Manual de Apoio Ao Formando - Ufcd 8519

Módulo: Melhoria Contínua – Princípios e Ferramentas

Código da UFCD: 8519

Manual do Formando

Data: Dezembro/2016

Elaborado por: Gabriel Filipe Silva Cardoso

ÍNDICE

1. PRINCIPIOS DA MELHORIA CONTÍNUA...3

1.1. PARADIGMAS E RESISTÊNCIA À MUDANÇA...4

1.2. Valor Acrescentado e Desperdício...8

2. FERRAMENTAS DE MELHORIA...10 2.1. 5 S...14 2.2. GESTÃO VISUAL...15 2.3. NORMALIZAÇÃO...18 3. CICLO DO PDCA... 18 3.1. IDENTIFICAÇÃO DE UM PROBLEMA...20

3.2. PLANO DE AÇÃO E EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES...21

3.3. VERIFICAÇÃO...22

3.4. AVALIAÇÃO...23

1. P

RINCIPIOS DA MELHORIA CONTÍNUA

Segundo Pinto (2008) o conceito de melhoria contínua tem sido como uma das formas mais eficazes para melhorar o desempenho e a qualidade das organizações.

É um sistema que pretende promover o trabalho em equipa e possibilita o crescimento humano por meio de uma constante troca de ideias e conhecimentos entre os seus componentes (Bastos e Chaves, 2012; Scotelano, 2007).

Para o autor é um sistema que estimula a capacidade de agir das pessoas de forma a resolver problemas e desafios, visto que cada vez mais as empresas necessitam de

trabalhar guiadas por objetivos e desempenhos principais. Mas para isto a melhoria contínua requer o envolvimento de todas as pessoas da empresa para se obter, de forma sistemática e constante o aperfeiçoamento dos processos e dos produtos e a mudança na cultura da empresa e no planeamento da mesma (Scotelano, 2007).

É importante criar uma equipa e escolher o seu líder que terá como principio envolver e manter toda a equipa informada dos objetivas a alcançar. Este apoio é essencial para o sucesso na procura da melhoria contínua, mas também terá de existir a preocupação para a escolha do melhor método a ser aplicado em cada situação ou problema. Será essencial fazer um levantamento dos problemas, procurar as causas dos mesmos e definir soluções (Scotelano 2007).

Lucianda (2010), menciona que a melhoria contínua é como um processo virado para a inovação contínua da empresa e tem como objetivo melhorar o layout, melhorar a prática de trabalho e a qualidade do produto. Contudo, a inovação resulta a partir de um processo de aprendizagem dentro da empresa e a partir do conhecimento implícito das pessoas

relacionadas com a melhoria (Tanaka et al., 2012). Guimarães et al. (2011) descrevem que a grande diferença entre a inovação e a melhoria contínua está na procura da perfeição, porque a melhoria contínua preocupa-se com o completo e contínuo aperfeiçoamento dos produtos e a inovação preocupa-se com os grandes progressos e com o crescimento rápido dos mesmos.

Para aumentar a qualidade, a rapidez dos processo, os custos, a flexibilidade para a mudança e a capacidade das empresas perceberem os seus clientes, é necessário adotar técnicas e ferramentas. Esta adoção de técnicas de melhoria contínua é a solução para produção com eficácia e eficiência, mas é necessário ter o conhecimento e perceber o porquê das suas utilizações (Scotelano, 2007).

1.1. PARADIGMAS E RESISTÊNCIA À MUDANÇA

O ambiente competitivo em que as empresas desenvolvem hoje as suas atividades e negócios é caracterizado por ciclos de vida cada vez curtos dos produtos e serviços prestados.

Neste contexto as prestações desses produtos ou a qualidade dos serviços tem de ser desde o primeiro momento adequados à satisfação dos clientes.

Com a crescente aplicação de ferramentas e metodologias de análise e prevenção de riscos, tem-se assistido a uma evolução significativa no domínio da fiabilidade da conceção e desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Todavia quer em relação a estes novos produtos, porquanto apresentam também

debilidades, quer sobretudo em relação aos inúmeros produtos já na fase de exploração, verificam-se anomalias e desvios aos objetivos, quer do ponto de vista da conceção quer de transformação, desde as operações de fabrico e montagem até às de distribuição.

Estes desvios constatam-se em vários domínios:

- Desvios ao custo ou perdas de produtividade

- Desvios à performance esperada (má conceção, não conformes de fabricação,..):

- Desvios aos prazos esperados (deficiências de planeamento, eficiências não conseguidas, etc.).

A esta inequívoca realidade, acresce hoje o conjunto de novas abordagens sistémicas, da gestão da qualidade, da gestão ambiental e da higiene e segurança dos

trabalhadores, focalizadas no posto de trabalho, onde o desafio se coloca em termos da melhoria contínua e permanente.

Com a melhoria dos níveis de escolaridade e o investimento no desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais específicas dos operadores, pode considerar-se hoje como ultrapassada a máxima “tayloristica”:

-“Uns pensam, outros fazem”;

Tendo-se evoluído para um sistema de participação alargada a todos os trabalhadores, na melhoria contínua, um dos pilares de sustentação da competitividade da empresa.

O processo de melhoria contínua é uma atividade permanente com vista a incrementar a capacidade para satisfazer necessidades ou expectativas expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias (NP EN ISO 9000:2000).

Nas organizações o progresso pode ser promovido por duas vias que se complementam, correspondendo a formas distintas de desenvolvimento da organização:

 Inovação baseada em grandes investimentos;

 Melhoria contínua;

Quando se fala em inovação baseada em grandes investimentos, envolvendo quase sempre elevados meios financeiros referimo-nos a alterações profundas, seja do ponto de vista técnico (equipamentos produtivos, informáticos, infraestruturas,…) ou organizacional (sistema de gestão da qualidade, internacionalização, reestruturação de redes comerciais, …).

