operações inerentes ao processo; • As medidas de desempenho;
• O trabalho em equipe;
MODELO DE REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA QUALIDADE D O C L I E N T E D O C L I E N T E R E Q U I S I T O S S A T I S F A Ç Ã O Responsabilidad e Realização do Produto Gestão de Recursos Medição, Análise e Melhoria PRODUTO ENTRADA SAÍDA Melhoria Contínua do
Sistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Garantia da Qualidade Gestão Estratégica 1 Gestão de Processos 4 Homem Método Recursos Gestão dos Recursos Humanos 2 Gestão da Produtividade 5 Aperfeiçoamento Contínuo 6 Planejamento da qualidade 3
AS NORMAS ISO 9000
A ISO INTERNATIONAL ORGANIZATION OF STANDARTIZATION é um órgão técnico da ONU, criado em 1946, e é o responsável pela elaboração de normas técnicas para utilização por todos os segmentos industriais e adaptáveis aos serviços, dos Países membros.
As cinco normas da série ISO 9000 foram desenvolvidas pelo comitê da ISO, aprovado em 1987 com a redação atual. O American National Standard Institute (A.N.S.I) e a American Society for Quality Control (A.S.Q.C) adotaram a série ISO 9000 para uso nos Estados Unidos, já no final da década de 80.
A Inglaterra foi a precursora na adoção das normas ISO 9000, através de suas empresas, e posteriormente sua aplicação se espalhou por outras nações, principalmente na Europa. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (A.B.N.T) nacionalizou as normas ISO 9000 como série N.B 9000, em junho de 1990. As normas ISO 9000 procuram normalizar o processo de qualidade nas empresas como um todo. O estudo das normas ISO 9000 requer um trabalho específico sobre o assunto.
A LÓGICA DO SISTEMA ISO SÉRIE 9000
ISO 9000
REGISTROS DA QUALIDADE PROCESSOS E TAREFASDOCUMENTADOS
POLÍTICA / OBJETIVOS, RECURSOSA ISO 9001:2000
MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE R REESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEE D DAAAADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO G GEESSTTÃÃOODDEE R REECCUURRSSOOSS M MEEDDIIÇÇÃÃOO,,AANNÁÁLLIISSEE E EMMEELLHHOORRIIAA R REEAALLIIZZAAÇÇÃÃOO D DOOPPRROODDUUTTOO PPRROODDUUTTOO
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A terceira geração dos modelos para a gestão pela qualidade é conhecida como sistema sigma seis, que vem explicitado no livro ISO 9001:2000 de autoria de Mello, da Siva, Torrione e de Souza publicado pela editora Atlas.
O sistema sigma seis leva em consideração as mesmas premissas dos anteriores, ou seja, o foco é sempre o cliente que dever adquirir um produto ou serviço que apresente o máximo de qualidade dando-lhe o máximo de satisfação. Para tanto, devemos conhecer todas as questões que envolvem a produção de um produto ou de um serviço para fazer com que ele atinja as especificações desejadas.
O desdobramento da qualidade está contido na forma que o usuário vê o produto ou serviço adquirido. Em ambos os casos, apesar das peculiaridades de cada um deles o importante é entender o processo de trabalho que envolve mão de obra, máquina e meio ambiente e também matéria prima, métodos e medidas. Para que possamos gerenciar o sistema de produção algumas questões devem ser trabalhadas tais, como o projeto do processo que envolve a elaboração de manuais de operações adequados, desenhos de plantas que permitam a otimização do fluxo de trabalho e coerência em relação ao processo de produção, a determinação das especificações ótimas para os produtos a serem produzidos e a normatização de todos os procedimentos que envolvem a produção dos produtos ou serviços. O sistema sigma seis não vê apenas um empregado ou um
empregado que pensa, mas sim aquele que é obrigado a pensar e que através do sistema procura definir, medir analisar, otimizar e controlar o processo com o objetivo de conseguir através do método a melhoria constante de forma a atingir o mínimo de defeitos possíveis, ou seja, cerca de 3,4 produtos defeituosas por milhão de produtos produzidos, para atender as características críticas de qualidade exigidas pelos clientes.
