A Lei de Peter

A Lei de Peter *

EXPLICAÇÃO DA INCOMPETÊNCIA OCUPACIONAL

A incom petência ocupacional está em tôda parte. Você já notou? Pro- vàvelm ente todos nós já o perce­ bemos.

Vemos po líticos indecisos posando com o estadistas resolutos e “ fontes autorizadas” que culpam "Im ponderá­ veis situa cio nais” por suas desinfor­ mações. São sem lim ite os funcionários pú blicos indolentes e insolentes, os com andantes m ilitares c u ja tim idez de com portam ento desm ente sua re­ tó ric a encouraçada, e governadores cuja servilidade inata os im pede de governar efetivam ente. Na nossa afe­ tação, pràticam ente dam os de om bros ao clé rigo im oral, ao ju iz corrupto, ao prom otor incoerente, ao au tor que não sabe escrever e ao professor de português que não sabe soletrar. Nas U niversidades vem os proclam ações assinadas po r adm inistradores cujas próprias com unicações internas são irrem ediávelm ente confusas, e aulas zum bidas po r instrutores inaudíveis ou incom preensíveis.

Vendo incom petência em tod os os níveis de tôd a hierarquia — política, legal, educacional e industrial — le­ vantei a hipótese de que a causa fôs- se algum a cara cte rística inerente às

LAURENCE J. PETER

Professor associado da Universidade de Educação da C alifórnia do Sul

e

RAYMOND HULL

TRADUÇÃO DE MARQUES DE OLIVEIRA

regras que governam a colocação dos empregados. Assim com eçou meu es­ tudo sério dos cam inhos pelos quais os em pregados sobem na hierarquia e do que acontece a êies depois da promoção.

Para meus dados cie ntíficos foram colhidas centenas de histórias de ca­ sos. Eis exem plos típicos.

Arquivo de Administração Municipal, caso n? 17.

J. S. M inion era chefe de manu­ tenção no Departam ento de Obras P úblicas da Cidade Excelsio. Era fa­ vorito dos funcionários mais antigos da Prefeitura. Todos louvavam sua afabilidade permanente.

"G osto do M inion” , disse o superin­ tendente das obras. “ Êle tem ju iz o e é sem pre agradável e c o rd a to ."

Êste com portam ento era apropriado para a posição de M inion: não era ob rigado a planejar nada, portanto, não tinha necessidade de discord ar de seus superiores.

O superintendente de obras apo­ sentou-se e M inion sucedeu-o. M inion

* (Management Revlew, 1969, Vol. 58, n.° 2) American Management Association, Inc.

continuou a con cord ar com todos. Passava ao seu capataz tôdas as su­

gestões que vinham de cim a. Os co n ­ flito s conseqüentes quanto ao plane­ jam ento, e a continua m udança de planos, logo desm oralizaram o De­ partam ento. Choveram reclam ações do Prefeito e de outros funcionários, dos con tribu intes e do sindicato dos trabalhadores na manutenção.

M inion ainda diz "s im ” a todo mun­ do, e leva mensagens soiertem ente para cim a e para baixo entre seus superiores e seus subordinados. No­ m inalm ente superintendente, na ve r­ dade faz o papel de mensageiro. O Departam ento de M anutenção ul­ trapassa periòdicam ente o orçam ento, mas êle não consegue cu m p rir seu program a de trabalho. Em resumo, M inion, capataz com petente, tornou-se superintendente Incompetente.

Arquivo das Indústrias de Serviço, caso n? 3.

E. T in ke r era excepcionalm ente ze­ loso e inteligente com o aprendiz na G. Reece A uto Repair, Inc. e breve elevou-se a m ecânico diarista. No seu serviço m ostrou excepcional ha bilida­ de no diag nostica r falhas ocultas e pa­ c iê ncia in fin ita no corrigi-las. Foi pro­ m ovido a chefe da oficin a mecânica.

Mas a( seu am or por coisas m ecâni­ cas e seu perfeicionism o transform am - se em desvantagens. Êle em preenderá qualquer trabalho que ju lg a r Interes­ sante, não Im portando quão cheia de serviço esteja a casa. “ Nós resolve­

remos isto de qualquer je ito ” , d iz .

Não dá por term inado um serviço enquanto não estiver inteiram ente sa­ tisfeito com o mesmo.

