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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO E

SUPERVISÃO ESCOLAR

GESTÃO DA ESCOLA CATÓLICA HOJE

Carlos Eduardo da Silva Moraes Cardozo

ORIENTADORA:

Profa. Flávia Cavalcanti

Rio de Janeiro 2018

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO E

SUPERVISÃO ESCOLAR

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração e Supervisão Escolar.

Por: Carlos Eduardo da Silva Moraes Cardozo

GESTÃO DA ESCOLA CATÓLICA HOJE

Rio de Janeiro 2018

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades. A esta universidade, seu corpo docente, e demais funcionários, que oportunizaram a janela que hoje vislumbro enquanto gestão escolar, eivada pela acendrada confiança no mérito e ética aqui presentes.

E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, minha gratidão.

DEDICATÓRIA

Aos meus amigos, pelas alegrias e caminhos compartilhados. Com vocês, as pausas entre um parágrafo е outro de produção melhora tudo о que tenho produzido na vida.

RESUMO

No contexto educacional, bem como nos principais documentos do Magistério Católico, por Escola Católica compreendem-se as escolas de educação básica, de natureza privada, cujo processo educativo articula o conhecimento escolarizado, os princípios da fé cristã católica e os ideais pedagógicos deixados por seus fundadores.

Os desafios emergentes das mudanças societárias, nas últimas décadas, provocaram a retração das Escolas Católicas (CERIS, 1996) e com isso favoreceram o crescimento das instituições privadas de educação básica, de natureza mercadológica cujo processo educativo transformou a escola em campo de treinamento para os processos seletivos de ingresso no ensino superior. Constata-se, assim, a hegemonia dos resultados sobre o processo, a supremacia do ensino sobre a aprendizagem, da técnica sobre a formação.

Nesse contexto, a Escola Católica é chamada a uma renovação corajosa (CONGREGAÇÃO PARA EDUCAÇÃO CATÓLICA, 2014) e diante dessa necessidade, tendo em vista os desafios que emergem do contexto da sociedade contemporânea, as pesquisas em Eficácia Escolar tornam-se um caminho de possibilidades para estudar a Escola Católica com suas especificidades, uma vez que a importância da escola no desenvolvimento do ser humano é sempre reafirmada por essas investigações, além de moverem-se, na atualidade, ao encontro das organizações aprendentes.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I

A Escola Católica hoje 09

CAPÍTULO II

Gestão Educacional: ser eficaz com espiritualidade 18

CAPÍTULO III

Gestor da Escola Católica: uma liderança em contínua construção 28

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 40

INTRODUÇÃO

O teólogo Afonso Murad (2007, p. 13) ao analisar a forma como as instituições religiosas se organizam em seu funcionamento, considera importante refletir a gestão eficaz das organizações católicas sem perder o foco da sua essência, da sua missão.

É fato que as organizações religiosas desenvolveram pouco o profissionalismo no seu trabalho. Têm dificuldade em lidar com resultados. Por isso mesmo, muitas delas, hoje, buscam conhecer e introduzir a gestão sistematizada para garantir sua visibilidade. E por vezes não conseguem conciliar seus valores com a eficácia necessária. Assim, uma questão se impõe: como gerir uma escola católica nos dias de hoje sendo eficaz sem perder o referencial da missão da instituição? Está se torna uma questão central do qual este trabalho monográfico pretende perseguir.

Essa problemática foi notada já na década de 1980, pela Conferência dos Religiosos do Brasil (CRB), na publicação Religioso Educador: missão e profetismo

Se, de um lado, as instituições religiosas se veem a necessidade de profissionalizar os seus processos de gestão em consonância com a espiritualidade; de outro, grandes empresas sentem, cada vez mais, a necessidade de introduzir na gestão altamente especializada a dimensão da espiritualidade. A relação entre profissionalismo e espiritualidade, dessa forma, não é uma exclusividade das escolas confessionais, notadamente, das escolas católicas. Pululam de cá para lá, em todo o mundo, congressos e cursos nas mais diversas áreas profissionais que têm a espiritualidade figurando em seus títulos principais. A literatura a respeito da espiritualidade no mundo do trabalho já é enorme e continua em expansão, apesar de ainda haver pouca evidência da presença efetiva dessa espiritualidade nas organizações e, em muitos casos, reinar nesses espaços uma ambiguidade semelhante à que vive o ser religioso; pensando que, neste caso, o pêndulo se desloca mais para o lado

profissional, fazendo com que se busque a espiritualidade como um campo de neutralização de conflitos e de propulsão de produtividade.

Assim, no Capítulo I apresentamos, de maneira panorâmica, uma reflexão sobre a “Escola católica hoje”. O enfoque principal é articular quais são os desafios enfrentados pelas organizações católicas que o mundo e o mercado impõe. Também será abordado os pilares referencias de devem nortear estas instituições.

No Capítulo II, o foco se voltará para o horizonte para a “Gestão eficaz e o foco na Espiritualidade”. Importante nesta reflexão será evidenciar os benefícios para uma gestão orientada para a espiritualidade, também contrapor um modelo de gestão meramente que se interessa por resultados, sobretudo, financeiro. Evidentemente, será aprofundado a ‘identidade’ e ‘missão’ da escola católica. A clareza da identidade e missão da escola católica no mundo de hoje e os desafios que a época atual lhe impõe ajudam a acompanhar de perto as ameaças e oportunidades, os critérios e linhas de ação que devem ser adotadas pelos atuais grupos gestores das escolas católicas.

Por fim, o Capítulo III, lança um olhar sobre o “Gestor” dessa escola. Na escola católica, esta realidade exige que o gestor imprima um papel de liderança com traços específicos. Deve, consequentemente, integrar em si características íntegras de maturidade humana e espiritual, bem como aptidões administrativas e pedagógicas.

Enfim, o tema tem grande relevância social, uma vez que as instituições educacionais católicas se encontram num mercado altamente competitivo e se veem a disputar fatia de mercado com instituições que tem estratégias de mercado refinados, sedutoras e que atingem, com eficácia, uma grande expectativa do público alvo. A fim de colaborar com a gestão e os gestores, esta monografia pretende aprofundar a possível relação entre a gestão eficaz com a espiritualidade própria das escolas católicas.

CAPÍTULO I

A ESCOLA CATÓLICA HOJE

Hoje vivemos num tempo em que as instituições passam por uma crise que exigem das organizações reformulações. A escola católica, neste contexto, apresenta grandes desafios em seus processos e urge um novo modelo de gestão. Para isso, é necessário refletir sobre os desafios e oportunidades que as organizações escolares católicas encontram no mundo atual.

Sabe-se que historicamente a Igreja Católica no Brasil teve a primazia na área educacional enquanto fundadora de escolas e influenciando as do setor público (cf. ALVES, 2002). O que se constata é que ela marca presença em diversas instituições que promovem a Educação com o claro objetivo de oferecer à pessoa os valores cristãos. Assim, pensar em escola católica é trazer necessariamente a tradição que a Igreja Católica representa. Assim, este capítulo objetiva-se a elucidar a identidade e missão da escola católica.

1.1. Identidade e Missão da Escola Católica

De acordo com os bispos latino-americanos, através do Documento “Vão e ensinem”, “é necessário atualizar, reforçar, resgatar a identidade da Escola Católica” (CELAM, 2011, pg 8.), sobretudo, num tempo de mudança de época como paradigma cultural das sociedades que estas organizações estão inseridas.