Em última análise, poderíamos dizer que parâmetros atingidos num determinado processo levando-se em consideração os limites aceitáveis pelo sistema de qualidade clássico não seriam aceitos pelo sistema sigma seis. Vejamos a tabela abaixo:
Parâmetros Produtos defeituosos por milhão
de produtos produzidos Sigma 2 308.537 Sigma 3 66.807 Sigma 4 6.210 Sigma 5 233 Sigma 6 3,4
Vejamos o exemplo de um avião que em função do processo de produção e manutenção rígido chega a apresentar cerca de 0,5 falhas por milhão de vôos. Temos neste caso um resultado bem melhor do que o tolerado no sistema sigma seis que seria de 3,4 falhas por milhão de vôos. Logo o resultado poderia ser enquadrado como sigma seis. Outro exemplo poderia ser o número de bagagens perdidas por milhão de vôos que vária de 35.000 a 50.000, o que corresponderia a um resultado de aproximadamente sigma 3,5, portanto não sendo satisfatório para o parâmetro definido em sigma seis.
Vejamos a tabela abaixo que mostra o teor de tolerância com defeitos, imperfeições ou distorções levando-se em consideração o sistema clássico e o sistema sigma seis:
Visão Clássica de Qualidade “ 99% bom” (3,8 sigma)
Visão Seis sigma da Qualidade “99,99966% bom” (6 Sigma) 20.000 artigos de correio
perdidos por hora
Sete artigos de correio perdidos por hora
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Um minuto de água potável duvidosa a cada sete meses
20.000 operações cirúrgicas incorretas por mês
6,8 operações cirúrgicas incorretas por mês
Duas aterrisagens curtas ou longas no decorrer do dia nos principais aeroportos
Uma aterrisagem curtas ou longas no decorrer do dia nos principais aeroportos
200.000 receitas erradas a cada ano
68 receitas erradas a cada ano Falta de eletricidade por quase 7 Uma hora de falta de eletricidade
horas a cada dia a cada 34 anos
O sistema sigma seis não é apenas um exercício de estatística que não cabe comentar, nem outro nome utilizado para o corte de custos. O sistema sigma seis é uma filosofia de negócios para melhorar a satisfação do cliente, uma ferramenta para eliminar variações do processo e um padrão de medição de empresa de classe mundial que permite a comparação de processos. A implantação do sistema sigma seis torna-se importante para atender questões tais como:
• Aumento do faturamento através do número de clientes satisfeitos que sempre irão voltar tornando-se fieis.
• Aumento do lucro final através da diminuição de custos provocados pela forma de agir representada pelo fazer direito pela primeira vez.
No sistema sigma seis o cliente é sempre o foco do sistema e sua opinião a respeito do produto ou serviço deverá sempre ser considerada. O sigma é uma unidade de mensuração estatística que reflete a capacidade do processo de produção.
Tomemos como exemplo o estudo de um caso hipotético assinalado abaixo:
Análise hipotética do desempenho do setor industrial farmacêutico em três determinados países
INDICADORE S
PAÍS X PAÍS Y PAÍS Z
Índice de Rejeição: quantidade de produtos defeituosos/ milhão de produtos produzidos 23 a 28 mil (ppm) 200 (ppm ) 10 (ppm) Gastos na indústria com assistência.técnica. durante a garantia do produto 2,7% do valor bruto das vendas 0,1% do valor bruto das vendas 0,05% do valor bruto das vendas Tempo médio de entrega entre a chegada do pedido na fábrica e entrega do produto ao cliente.
35 dias 2 a 4 dias 2 dias
Rotatividade do estoque: - renovação do 08 vezes 60 a 70 vezes 150 a 200 vezes
estoque por ano Tamanho médio dos lotes produzidos cada vez que um tipo de produto é fabricado 1000 20 a 50 1 a 10 Setup /Fábrica: tempo decorrido para mudança do processo de produção para fabricação de outro tipo de peça .