Está sem pre se introm etendo, rara­ mente é encontrado na sua escriva­ ninha. Quase sem pre está muito ocu­ pado com um m otor aberto e, en­ quanto o homem que deveria estar fazendo o serviço fica observando, outros operários sentam-se em volta, esperando que lhes sejam dadas no­ vas incum bências. Como resultado, a oficin a fica abarrotada de serviço, sem pre em confusão, e o prazo de en­ trega freqüentem ente não é cum prido.

T inke r não pode entender que o cliente comum pouco se im porta com perfeição mas — quer seu carro de volta a tem po! Êle não pode com ­ preender que m uitos dos seus ho­ mens estão menos interessados em m otores que nos cheques de paga­ mento. Por isso Tinker não pode dar- se bem nem com seus fregueses, nem com seus subordinados. Era um me­ cânico com petente mas agora é um chefe de oficin a incom petente.

Com o tem po vi que todos êstes casos tinham uma cara cte rística c o ­ mum. O em pregado tin h a sido prom o­ vido de uma posição de com petência para uma de incom petência. Vi que, mais cedo ou mais tarde, isto pode­ ria acontecer a todos os em pregados em tôdas as hierarquias.

Arquivo de Casos Hipotéticos, caso n? 1.

Im agine sua pró pria fáb rica de en­ rolar pílulas, Pílula Perfeita Ltda. Seu m estre enrolador de pilulas m orre de úlcera perfurada. Você precisa de uma substituição. Naturalmente, você olha para a tropa de enroladores de p ílu ­ las.

A senhorita Oval, d. Elipse, o sr. C ilin dro e o sr. Cubo, todos mostram

vários graus de incom petência. Serão, naturalm ente, inelegíveis para prom o­ ção. Você escolherá — se tudo o mais

estiver em pó de igualdade — seu enrolador de pílulas, mais com peten­ te, o Sr. Círculo, e prom ovê-lo-á a mestre.

Suponha agora que o sr. Círculo se dem onstre com petente com o mestre. Mais tarde, quando seu mestre-geral, Legree, fô r elevado a Gerente de Pro­ dução, o sr. Círculo será escolhido para ocupar o lugar dêle.

Se, por outro lado, o sr. C írculo fô r um m estre incom petente, não obterá mais prom oção. Terá alcançado o que eu cham o de seu “ nível de incom pe­ tê n cia ” . Lá perm anecerá até o fim de sua carreira.

A lguns em pregados, com o o sr. Ci­ lindro ou o sr. Cubo, atingem o nível de incom petência no grau mais baixo e nunca são prom ovidos. Alguns, como o sr. Círculo (fazendo de conta que não é um bom m estre), alcançam -no após uma prom oção.

E. Tinker, o chefe da o fic in a de consertos, chegou a seu nível de in­ com petência no terceiro estágio da hierarquia.

A L E I D E P E T E R

Dessa m aneira m inha análise de centenas de casos de incom petência ocupacional levaram-m e a form ular A

LEI DE PETER:

NUMA HIERARQUIA TODOS OS EMPREGADOS TENDEM A ELE­ VAR-SE ATÉ SEU NIVEL DE IN­ COMPETÊNCIA.

Tendo form ulado o princípio, desco­ bri que Inadvertidam ente achei uma

nova ciência, a hierarcoiogia, estudo das hierarquias.

O têrm o “ hierarquia” era origin à- riam ente usado para descrever o sis­ tem a de govêrno eclesiástico por sa­ cerdotes escalonados em postos. O sentido contem porâneo inclui qualquer organização cujos m em bros ou em ­ pregados são dispostos em ordem de pôsto, grau ou classe.

Hierarcoiogia, em bora uma d is c ip li­ na relativam ente recente, parece ter grande possibilidade de aplicação nos cam pos da adm inistração pública e privada.

Isto se refere a você!

Meu princípio é a chave para o en­ tendim ento de todos os sistem as hie­ rárquicos, e portanto para a com pre­ ensão da estrutura total da civilização. Uns poucos excêntricos tentam evitar envolver-se com as hierarquias, mas todos que estão no com ércio, na in­ dústria, nos sindicatos, na política, no govêrno, nas fôrças armadas, na re­ ligião e na educação acabam sendo. Todos são controlados pela Lei de Peter.

M uitos dêles, para sermos exatos, podem lo gra r uma prom oção ou duas, mudando de um nível de com petência para outro mais eievado. Mas a com ­ petência naquela nova posição os qua­ lific a para outra prom oção ainda. Para cada indivíduo, para você, para mim, a prom oção final será de um nível de com petência para outro de incom pe­ tência.