Portanto, para definir uma escola de confissão católica, o documento da Congregação da Educação Católica1 _{(2014) entende que as escolas são}

locais de formação para a vida, pois educam possibilitando o desenvolvimento cultural, profissional e favorecem o empenho pelo bem comum. Além disso,

representam uma ocasião e uma oportunidade para compreender o presente e para imaginar o futuro da sociedade e da humanidade. A raiz da proposta formativa é o patrimônio espiritual cristão, em constante diálogo com o património cultural e as conquistas da ciência. Escolas e universidades católicas são comunidades educativas nas quais a experiência de aprendizagem se alimenta da integração entre pesquisa, pensamento e vida. (CONGREGAÇÃO DA EDUCAÇÃO CATÓLICA, 2014)

Esta educação católica, segundo o documento acima citado, deve oferecer aos alunos meios para despertar neles o valor da vida e o desejo de construir um futuro inculcado na solidariedade e na busca da verdade revelada na pessoa de Jesus Cristo. Os educadores empenhados no projeto comum, mesmo que estejam partilhando de outras convicções religiosas podem atuar no seu trabalho educativo fortalecer os valores cristãos que ajuda a convivência e encoraja o ser humano a enfrentar os conflitos do cotidiano.

Em outro documento normativo, a assembleia da Conferência Episcopal latino Americana, reunida em 2007, em Aparecida do Norte-SP, denominada simplesmente de Documento de Aparecida (DA), afirma,

“A educação humaniza e personaliza o ser humano quando consegue que este desenvolva plenamente, seu pensamento e sua liberdade, fazendo-o frutificar em hábitos de compreensão e em iniciativas de comunhão com a totalidade da ordem real. Dessa maneira, o ser humano humaniza seu mundo, produz cultura, transforma a sociedade e constrói a história. (DA, 330)

Esta concepção de educação, e consequentemente de escola, está pautada numa perspectiva de educação integral. Ou seja, uma educação que incorpora todas as dimensões do ser humano e, como educação especificamente católica, encontra na verdade revelada e na pessoa de jesus Cristo sua plenitude.

Assim, a escola católica não se configura como uma mera instituição escolar formal, que simplesmente satisfaz a obrigatoriedade legal exigida pelos governos onde elas se encontram. As escolas católicas constituem um lugar

privilegiado para a maturidade da personalidade de cada um dos seus membros da comunidade educativa e a possibilidade de definir um projeto de vida centralizado na pessoa de Jesus.

A escola, na proposta da hierarquia da Igreja Católica, sempre trouxe presente os valores cristãos. O respeito, a solidariedade, a justiça e a paz são valores cultivados à luz da fé, da esperança e da caridade. O percurso deste itinerário educativo da Escola Católica significa, antes de tudo, aceitar a mensagem de Cristo e vivê-la. Porém, ao longo do tempo, estes valores cristãos foram trabalhados de uma forma fragmentada, pontual, ou seja, restrito aos momentos celebrativos ou em ações que se confundiam com valores de cidadania. Para o papa Francisco2 _{o que conta como prioridade para o} educador é o seu testemunho de fé. Ele deve ser espelho dos valores cristãos para seus alunos. E, ressalta que o contexto secularizado depõem contra a realização de um viver sob atitudes e comportamentos cristãos.

A educação encontra-se hoje num contexto de mudanças rápidas. Também as novas gerações, para a qual ela se dirige, muda rapidamente a cada tempo3_{. Esse contexto impõe a educação católica outros desafios para a} realização de sua missão no campo da educação. O cenário religioso, o multiculturalismo, a concepção hoje de educação integral e a questão jurídica se constituem como grandes desafios da escola católica.

1.1.1. O desafio do cenário religioso atual

O mundo atual traz grandes desafios para a religião. Recentes estudos sobre religião no Brasil indicam que o catolicismo ainda é predominante, mas há uma crescente queda no número de católicos e de outras denominações consideradas tradicionais. O número de evangélicos

2 _{Citado no Documento da Congregação da Educação Católica.}

3 _{Sobre esse tema, no que se refere a juventude, há amplos estudos sobre a pluralidade}

cultural e identitária constituindo não só uma juventude, mas juventudes, enquanto conceito no plural. Essa noção colabora numa compreensão mais ampla das expressividade das formas de ser jovem hoje. Este assunto pode ser lido em outro texto que aprofundo a questão. Cf.

cresce, especialmente das denominações neopentecostais, assim como os sem religião (cf. PIERUCCI, 2006). Além disso, a prática religiosa passa a ocupar diferentes e novos espaços, como praças, estádios, televisão, rádio e internet. Mas, vale lembrar que, ao lado do sincretismo4 _{que sempre}

acompanhou a religiosidade brasileira, a cultura contemporânea e

desterritorializada, possibilita diversas identidades religiosas, o que conduz a uma vivência religiosa baseada na experiência individual, na espontaneidade e na psicologização. Esse fenômeno contribuiu para a secularização do Estado e para um pluralismo religioso. No entanto, vale lembrar que o processo de secularização é irregular e descontínuo (PIERUCCI, 1997, MARIZ, 2000) e que a laicidade do Estado, no caso brasileiro, não veio acompanhada da secularização da cultura. Assim, o avanço de denominações consideradas fundamentalistas, como é o caso das neopentecostais, seria produto desse processo.

Mas, a vivência religiosa assume novas configurações: é frequente a migração a novas religiões ou os considerados religiosos dúplices, ou seja, aqueles que frequentam duas ou mais denominações, muitas vezes, com conteúdos religiosos opostos entre si. Negrão (2008) afirma que tal fenômeno possibilita uma construção religiosa personalizada que se coloca de forma alternativa às religiões institucionalizadas.

Frente a este contexto tão complexo, o Documento de Aparecida faz uma convocação ás escolas católicas:

“Devemos resgatar a identidade católica de nossos centros educativos por meio de um impulso missionário corajoso e audaz, de modo que chegue a ser uma opção profética plasmada em uma pastoral centrada numa pedagogia de Jesus” (DA, 337).

Cardozo, Carlos Eduardo. Jovens construindo juventudes – reflexões sobre o contemporâneo. Rio de Janeiro: CBJE, 2017. 2ª.ed,

1.1.2. O desafio do multiculturalismo

McLaren (2000) ressalta, primeiramente, a importância da desconstrução do social por meio de uma conscientização intersubjetiva reflexiva – no mesmo sentido de conscientização definido por Paulo Freire5 _{– o} início do que o autor chama de práxis revolucionária. Essa conscientização passa pela instituição escolar hoje, que permite à sua comunidade educativa localiza-se enquanto pertencentes a determinada classe social, a uma etnia/raça e a um gênero e, a partir disso, desnaturalizar conhecimentos e práticas arraigadas e refletir criticamente.

No âmbito da educação católica, acentua-se a contradição: por um

lado, insiste-se na tolerância, no acolhimento das diferenças, no

multiculturalismo, no pluralismo de opiniões e de ideias, de modos de ser e de viver. Por outro lado, nunca foi tão forte e tão intenso o controle, tão numerosas as regras de bem viver e de bem pensar. Há normas para a nutrição ideal, para a saúde, para o relacionamento sexual, afetivo, familiar e social. Vacinas e exames obrigatórios, regras e proibições para a educação de crianças, parâmetros curriculares oficiais para o estabelecimento do currículo ideal. Ao mesmo tempo em que se defende a admissão de diferentes culturas na escola, apregoam-se normas rígidas de comportamento, consideradas como “politicamente corretas”.