80 min 10 min 5 min
Área da fábrica coberta em m2 5000 m2 3000 m2 1000 m2 Retrabalho: n° de produtos corrigidos. 30% 2% 0,001% Quebra de Máquinas: % de tempo parado . 40% 15 a 20% 5 a 8% Níveis hierárquicos da direção ao operário 10 a 12 pessoas 7 pessoas 3 pessoas Operários que fazem sugestões . 0,1% 50 a 70% 95% Investimento em P&D % sobre treinamento < 1% 3 a 5% 8 a 12% Treinamento horas/emprego /ano < 1% 5 a 7% 10%
Pela análise dos indicadores supra mencionados, que são muito contundentes, podemos verificar claramente o descompasso existente entre os segmentos industriais farmacêuticos nos três países hipotéticos e como resultado verificamos que nos países X e Y o referidos seguimentos não possuem a competitividade necessária para concorrer com os concorrentes do país z tanto em termos de produtividade como em relação à qualidade dos produtos ofertados para a clientela cada vez mais exigente.
Pelo exposto, gostaríamos de assinalar que independente do processo de gestão e das metodologias empregadas há possibilidade de se otimizar a
produção de produtos e de serviços de modo que o cliente atinja sua máxima satisfação, através do emprego racional dos recursos de todas as ordens disponíveis para a organização.
Numa organização fabril estas questões assinaladas são mais visíveis, entretanto, é possível extrapolar as questões comentadas para a área de saúde.
Vejamos, o trabalho desenvolvido por uma farmácia hospitalar que além de adquirir medicamentos para atender as necessidades do hospital, podem perfeitamente produzir, fracionar, embalar medicamentos para utilização do cliente, dentre outras inúmeras atividades. Todas as questões assinaladas são aplicáveis ao setor em referência como a existência planta física adequada, de manuais, fluxos de trabalho adequado, utilização de equipamentos aferidos, treinamento de pessoas, etc., com o objetivo de conseguir colocar o medicamento certo, na hora certa para o paciente certo. Em quase todos os outros setores de um hospital a mesma lógica pode ser utilizada apesar de que na prática há resistências históricas em considerar que as atividades desenvolvidas pelos serviços de saúde obedecem a um processo de produção semelhante ao das organizações fabris levando-se em conta as suas peculiaridades.
O processo de produção tem que ser permanentemente revisto para a verificação da sua conformidade com as especificações definidas a priori, o que exige uma capacitação permanente através de treinamento do pessoal envolvido no processo. Quando o processo de produção atinge o grau ótimo e os produtos ou serviços estão sendo produzidos de acordo com as especificações previstas no sistema podemos dizer que chegamos ao domínio tecnológico. Uma organização terá o domínio tecnológico sobre os seus processos de produção quando possuir um sistema estabelecido de qualidade que garanta que os produtos ou serviços prestado à clientela correspondem aos que está documentado pelo sistema.
