UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Implantação de estratégias de Rh com foco na motivação e
satisfação dos colaboradores da empresa Verzani e Sandrini
filial Rio.
Rafael Luiz Alves
ORIENTADOR: Prof. (Úrsula Gomes)
Rio de Janeiro 2017
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em (MBA Gestão de Projetos).
Por: Rafael Luiz Alves
Implantação de estratégias de Rh com foco na motivação e
satisfação dos colaboradores da empresa Verzani e Sandrini
filial Rio.
Rio de Janeiro 2017
AGRADECIMENTOS
A Jesus pela oportunidade e realizar um sonho no qual
ele colocou no meu coração, agradeço pela saúde,
força e motivação que me ajudaram a superar as
dificuldades. A minha mãe Vanda Alves no qual me
dedico a lhe proporcionar o orgulho de ver um filho
formado mais uma vez, ao meu parceiro, amigo, irmão
e companheiro de todos as horas David Freitas, por me
incentivar e me ajudar durante toda minha formação.
A minha orientadora Úrsula Gomes, pelo suporte e
atenção dedicada a mim. A todos que direta ou
indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu
DEDICATÓRIA
Dedico a Deus que me concedeu este sonho de me formar e se alguém na vida, a ele e por ele é toda honra e glória
RESUMO
O presente trabalho tem a finalidade de mostrar como as estratégias de Recursos Humanos podem influenciar o clima organizacional da empresa Verzani e Sandrini filial Rio, que faz referência aos aspectos internos da
empresa que é de porte multinacional. A empresa tem em seu quadro cerca de 3.000.00 colaboradores, com sua mão de obra voltada para prestação de serviços, conduz às várias espécies de motivação nos seus participantes. A satisfação e a motivação dos colaboradores dependem da estrutura da organização, da cultura, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe, entre outros, podendo inclusive afetar o comportamento e o desempenho da organização. Com a maior valorização do conhecimento, a gestão de pessoas torna-se responsável por criar um clima organizacional propício à criação de valor, promovendo educação continuada e programas de incentivo, ideias e ações que se faz necessário para retenção do acervo intelectual, emocional e financeiro, pois a saída de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento e custo.
METODOLOGIA
Os métodos que levam ao problema proposto, como leitura de livros, jornais, revistas, questionários.... E a resposta, após coleta de dados, pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo, observação do objeto de estudo, as entrevistas, os questionários, etc. Contar passo a passo o processo de produção da monografia. É importante incluir os créditos às instituições que cederam o material ou que foram o objeto de observação e estudo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO CAPÍTULO I
Motivação através da gestão
1.1. Gestão de pessoas 1.2. Descrição de cargos CAPÍTULO II Recrutamento 2.1. Recrutamento 2.2. Recrutamento Interno 2.3. Recrutamento Externo
2.4. Vantagens do recrutamento interno 2.5. Desvantagens do recrutamento interno 2.6. Técnicas de recrutamento CAPÍTULO III Seleção de pessoas 3.1. Seleção 3.2. Técnicas de seleção 3.3. Entrevistas 3.4. Provas de conhecimento 3.5. Testes Psicológicos 3.6. Técnicas de simulação CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ÍNDICE
INTRODUÇÃO
As organizações estão sempre buscando inovar, reter talentos e cada vez mais buscam soluções para estar à frente dos seus concorrentes. É de estrema importância que a organização tenha a cautela no recrutamento seleção, na abordagem e no desenvolvimento do dia a dia dos recém contratados, certo que irão integrar parte da sua equipe, cientes que os colaboradores são quem fazem e farão toda a diferença na competitividade das empresas.
O grande desafio da Verzani e Sandrini Filial Rio é reter seus talentos, a
empresa faz parte de uns dos seguimentos do grupo Verzani e Sandrini com sua matriz localizada em Santo André, São Paulo, atualmente líder do mercado nos seguimentos em que prestam serviços, entre eles, prestação de serviços com asseio e conservação, segurança patrimonial, segurança tecnológica, manutenção predial, gestão de estacionamento, entre outros, o objetivo da filial é trazer a satisfação e a motivação dos seus colaboradores, um grande desafio pois o perfil hoje de um agente de asseio, está em umas das equipes mais dificultosas de gerir, pois possuem características financeiras, familiares e emocionais bem complicadas de lidar e complexas fatores que levam a desfalcar as equipes no dia a dia, trazendo grandes dificuldades na gestão de contratos. Para isso foi desenvolvido novas ideias para diminuir e aumentar o grau de satisfação dos colaboradores, gerando satisfação aos clientes, reduzindo o turnover, agregando valor a marca e o mais importante, seu maior valor reconhecido, os colaboradores.