Assim , dado tem po suficiente — e pressupondo a existência de suficien­ tes postos na hierarquia — cada em ­ pregado sobe ató seu nível de in com ­

petência e ali perm anece. O C orolá­ rio de Peter declara:

Com o tempo, todos os postos tendem a ser ocupados por um empregado que é incompetente para dar conta de seus deveres.

Raramente você encontrará, é claro, um sistem a no qual todos os em pre­ gados tenham alcançado seu nível de incom petência. Em m uitos casos, al­ gum a coisa está sendo feita para fa ­ c ilita r os propósitos ostensivos pelos quais a hierarquia existe.

O trabalho é feito pelos empre­ gados que ainda não alcançaram seu nível de incompetência.

APARENTES EXCEÇÕES

Muitas pessoas a quem m encionei a Lei de Peter não querem aceitá-la. Ansiosam ente procuram — e às vê- zes pensam que encontraram — fa­ lhas em minha estrutura hierarcoló- gica. Assim , neste ponto, quero fazer uma advertência: Não se deixe enga­

nar por exceções aparentes.

A SUBLIMAÇAO PERCUSSORA

"E a respeito da prom oção do W alt B lockett? Êle era irrem ediàvelm ente in­ com petente, um pêso m orto, então a direção chutou-o escada acima para tirá -lo do cam inho” .

Freqüentem ente ouço ta is pergun­ tas. Vamos exam inar o fenôm eno que cham ei de sublimação percussora (percussive sublimation). B lockett mu-

dou-se de uma posição de incom pe­ tên cia para outra de com petência? Não. Êle sim plesm ente fo i tra n sfe ri­ do de uma posição im produtiva para outra. A gora êle em preende alguma responsabilidade m aior que antes?

Não. Acaso êle realiza mais trabalho na nova posição do que na velha? Não.

A sublimação percussora é uma pseudopromoção. Alguns em pregados

tip o -B lo cke tt de fato acreditam que receberam uma prom oção genuina; outros reconhecem a verdade. Mas a princip al função da pseudoprom oção é enganar pessoas que estão fora da

hierarquia. Quando isto é conseguido,

a m anobra é tid a com o vitória.

Mas o hierarcólogo experim entado nunca será enganado. H ierarcològica- mente, a única m udança que podemos aceitar com o prom oção genuína é a mudança de um nível de competência.

A hierarcologia nos ensina que tôda organização próspera é caracterizada por esta acum ulação de pesos m ortos no nível da direção, com posta de su­ blim ados percussores e candidatos po­ tenciais à sublim ação percussora. Uma firm a de fabricação de ferram en­ tas m uito conhecida tem 25 vice-pre- sidentes!

O ARABÊSCO LATERAL

O arabêsco lateral é outra pseudo­ prom oção. Sem ser elevado em pôsto — algum as vêzes mesmo sem eleva­ ção de pagam ento — o em pregado incom petente recebe um título nôvo e maior e é transferido para um es­ c ritó rio numa parte rem ota do esta­ belecim ento.

Arquivo de Manufaturas Automotivas, caso n? 8.

W heeler A utom obile Parts, Ltd. de­ senvolveu o arabêsco lateral mais com pletam ente que m uitas hierarquias. As operações da W heeler estão d iv i­ didas em m uitas regiões e, em últim a

análise, descobri que 25 dirigentes mais antigos tinham sido banidos pa­ ra o in te rio r com o vice-presidentes re­ gionais.

A com panhia com prou um m otel e ordenou a um antigo funcionário que fôsse d irig i-lo .

Outro vice-presidente supérfluo tem estado trabalhando há três anos para escrever a história da com panhia.

C oncluo que quanto maior a hie­

rarquia, mais fácil o arabêsco lateral.

INVERSÃO DA LEI DE PETER

Uma vez, fazendo o professorado numa universidade, recebi um cartão especial de identificação, em itido pelo Departam ento Contábil da Universida­ de, qualificando-m e para descontar cheques na livra ria da Universidade. Fui à livraria, m ostrei meu cartão, e apresentei um “ traveler’s c h e c k ” de vinte dólares da A m erican Express.

“ Nós recebem os apenas cheques de fôlha de pagam ento ou cheques pes­ soais” , disse o caixa da livraria.