No sistema de qualidade clássico nos temos no início à entrada das matérias primas e de outros insumos, que são encaminhadas pelos fornecedores. Em seguida inicia-se a inspeção do recebimento, a inspeção do processo de produção e a inspeção final do produto terminado, levando-se em consideração a premissa de confiabilidade nos equipamentos utilizados e nos dados obtidos e disponíveis no decorrer do processo de produção. Ao final temos o produto ou serviço pronto para o cliente
ISO 9001:2000, Mello, da Siva, Torrione e de Souza
O CICLO PDCA
A técnica gerencial básica da qualidade total, através da gestão estratégica, está representada pelo ciclo denominado de P.D.C.A, que diz que todos os processos devem ser planejados (metas e métodos) executados (gerando indicadores), controlados (check), e no caso de divergência entre os resultados planejados e alcançados, devem ser providenciadas as ações corretivas necessárias. Resumindo podemos representar a técnica pela representação P - DE PLANEJAMENTO, D - de EXECUÇÃO, C - de AVALIAÇÃO e A - de AÇÃO CORRETIVA, que serão explicados pêlos esquemas a seguir:
Entradas (fornecedores)
Saídas
(clientes)
Processo de
Produção
I INNSSPPEEÇÇÃÃOODDEE R REECCEEBBIIMMEENNTTOO I INNSSPPEEÇÇÃÃOODDEE P PRROOCCEESSSSOO I INNSSPPEEÇÇÃÃOO F FIINNAALL C COONNFFIIAABBIILLIIDDAADDEEDDOOSSEEQQUUIIPPAAMMEENNTTOOSS C COONNFFIIAABBIILLIIDDAADDEEDDOOSSDDAADDOOSSUma das primeiras medidas a serem tomadas é a identificação dos problemas existentes, e dentre eles quais seriam os prioritários para ataque imediato. Entretanto, a identificação de problemas e de suas causas não é um processo fácil, e ,portanto, deve-se utilizar métodos ou instrumentos adequados para tal fim que apresentem confiabilidade, ou seja que já tenham sido validados. Após a identificação dos problemas podemos passar para a fase de observação, que é muito importante para o esclarecimento das causas relativas aos problemas selecionados, passando-se a seguir para a análise visando o desenho de um plano de ação. É importante assinalar que para a elaboração de um planejamento deve haver interação do planejador com o sistema que necessita ser planejado, ou seja, quem planeja deve colher informações e conhecer bem o sistema e suas nuances para poder ter sucesso no final do processo, o que requer paciência e tato por parte do planejador para que o planejamento não fique com o estigma de um agente complicador para o funcionamento da organização.
Depois do desenho do plano este deve ser colocado em execução e deverá ser avaliado de forma constante através de verificações periódicas para que se possam corrigir os rumos quando houver necessidade e ao final podermos atingir as padronizações possíveis de serem alcançadas no sistema. No final do ciclo teremos tirado conclusões que irão realimentar um novo ciclo. É importante assinalar, a necessidade após o diagnóstico, de se estabelecer indicadores factíveis o que nem sempre é fácil de se conseguir e a partir deles estabelecer metas.
O PROGRAMA 8S: “O AMBIENTE DA QUALIDADE“
Trata-se de 08 sensos que estão promovendo profundas mudanças nas organizações e dando sustentação aos programas de qualidade e produtividade.
A essência do programa 8S, por incrível que possa parecer aos leigos tem uma interligação pelo que entendemos como a fé. “Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se dispuserem a melhorá-lo, continuamente, ter-se-á compreendido a verdadeira essência do programa 8S.
Os 8 Sensos podem ser definidos e caracterizados da seguinte maneira: 1) Senso de Utilização ou Seleção : SEIRI
2) 0 Senso de Ordenação : SEITON 3) Senso de Limpeza : SEISO
4) Senso de Saúde ou Bem Estar : SEIKETJU 5) Senso de Autodisciplina : SHITSUKE 6)
7) 8)
O programa 8 S está plenamente incorporado a visão sistêmica representada pela gerência da qualidade total no estilo Japonês (Total Quality Control - T.Q.C.), e podemos considerar um programa que pode ser considerado
P
D
C
A
1 2 3 4 5 6 7 8 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE PLANO DE AÇÃO AÇÃO VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃOcomo complementar das teses desenvolvidas na área de Qualidade Total. Também o Programa 8S requer um trabalho próprio e específico sobre o assunto.
PRESUPOSTOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL A NECESSIDADE DE MELHORIA CONTÍNUA
As necessidades das organizações são normalmente superiores aos recursos disponíveis. Isso pode ser agravado pelo aumento da demanda e também pela competição globalizada.
Em função destas questões, todas as organizações devem procurar melhorar seu desempenho, colocando a questão da qualidade tanto no processo produtivo como nos resultados alcançados.