CAPÍTULO I
Motivação através da gestão
Serão mencionados no referencial teórico assuntos como Gestão de Pessoas com base nas obras de alguns autores, dando foco ao processo de desenvolvimento e motivação, pois é necessária uma melhor compreensão dos conceitos para a integração de um processo eficaz e tornando visível a eficiência e o desenvolvimento de pessoas.
1.1. Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas é extremamente importante para as organizações, pois ela possibilita aos gestores adquirir estratégias, valorizar ao máximo o talento dos colaboradores, favorece na corrida pela vantagem competitiva, melhorar a qualidade de vida do trabalhador e ajuda a alcançar as metas e os objetivos da empresa e dos colaboradores que nela trabalha. As pessoas passaram a ser o fator determinante para o sucesso empresarial. Antes eram considerados apenas recursos, hoje já podemos dizer que são os parceiros e colaboradores do negócio da empresa, é através delas que se alcançam os resultados planejados e assim surge a oportunidade de conquistar novos horizontes. Chiavenato (1999) define a gestão de pessoas como a “função que permite a colaboração das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, ou qualquer denominação utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”. Já Gil (2001, p. 17) caracteriza como uma “função de gestão que visa à contribuição das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
Dutra (2002, p. 17) relata também que a gestão de pessoas “é caracterizada como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a empresa e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
As mudanças ocorrem a todo o momento e a área de gestão de pessoas também passa por esse processo de transformação e inovação. O setor que antes era conhecido como Recursos Humanos tinham os seus colaboradores como apenas agentes passivos do processo produtivo. Já nos dias atuais a área desenvolve novos papeis, seu principal foco é visualizar as pessoas como seus parceiros, valorizando as suas habilidades, conhecimentos e a sua capacidade intelectual.
Diante desta visão pode-se observar que a Gestão de pessoas é uma área que pode ser aplicável a qualquer organização e que possui um grande valor para as empresas, é o caminho para se alcançar o sucesso e rumo a excelência e competitividade.
1.1.1. Descrição dos cargos
Antes do processo de recrutamento a organização precisa fazer um levantamento dos requisitos pessoais como: características, habilidades, experiências, aptidões, formação e obter informações sobre quais requisitos necessários para desempenhar as atividades de um cargo, tornam-se necessário estabelecer quais as atribuições, objetivos e responsabilidades de um funcionário ao desempenhar uma função.
Segundo Chiavenato (2002) “um cargo pode ser descrito como uma unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos”. Para Gil (2001, p. 172) a definição de cargo consiste em “um conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional”. A posição em que o cargo está localizado no organograma define qual é o nível hierárquico que aquele funcionário irá ocupar como também quais as suas responsabilidades os seus direitos e deveres, para quem é subordinado e sobre quem exercerá autoridades.
Para que os gerentes tenham total conhecimento das atribuições de um cargo e saibam como avaliar quais as habilidades, experiências e capacidade que o ocupante deverá possuir para desempenhar as atividades eficazmente é preciso que a empresa descreva os cargos.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 191) afirmam que a descrição de um cargo “contém um conjunto de funções, quase sempre correlatas, que mantêm coerência com os níveis de escolaridade e responsabilidade do seu ocupante”. Gil (2001, p. 175) ressalta que a descrição de um cargo “é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz”.
Com base na descrição de cargos é possível definir o perfil adequado do profissional e passar para a fase de recrutamento que tem como papel atrair indivíduos qualificados e que possam ocupar uma posição dentro da empresa.
CAPÍTULO II
RECRUTAMENTO
O Recrutamento é um processo que tem como objetivo identificar pessoas qualificadas, de entre os quais serão selecionados os futuros colaboradores da organização.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) explicam que o Recrutamento “é um processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.
Gil (2001, p. 93) descreve que o recrutamento “consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 168) ressaltam que o recrutamento de pessoal “constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam elas internas ou externas”.
Chiavenato (1999, p. 53) relata também que “é uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização”. O referido autor, na mesma obra, ressalta que o recrutamento de pessoal “é basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher”.