Complexa é então a posição das instituições de ensino, tendo que, ao mesmo tempo, promover a produção do conhecimento e desenvolver a tecnologia que se baseiam no universal, e respeitar e valorizar a produção cultural dos diferentes grupos com os quais vai lidar.

1.1.3. O desafio para uma educação integral

4 _{Uma das grandes autoridades sobre sincretismo no Brasil, o antropólogo Pierre Sanchis, tem}

uma ampla produção acadêmica mostrando como que não é possível compreender a Religião do Brasil sem este conceito.

5 _{Na obra Educação como prática da liberdade, Paulo Freire argumenta que a criticidade}

implica na apropriação crescente pelo homem de sua posição no contexto em que vive. Nesse sentido, a conscientização é a tomada de consciência, que para ele, não será resultante

Educar é muito mais do que instruir. Os organismos internacionais de fomento a educação e as políticas educacionais sublinham fortemente a razão instrumental e a competitividade. Difundem um conceito puramente funcional da educação, como se ela só tivesse legitimidade a serviço da economia de mercado e do trabalho. Tudo isso reduz fortemente o conteúdo pedagógico de muitos documentos internacionais e também de numerosos textos do próprio ministério da educação, sobretudo normatizando a educação pública. A escola não deveria ceder a esta lógica tecnocrática e econômica, embora se encontre sob a pressão de poderes externos e seja exposta a tentativas de instrumentalização por parte do mercado, e isso vale muito no contexto que a escola católica se encontra atualmente. Não se trata de minimizar as exigências da economia ou a gravidade da desocupação, mas é preciso respeitar a pessoa dos alunos na sua integralidade, desenvolvendo uma multiplicidade de competências que enriquecem a pessoa humana, a criatividade, a imaginação, a capacidade de assumir responsabilidades, a capacidade de amar o mundo, de cultivar a justiça e a compaixão.

A proposta da educação integral, numa sociedade que muda tão rapidamente, exige uma reflexão contínua, capaz de renová-la e de torná-la cada vez mais rica de qualidades. Trata-se sempre de uma postura clara: a educação, que a escola católica promove, não tem por objetivo a meritocracia de uma elite. Ainda que seja importante a busca da qualidade e da excelência, nunca se deve esquecer que os alunos têm necessidades específicas, que muitas vezes vivem situações difíceis e merecem uma atenção pedagógica que esteja atenta às suas exigências.

Hoje pede-se que os sistemas escolares promovam o

desenvolvimento das competências e não transmitam só conhecimentos. O paradigma da competência, interpretada segundo uma visão humanista, supera a aquisição de conhecimentos específicos ou habilidades. Isso refere-se ao desenvolvimento de todos os recursos pessoais do aluno e cria um vínculo significativo entre escola e vida. É importante que a educação escolar valorize

apenas das modificações econômicas, mas a criticidade será resultado de um trabalho pedagógico crítico apoiado em condições históricas propícias.

não só as competências relativas aos âmbitos do saber e do saber fazer, mas também aquelas do viver junto com outros e crescer em humanidade. Existem competências como aquela de tipo reflexivo, onde se é autor responsável dos próprios atos; aquela intercultural, deliberativa, da cidadania, que aumentam de importância no mundo globalizado e se referem a nós diretamente, como também as competências em termos de consciência, de pensamento crítico, de ação criadora e transformadora.

1.1.4. O desafio da judicialização da educação

O surgimento da “judicialização da educação” ocorre quando

aspectos relacionados ao direito social à educação passam a ser objeto de análise e julgamento pelo Poder Judiciário.

Segundo Cury (2009), esse fenômeno se verifica em face da ocorrência de fatores que impliquem a ofensa a tal direito e decorre de: a) mudanças no panorama legislativo; b) reordenamento das instituições judicial e escolar; c) posicionamento ativo da comunidade na busca pela consolidação dos direitos sociais.

A nova legislação, que reconhece a criança e o adolescente como sujeitos de direitos; a educação como direito social e público subjetivo; que garante a busca pelos interessados da efetividade e consolidação deste direito; a acessibilidade da Justiça, com mudança de paradigma em relação a questões como educação, saúde, criança e adolescente; a intervenção de outras instituições como o Conselho Tutelar e o Ministério Público apresentam-se como fatores determinantes desapresentam-se novo fenômeno: a judicialização da educação.

Grande parte das questões escolares e que devem ser solucionadas na própria escola são transferidas para a esfera judicial. Os responsáveis pela educação, ou os responsáveis pelas crianças, não assumem o compromisso que é próprio da escola em esgotar os recursos internos baseados em princípios pedagógicos.

Além desse aspecto, há um cenário atual que há um conjunto de leis que tornam complexas as relações entre a escola e a as crianças e famílias. Muitos casos, profissionais que não estão dentro dos ambientes escolares são chamados para julgar situações eminentemente escolares, com muito desconhecimento de causa. Além da relação entre a escola e os alunos, esse cenário traz muitos desafios também no tocante a legislação trabalhista, na gestão de pessoas e sua relação com projetos escolares.

É inegável que, em razão desta relação estabelecida entre a justiça e educação, várias são as consequências para os atores envolvidos.

1.2. A urgência por (re)significar a identidade da escola católica

No Documento de Aparecida (2007), há, entre outros, três grandes desafios/oportunidades da gestão na escola católica. Vale a pena destacá-los aqui:

a) Formar e promover integralmente todas as pessoas que envolvem com a comunidade escolar, de forma mais direta e intencional, os alunos, novas gerações que vivem intensamente o tempo de educação formal. O que significa isso? De modo geral, a gestão escolar católica deve buscar o desenvolvimento equilibrado das três dimensões da condição humana, notadamente, a racionalidade, a emocionalidade e a espiritualidade. Sabe-se que grande parte das escolas confessionais está bem empenhada no desenvolvimento da racionalidade, é necessário crescer nas outras duas dimensões.

b) Trabalhar as disciplinas que compõe o quadro curricular, de modo a

mobilizar os saberes intimamente relacionados a valores e

espiritualidade. Nesse ponto, há uma carência que precisa ser suprida no que diz respeito ao currículo e a muitos materiais didáticos disponíveis no mercado, ainda calcados sobre conteúdos. A racionalidade pedagógica, hoje, avança cada vez mais para o eixo do trabalho por competências e habilidades. Na escola católica, por sua

missão originária, faz-se mister integrar às competências e habilidades os valores e a espiritualidade e, nesse ponto, tanto os currículos como alguns materiais de ensino precisam considerar essa integração.

c) Ativar o dinamismo espiritual das pessoas para a liberdade ética e a alegria do Evangelho. Em um mundo em que as pessoas se veem constantemente expostas ao risco e à tentação da tristeza individualista6_{, esse movimento trata de um serviço à pessoa, à} sociedade e à humanidade. Encontramo-nos em uma situação histórica em que a postura que tomarmos no presente em relação às outras pessoas e ao meio ambiente determinará a perpetuação ou a destruição do planeta. Somente a consciência/inteligência espiritual, que é capaz de perguntar e responder pelo sentido fundador de totalidade é que poderá ativar o chamado dinamismo espiritual das pessoas, que se encontra adormecido sob a noite escura do consumismo voraz do capitalismo pós-moderno.

6 _{Muito recentemente vimos um aumento considerável do suicídio juvenil apregoado pelas}

redes sociais e jogos digitais. Cabe a Escola Católica estimular e despertar nos jovens um sentido mais profundo na vida. Aprofundar em CARDOZO, Carlos Eduardo. Suicídio Juvenil: o mal silencioso e a educação católica. In Informativa Educacional. Revista ANEC. Ano X, n. 40. Junho, 2017.