A NECESSIDADE DE PENSAMENTO SISTÊMICO
Toda organização é um sistema complexo, composto de partes inter relacionadas e inter atuantes com o objetivo comum. A gestão deve buscar alcançar a sinergia entre todas as partes da organização, ou seja, o desempenho do todo superior à soma do desempenho das partes. Dessa forma todas as partes são importantes e indispensáveis.
A gestão estratégica envolve cinco considerações básicas da abordagem sistêmica:
• Identificar os valores fundamentais do negócio e as metas a eles relacionadas;
• Avaliar o meio ambiente, ou seja, aquelas forças externas que podem se transformar em ameaças ou oportunidades da organização;
• Avaliar os recursos e a capacidade, ou seja, pessoas, máquinas, equipamentos, contratos, imagens e produtos, que podem ser alocados para alcançar as metas;
• Identificar ou formar os componentes (atores) da organização, ou seja, aquelas unidades do negócio para qual os recursos são alocados, de forma a melhor cumprir a missão da organização;
• Desenvolver a estrutura de gestão e tomada de decisão, ou seja, o processo de alocar recursos para os componentes, a fim de atingir as metas, levando em consideração as restrições e o meio ambiente.
A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO
O funcionário ou colaborador constitui-se numa das chaves para o sucesso e crescimento do patrimônio da organização. A parceria entre organização e funcionários é fundamental para o sucesso de qualquer organização. Para que a
A Farmácia no Hospital : Como Avaliar? Wilken, P.R.C. & Bermudez J.A.Z. 1999, Editora Àgora da Illha
organização possa superar esse desafio, necessita de visão, criatividade, flexibilidade e empreendimentos. É necessário pensar estrategicamente. A metodologia do Planejamento e Gestão Estratégica para a Qualidade Total (PEG.A T), está alicerçada nos princípios a seguir :
• Relações com o mercado e a comunidade; • Processos fins;
• Planejamento e gestão; • Desenvolvimento humano;
• Arquitetura organizacional e sistema normativo; • Infra-estrutura e processos de apoio;
• Comunicação e disseminação de informações;
O terceiro desses canais representado pelo Planejamento e Gestão inclui tanto o Planejamento, quanto o Sistema de Controle e Avaliação, sendo que este canal será o principal responsável pela inter- ligação entre os conceitos do Planejamento e Gestão Estratégica pela Qualidade. O Planejamento e a Gestão Estratégica é um dos pilares da Metodologia de P.G.Q.T e incorpora os conceitos modernos de administração estratégica, expandindo-os para todos os processos da organização.
A CONCEPÇÃO BÁSICA DA GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE
É de conhecimento de todos os experts que a análise de qualquer sistema exige um alto grau de complexidade. Evidentemente em função da Gestão da Qualidade Total ser um sistema de alta complexidade, também exige por parte da organização e de colaboradores grande conhecimento sobre o assunto e decisão política por parte da alta direção para a implementação e implantação do sistema.
O sistema em análise pode ser decomposto em subsistemas, que se decompõe em processos e sub processos de modo que ao final atinja até o nível individual da organização. Podemos caracterizar todo o sistema em questão como técnicas que permitirão o atendimento pela organização do que denominamos como Planejamento e Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management).
O ORGANOGRAMA: EXEMPLO DE UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR De um modo geral pode ser representado por um organograma típico constituído três níveis hierárquicos, conforme o desenho abaixo:
DIREÇÃO
GERAL
Entretanto existem formas organizativas mais complexas conforme o exemplo abaixo do Hospital Universitário Clementino Fraga.
Nos seus 110.000 metros quadrados, o hospital Universitário Clementino Fraga Filho (HUCFF), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), concentra todos os elementos essenciais à promoção e ao desenvolvimento da saúde pública, assistência à população, ensino qualificado e pesquisa científica. Todas essas funções convivem em plena integração, transformando o HUCFF em um centro de saúde e ciência como poucos no país.