2.3.1 Recrutamento Interno
O recrutamento interno é aquele onde se busca colaboradores que já atuam na organização, ou seja, é feito um levantamento de perfil, sendo o candidato transferido ou promovido. Neste processo de recrutamento possuem pontos positivos e negativos. Os pontos positivos para a organização são: maior segurança por já conhecer o candidato, melhor adaptação por parte do candidato e da empresa por ambas as partes já conhecerem a cultura organizacional da empresa, processo mais rápido e econômico, estímulo ao desenvolvimento dos colaboradores que pretendem desenvolver-se na
empresa, ferramenta de motivação interna e resultados dos investimentos em treinamento. Já os pontos negativos são: os mercados mais restritos, disponibilização de candidato pelo superior, conflitos de interesse pelos colaboradores, frustração e redução de desempenho, caso o candidato seja reprovado, caso o recrutamento interno seja constante, pode gerar na organização falta de oxigenação. Vantagens do recrutamento interno De acordo com Chiavenato (2005), as vantagens do recrutamento interno são: a) aproveitar melhor o potencial humano da organização; b) motivar e encorajar o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; c) incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização; d) ideal para a situação de estabilidade e pouca mudança ambiental; e) não requer socialização organizacional de novos membros; f) probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; g) custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. 2.3 Desvantagens do recrutamento interno Segundo Chiavenato (2005), as desvantagens do recrutamento interno são: a) pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; b) facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; c) mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; d) ideal para empresas burocráticas e) mantém e conserva a cultura organizacional existente f) funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
2.3.2 Recrutamento Externo
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) o “recrutamento externo é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 171) o recrutamento é externo quando a instituição procura preencher a vaga existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento.
Para Chiavenato (1999, p. 62) “o recrutamento é denominado externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência é uma entrada de Recursos Humanos”.
O recrutamento externo tem como objetivo localizar profissionais que estão espalhados no mercado de trabalho, em busca de uma oportunidade para ingressar em uma nova empresa.
2.3.2.1 Vantagens do Recrutamento Externo
As vantagens que o recrutamento externo proporciona para empresa pode ser o fator determinante para recrutar o pessoal fora da empresa.
Na visão de Chiavenato (1999, p. 71) o recrutamento externo apresenta as seguintes vantagens:
Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização [...]. Com o recrutamento externo, a organização, como um sistema, mantém-se atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existe na empresa;
Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos dali para a frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno do investimento já efetuado pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento a curto prazo.
2.3.2.2 Desvantagens do Recrutamento Externo
No entanto, existem algumas desvantagens do recrutamento externo que pode influenciar as organizações a não escolher esse tipo de processo. Geralmente é mais demorado do que o recrutamento interno, os custos são mais elevado e poderá afetar a motivação dos atuais funcionários.
É um processo demorado e lento; É um processo oneroso;
É mesmos seguro e confiável que o recrutamento interno; Quando monopoliza as vagas, pode frustrar o pessoal; Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas; Pode reduzir a lealdade à empresa;
Pode alterar a política salarial da empresa quando um novo funcionário é admitido com salário mais elevado.
2.3.2.3 Técnicas de Recrutamento Externo
Segundo Chiavenato (1999, p. 94) a técnica de recrutamento externo “trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização”.
Na mesma obra o referido autor apresenta as principais técnicas recrutamento externo que são: anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com escolas e universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de candidato por indicação de funcionários, consulta aos arquivos e banco de dados de funcionários.
Já Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) apresentam as seguintes:
Banco de dados ou arquivos de fichas de candidatos que se apresentaram espontaneamente em recrutamento anteriores;
Apresentação de candidatos por empregados da instituição; Cartazes ou anúncios à entrada da instituição;
Contatos com sindicatos e associações de classes;
Contatos com agremiações estudantis, diretórios acadêmicos e centros de integração empresa-escola;
Cooperação mútua com outras instituições de ensino que atuam no mesmo setor educacional;
Anúncios em jornais, revistas, rádios etc;
via internet através de sites especializados em recrutamento online; outras formas de atração de candidatos.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ainda enfatizam que “tais técnicas de recrutamento dependem diretamente do tipo de cargo a ser preenchido”.
Chiavenato (1999, p. 69) explica que os fatores custo e tempo são extremamente importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo.
Carvalho e Nascimento (1993, p. 94) alegam que “os classificados de imprensa – jornais, revistas, tablóides etc – constituem uma das formas mais utilizadas pelas empresas para atrair candidatos ao preenchimento de vagas”.