"M as êste é m elhor que um c he­ que pessoal” , disse. “ E m elhor ain­ da que um cheque da fôlha de paga­ mento. Posso descontar em qualquer loja, mesmo sem êste cartão especial. O ‘ ‘traveler’s ch e ck” é tão bom quan­ to dinh eiro .”

“ Mas não é um cheque da fôlha de pagamento, nem um cheque pes­ soa l” , disse o caixa.

Depois de d is c u tir mais um pouco, pedi para ver o gerente. Êle me ouviu pacientem ente, mas com ar distante, e em seguida declarou perem ptòria- mente: “ Não descontam os “ traveler's che cks” .

Você já deve te r ouvido de hospi­ tais que gastam tem po precioso pre­ enchendo pilhas de form ulários antes de atender vítim as de acidente. Você já ouviu falar de enferm eiras que d i­ zem, “ A corde! Está na hora de tom ar sua pílula contra in sônia!”

Especialm ente entre funcionários in­ feriores sem podêres discricio ná rios, percebe-se um interêsse obsessivo em fazer com que as form as sejam obser­ vadas corretam ente, quer as mesmas sirvam a algum propósito útil, quer não. Nenhum desvio, ainda que m íni­ mo, da rotina costum eira, é perm itido.

Automatismo Profissional

O tipo de com portam ento acima chamo de automatismo profissional. Para o autôm ato profissional é claro que os meios são mais importantes que os fins; a papelada é mais im ­ portante que a finalidade para a qual ela foi destinada. Êle já não se vê mais como existindo para servir o público: vê o público com o a m atéria-prim a que serve para sustentar a êle, às fo r­ mas, aos rituais e à hierarquia!

O autôm ato profissional, do ponto- de-vista dos seus fregueses, clientes ou vítim as, parece incom petente. En­ tão você, sem dúvida, fic a rá im agi­ nando: Como é que tantos autômatos

profissionais conseguem promoção? E o autômato profissional está fora do domínio da Lei de Peter?

Para responder a estas perguntas preciso antes fazer outra: “ Quem de­ fine com petência?”

Questão de Padrões

A com petência de um em pregado é determ inada não pelos que estão fora,

o s up erior ainda está num nivel de com petência, poderá avaliar seus su­ bordinados em têrm os de desem pe­ nho, de trabalho útil — po r exemplo, o fornecim ento de serviços m édicos ou inform ações, a produção de salsichas ou pernas de mesas ou a consecução de sejam quais forem os objetivos de­ clarados da hierarquia. Isto quer dizer que êle avalia rendimento.

Mas se o sup erior alcançou seu ní­ vel de incom petência, provávelm ente apreciará seus subordinados em tê r­ mos de valôres in stitu cio nais: verá com petência no com portam ento que mantém as regras, rituais e fórm ulas dò “status quo” . Diligência, esmêro, cortesia para com os superiores, o papelório interno — serão altam ente considerados. Em resumo, êle avalia

contribuição.

“ Rockman é digno de confiança.” “ Lu brik con tribu i para o andamento

suave do e s c ritó rio .”

“ Rutter é metódico.”

“ A senhorita Trudgen é uma tra ­ balhadora firme e sólida.”

“ A Sra. F rien dly coopera bem com os colegas.”

Em tais exem plos a consistência

interna é valorizada mais altamente que o serviço eficiente: isto é a Inversão da Lei de Peter. O autôm ato pro fis­

sional pode também ser cham ado de

Inverso de Peter. Êle inverteu a rela­

ção m eios-fim .

A gora você pode entender as ações dos Inversos de Peter descritas antes. Se o caixa da livraria tivesse acei­ tado meu “ tra v e le r’s c h e c k ” , eu o te ria considerado prestatlvo. O geren­ te tê-lo -ia repreendido por te r exce­ dido sua, autoridade.

Perspectivas de Promoção para os Inversos de Peter.

O Inverso de Peter, ou autôm ato profissional, tem, com o vimos, pouca capacidade para julgam ento indepen­ dente. Êle sem pre obedece, nunca de­

cide. Isto, do ponto-de-vista da hierar­

quia, é com petência, então o Inverso de Peter é eleglvei para prom oção. C ontinuará a s u b ir a não ser que a l­ gum a fatalidade o coloque num pôsto onde tenha de tom ar decisões. A l, êle encontrará seu nível de incom petência.