Atuam no hospital 3.513 profissionais, entre professores, médicos, enfermeiros e pessoal administrativo e de apoio. Essa equipe é reforçada por cerca de 200 médicos residentes e mil estudantes de medicina, entre outros integrantes da comunidade acadêmica hospitalar, que se caracteriza pela multidisciplinaridade.
Por se tratar de hospital universitário, ligado a uma das melhores faculdades de medicina do país, o HUCFF promove uma conexão permanente entre a pesquisa científica, o avanço tecnológico e a prestação de serviços à população. Dos serviços ambulatoriais, exames dos mais variados, internação, até as cirurgias, o hospital atende milhares de pacientes por mês.
Foram necessárias quase três décadas para que o Hospital Universitário Clementino Fraga Filho entrasse em operação. Sua construção foi iniciada nos anos 50, mas só em 1977 o regimento geral do HU foi aprovado pelo Conselho Universitário. A inauguração do então chamado Hospital Universitário da UFRJ ocorreu pouco tempo depois, em 1º de março de 1978, quando este já estava em funcionamento. O nome atual veio mais tarde para homenagear uma figura essencial na história da unidade: Clementino Fraga Filho foi o presidente da comissão de implantação e primeiro diretor do hospital.
PROCESSO DO PLANEJAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
O P (PLANEJAMENTO) das organizações se decompõem em Ps (PLANEJAMENTOS) das unidades hierarquicamente inferiores e assim sucessivamente. É feita uma associação de ciclos de PDCA em superposição às caixinhas do organograma anterior.
Podemos verificar que P é no mínimo igual ao somatório de P1+P2+P3, o que na realidade representa ao somatório das metas das unidades organizacionais imediatamente inferiores, e assim sucessivamente até o nível mais baixo da organização, o qual é decomposto em atividades individuais de seus funcionários.
Todas as metas devem ser discutidas e disseminadas de tal modo que sua execução seja previamente acertada entre cada dirigente e seus funcionários imediatos
Agora que cada unidade da organização sabe o que deve fazer com suas metas desdobradas e bem definidas, deve-se providenciar a execução dessas metas.
Após cada unidade organizacional executar suas metas, inseridas no planejamento (P), inicia-se uma avaliação por cada uma das unidades a partir do nível hierárquico mais baixo que serão consolidadas nos níveis hierárquicos imediatamente superiores, o que permite uma avaliação de todo o sistema da organização, incluindo a alta direção e as metas estratégicas.
Havendo diferenças entre o que foi planejado e o que realmente foi executado, haverá necessidade de redirecionamento das ações por cada nível hierárquico, visando correção das distorções encontradas.
A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA E SEU DESDOBRAMENTO
Após a definição da estratégia ela é desdobrada para os processos, assim como os objetivos e metas, através de sucessivos debates e interações. Para o desdobramento da estratégia para as áreas operacionais deve-se inicialmente comunicar efetivamente a Missão, a Visão, as Diretrizes, as Metas e a Estratégia para toda organização e realizar as seguintes atividades:
• Estabelecer um planejamento das atividades para alcançar os objetivos, um plano de melhoria de processos prioritários e os indicadores para acompanhamento, definindo papéis e responsabilidade, sistemas de comunicação, sistema de indicadores e sistema de reconhecimento e recompensa;
• Alojar os recursos necessários para a execução dos planos; • Estabelecer um cronograma para o acompanhamento das atividades planejadas;
• Planejar o treinamento das pessoas envolvidas na atividade; • Analisar criticamente o processo de planejamento e que fatores ou prazos obrigam a sua reformulação ou revisão;
• Estabelecer um programa de reconhecimento e recompensa; Uma Estratégia estará concluída quando estiverem definidas as seguintes questões:
Os planos a ser executado parar cada função; As diretrizes que governam estas funções;
As ações a serem executadas por cada função, e quando; Os recursos requeridos e autorizados;
A transferência da autoridade para as funções;
IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES, CRENÇAS E PRINCÍPIOS
A cultura organizacional é uma junção de valores e crenças de pessoas que compõem a organização, servindo para direcionar as ações que devem ser adequadas ao tempo, lugar e condições em que os negócios da organização são desenvolvidos.