As técnicas de recrutamento sejam internas ou externas tem como objetivo comunicar ao mercado as oportunidades de emprego que as organizações estão oferecendo e quais os requisitos que o candidato deverá possuir para ocupar o cargo.
2.4 Seleção de Pessoas
No processo de seleção é feita uma avaliação para identificar se o perfil do candidato está adequado as exigências do cargo, para então escolher dentre os candidatos recrutados aquele que possui mais qualificação, habilidades, aptidões e que mais se identifica com as necessidades da empresa.
A seleção pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aquele mais adequado aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 81).
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
Carvalho e Nascimento (1993, p. 114) ressaltam que a seleção de pessoas “tem a finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento”.
2.4.1 Técnicas de Seleção
O uso de técnicas apropriadas permite que o selecionador escolha o candidato certo para ocupar um cargo dentro da empresa.
Chiavenato (1999, p. 114) defende a idéia que as técnicas de seleção “permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras do seu comportamento”.
A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fazes, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos (CHIAVENATO, 1994).
2.4.1.1 Entrevistas
Para Gil (2001, p. 100) a entrevista “possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher”.
Enquanto Chiavenato (1999, p. 115) diz que a entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.
Decenzo e Robbins (2001, p. 118) afirmam que as entrevistas podem ser apenas o encontro entre duas pessoas, o entrevistador e o candidato (a entrevista tradicional), ou envolver várias pessoas que entrevistam um candidato ao mesmo tempo (a entrevista de
painel).
A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas pelas organizações, pois ela possibilita ao selecionador obter informações mais aprofundadas sobre o candidato, identificar o seu perfil e se possui as qualificações que o cargo exige.
Em sua obra Chiavenato (1994, p. 86) explica que a entrevista pode se dividir em duas fases, a entrevista preliminar e a entrevista técnica. “Na primeira entrevista, são verificados os dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre o seu currículo vitae e as características básicas de personalidade através da avaliação do seu comportamento pessoal”. Se o candidato for aceito na primeira etapa, ele é conduzido para segunda fase que é a entrevista técnica que “trata-se aqui de verificar os conhecimentos e experiência profissional do candidato em relação às exigências do cargo vago”.
2.4.1.2 Provas de conhecimento
De acordo com Chiavenato (1999, p.120) as provas de conhecimento são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
2.4.1.3 Testes Psicológicos
Em sua obra, Gil (2001, p. 100) afirma que os testes psicológicos “podem ser utilizados para a avaliação do potencial intelectual dos candidatos, de suas habilidades específicas [...], bem como de seus traços de personalidades”. Já Chiavenato (1999, p. 122) explica que os testes psicométricos “constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere as aptidões da pessoa”.
2.4.1.4 Testes de Personalidade
Chiavenato (1999, p. 123) defende a idéia que os teste de personalidade “revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatas ou genotípicos)”.
Trata-se de avaliar “como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às
frustrações, se esses forem os traços de personalidades requeridos” (CHIAVENATO, 1994).
2.4.1.5 Técnicas de Simulação
A característica que indica esses teste é a exigência de que o candidato realize comportamentos específicos, necessários para o bom desempenho no cargo (DECENZO E ROBBINS, 2001).
Segundo Gil (2001, p.109) a dinâmica de grupo “consiste basicamente em colocar os candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de reação.”
Gil (2001, p.101) destaca algumas das características dos candidatos que devem ser avaliadas. São elas: Liderança, Sociabilidade, Iniciativa, Comunicabilidade, Criatividade, Tomada de decisões, Habilidade para lidar com situações de conflitos, entre outras.
CAPÍTULO III - METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos foram aplicados com reuniões quinzenais para levantar informações e necessidades com pesquisa de campo,
desenvolvendo ideias como criação de e-mails de comunicações (Canal RH), criamos uma equipe de comitê afim de discutir novas ideias para o grupo, como colaboradores de setores diferenciados aplicamos avaliações de novas regras através de reuniões com os gestores.
3.1 Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa teve a finalidade de analisar como a empresa Unidade Verzani e Sandrini Filial Rio realiza o processo de Motivação e satisfação dos seus colaboradores, para assim sugerir melhorias e ações mais eficazes para um melhor funcionamento da organização em estudo, como também um crescimento pessoal e profissional das pessoas que passarão a fazer parte dela.
Diante do exposto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica que segundo Oliveira (2004, p. 119) “tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno”.