CAPÍTULO II

GESTÃO EDUCACIONAL:

SER EFICAZ COM ESPIRITUALIDADE

O estudo sobre a Espiritualidade nas Organizações tornou-se um tema importante para muitas áreas, sobretudo dentro da gestão escolar. E para os acadêmicos, a ponto de se considerar que há um despertar espiritual no local de trabalho. Mesmo sendo uma construção recente, e estar em seus primeiros passos, parece que a espiritualidade no ambiente do trabalho veio para ser mais do que uma tendência. No entanto, o campo de estudo (Gestão e Espiritualidade) é marcado por todas as características típicas do desenvolvimento de paradigma.

Muitos questionamentos sobre a Gestão e Espiritualidade precisam de respostas, como por exemplo: como deve ser conceituada a espiritualidade? como deve ser definida a Espiritualidade nas Organizações? quais os métodos de pesquisa são mais adequados para o desenvolvimento dos estudos: quantitativos, qualitativos, ou uma combinação dos dois? é apropriado mensurar a espiritualidade em unidades quantificáveis? são necessários novos métodos de pesquisa, para além dos limites dos métodos de pesquisa tradicionais utilizados na ciência administrativa?. As respostas a essas questões são complexas e, em grande medida imprecisas. O que se pode afirmar é que a “gestão” e a “espiritualidade”, antes consideradas incompatíveis, nos últimos anos se aproximaram.

2.1. Gestão Educacional e Espiritualidade: mudança de

paradigma

A educação, maio centro de interesse da gestão escolar, sofre profundas mudanças, assim como todas as ações e instituições humanas. Há

poucas décadas, a escola ainda era hegemônica no acesso ao conhecimento acumulado da humanidade. A educação era uma realidade coletiva, sobre a qual havia amplo acordo entre família, sociedade e escola. A gestão escolar e os métodos de ensino estruturavam-se em torno dessa transmissão, visto que os indivíduos não tinham outros meios mais eficientes de acesso ao conhecimento e participavam de uma cultura de amplo consenso quanto aos referenciais e centros de autoridade. Escola e professor, eram, portanto, referências quase que únicas no acesso à informação e, portanto, eram grandemente valorizados.

Além da escola ser o principal meio de acesso à informação, a profissão docente era amplamente reconhecida, e o professor gozava de forte autoridade, por ser o detentor do saber. Os alunos viam-se dependentes da escola e do professor e sentiam-se separados para a vida futura quando acessavam e assimilavam os conhecimentos aí guardados. A preocupação estava totalmente voltada à forma de ensinar, o que, para uma época em que a informação não estava disseminada nem era de fácil acesso para os alunos, era de fato uma questão central.

Ainda hoje, observamos que:

[...] para se preparar para o desempenho em sala de aula, via de regra o professor se dedica a organizar o ensino, em vez de organizar a aprendizagem. Esta ótica, de caráter limitado, toma como ponto de partida os conteúdos a serem ensinados, tendo como enfoque sua seleção e sua organização, que leva o professor a prestar atenção no que vai ensinar, e no que o aluno vai aprender, deixando de considerar o lado mais importante da moeda: o aluno como pessoa e seu repertório pessoal. (LUCK, 2014. pg. 163)

A ação docente, portanto, baseia-se ainda no substrato cultural anterior. Fator adicional não desprezível nesta análise é que a combinação do aumento das escolas confessionais com a diminuição de religiosos expôs também a escola confessional ao olhar mercadológico dos pais e da

sociedade. Quando havia a presença extensiva e ampla de religiosos nas escolas, as relações econômicas ficavam encobertas pelo véu da religiosidade.

A chamada nova época trouxe em seu bojo, além da globalização da economia, da mundialização da cultura e planetarização das redes de comunicação/informação. Grande parte do que fazia a escola e que lhe dava posição importante na sociedade agora está disponível nas redes abertas de informação. Os alunos sentem-se, enfim, livres da dependência da escola e do professor. Além disso, a escola confessional se laicizou. O que antes se tratava sob o critério religioso, na escola católica, passa a ser encarado, aos olhos dos pais e da sociedade, como uma empresa que fornece serviços educacionais. Para muitas escolas católicas e muitos professores, essa nova época trouxe e instalou, no horizonte da gestão escolar, a perplexidade.

A escola católica vê-se diante de um duplo desafio, que também pode ser uma oportunidade: o de reinventar as formas de gestão e processos de ensino-aprendizagem, dentro de um contexto de disseminação das

informações, aliado ao de introduzir, intencionalmente, valores e

espiritualidade, ressignificando, assim, a confessionalidade. Esse processo de ressignificação não deve passar pela marca extensiva e numerosa de religiosos – o que não é mais possível -, mas pela presença efetiva, ampla e qualitativa da dimensão da espiritualidade.

É oportuno notar que a referência quase exclusiva de que gozavam a escola e o professor na transmissão dos conhecimentos foi diluída nas redes de informação. Há, portanto, que se reiventar o papel da escola e do professor na educação das novas gerações. Não mais como detentores dos conhecimentos, mas como gerenciadores de informação e orientadores na construção de conhecimento7_{. Os conteúdos não passam de informação que} os alunos podem encontrar de maneiro mais prazerosa na internet. A informação precisa ser compreendida, decodificada, processada interiormente e receber sentido para que se transforme em conhecimento. Acontece, pois,

7 _{Atualmente se fala no ensino por competências, cuja ideia central é a de lidar com as informações,}

um deslocamento do eixo do processo educacional formal, do ensino para a aprendizagem.

A aprendizagem dos alunos é o foco do trabalho do professor, cuja efetividade depende de sua competência em promovê-la, que envolve múltiplos aspectos, dada a complexidade do processo de aprender, que se dá no interior dos alunos e sob a influência de suas emoções, percepções de mundo e experiência de vida, além de sua autopercepção. (LÜCK, 2014, p.163)

O professor e a escola não são mais os únicos referenciais para chegar à informação, mas continuam sendo essenciais para transformá-la em conhecimento e o principal referencial do que fazer com o conhecimento segundo uma visão cristã (valores e espiritualidade).

O conhecimento, portanto, está disponível, mas é preciso saber lidar com ele de forma criativa, inovadora, sustentável, ética e cristã. Aparece ou reaprarece o desafio de ser referencial ético/espiritual das novas gerações e da sociedade, o que está em plena consonância com a missão social da Igreja.

Uma das atuais necessidades é a atuação em rede. É preciso superar o ranço autoritário, o individualismo, a desconfiança, em primeiro lugar, entre escolas de uma mesma mantenedora, depois entre escolas católicas de diferentes mantenedoras para, quem sabe um dia, alcançarmos um nível de diálogo mais aberto entre escolas católicas do Brasil e do mundo.

O trabalho Liderança e gestão da qualidade na educação, de autoria de Roberto Rey Mantilla, professor de História em um centro de Madri, diretor de vários colégios, centros de infância e juventude de Málaga e assessor executivo do ministério da Educação, incide na importância para a liderança dos aspectos de gestão dos afetos e das relações informais já apontados no texto de Eduardo Terrén sobre a micropolítica de colaboração, aspectos que considera distinguir esta estratégia de uma mera gestão. Em sua reflexão autobiográfica sobre sua experiência no exercício da direção, Roberto Rey entende-a como instrumento de mudança e não como um objetivo de poder.