As intervenções deste tipo podem portanto caracterizar-se por:

▪

Ocorrência de mudanças importantes em curto período de tempo

▪

Mobilização de importantes recursos: investimentos

▪

Geralmente é da responsabilidade de especialistas

▪

intervenções no âmbito técnico, organizacional e social

▪

orientada para os resultados

▪

ganhos em crescimento, potencialmente rápidos

▪

elevadas amortizações com reduzida participação dos níveis mais baixos da hierarquia.

Complementarmente e por definição, a melhoria contínua caracteriza-se por avanços permanentes, resultantes de soluções propostas sobretudo pelos níveis mais

operacionais (incluindo preferencialmente chefias de 1ª linha e operadores) e pode então caracterizar-se por:

 Pequenas mudanças, passo a passo, mas de maneira permanente

 Centrado nos esforços individuais e coletivos

 Realizações de baixo custo

 Orientação para eficiência e fiabilidade dos processos

 Pequenos ganhos incrementais

 Rápido retorno do investimento PARARNOSTEMPOSDE HOJE….ÉRECUAR

As organizações industriais têm que continuar a aprofundar a sua capacidade para serem competitivas, através de ganhos sistemáticos de produtividade, flexibilidade e agilidade para responderem às expectativas dos seus clientes, por isso têm de encontrar respostas para:

 Reduzir os desperdícios no ambiente industrial que ultrapassam por vezes 20% do volume de negócios.

 Atingir de forma equilibrada os objetivos da Qualidade, do Custo e do Prazo.

 Aproveitar o saber e a experiência (as competências) de todos os colaboradores;

 Melhorar a comunicação interna transversal, estimulando a participação e sentido de responsabilidade.

 Garantir em todos os processos da empresa a prática sistemática da melhoria contínua, conforme aliás é referido na norma NP EN ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade.

Q

UEMESTÁENVOLVIDO

?

O processo de melhoria contínua tem um carácter transversal, isto é, deve ser integrado em todos os processo da empresa, que de algum modo possam gerar desperdícios e desvios aos objetivos da qualidade do custo ou do prazo, mas sendo fundamental nos chamados processos nucleares onde se acrescenta valor aos produto/serviço.

Neste sentido pode afirmar-se que carece de um envolvimento de todos os colaboradores da organização e a todos os níveis.

Todos os processos

Direção - Comercial - Logística - Técnica – Qualidade Todos os níveis da organização

Dirigentes, Técnicos, Chefias Diretas

o Individualmente

o Em grupos de trabalho - sectoriais, multidisciplinares O processo de melhoria contínua visa aumentar a eficácia, potenciar os resultados e a performance atingida, mas também a eficiência na gestão de todos os recursos disponíveis:

-tecnológicos,

-organizacionais e humanos, - Informação e do conhecimento.

C

OMOPROMOVERA MELHORIACONTÍNUA

?

O pressuposto fundamental é o da definição de objetivos e do estabelecimento de indicadores/métricas adequados seja na perspetiva da eficácia de cada um dos processos, seja na da já referida eficiência na utilização dos recursos.

Com base nesta cuidada definição o desafio seguinte é estabelecer procedimentos relativos à efetiva medição do progresso, sistematizando, quem mede, quando o deve fazer e com que meios.

Em síntese, saber onde se está e quais os desvios.

Por outro lado é fundamental dispor de uma metodologia estruturada e técnicas que conduzam a análise e avaliação dos desvios no sentido de erradicar as suas causas.

Q

UE TÉCNICAS E MÉTODOS UTILIZAR

?



Técnicas de identificação e resolução de problemas



Saber estar e atuar em grupo de trabalho



Ferramentas de Qualidade



Técnicas de otimização de processos



Técnicas de gestão visual

P

RESERVANDO E POTENCIANDO



a objetividade



a perseverança



o envolvimento das pessoas



a visibilidade

A

MELHORIACONTÍNUAE OS PROCESSOSDAEMPRESA

A melhoria contínua aplica-se onde se detetem oportunidades de progresso, quer ao nível da gestão dos processos identificados e formalizados quer em casos pontuais e muito específicos.

Na figura seguinte esquematiza-se um exemplo de caracterização da abordagem da melhoria contínua.

E

NQUADRAMENTOCOMA

ISO 9001:2000

As normas ISO 9001:2000 elegem a melhoria contínua como um conceito fundamental para a gestão da qualidade.

De facto a Norma ISO 9000:2000 estabelece como princípios da qualidade:

 Focalização no cliente Liderança

 Envolvimento das pessoas

 Abordagem por processos

 Abordagem da gestão como um sistema

 Relações mutuamente benéficas com fornecedores

 Abordagem à tomada de decisões baseada em factos

1.2. V

ALOR

A

CRESCENTADO E

D

ESPERDÍCIO

No contexto económico-industrial que teve origem após a segunda guerra mundial (1939-45) e, face à necessidade de competir num cenário cada vez mais exigente e globalizado, nasceu o TPS (Toyota Production System) com a finalidade de responder eficientemente às necessidades e expetativas de um mercado em constante evolução (Pinto 2006).

A filosofia “LEAN Thinking” também conhecida como “LEAN Production” não é mais do que uma extensão do referido sistema de produção da Toyota. Foi Taiichi Ohno que, na década de 1950, mais contribuiu para a implementação deste novo sistema revolucionário (Pinto 2006).

A palavra “LEAN” (magro, sem gordura) remete-nos para o princípio condutor desta corrente que visa o desenvolvimento de processos e procedimentos através de redução contínua e eliminação do desperdício visando a qualidade e a flexibilidade do processo. Tudo isto se traduz num esforço contínuo de redução de todos os recursos incluindo mão-de-obra, espaço, matéria-prima, energia e stock em prol da minimização dos custos e maximização dos resultados (Pinto 2009).