Já Andrade (2003, p. 126) explica que “a pesquisa bibliográfica tanto pode ser um trabalho independente como constituir-se no passo inicial de outra pesquisa”.
Cervo e Bervian (2002, p. 65) afirmam que “a pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos”. Esta pesquisa é feita a partir de documento como: livros, revistas, teses, internet, CD-ROM, jornais, livros virtuais e etc. Deve-se anteceder a todos os tipos de pesquisa.
Esta pesquisa também foi classificada como uma pesquisa exploratória. Neste sentido, Andrade (2003, p. 124) relata que “a pesquisa exploratória permite facilitar a delimitação de um tema de trabalho, definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente”.
Oliveira (2004, p.134) ressalta que “é a ênfase dada à descoberta de práticas ou diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser substituídas”.
Foi necessário realizar um levantamento mais detalhado, para obter informações com a intenção de analisar o processo de seleção existente na empresa, portanto trata-se de uma pesquisa descritiva. Cervo e Bervian (2002, p. 66) enfatizam que “a pesquisa descritiva procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características”.
No entanto Oliveira (2004, p. 128) relata que “pesquisa descritiva não há a interferência do investigador, que apenas procura descobrir, com o necessário cuidado, a freqüência com que o fenômeno acontece”.
Andrade (2003, p. 124) defende a idéia que “uma das características da pesquisa descritiva é a técnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente através de questionários e da observação sistemática”. Na mesma obra, o referido autor afirma que neste tipo de pesquisa, “os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles”.
Quanto ao método de pesquisa foi realizado um estudo de casos que segundo Marconi e Lakatos (2004, p. 274) “refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado caso ou grupo humano sob todos os aspectos”. Triviños (1987, p.133) explica que o estudo de casos “é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente”.
Quanto à abordagem do problema trata-se de uma pesquisa qualitativa que “preocupase em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano” (MARCONI E LAKATOS, 2004).
CONCLUSÃO
O clima organizacional é um assunto muito importante, tanto no contexto organizacional como no acadêmico. Dado a importância do tema e a sua abrangência. Os setores de Recursos Humanos são responsáveis pela gestão de algumas pessoas na organização ou mesmo pela gestão da organização como um todo, logo eles tendem a ser responsáveis de certa forma pela manutenção de um ambiente de qualidade e pelo alcance de resultados. As más organizações tornam os colaboradores desmotivados, se isso se perdurar por muito tempo gera uma situação de difícil reversão. Devido a isso o Rh impacta na motivação das pessoas dentro da empresa, o que afeta o clima organizacional. Além do papel de manutenção de um ambiente de qualidade, motivam as pessoas para que façam o seu trabalho alinhado com os objetivos organizacionais. E também passem informações importantes para eles. O Rh tem como características importantes o conhecimento sobre a atividade que está aplicando, relacionamento interpessoal que gera um ambiente com os seus colaboradores e consegue manter o equilíbrio emocional gerando um foco no resultado. Um importante fato que deve ser ressaltado é que as características de um líder podem ser apreendidas, para isso é necessário que se desenvolvam elas por meio de treinamentos. Empresas que possuem programa de desenvolvimento consistente e voltado para o resultado da organização, tendem a gerar um efeito positivo na organização como um todo. As organizações que possuem programas estruturados de treinamento tanto para líderes quanto para os seus subordinados, conseguem alinhar melhor os valores e missões com todos. Ademais, programas estruturados tendem a preencher as lacunas de treinamento existentes, o que permite uma melhor absorção dos conteúdos. Investir em estruturas de Recursos Humanos constitui também focar na qualidade dos produtos e serviços, ou seja, um líder preparado consegue coordenar melhor as suas equipes impactando o resultado positivamente
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TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências
sociais: A pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO IMotivação através da gestão 09
1.3. Gestão de pessoas 10 1.4. Descrição de cargos 11 CAPÍTULO II Recrutamento 13 2.1. Recrutamento 14 2.2. Recrutamento Interno 15 2.3. Recrutamento Externo 16 2.4. Vantagens do recrutamento interno 17
2.5. Desvantagens do recrutamento interno 18
2.6. Técnicas de recrutamento 19 CAPÍTULO III Seleção de pessoas 20 3.1. Seleção 21 3.2. Técnicas de seleção 22 3.3. Entrevistas 23 3.4. Provas de conhecimento 24 3.5. Testes Psicológicos 25 3.6. Técnicas de simulação 26 CONCLUSÃO 27 BIBLIOGRAFIA 28