Fala de sua progressiva compreensão da importância do que considera os fundamentos de uma liderança entendida como instrumento de melhoria na execução do cargo: a capacidade de ser considerado, a tomada de decisões subordinadas à missão, a necessidade do diálogo condicionando sempre o projeto educativo, a visão de futuro na gestão do presente. Isto é, missão e visão como chave do que se pode entender como liderança, cujo carisma não é um dom natural mas um atributo adquirido na prática cotidiana.

A experiência de Julio Rogero reafirma muitos dos pontos fortes do texto de Rey, que parte de uma visão de organização educativa, em consonância com outras reflexões deste livro, em especial com as de Fernandez Enguita, entendendo-a como uma rede de redes menores, pois considera que só se pode entender a organização de um centro como um sistema vivo. Esse modelo coaduna com uma visão de organização em um permanente reconstruir-se que choca com os modelos organizativos regulamentados, inspirados na competência e respeito ao poder estabelecido em modelos judiciados na vida social, que servem, no fundo para a defesa de interesses dos poderosos.

Na educação formal, como em qualquer outra situação social, percebemos que ao utilizarmos as TICs pensamos mais depressa e muitas vezes não pensamos melhor, pois somos pressionados pela velocidade das informações. O fato de recebermos grandes quantidades de informações, portanto, não nos permite afirmar que estamos mais bem informados ou que estejamos construindo conhecimento. (CÉBRIAN, 1999)

Isso, no entanto, não quer dizer que as pessoas permaneçam passivas diante das informações e das tecnologias que as mediam. As pessoas interagem de diversos modos a partir de diferentes referenciais, mas nem sempre conseguem lidar com a grande quantidade de dados. Por isso, cresce a valorização dos processos de educação básica e de educação permanente dos cidadãos destinados a desenvolver ou ampliar as competências dos indivíduos para lidarem de modo seletivo, crítico e criativo com as informações.

No intuito de melhor aproveitar e articular as informações midiatizadas, a gestão da comunicação pode ser identificada como um eixo importante dos processos educativos. Podemos entender que no processo de gestão da comunicação e da informação efetiva o processo de educação, pois "(...) educação é comunicação, é diálogo, na medida em que não é a transferência de saber, mas um encontro de sujeitos interlocutores que buscam a significação dos significados" (FREIRE, 1977, p.69).

Freire (1977) nos lembra que a educação não é transferência de conhecimentos e que o educando não é um ser passivo. Figueiredo (1999), destaca que é necessário conciliar a preparação adequada do homem para o trabalho sem perder de vista o ideal de ampliação de sua capacidade de reflexão crítica. É preciso, portanto, humanizar a tecnologia, tendo o homem como centro do processo de ensino.

O contexto atual lança desafios à Educação e, principalmente, à Gestão Educacional como responsável pelas práticas educativas, pois encontramo-nos num processo histórico-cultural e epistemológico de incertezas e de transformações paradigmáticas. Assim, analisamos como dimensão positiva as crises humana, social e epistemológica, porque somente dessa forma torna-se possível a superação da racionalização e da dogmatização instalada nas consciências.

2.1.1 Caminhos da Espiritualidade na Escola e na Gestão Escolar

A escola, como espaço-tempo organizado para a formação humana, reclama pedagogia, ou seja, não basta definir-se como um espaço educacional, é necessário expressar também, por quê, para que e como se educa. Dessa forma, a educação escolar não é desinteressada, antes, se caracteriza pela intencionalidade pedagógica que propõe princípios, finalidades e metodologia à educação; em outras palavras, antecipa-se à ação educativa propriamente dita,

estabelecendo parâmetros, objetivos, metas e métodos de ensino-aprendizagem.

A gestão escolar, em síntese, organiza e comanda os processos de ensino-aprendizagem que, por serem intencionais, podem ou não conter explicitamente a espiritualidade. Neste ponto, há uma questão águas entre uma escola e uma escola em pastoral: na instituição em pastoral, a espiritualidade compõe todos os processos de ensino-aprendizagem por opção e intencionalidade da gestão escolar e, dessa forma, os caminhos da espiritualidade na escola são caminhos dos processos desse ensino. Espiritualidade está no Projeto Político Pedagógico e, por isso, está no porteiro, no jardineiro, no auxiliar de limpeza, no recepcionista, no coordenador pedagógico, no professor, no orientador educacional, no secretário, no tesoureiro, no diretor, enfim, em cada pessoa que atua na escola.

A Escola Católica caracteriza-se por ser uma escola para a pessoa e das pessoas. “A pessoa de cada um, com as suas necessidades materiais e espirituais, é central na mensagem de Jesus: por isso a promoção humana é o fim da escola católica.”

Para bem desenvolver sua missão, o processo evangelizador na Escola Católica deve ser parte de todo o processo pedagógico. Pois não é possível propor uma evangelização que seja incoerente com a dinamicidade do processo ensino-aprendizagem e com o clima organizacional que se vive na instituição. Por isso, um primeiro aspecto a ser considerado é a consciência do espaço onde acontece este tipo de evangelização. A escola necessita de uma identidade, explicitada no discurso e na prática. Um segundo aspecto é que esta escola, por ser confessional, tem uma proposta maior: faz parte da Igreja, que se propõe a anunciar uma mensagem: Jesus, o Ressuscitado, assumindo seus valores e crenças.

Na ação da Igreja, ocupa lugar prioritário a “evangelização”, a ser entendida como o testemunho e anúncio da verdade salvífica e dos valores correspondentes ao projeto de Deus.

Dentro deste referencial compreende-se o papel da educação, pois está é a estratégia definida pela sociedade para conduzir cada indivíduo a desenvolver seu potencial criativo, e a capacidade dos indivíduos de se engajarem em ações comuns, mas ressignificando esta relação. O processo de evangelização implica colocar-se ao lado da vida, da esperança, o superar a dicotomia entre o saber e o fazer, que prevalece no mundo, como consequência dos paradigmas da ciência moderna criada por tantos “homens de ciência”.

2.1.2 Estrutura Organizacional

Uma instituição ou empresa, para atuar, divide-se entre departamentos, setores ou coordenações, com cargos e funções específicas. Não é diferente com a escola. Não há como desenvolver a visão, a missão e o s valores, por meio de um movimento uniforme e homogêneo, como também é impossível todos fazerem tudo. Assim, um dos aspectos importantes de uma escola é pelo modo de organizar e estruturar o serviço educacional. Esse modo precisa auxiliar a escola para oferecer o serviço de acordo com a visão, a missão e os valores pretendidos. Assim, a opção por um modelo de gestão não depende da cabeça de um chefe, mas das dimensões internas e externas da gestão da escola.

Contudo, na escola, não está em produção um bem material, mas um bem intangível, que, estritamente falando, foge dos parâmetros de produção a que podem ser submetidos os bens materiais (dimensão, controle, série, forma, cor, entre outros). O serviço educacional não pode ser produzido em escala e armazenado em prateleiras para consumo. Pertence à ordem da práxis, ação humana que contém, na consecução de seu processo e no envolver dos seus sujeitos, a sua própria finalidade. Essa diferença de natureza introduz, desde logo, uma lógica diferenciada de compreensão e de trabalho: não podemos pensar a educação e produzi-la como se estivéssemos pensando e produzindo

cadeiras, mesas e carros. Sobretudo, a gestão escolar católica que se vê diante da necessidade de considerar, ainda, outro componente: a evangelização.