São cinco os princípios base do Lean thinking, todos constituindo momentos oportunos para aplicação dos conceitos do pensamento Lean. A saber (Pinto 2006):

 Valor - Identifica o que os clientes querem: o Conjunto de características dos produtos ou dos serviços de forma a satisfazer as necessidades do cliente.

 Cadeia de Valor - Conjunto de etapas para a satisfação do cliente: Serve de veículo para entrega de valor ao cliente.

 Fluxo - Passa por eliminar o desnecessário, ou seja, o que não acresce valor: o Desenvolvimento de um ritmo em função do pedido do cliente.

 Puxar (pull) - Produzir unicamente aquilo que é necessário (eliminar stocks): É o cliente quem faz o “pedido” de produção.

 Perfeição - Melhoria contínua na procura da completa eliminação do desperdício: Só as atividades que adicionam valor estão presentes no processo.

Esta metodologia é utilizada pela gestão de topo por constituir um processo autocrático de reengenharia, com potencial de induzir mudança não só nas estratégias e métodos de trabalho como também nas pessoas.

Embora inicialmente estruturado para melhorias a instituir na indústria automóvel, é hoje reconhecida a sua aplicação nos mais diversos setores empresariais.

São vários os estudos e publicações que evidenciam as mais-valias do recurso a esta metodologia. Entre estas, podem citar-se as seguintes (Pinto 2006):

 Crescimento do negócio;

 Aumento de produtividade;

 Redução de stocks;

 Aumento do nível de serviço;

 Aumento da qualidade e do serviço prestado;

 Maior envolvimento, motivação e participação das pessoas;

 Redução dos acidentes de trabalho;

 Redução de espaço ao nível do shop floor;

 Aumento da capacidade de resposta por parte da Empresa;

 Redução do lead time.

Nas empresas adquirem-se hábitos e rotinas nas atividades e tarefas que, posteriormente se constata serem desnecessárias nada acrescentando em valor ao processo de produção. Tal como Peter Drucker (1980) afirmou: “Não há nada mais inútil do que fazer de forma eficiente algo que nunca deveria ter sido feito” (Pinto 2006).

De acordo com Pinto (2009) o desperdício corresponde a todas atividades que não acrescentam valor. A estas atividades os Japoneses chamam de “muda”, isto porque consomem em excesso os recursos e o tempo, que pode fazer com que os produtos ou serviços sejam disponibilizados no mercado a um preço superior do que deviam.

O “muda” ou desperdício torna os produtos ou serviços mais caros, fazendo com que seja pedido um preço injusto por eles do que ao valor que é entregue. Quando outras empresas conseguem entregar o mesmo valor a preço inferior, ou então entregar mais valor ao

mesmo preço estão a reforçar a sua vantagem competitiva no mercado aumentando as hipóteses de vencer no mercado.

O desperdício resulta do mesmo e manifesta-se de várias formas, como afirma Pinto (2009), as empresas que estão empenhas em combater o desperdício ou a “excesso de gordura” devem começar por classificar as suas diferentes formas e podem fazê-lo da seguinte forma:

 Puro desperdício é considerado a atividade dispensável e que deve ser eliminada

rapidamente pelas empresas (ex: reuniões onde tudo se fala e nada se decide, deslocações, paragens e avarias).

 O desperdício necessário é uma atividade que tem de ser realizadas, mas não acrescente qualquer valor à empresa (ex: inspeção da matéria-prima comprada, serviço de

contabilidade numa unidade de prestação de serviço de saúde). Para a redução deste desperdício a empresa poderá optar por um fornecedor de confiança para obter melhor qualidade nos materiais.

 Muda invisível é o desperdício que existe em excesso nas empresas e o mais difícil de eliminar ou reduzir. Qualquer que seja a classificação que se usa, o primeiro passo deverá ser sempre a identificação do desperdício, seguindo-se a quantificação dos diferentes mudas identificados.

Na identificação do desperdício existe algumas técnicas e ferramentas, tal como os três Mus, o fluxo de operações, os 5 M + Q + S e os sete desperdícios de Taiichi Ohno.

O mundo empresarial deve investir no sentido de tentar colmatar as sete principais fontes de desperdício (Pinto 2006):

 Excesso de produção;

 Tempos de espera;

 Transportes;

 Processos inadequados;

 Excesso de stocks (inventario);

 Movimentação desnecessária;

 Defeitos (qualidade).

O investimento na eliminação do desperdício é um dos pilares fundamentais da filosofia do Lean Thinking. No entanto, tal como acontece com todos os hábitos enraizados seja de que tipo forem, o homem acaba por demonstrar sempre alguma relutância à implementação de mudança. Assim sendo, é necessário consciencializar as pessoas para o enorme potencial de ganho que pode ser obtido pela estruturação de atividades que não acrescentam valor ao processo produtivo, motivando-as para um esforço crescente para a minimização do desperdício.

Por tudo isto, o pensamento Lean constitui uma excelente ferramenta para implementar mudanças de atitude e de culturas empresariais e não só alterações radicais nas

organizações.

A metodologia de identificação e resolução de problemas pressupõe uma cultura de empresa e um estado de espírito dos colaboradores, que se pode traduzir na expressão:

“Bem-vindos os problemas”

De facto esta expressão traduz a necessidade de tomar consciência de uma realidade comum a qualquer organização: de que nem tudo corre bem e de que existem problemas e de que é através da sua resolução que a empresa progride.

Existe portanto uma visão por parte das empresas que praticam a melhoria contínua, utilizando técnicas de identificação e resolução de problemas, que se orienta pelos seguintes princípios:

•

Sem problemas não há melhorias;

•

Os problemas são uma mina de tesouros;

•

Fazer emergir os problemas;

•

Começar por resolver os “nossos” problemas e não os dos ”outros” ;

•

Escolher projetos pouco onerosos;

•

Abater as fronteiras entre serviços;

•

Apoiar-se em dados quantificados;

-

nas questões;

-

nas soluções;

-

nas decisões;

•

Progresso passo a passo;

•

Parar de progredir é morrer;

•

O progresso não tem fim;

Outro princípio fundamental na abordagem da identificação e resolução de problemas é garantir que as metodologias de análise, avaliação e implementação de soluções, são baseadas no trabalho em grupo.