Os dez princípios da metodologia do Planejamento e Gestão Estratégica da Qualidade Total podem ser resumidos da seguinte maneira :
• Total satisfação do cliente; • Gerência participativa ;
• Desenvolvimento dos Recursos Humanos ; • Constância de Propósitos;
• Melhoria Contínua; • Gerência de Processos; • Poder na Execução;
• Comunicação e Disseminação de informações; • Garantia da Qualidade ;
• Busca da Perfeição;
PRINCIPAIS COMPONENTES DE UM PLANO ESTRATÉGICO • Visão Geral da Organização
• Estratégicas e táticas utilizadas pela Organização, • Elaboração do Plano de ação.
O processo como um todo pode ser sintetizado é implementado através de um planejamento de longo prazo, o que obriga a organização a possuir uma visão estratégica que corresponde na realidade ao estabelecimento de uma direção que possa ser entendida claramente por todos os segmentos que se inter-relacionem com a organização tanto internamente como externamente.
A principal razão da visão estratégica é demandar um planejamento de longo prazo e está calcada nos valores e crenças, incluindo a necessidade da aliança com os princípios da qualidade total, e que na maioria dos casos tem que ser mudadas para que a organização passe de um estado antigo para um estado futuro.
VISÃO GERAL DA ORGANIZAÇÃO
A visão estratégica é uma condição ideal, um sonho realizável, um desafio, aquilo que a organização deseja ser no futuro. O processo tem que ser interativo, sendo realizado pela alta administração, podendo e devendo ser auxiliado pelos funcionários que conheçam bem o passado da organização e os valores fundamentais que norteiam suas atividades.
Questões a se considerar no estabelecimento dos principais componentes de um plano estratégico :
• Identificação das principais áreas de atuação e clientes atuais; • Necessidades dos clientes;
• Futuras áreas de atuação;
• Identificação de ameaças e oportunidades (mudanças em normas, legislações, etc.)
• Identificação com as crenças e valores;
• Entender onde se deseja chegar com a organização; • Necessidades de recursos;
• Envolver os funcionários com o sistema e repassar as informações valiosas para o desenvolvimento do processo;
• Considerar o mercado potencial daqui a 5 - 10 anos; • Não desenvolver o processo com pressa;
• Considerar todas as possíveis fontes de informações para atendimento de necessidades futuras, a capacidade interna da organização e as tendências externas (Cenários);
• Não formar uma visão muito fácil ou muito difícil de alcançar; • Expor a visão como um benefício para os clientes, funcionários e fornecedores.
Constitui uma oportunidade de fazer observações importantes sobre a natureza da organização. Na visão geral, podemos discutir os diversos setores da organização, seus clientes, e os produtos ou serviços que a organização oferece ou planeja desenvolver. Pode ser subdividido em:
• Declaração de Missão; • Metas e Objetivos; • Declaração de valores; • Declaração de visão; DECLARAÇÃO DE MISSÃO Oestudo da missão
A missão de uma organização deve definir a ”razão de ser” da existência da mesma, e o ”para que” ela existe. O estudo da missão de uma organização engloba as seguintes questões :
• Verificação da Missão institucional da organização;
• Debates sobre o que vem sendo desenvolvido na organização e a inter relação das atividades desenvolvida com a Missão.
• Devem ser respondidas as seguintes perguntas : 1. Quem são os clientes da organização?
2. Quem são os clientes potenciais da organização? 3. Que os clientes querem ao procurar a organização?
4. Que a organização faz para satisfazer as necessidades de seus clientes?
5. Qual o perfil demográfico dos seus clientes e potenciais clientes? 6. Qual a tecnologia utilizada para cumprir a missão?
7. A missão atual está em foco com as necessidades futuras?
A declaração de missão é uma declaração de propósitos de uma organização que procura definir o que ela faz e o que ela não faz.