Diante do que apresentamos neste aspecto sobre a estrutura organizacional, é importante que haja uma estrutura bem definida na escola, pois é esta que compreenderá os departamentos, os cargos e o detalhamento das funções de cada posição ou setor. É mister considerar que, na prática cotidiana, esses nem sempre atuam de acordo com o que foi previsto na estrutura organizacional. Dessa forma, ressaltamos que a decisão por determinada estrutura não dirime instantaneamente os problemas e disfunções práticas. O problema da relação entre a realização da missão e a estrutura organizacional é um pouco mais complexo, pois envolve a mudança de hábitos profissionais profundamente enraizados, bem como a uma organização que esteja constantemente sintonizada com a missão a ser realizada. Aos poucos, a práxis, efetiva para a construção da relação, constrói também aquilo que se denomina de cultura organizacional alinhada à finalidade e aos valores institucionais.

Para assumirem tais valores, é mister que todos que compõe a comunidade educativa conheçam a proposta educativa da Escola católica e da instituição mantenedora que também tem sua forma específica de colocar em prática a missão evangelização da escola. Nisso precisam de ajuda e cuidado. Aqui entra em cena o papel do gestor que se coloca como uma instância que cuida e auxilia a todos a viverem a missão da instituição. Por isso, no próximo capítulo vamos aprofundar e refletir sobre a figura do gestor da instituição escolar católica.

Assim, ao abrirmos à dimensão cristã e assumindo o compromisso do testemunho comunitário, a comunidade escolar torna-se comunidade evangelizadora, proporcionando aos seus membros uma experiência de vida cristã, indispensável para despertar e cultivar a fé. Nada se pode esperar da evangelização escolar sem o autêntico testemunho da comunidade escolar.

Enfim, para ser coerente com os princípios da fé, uma escola que se define como católica deve empenhar-se por oferecer uma educação evangélico-libertadora que inclua, junto com a capacitação técnica e científica de qualidade, a formação para a solidariedade humana, o incentivo para o cumprimento dos próprios deveres e a promoção dos direitos de todos, desabrochando em verdadeira fraternidade e abertura à transcendência e os

valores do Evangelho.

CAPÍTULO III

GESTOR DA ESCOLA CATÓLICA: UMA LIDERANÇA

EM CONTÍNUA CONSTRUÇÃO

A figura do líder-gestor é, a meu ver, uma das urgências que emerge nesta reflexão, sobretudo, nos tempos atuais. Utilizo o termo líder-gestor, em primeiro lugar, porque nem todo líder é gestor e nem todo gestor é líder. Líder é, na perspectiva da gestão espiritual, aquele que cuida, conduz, trata, incentiva, impulsiona, inova, tem visão de futuro, mobiliza forças para a missão.

Na perspectiva de confluência entre espiritualidade e gestão, o foco em pessoas, atenção aos processos e busca de resultados se juntam sinergicamente em vista de uma causa maior: a missão. Cuidar não faz parte apenas do trabalho do líder, mas inclui as prerrogativas de um gestor cristão, de modo que, não há como separar as funções de um e de outro. Em segundo lugar, o uso do termo líder-gestor se justifica porque é cada vez mais insustentável a possibilidade de separar a liderança da gestão cristã, ou seja, bons gestores cristãos precisarão ser também bons líderes. Isso não significa, porém, que o líder-gestor cristão deva saber de tudo, ser uma superpessoa, mas uma pessoa comum que saiba liderar e gerir e, para isso, é claro, contar com outras pessoas capacitadas. O austríaco Peter Drucker (2013), guru dos gestores, diz que

“O gestor eficaz está se tornando, rapidamente, um recurso fundamental para a sociedade. Portanto, a prática da gestão eficaz é o principal requisito profissional esperado tanto para os jovens em início de carreira quanto para os que já estão há mais tempo.”

Um novo paradigma de gestão cristã passa pela figura do líder e, para alinharmos também a Drucker, ao líder-gestor cristão eficaz.

Na perspectiva cristã do líder-gestor, eficácia se traduz por meio da sinergia entre espiritualidade, os valores, as competências, as habilidades e as atitudes. Portanto, não basta conseguir que as coisas sejam feitas; na gestão da escola católica, é preciso conseguir que seja feito em cada ação administrativa, pastoral, pedagógica o que é de acordo com o Reino de Deus, com a mais alta qualidade profissional.

3.1. O líder-gestor hoje: definição e papel

O gestor é a pessoa que realiza dentro da escola a liderança, ele desenvolve e controla determinas atividades, coordenando demais funcionários na atuação dos objetivos da instituição.

O diretor de uma escola exerce uma função muito complexa, o de autoridade escolar, o de educador e o de administrador.

Enquanto autoridade escolar tem em suas mãos uma grande quantidade de responsabilidades, ele é o responsável por tudo o que se passa na escola.

Como educador precisa ter diversos conhecimentos, precisa saber além de muita prática, da teoria que estar por traz de tudo isso. O crescimento educacional se dá também do contato e vivências com o diretor. O diretor ao tomar uma decisão, ao exercer suas funções toma posição de educador, pois antes de tudo ele preocupa se com o bem estar dos alunos.

O diretor é, por identidade, um educador e que, no papel de diretor, confere dimensão mais ampla ao seu desempenho como educador de educadores e, simultaneamente, que julgo inadequado e até um absurdo que alguém possa ser diretor sem ter sido professor. (GOMES, 2003 p. 40).

O diretor como administrador deve fazer de tudo para que os objetivos da escola sejam alcançados e tomar providências diversas para promover o máximo de eficiência em todas as situações e ambientes da escola.

Segundo Valerien (2005) existem diversos tipos/estilos de diretor. Tem o autocrático, o democrático, o laissez-faire, o burocrático e o carismático. O Autocrático é um diretor que se considera o melhor de todos, o que ele fala é lei, e não se pode discutir com ele, se faz o que ele manda e mais nada, é o tipo “manda quem pode obedece quem tem juízo”. O Democrático é um diretor que valoriza as diversas opiniões de quem está a sua volta, seu trabalho se dá com todo mundo da escola, permite que todos os professores e outros participem de reuniões administrativas que vai decidir muitas coisas pela escola. Laissez-Faire é o diretor que dá liberdade a todos, se ocupando preferencialmente às questões administrativas e acontecimentos inesperados, ele até orienta, mas os deixa livres, para realizar qualquer ação desde que dentro das normalidades. O burocrático é o que realiza seu trabalho ao pé da letra, não deixa nada para traz, e segue a risca cada lei, e fica em cima para que tudo seja realizado da melhor forma. Procura manter a organização e o bom funcionamento da escola. E o carismático é o diretor que tem facilidade de atrair as pessoas para si, ele exerce sim sua autoridade, mas de uma forma mais tranquila de modo que faz muitas amizades e administra a escola de uma forma mais natural.

A direção é um dos fatores mais importantes para a normalidade dos trabalhos e consecução dos objetivos da escola. O diretor cumpre sua missão na medida em que orienta, estimula e facilita o desempenho de professores, funcionários e alunos dentro da escola.

A administração, porém, não é privilégio de uma pessoa, mas função que se reparte entre todos os participantes do empreendimento, sob a liderança do diretor. A liderança não cabe somente ao líder maior (gestor), mas sim a todos que estão a sua volta. O esforço conjunto e harmônico pode levar a escola a alcançar seus objetivos, assim o diretor não deve medir esforços para que o que tiver que ser feito aconteça.