A

LÓGICADO PENSAMENTO

Existe uma lógica de pensamento que deve nortear a metodologia:

IRP - Identificação e Resolução de Problemas

OS PASSOS BÁSICOS

Podem sistematizar-se três etapas ou passos básicos que caracterizam o processo de pensamento:

Observar: ir ao terreno para recolher os factos (manifestações do problema) e as informações (as opiniões, muito em particular das pessoas que vivem o problema), desenvolvendo a capacidade de escuta (saber ouvir).

Compreender: processo que consiste, sem precipitações, associar os factos às causas: validar as causas no terreno; classificá-las para identificar as mais prováveis ou mais importantes.

Agir: encontrar uma solução agindo sobre as causas.

O

S DESVIOSÀ LÓGICADO PENSAMENTO

Na realidade e por várias razões o raciocínio nem sempre segue esta sequência lógica, podendo verificar-se desvios de diversos tipos:

Ativismo

Consiste em passar diretamente da fase da observação à ação: parte-se para a ação antes de conhecer o problema real sem fazer o aprofundamento das causas prováveis. Verifica-se a tendência para aplicar aos problemas atuais as soluções de problemas do passado sem ter em consideração as particularidades de cada situação.

Não se atua de uma forma disciplinada e não se ponderam alternativas de soluções. Mas na realidade efeitos idênticos podem ter como origem, causas bem diferentes.

A tecnocracia

Negligência a observação sobre o terreno e conduz a um comportamento

intelectualmente satisfatório, mas apoiado em elementos de partida (premissas) erradas.

Trata-se do domínio dos “erros de diagnóstico”. A contemplação

Traduz-se pela incapacidade de agir.

E

TAPASE

F

ERRAMENTAS

IRP

A sequência metodológica na abordagem dos problemas tendo em vista a sua resolução eficaz pode ser esquematizada conforme quadro abaixo, que contempla as etapas a cumprir e as ferramentas consideradas mais adequadas para utilizar em cada uma delas.

A ferramenta de Melhoria Contínua poderá ser entendida, aceite e aplicada por qualquer empresa, independentemente de sua nacionalidade. Treinar e motivar funcionários e parceiros na luta contra as perdas pode significar a continuação da própria empresa, tornando-a competitiva. Assim, a necessidade do envolvimento de todos é fundamental. Se a Melhoria Contínua (Kaizen) não é praticada, a empresa torna-se vulnerável, torna-se um alvo estático. É impossível construir um sistema Lean sem a Melhoria Contínua.

O fortalecimento de uma empresa está associado com o crescimento profissional e pessoal dos seus integrantes. Na empresa, o Kaizen tem de ser praticado por todos.

O Kaizen aplicado à Logística é um conceito inovador que compreende métodos

basicamente já conhecidos, mas não aplicados especificamente nesse ambiente. Mas não existe muito sentido em aplicar o Kaizen de “produção” sem antes adaptá-lo à Logística.

Atualmente, o maior fator de restrição para aplicação do Kaizen no ambiente da Logística é uma falta de conhecimento dos métodos de gestão das empresas nessa área e também entre os auditores/equipas de Kaizen.

Se uma empresa quiser implantar um processo de Melhoria Contínua na Logística, primeiro deverá conhecer os seus principais problemas logísticos, tecnológicos, de sistemas e estratégicos. Posteriormente, deverá conhecer as melhores práticas do mercado, para se concentrar nas tarefas mais importantes e com maior impacto nos custos.

A combinação do conhecimento da metodologia Kaizen e da Logística, será a base para a implementação desse Processo de Melhoria Contínua.

Ser competitivo é ser melhor. É comum encontrar empresas que disputam o mesmo mercado e em que o diferencial competitivo apenas se restringe à compra de tecnologia, que pode ser facilmente adquirida pelos concorrentes. Assim, a tecnologia deixa de ser um diferencial competitivo, passa a ser apenas um qualificador.

O ciclo PDCA (P-plan; D-do; C-check; A–action) de Melhoria Contínua é central para o Kaizen. Comparando o PDCA (P-planear; D-fazer; C-verificar; A-agir corretivamente) com uma

viagem, o P (plano) seria o mapa com horários e tempos de trajeto; o D é a viagem em si; o C é o ato de verificar continuamente o progresso da viagem; o A é a correção da velocidade e, se necessário, do próprio trajeto (P - plano).

O PDCA é cíclico porque o plano tem de ser revisto continuamente e por haver sempre novos destinos (objetivos de melhoria) a serem conquistados.

O Processo de Melhoria Contínua pode ser segmentado em três fases: Fase 1: Elaborar desenho da solução e plano de implementação; Fase 2: Implementar, validar e apresentar os projetos piloto; Fase 3: Desmultiplicar para outras unidades ou áreas.

2.1. 5’ S

Os 5S, cinco palavras de origem japonesa, referem-se a cinco práticas de bom senso que visam a criação de postos de trabalho mais eficientes, seguros e organizados, ao permitir uma adequada definição de espaço num ambiente de organização. No entanto, a

implementação desta metodologia acaba por ter repercussões que se estendem a vários níveis na medida em que permite uma redução significativa do tempo de execução das atividades e um acesso mais fácil aos materiais. Uma vez que esta filosofia prima por uma adequada organização do local de trabalho e manutenção de normas de asseio e segurança no mesmo, é muitas vezes associado ao conceito de Good Housekeeping (Pinto 2006). Em suma, a implementação da estratégia dos 5S permite a execução de operações

normalizadas, viabilização da qualidade total, gestão através do controlo visual, facilidade de identificação do desperdício, segurança e satisfação dos funcionários. Os 5s são descritos da seguinte forma (Pinto 2006):

Seiri- Diz respeito ao “senso de utilização”; neste sentido, tudo o que é desnecessário à realização da atividade não deve constar do local de trabalho;

Seiton- “Senso de tudo no seu lugar”; A arrumação é de extrema importância para que, sendo necessário o material, este seja encontrado com facilidade;

Seizo- “Senso de que a limpeza é fundamental para a melhoria” isto é, local asseado promove a qualidade do trabalho desenvolvido;

Seiketsu- “Senso de conservação”; uniformidade na aplicação de padrões a qual é fundamental à manutenção de progressos alcançados;

Shitsuke- “Senso da responsabilidade”; é necessário disciplina para o cumprimento dos compromissos assumidos.