Exemplo1: Prestar serviços de assistência médica, reabilitação e de suporte nas comunidades atendidas pela organização.
Exemplo 2: Produzir medicamentos e imunobiológicos para atendimento de demandas de Instituições governamentais.
METAS E OBJETIVOS
As diretrizes são redigidas com o propósito de registrar, como política da organização, uma forma de atuação que procure atenuar as deficiências (pontos fracos) e que reforcem o que poderíamos caracterizar como potencialidades (pontos fortes), e que evitem as possíveis ameaças. A primeira diretriz normalmente é o cumprimento dos princípios da Qualidade Total.
Os objetivos e metas devem ser estabelecidos tendo como base a visão estratégica da organização. Para a conquista das metas são desenvolvidos “projetos “, ou seja processos com inicio e fim bem definidos, ou atividades que são processos rotineiros. A xecução dos projetos deve gerar informações que permitam a realização da fase de avaliação que fecha e realimenta o processo.
As metas são redigidas com o propósito de registrar, como política da organização, uma forma de atuação que procure atenuar as deficiências (pontos fracos) e que reforcem o que poderíamos caracterizar como potencialidades (pontos fortes), e que evitem as possíveis ameaças.
Os objetivos e metas devem ser estabelecidos tendo como base a visão estratégica da organização. Para a conquista das metas são desenvolvidos ”projetos”, ou seja processos com inicio e fim bem definidos, ou atividades que são processos rotineiros.
A execução dos projetos devem gerar informações que permitam a realização da fase de avaliação que fecha e realimenta o processo.
As metas são resultados mais abrangentes com os quais a organização assumiu um compromisso definitivo. Poderíamos dizer que as metas são os alvos escolhidos pela organização.
Exemplo1 : Tornar-se a organização líder do mercado de assistência médica.
Exemplo2: Aumentar o leque de serviços prestados aos usuários.
Os objetivos são declarações especificas que se relacionam diretamente a uma determinada meta, ou seja são os caminhos que a organização têm que percorrer para atingir um determinado alvo.
Exemplo1 : Aumentar sua eficiência e eficácia. Exemplo2: Aumentar a sua produtividade. Exemplo3: Diversificar a sua linha de serviços prestados. Exemplo4: Atender as necessidades em termos técnicos e de qualidade de prestação dos serviços aos usuários.
DECLARAÇÃO DE VALORES
A declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e atividades de uma organização.
Exemplo: Nossa primeira responsabilidade é com o paciente, familiares, médicos, enfermeiras e outros funcionários que utilizam ou participam de nosso serviço.
A cultura organizacional é uma junção de valores e crenças de pessoas que compõem a organização, servindo para direcionar as ações que devem ser adequadas ao tempo, lugar e condições em que os negócios da organização são desenvolvidos.
Os dez princípios da metodologia do Planejamento e Gestão Estratégica da Qualidade Total podem ser resumidos da seguinte maneira :
1 - Total satisfação do cliente ; 2 - Gerência participativa ;
3 - Desenvolvimento dos Recursos Humanos ; 4 - Constância de Propósitos;
5 - Melhoria Contínua; 6 - Gerência de Processos; 7 - Poder na Execução;
8 - Comunicação e Disseminação de informações; 9 - Garantia da Qualidade ;
10 - Busca da Perfeição. DECLARAÇÃO DE VISÃO
É representado por uma ou duas frases que anunciam onde a empresa quer chegar ou traça um quadro amplo de futuro que você deseja para sua organização.
Exemplo: Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr este objetivo.
AVALIAÇÃO DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO Exteno
A avaliação do ambiente externo a organização é de suma importância pois influencia em suas atividades, e dentre as variáveis estudadas podemos destacar as variáveis econômicas, sociais, tecnológicas, legais, demográficas e competitivas dentre outras possíveis.
Interno
Inicia-se com o diagnóstico que serve para avaliar o estágio atual da organização, e se a estratégia, (caso exista), está sendo realmente sendo