O diretor/gestor deve cumprir e ter o conhecimento de algumas normas como a LDB Lei Federal nº 9.394/96, as Constituições Federal e Estadual, o Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), Lei Federal nº 8069/90, dentre

eles alguns artigos sendo eles o 17, 18, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59 é importante conhecer também Lei Orgânica do Município em que estiver trabalhando ou atuando, os Conselhos Nacional, Estadual e Municipal de Educação, o Regimento Escolar, a Proposta Político Pedagógica da escola em que tiver exercício, o Regimento Interno, as Leis Trabalhistas para escolas particulares, o Estatuto do Magistério para escolas públicas, o Estatuto do Funcionário Público para escolas públicas também as Normas internas das Secretárias Estadual ou Municipal de Educação para escolas públicas.

É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução eficaz da política educacional do sistema e

desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais,

organizando, dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido e controlando todos os recursos para tal. Devido sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce forte influência (tanto positiva, como negativa) sobre todos os setores pessoais da escola. (LUCK, 2004, p. 32).

Organizar e dirigir situações de aprendizagem, como conhecer para determinada disciplina os conteúdos a serem ensinados e sua tradução em objetivo de aprendizagem. Envolver os professores e alunos em atividades de pesquisa, em projetos de conhecimento.

Administrar a progressão das aprendizagens, resolvendo situações diversas, ajustando problemas ao nível e possibilidades dos alunos. Adquirindo uma visão longitudinal dos objetivos do ensino. Estabelecendo laços com as teorias subjacentes às atividades de aprendizagem. Fazer balanços periódicos de competências e tomar decisões de progressão.

Envolver os professores em seu trabalho, verificar se o trabalho dos professores com os alunos estão sendo devidamente realizados suscitando seus desejos de aprender, explicitar a relação com o saber o sentido do trabalho escolar e desenvolver na criança a capacidade de auto - avaliação.

Instituir e fazer funcionar um conselho de alunos (conselho de classe ou de escola). Incentivar o trabalho em equipe, dirigir o grupo conduzindo

reuniões. Formar e renovar sempre sua equipe pedagógica, enfrentar e analisar em conjunto situações complexas, práticas e problemas profissionais. Administrar crises e conflitos interpessoais.

Estimular a participação na administração da escola como, na elaboração de um projeto da instituição, administração dos recursos da escola, coordenar, dirigir a escola com todos os seus parceiros. Organizar e fazer evoluir no âmbito da escola, a participação ativa de todos.

Informar e envolver os pais os levando a participar de reuniões, para obterem informações e ou debates de determinados assuntos, realizar entrevistas para conhecê-los melhor e envolve-los gradualmente na construção dos saberes de seus filhos.

Utilizar novas tecnologias para aprimorar e facilitar seu trabalho. Proporcionar capacitação adequada para seus funcionários saberem lidar com todas essas novas tecnologias. Enfrentar os deveres e os dilemas éticos da profissão, prevenindo a violência na escola e fora dela. Lutar contra o preconceito e a discriminação sexual, étnicas e sociais. Participar da criação de regras de vida comuns referentes á disciplina na escola, as sanções e a apreciação da conduta.

Analisar a relação pedagógica, a autoridade, a comunicação em aula. Desenvolver o senso de responsabilidade, a solidariedade e o sentimento de justiça.

A gestão relaciona se com a atividade de impulsionar uma organização. Têm valores e objetivos educacionais, princípios para uma boa gestão escolar, planejamento e integração com a comunidade. Cabe ao diretor buscar satisfação do todo, usar boas e novas técnicas. Não se esquecer do professor e utilizar se de critérios diferentes em situações diferentes.

É preciso que o diretor perceba as mudanças que entenda o social e burocrático. Delegue funções para um melhor trabalho. E que possa convencer

de que a educação bem administrada leva a qualidade e a igualdade do ensino e que educação é investimento seguro para um futuro melhor.

Para que de forma integral suas responsabilidades sejam realizadas e seus objetivos sejam alcançados o Gestor precisa estar ligado às etapas do processo de gestão onde se destacam o planejamento, a liderança, organização e avaliação.

3.2. O líder-gestor e a equipe de trabalho: equipe solidária de

alto desempenho

O desempenho da gestão depende da atuação de pessoas com eficácia em diferentes áreas em uma mesma direção ou foco de contribuição. Há poucas pessoas com desempenho fora do comum. Segundo Drucker (2013, p.103), o gestor eficaz “[...] sabe que a chave da organização não é o gênio, mas, sim, sua capacidade de fazer pessoas comuns realizarem desempenhos incomuns”. Dessa forma, rompem-se as fronteiras que, em uma análise rápida, separam as funções do líder da do gestor para se pensar em uma nova figura: a do líder-gestor, com foco em pessoas, resultados e missão antropossocial da instituição.

O que é uma equipe? Como liderar e gerenciar equipes na escola católica? O trabalho em equipe é um dos requisitos básicos para a boa qualidade do serviço educacional. Há, em torno do tema, uma gama de proposições e suposições que transformam o campo em um verdadeiro emaranhado. Em nome do trabalho em equipe, por exemplo, há profissionais que, para tudo, reúne seus pares, gerando lentidão nas instituições e, é claro, provocando a escassez do tempo, pois quando várias pessoas se envolvem para fazer o que era de responsabilidade de uma, deixam de fazer outras ações, gerando, em cascata, acúmulo de trabalho, estresse, hora extra... O trabalho em equipe, dessa forma, supõe tanto o trabalho individual como o

coletivo, mas não é uma situação nem a outra que dá o sentido de equipe. Essa tem sentido quando há algo em comum a alcançar e a realizar.

Para existir uma equipe, deve haver uma finalidade comum, conhecida e compreendida por todos os envolvidos que desconhecem a missão, os valores a visão de futuro, os resultados a serem alcançados e até mesmo as metas com as quais o seu trabalho está diretamente relacionado. Conhecer os aspectos comuns, que são o foco do trabalho de todos, é um primeiro passo. Mas, deve-se ir além: cada educador, ademais de saber missão, valores, visão, resultados e metas, precisa entender o que significam, compreender a sua importância e alcance, assimilar o sentido dos mesmos no conjunto do serviço educacional, para conseguir traduzi-los identificá-los e visualizá-los em sua própria ação. A finalidade, portanto, passa de desejo futuro a ação presente. É o que Balbinot (2015) denomina pedagogia da missão, cuja tese central é: “[...] a finalidade de nossa missão tem de estar de alguma forma presente no processo de ação que realizamos”.

Outra exigência da concretização do trabalho em equipe é a missão “num mesmo espírito” (cf. 1Cor 12, 4-7). É claro que as pessoas têm objetivos e interesses diferentes, muitos dos quais, inclusive, divergentes. Não se pretende que as pessoas pensem e sintam de modo igual, isso não é possível. A questão é o espírito que congrega a todos na direção comum. Ao assumir uma posição numa empresa, a pessoa está ciente de que tem funções a realizar não para si mesma, mas para o cumprimento de uma missão comum. Dessa forma, o espírito de participação e unidade se mostra como fundamental para “a utilidade de todos”.

Nas congregações religiosas, outro aspecto a considerar é o carisma, que visibiliza um modo particular de ser na missão. A assimilação criativa do carisma em cada um dos cargos pode se tornar um grande diferencial institucional. Contudo, o que dissemos em relação ao processo de formação, para a finalidade comum alcance a prática de cada educador, vale também para o carisma. E o líder-gestor, em ambos os casos, é quem zela para que isso aconteça.