“Kaizen” é uma palavra de origem japonesa que significa “mudar” para “melhor” sendo que a filosofia a ela subjacente fundamenta e caracteriza a base de toda a gestão japonesa. O conceito Kaizen está diretamente relacionado com a melhoria contínua conforme a própria palavra o indica. Esta é uma filosofia que nasceu no Japão tendo sido adotada no mundo ocidental a partir da década de 80. Esta corrente assenta na eliminação do desperdício através do recurso a ferramentas de baixo custo associado e elevada criatividade, estando presentes estas características em todo o sistema empresarial, ou seja, desde a vertente operária à administração da mesma.

Citando duas frases do fundador e presidente do Instituto Kaizen, Masaaki Imai (Imai 1996): “Existem duas abordagens para a resolução de problemas. A primeira envolve a inovação – aplicação da mais recente tecnologia ao menor custo – e investimento de grandes somas. A segunda abordagem utiliza o bom senso, ferramentas de baixo custo, checklists e esforços, para os quais não precisamos de muito dinheiro. Esta abordagem começa com Kaizen. O Kaizen envolve todos na organização, e o trabalho em equipa é o segredo do sucesso.”

Estas duas frases são o exemplo de que a filosofia Kaizen é direcionada para a melhoria contínua garantindo que as organizações onde esta se implementa atinjam bons resultados a baixo custo, os quais representam uma importante mais-valia.

2.2. GESTÃO VISUAL

A expressão francesa "Tableau de Bord", que em português pode ser traduzida por Quadro de Bordo, designa um instrumento de controlo de gestão onde é geralmente efetuada a comparação entre um determinado valor pretendido e o valor efetivamente realizado, permitindo assim a avaliação dos desvios relativamente aos objetivos fixados.

Principais funções desempenhadas por um tableau de bord: Reduzir a Incerteza:

O tableau de bord oferece uma melhor perceção da realidade contribuindo para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de decisão.

Estabilizar a Informação:

A empresa é dinâmica e a informação é instável por natureza. Estabilizar e filtrar a

informação e apenas apresentar o essencial é indispensável para quem toma as decisões. Contribuir para um Melhor Controlo dos Riscos:

Para cada decisão está associado um risco. Com um tableau de bord, cada responsável em situação de decisão dispõe de uma visão estruturada do seu espaço de ação, conforme as opções de desenvolvimento escolhidas.

Facilitar a Comunicação:

Quando o tableau de bold é utilizado por um grupo de trabalho, desempenha também um papel de referencial comum na perceção unificada da situação.

Dinamizar a Reflexão:

O tableau de bord não se destina somente a gerir alertas. Propõe também ferramentas eficazes de análise para estudar situações e sugere elementos de reflexão.

DOCUMENTO DE FÁCILLEITURA

Podem ser construídos Tableaux de Bord para quaisquer áreas da gestão desde que os objetivos estejam fixados e quantificados.

O objetivo principal dos indicadores de performance é assegurar a coerência entre as ações nas organizações e a sua convergência com os objetivos estratégicos, analisando

consequentemente as causas da performance.

O Tableaux de Bord poderá incluir indicadores de qualidade, sociais, orientados para o cliente e indicadores orientados para o processo. Alguns autores também insistem na

inclusão de uma perspetiva de aprendizagem, considerando que é que o Tableaux de Bord é uma base para a aprendizagem acerca das relações entre causa e efeito das ações.

Para cumprir eficazmente as suas funções, o Tableau de Bord deve apresentar-se muito sintético, rápido e frequente e tem como objetivos a redução da incerteza da tomada de decisão ao filtrar a informação e contribui assim para um melhor controlo do risco. Passos para a elaboração de um Tableau de Bord:

Seleção dos Objetivos:

Nesta primeira etapa é necessário selecionar os objetivos a atingir nas mais diversas áreas da empresa.

No processo de identificação e seleção dos objetivos, procura-se, em cada centro de responsabilidade, definir as zonas de resultado nas quais é fundamental, ou vital, que o centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse período.

Seleção dos indicadores:

Definidos os objetivos, dever-se-á então proceder à seleção dos indicadores para cada um dos objetivos.

PERMITE UMA ANÁLISE RÁPIDA DODESEMPENHO DO OPERADOR

Um indicador é uma informação que contribui para a apreciação de uma situação, e assim para a tomada de decisão do responsável. O indicador revela sempre uma informação. Um indicador, conforme a sua natureza e os objetivos do utilizador pode desempenhar diferentes papéis:

 Alerta: o indicador assinala um estado anormal do sistema sobre o seu controlo.

 Equilíbrio: o indicador informa sobre a capacidade contínua; será o objetivo alcançado?

 Antecipação: de modo a ter uma visão futura, e assim se for necessário, reconsiderar a situação, e rever a estratégia seguida.



Um indicador é pessoal. O utilizador faz nele muita confiança, e numa situação de decisão é ele que toma o risco de decidir. Assim, o indicador deverá ser escolhido pelo próprio

responsável/decisor ou pelo grupo de responsáveis/decisores se se tratar de trabalho em equipa e partilharem a mesma noção de performance.

Os indicadores podem surgir no quadro de comandos de várias formas, forma de quadro, forma de curva ou gráfico de barras. Existe uma representação específica para cada indicador que depende da informação que pretende traduzir.

A representação do tipo curva, permite avaliar a medição/medida por comparação com uma referência.

A linha de tendência será uma referência constante a seguir para atingir o objetivo. Ou seja, permite seguir a progressão de um valor no tempo em comparação com um valor

predefinido (objetivo).

2.3. NORMALIZAÇÃO

As normas são ferramentas essenciais nos processos industriais pelo simples facto que permitem a parametrização e organização das características quer do processo quer do produto. A normalização é, hoje em dia, procurada pela gestão de topo na procura de organização de ideias e na criação de bases de simples acesso e utilização para que nenhum conhecimento se dissipe. A criação de normas surge com a necessidade de resolução de problemas identificados, os quais não são desejados para projetos futuros. A normalização constitui assim mais uma ferramenta da filosofia Kaizen, implementando notáveis melhorias. O procedimento de normalização deve ser simples, intuitivo e de fácil utilização, a fim de se criar informação que fique disponível na organização e contrarie o

conhecimento individualizado. Por outras palavras a organização não dependerá do conhecimento de um colaborador sendo que o mesmo é que deve estar subjugado ao cumprimento das normas.

3. CICLO DO PDCA

No mundo atual, fortemente competitivo e que o fenómeno da globalização veio catalizar, uma gestão moderna, assenta necessariamente num conjunto de dados de informação e controlo.

Dentro destes destacam-se os objetivos, como metas a atingir, os indicadores como instrumentos de medida e parametrização.

Uma vez definidos estes dois dados fundamentais de monitorização dever-se-á construir uma trajetória ideal, com a qual no dia-a-dia se comparará a trajetória real, que traduz os resultados alcançados. A melhor forma de fazer este seguimento é através de gráficos, que nos permitem visualizar

rapidamente as diferentes situações (vale mais uma boa imagem, que mil palavras – provérbio chinês). Conhecido também como “Ciclo de Deming” o PDCA é uma ferramenta de normalização de processos que nasceu no Japão no âmbito da melhoria da qualidade. É hoje utilizado como um dos métodos para o controlo dos mais variados processos cuja pretensão é a satisfação do cliente.

A sigla PDCA quer dizer Plan, Do, Check, Act ou, traduzindo para português Planear, Fazer, Verificar e Agir.

Na primeira etapa “Plan” são definidos os objetivos para um determinado alvo no qual se pretende obter melhoria;

O “Do” diz respeito à implementação dos referidos objetivos.

Em “Check” verificam-se os resultados obtidos, ou seja, é onde se confirma se a melhoria foi implementada. E, por fim, no “Act” definem-se novas ações de melhoria ou de normalização dos procedimentos, para consolidação do processo.

O ciclo PDCA é uma importante ferramenta do Kaizen e, pelo facto de ser um ciclo, indica que quanto mais vezes for percorrido mais eficaz será a melhoria do processo (Pinto 2006; Imai 1996).

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas em todo o mundo. Este sistema foi concebido por Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por William E. Deming e, assim como a filosofia Kaizen, tem como foco principal a melhoria contínua.

O objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão melhor a cada dia, atingindo melhores resultados dentro do sistema de gestão do negócio.

O Ciclo PDCA tem como fase inicial o planeamento da ação, em seguida tudo o que foi planeado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de verificação constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparando as ações com aquilo que foi planeado, o gestor começa então a implementar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.

Veremos agora cada uma destas etapas isoladamente:

 P = Plan (planeamento) : Nesta etapa, o gestor deve estabelecer metas e/ou

identificar os elementos causadores do problema que impede o alcance das metas esperadas. É preciso analisar os fatores que influenciam este problema, bem como

identificar as suas possíveis causas. No final, o gestor necessita de definir um plano de ação eficiente.

 D = Do (fazer, execução) : Aqui é preciso realizar todas as atividades que foram

previstas e planeadas dentro do plano de ação.

 C = Check (verificação) : Após planear e por em prática, o gestor precisa

monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades. Avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planeado, com objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações,

eventualmente confecionando relatórios específicos.

 A = Act (ação) : Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas

avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos de ação para melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos da empresa.

É importante lembrar que o Ciclo PDCA é verdadeiramente um ciclo, e por isso deve “girar” constantemente. Ele não tem um fim obrigatório definido. Com as ações corretivas no final do primeiro ciclo é possível (e desejável) que seja criado um novo planeamento para a melhoria de determinado procedimento, iniciando assim todo o processo do Ciclo PDCA novamente. Este novo ciclo, a partir do anterior, é fundamental para o sucesso da utilização desta ferramenta.

3.1. IDENTIFICAÇÃO DE UM PROBLEMA

A identificação e análise das causas mais prováveis e a proposição das soluções mais ajustadas, são como já vimos, passos fundamentais da metodologia de IRP.

Mas o importante mesmo é pôr em prática, isto é, aplicar as soluções decididas, suportando-as num plano de ações.

Não há nada pior que uma boa solução por aplicar (Peter Drucker) Nesta fase é fundamental responder várias questões:

1- Quem ? : o responsável 2- O Quê ? : ação a desenvolver 3- Quando ? : prazo a respeitar 4- Quanto ? : quanto custa

5- Onde ? : localizar a ação

3.2. PLANO DE AÇÃO E EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES

Uma vez identificados os problemas e as suas causas, próximas e profundas, é necessário passar à ação.

A empresa deve pensar num processo de melhoria que dê prioridade às ações que são mais críticas, ou seja aquelas que podem afetar mais o desempenho da empresa como um todo. Isto é feito através de um processo de reengenharia. Tipicamente, este passo divide-se em seis sub-passos:

1º: Estabelecer prioridades nas ações:

As iniciativas a serem implementadas primeiro vão depender de vários cálculos financeiros tais como taxas de rendibilidade, retorno do investimento, análises de custos/benefícios, etc.