Enfim, dons diferentes realizam serviços diferentes. A linguagem administrativa traduz isso da seguinte forma: pessoas certas nos lugares certos8_{. Neste sentido, São Paulo, apóstolo diz:}

“Tendo, porém, dons diferentes, segundo a graça que nos foi dada, aquele que tem o dom da profecia, que o exerça segundo a proporção da nossa fé; aquele que tem o dom do serviço, o exerça servindo; quem tem o dom do ensino, ensinando...” (Rm 12,6-8)

Em outras palavras, o líder-gestor precisa descobrir o que cada um faz de melhor, incentivar que o faça, dando os recursos necessários, sempre lembrando o espírito e a finalidade comum.

3.3. Chave para o líder-gestor cristão

Quais núcleos de sentido que, vistos de forma conjunta e sinérgica, agem para a eficácia da gestão cristã? A clássica teoria da administração postula a competência como o conceito “chave” para a eficácia da gestão, compreende-a como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).

São três aspectos que integram o perfil do gestor: o saber, o fazer e o querer. Um gesto eficaz tem saberes que conquistou pela pesquisa e pela prática; operacionaliza esses saberes de modo suficiente e eficiente nas funções de sua posição e direciona sua vontade para realizar o que precisa ser feito.

O gestor que coloca em ação conjunta esses três conceitos terá sucesso e alcançará os resultados esperados. Não negamos essa conquista da teoria da administração, pelo contrário, entendemos que o CHA é necessário para o líder-gestor cristão e há algo que o faz diferente dos demais líderes gestores.

Balbinot (2015, p.188) propõe a inclusão intencional de valores e espiritualidade na construção da eficácia. Assim, em vez de CHA teríamos uma CHAVE. A CHAVE não significa apenas a inclusão de mais dois termos no CHA da administração tradicional; há, segundo Balbinot, uma reinvenção da gestão desde seu núcleo fundamental. Embora, mesmo em escolas laicas com visão de futuro mais apurada, já apareçam os valores como uma dimensão inerente ao processo de ensino-aprendizagem e à gestão escolar.

Desse modo, a proposta de uma escola católica, segundo esta perspectiva, precisa ser construída sobre a CHAVE. À primeira vista, parece óbvio que assim o seja. Entretanto, basta nos propormos ao simples exercício de listar os pontos que interessam em cada uma das dimensões para percebermos as dificuldades em identificarmos itens que se relacionem mais aos valores e á espiritualidade, já que se tratam de dimensões que abordamos com mais facilidade de forma genérica.

Assim, vamos concluir esta reflexão sobre a figura do diretor da escola católica como um líder-gestor que deve estar atento à CHAVE para a eficácia, lembrando sempre a finalidade da missão da própria identidade da escola católica: construir o Reino de Deus, através de formação de bons cristãos e honesto cidadãos.

Paulo: Gente, 2013.

CONCLUSÃO

Desde o século passado, diversos pensadores apontam

transformações profundas na cultura que corroboram o que nomeamos de “mudança de época”9_{. Os termos utilizados para designar essas mudanças são} variados. Jean-Francois Lyotard (1990), filósofo francês, considera que estamos vivendo em uma época totalmente nova, denominada de pós-modernidade, caracterizada pela ausência dos meta relatos ou da possibilidade de situar a existência humana histórica e epistemologicamente entre o passado, o presente e o futuro. Habermas (2002) prefere falar em “pensamento pós-metafísico”, em “deslocamento do horizonte da modernidade”, ou ainda, em “modernidade inacabada”.

O sociólogo britânico, Anthony Giddens (1991), por sua vez, prefere utilizar o termo “modernidade radicalizada” sob a perspectiva de que “[...} estamos alcançando um período em que as consequências da modernidade estão se tornando mais radicalizadas e universalizadas do que antes” (pg.13).

Para Giddens (1991, pg. 150), essa pós-modernidade, como vista por Lyotard, exige um encerramento da modernidade e o início de um novo tempo, enquanto a “modernidade radicalizada” entendo o pós-moderno como “transformações possíveis para além das instituições da modernidade”.

O ponto comum entre os autores que pensam o tempo atual é a proposição de que mudanças profundas estão ocorrendo: alguns veem essas mudanças como consequência e outros como ruptura da modernidade. Mas, é importante nos questionarmos, quais são as implicações dessas mudanças para a gestão da escola católica.

Evidentemente, toda mudança gera crise. Mudanças globais geram crises em todos os âmbitos da existência humana. O teólogo brasileiro,

9 _{O Papa Francisco cita a mudança de época no número 52 da Exortação Apostólica Evangelli Gaudium,}

Leonardo Boff (2002, pg.17) observa que “vivemos hoje uma situação generalizada de crise que atravessa as culturas, as igrejas e as religiões [...]”.

As instituições são construções de pessoas contextualizadas, assim como a gestão o é. É de se notar que em períodos de mudança de época, quando a crise ao mesmo tempo se generaliza e se especifica, ou seja, atinge todas as realidades e seus aspectos mais particulares, atinge também as instituições e os modelos de gestão. Cenário que pode ser propício para uma reinvenção das pessoas, das instituições e suas formas de gestão.

Apesar da retórica difusa sobre a mudança de época e suas consequências, muito ainda se faz como se estivéssemos em um paradigma em que a palavra da Igreja tinha força normativa e que a escola católica tinha público garantido. Hoje, não é mais assim. O desafios está em ser escola católica, de fato, no interior deste mundo em mudanças, numa economia de mercado, concorrendo, conscientemente ou não, com empresas que se especializaram em serviço educacional.

O Papa Francisco salienta que

“hoje a educação é dirigida a uma geração em fase de mudança e que, portanto, cada educador é chamado a ‘mudar’, no sentido de saber se comunicar com os jovens que estão à sua frente”10_.

As congregações religiosas da Igreja católica que atuam na educação têm muitos anos de tradição e, em sua grande maioria, uma história de sucesso. No entanto, nos últimos 30 anos, quando se intensificou a chamada economia de mercado, os serviços educacionais foram também vistos como espaço aberto e promissor por empresas privadas não confessionais, que passaram a disputar matrículas com as tradicionais congregações católicas. De modo que quem se consolidou historicamente na

10 _{Discurso do Papa Francisco em audiência com a Congregação para a Educação Católica. Roma, Sala}

Clementina, 13 fev. 2014. Disponível em:

https://w2.vatican.va/content/francesco/pt/speeches/2014/february/documents/papa -francesco_20140213_congregazione-educazione-cattolica.ht ml. Acesso em 06/08/2018.

educação vê-se diante de um novo cenário, para o qual a tradição pela tradição não consegue ofertar respostas.

Uma escola católica deve não só transmitir conteúdos a seus alunos, mas também conhecimentos emocionais e espirituais. A espiritualidade e o seguimento de Jesus Cristo devem nortear o projeto institucional da escola católica. Para que isso aconteça é necessário que os valores e aspectos relacionados à espiritualidade sejam incorporados no dia a dia da rotina escolar e da rotina de gestão escolas desses instituições. Esse é o grande desafio do gestor católico, pois em um mundo tomado por um individualismo, formar os alunos nestas dimensões é olhar para o indivíduo e pensa-lo em sua totalidade. Gerir com qualidade uma escola católica requer, portanto, mais do que conhecimentos administrativos, faz-se necessário incluir a espiritualidade com parte imprescindível nesse processo de gestão. Aí está o caminho, inclusive, para um diferencias das escolas católicas, como empresa de educação, nesse mercado.