2º: Obter a aprovação da gestão de topo:

Uma vez escolhidas as ações a empreender e a sua calendarização, é importante demonstrar como estas podem melhorar a produtividade da empresa.

3º: Considerar sinergias nas iniciativas de reengenharia:

Cada ação, apesar de específica, pode vir a trazer benefícios, ou em certos casos custos acrescidos, a outros departamentos por isso é importante analisar todas as implicações na organização de cada ação a tomar.

4º: Analisar a posição da empresa no mercado:

Deve ser avaliado o impacto das ações a tomar na posição competitiva da empresa sendo que a satisfação dos clientes nunca deve ser sacrificada.

5º: Considerar o outsourcing:

A empresa tem que determinar se vai gerir o seu processo de reengenharia de forma interna ou se recorre ao outsourcing; a escolha dependerá essencialmente das competências-chave da organização.

6º: Implementar o plano de reengenharia:

É necessário determinar um timing para as ações, formar o pessoal e escolher um líder que será o responsável perante a administração.

Após a implementação dos planos de melhoria deve verificar-se o seu resultado e garantir que os objetivos definidos foram atingidos. A constatação baseia-se na análise de factos. As implementações das melhorias idealizadas implicam alterações de fundo não só a nível organizacional mas também a nível físico e estrutural.

Como tal, o tempo necessário para essas implicações tende a ser bastante alargado, dependendo dos recursos colocados á disposição por parte da organização alvo dessas implementações.

Devido á variação dessa janela temporal, surge a necessidade de realizar um Roadmap de implementação de maneira a que as mudanças efetuadas sejam geridas de forma

adequada, tendo em consideração alguns fatores e recursos que podem não ser colocados imediatamente à disposição.

A manutenção e controlo dos procedimentos do novo modelo implementado, é uma tarefa que deve ser realizada, bem como a análise dos índices de desempenho tendo em vista futuras alterações procurando sempre o melhoramento contínuo deste novo modelo. Tão importante o quanto ter um sistema de indicadores de desempenho implantado, é analisá-los e verificar se o desempenho alcançado está dentro dos padrões

pré-estabelecidos.

O objetivo dessa análise é procurar oportunidades para ganhos de performance operacional. Existem duas abordagens clássicas para analisar e elevar o desempenho operacional: o conceito de melhoria por rutura e a melhoria contínua.

A melhoria por rutura, também conhecida por melhoria por inovação ou por reengenharia, considera que o principal meio de se obter ganhos em um processo, é provocando uma grande alteração na forma como a operação trabalha.

Por representar um degrau de mudança de desempenho através de uma alteração repentina e abrupta, geralmente envolve grandes investimentos de capital, precisa interromper ou “atrapalhar” o trabalho no fluxo normal, e pode significar mudança de produtos/serviços ou da tecnologia do processo.

A melhoria contínua é uma abordagem que considera ganhos de desempenho menores e com maior frequência, de forma incremental. O conceito é garantir que os próximos passos de um pequeno incremento de performance sejam precedidos por outros também

pequenos, com a vantagem de causar menos impactos em relação a grandes mudanças. O importante não é a melhoria pontual, mas o momento de melhoria. Não importa que as melhorias diárias sejam pequenas, o importante é que ao final do mês (ou de qualquer outro período de análise) haja aumento do desempenho.

3.3. VERIFICAÇÃO

A performance é um conceito extremamente vasto, pois pode ser aplicado a diversas áreas. Este conceito pode ser definido como o que diz respeito ao que aconteceu no passado ou oque está a acontecer no presente e, é observável e mensurável.

Dentro desta, pode-se dar realce à performance organizacional. Esta é uma das óticas da performance, que abrange várias áreas e que é constituído por várias componentes, entre as quais encontra-se a performance logística.

A gestão da performance pode ser descrita como a utilização da informação da avaliação do desempenho, para efetuar uma mudança positiva na cultura organizacional de uma

empresa, nos seus sistemas e nos seus processos, ajudando a definir metas de desempenho, a atribuir os recursos, a informar os gestores de qualquer alteração das diretrizes das políticas organizacionais para alcançar os objetivos desta e na partilha dos resultados do desempenho na busca destes.

A metodologia que utilizada para implantação do sistema de indicadores de desempenho deverá seguir as seguintes etapas:

1. Definir os objetivos estratégicos da empresa através das estratégias escolhidas pela alta administração para condução da organização, mas envolvendo as

perspetivas dos consumidores e colaboradores da empresa, possibilitando a construção de um cenário mais completo para definir de forma mais ampla e envolvente esses objetivos.

2. A partir dos objetivos estratégicos, escolher qual a melhor estratégia competitiva a operação deve seguir de forma a oferecer vantagens em relação à

concorrência.

3. Entender quais são os fatores críticos de sucesso, ou seja, as competências essenciais e necessárias, para apoiar a estratégia competitiva e assim alcançar os objetivos estratégicos.

4. Definir os meios pelos quais serão atingidos os objetivos estratégicos através da estratégia escolhida.

5. Com a definição dos objetivos estratégicos, da estratégia competitiva e dos fatores críticos de sucesso para alcançá-los, estruturar um sistema de indicadores para acompanhar o desempenho da operação. Além da escolha dos indicadores, é preciso definir metas de desempenho baseados no comportamento histórico ou na comparação com a concorrência.

6. Desenvolver um sistema de acompanhamento desses indicadores para entender e avaliar o desempenho da operação, envolvendo as diversas estruturas

hierárquicas da empresa, através de uma rotina de reuniões e relatórios apontando os principais números representativos dos processos.

7. A partir do acompanhamento dos indicadores, definir ferramentas e métodos para a melhoria do desempenho.

3.4. AVALIAÇÃO

Uma das melhorias possíveis, que poderá ter mais impacto na forma como o sistema de avaliação de desempenho pode ser útil para a organização em análise, é a criação de um plano de ação estandardizado para o caso de existirem valores de indicadores fora da gama pretendida.

Este plano de ação deverá ter como propósito a eliminação sistemática das causas que originam problemas na performance do armazém, possibilitando a sua melhoria contínua. Há ainda que referir que o conjunto de indicadores implementados nos armazéns deverá ser agregado aos indicadores de desempenho dos restantes departamentos que tratam de questões relacionadas com a logística, de modo a que este transmita o real estado da performance logística da organização em estudo.

Finalmente, como em qualquer processo de gestão elaborado, é indispensável uma fase de controlo e de melhoria do sistema implementado. Existem muitas formas de efetuar este controlo.

Podem referir-se três como as mais adaptadas ao sistema logístico de uma organização:

 Utilizar sistemas de custeio baseados em metodologias ABC: tratam-se de sistemas que permitem avaliar os custos das várias atividades de uma empresa, tendo em conta os tempos utilizados para as desempenhar.

 Utilizar mapas de gestão e controlo logísticos: estes mapas são ferramentas de gestão que medem o desempenho, facilitando a comparação do desempenho real com o desejado e incluindo informação logística integrada e detalhada.

 Utilizar tableaux de bord logísticos: São instrumentos de controlo a serem utilizados de forma rápida e que alertam a administração sobre possíveis desvios.

Os indicadores de desempenho permitem que as avaliações sejam efetuadas com base em fatos, dados e informações quantitativas.

Os sistemas de indicadores devem refletir a estratégia de avaliação e a medição, de forma a possibilitar uma integração entre eles e permitir uma efetiva utilização para a explicação dos mesmos e garantir melhores conclusões.

No armazém recorre-se muitas vezes à análise de indicadores que são considerados fulcrais para melhorar o seu desempenho no futuro, tais como:

 Tempos dos processos realizados neste espaço; procura-se normalizar métodos de realização dos diferentes processos e formas para tornar a sua execução mais rápida.

 Atrasos na receção e expedição de encomendas; está relacionado com o indicador anterior, pois ao analisar este pretende-se melhorar o tempo de execução destes dois processos, de forma a satisfazer o cliente sem atrasos nas entregas.

 Atrasos nas entregas de encomendas junto do cliente;

 Desperdícios de material; o objetivo ao analisar este indicador será reduzir os desperdícios de material ao longo do tempo e, consequentemente, diminuir os custos associados.

 Quebras ou ruturas de stock; o facto de existirem ruturas de stock pode ter consequências na entrega das encomendas ao cliente.

 Número de artigos não conformes;

A análise feita aos dados pode ajudar na tomada de decisões por parte dos intervenientes, bem como, maximizar os lucros, diminuir desperdícios e melhorar o serviço aos clientes, para além de ajudar na gestão e organização dos diversos departamentos constituintes de uma empresa, nomeadamente, no armazém.

A avaliação de performance é importante tanto no projeto como na operação de um

armazém. Para avaliar o projeto de um armazém, são necessários critérios de performance claramente definidos, podendo estes critérios ser vistos como objetivos ou como restrições do projeto.

Caso se formule um critério como uma restrição, é imposto que um dado valor pré-definido do critério seja cumprido, como é o exemplo da altura máxima de um sistema de

armazenamento de modo a que este possa ser implementado num edifício específico. Analisando aspetos como o custo, o fluxo de produtos, a utilização de espaço e o serviço é possível avaliar um dado projeto ou uma política operacional, comparando com os requisitos necessários, e encontrando possíveis oportunidades de melhoria.

No entanto, o desempenho operacional de um armazém não depende apenas dos seus colaboradores, da tecnologia que é aplicada ou da sua gestão. Parte da bibliografia consultada refere que existe uma relação entre a estrutura, a forma da disposição de um armazém e o seu desempenho.

Ao construir um armazém tem que se ter em conta as implicações que o seu design pode ter na eficiência operacional do mesmo. Estes também alertam, que após a construção de um armazém, pode ser muito dispendioso ou até mesmo impossível alterar a sua estrutura, caso se verifique que o seu desempenho operacional é afetado negativamente por esta. Os armazéns de grandes dimensões são, de um modo geral, menos eficientes do que os armazéns de menores dimensões.

Os armazéns com maiores dimensões, como têm mais itens e mais espaço utilizado, obrigam à realização de mais trajetos para arrumar e recolher material, o que prejudica a sua eficiência. Para evitar esta perda de eficiência, os gestores dos armazéns com maiores dimensões têm que estar atentos aos seus processos e alterar os que possam provocar esta perda.

Os responsáveis de um armazém têm que estar atentos aos fatores supramencionados, de modo a verificar se estes afetam negativamente o desempenho operacional e, caso isso aconteça, tomar medidas para que estes sejam minimizados ou eliminados.

B

IBLIOGRAFIA

AA VV:, Gestão pela Qualidade total: ISO 14 000, Ed. Significado, Consultoria, formação e informática, 2004

AA VV. Plano Nacional de Gestão de Resíduos, Ed. APA – Agência Portuguesa do Ambiente, 2011

AA VV. Sistemas da qualidade, segurança e ambiente: Manual do formador, Ed. Talentus – Associação nacional de formadores e técnicos de formação, 2007

Pires, A., Sistemas de Gestão da qualidade, Ed. Sílabo, 2012

AA VV., Benchmarking nas empresas fornecedoras de serviços de logística, Ed. IAPMEI Pedro, Francisco, Indicadores de desempenho – do enquadramento à implementação, Relatório de projeto, Universidade de Aveiro, 2012

Santos, Patrícia, Estudo de melhorias no sistema de receção e armazenagem de materiais, Relatório de projeto, Universidade de Aveiro, 2012

Sites consultados

Agência Portuguesa do Ambiente

http://www.apambiente.pt

Associação Portuguesa de certificação

http://www.apcer.pt/

Instituto Português da Qualidade

http://www.ipq.pt/

IAPMEI

http://www.iapmei.pt/

PME LINK