Vemos portanto que o autom atism o profissional — ainda que você o te ­ nha achado ab orre cido — não é, a fi­ nal, exceção à Lei de Peter. Como sempre digo a meus alunos: “ A Com­ petência, com o a Verdade, a Beleza e lentes de contacto, está no ôlho do observador.”

ESFOLIAÇÃO HIERÁRQUICA

Em seguida discu tire i um caso que aos observadores destreinados talvez seja o mais espantoso de tod os: o c a ­ so do trabalhador brilhante, produtivo que não apenas não consegue pro­ moção, mas é mesmo destituído do seu pôsto.

Deixe-me da r alguns exem plos, en­ tão explicá-los-ei.

Na Cidade E xcelsior tod os os novos professôres prim ários (m estres-escola) passam por um ano de prova. K. Bu- chm an tinh a sido um brilhante aluno de Inglês na Universidade. No seu ano de exp eriência com o professor de inglês, agiu de m odo a in fu nd ir nos seus alunos seu pró prio entusias­ mo pela lite ratura clássica e m oder­ na. Alguns dêles obtiveram cartões de in scrição na B ib lio teca P ública da C i­ dade E xcelsior; alguns com eçaram a

escarafunchar livrarias e sebos. Fica­ ram tão interessados que leram m ui­ tos livros fora da lista de Leituras Per­ m itidas para as Escolas de Excelsior. Não dem orou muito e alguns pais irados e delegações de duas austeras seitas religiosas visitaram o superin­ tendente da escola para queixar-se de que seus filh os estavam estudando li­ teratura “ indesejável” . Buchman foi inform ado de que seus serviços não seriam requisitados no ano seguinte.

A senhorita E. Beaver, uma profes­ sora prim ária em periodo experim en­ tal, era altam ente dotada in telectual­ mente. Sendo inexperiente, pôs em prática o que havia aprendido na Fa­ culdade a respeito de fazer conces­ sões às diferenças individuais entre os alunos. Como resultado, seus alunos mais vivos term inaram do is ou três anos de estudo em apenas um.

O d ire to r fo i m uito cortês quando explicou que a srta. Beaver não po­ deria ser recom endada para co n tra ­ tação perm anente. Êle tinh a certeza de que ela entenderia que havia trans­ tornado o sistema, não se prendeu ao currículo escolar e criou problem as pa­ ra as crianças que não iriam encai- xar-se no program a do próxim o ano. Ela rompeu o sistem a o fic ia l de dar notas e o sistem a de edições de livros de texto e causou grave inquietação ao professor que no próxim o ano teria de lid a r com crianças que já haviam com pletado o program a.

Explicação do Paradoxo

Êstes casos ilustram o fato de, em m uitas hierarquias, a supercompetên-

cia ser mais repreensível que a incom­ petência.

A incom petência com um , com o v i­ mos, não é m otivo para despedida: é

sim plesm ente um entrave à prom oção. Supercom petência freqüentem ente le­ va à demissão, porque rompe a hie­

rarquia, e dessa form a vio la o primei­ ro mandamento da vida hierárquica: a hierarquia tem de ser preservada.

Os em pregados pertencem a cin co classes.

Os das classes extrem as — super- com petentes e superincom petentes — são igualm ente sujeitos à demissão. Costum eiram ente são despedidos logo após terem sido em pregados, pela mesma razão: êles tendem a rom per a hierarquia. O desbastam ento dos ex­ trem os é cham ado esfoliação hierár­

quica.

Um Exemplo Formidável

Já deácrevi o destino de alguns em­ pregados supercom petentes. Eis ago­ ra um exem plo de superincom petên- cia.

A srta. Saucier fo i em pregada com o vendedora na seção de utensílios da Loja Lomark. Desde o com êço ela vendeu menos que a quantidade média de m ercadorias. Sòmente isto não te ­ ria sido m otivo para dem issão, pois m uitos outros vendedores estavam abaixo da média. Mas os anteceden­ tes da srta. Saucier eram terríveis: apertava as teclas erradas na caixa registradora, aceitava cartões de c ré ­ d ito dos concorrentes e — pior ain­ da — colocou papel carbono com o lado errado para cim a quando pre­ enchia um form ulário de contrato de venda. Daí deu um je ito de entregar ao freguês o original do contrato. Êle foi-se com as duas vias (uma na fren­ te da fôlha e outra, Invertida, no verso) e ela acabou ficando sem nenhuma.

Mas pior de tudo é que era insolente com seus superiores. Foi despedida dentro de um mês.

O esfoliado superincom petente deve te r duas características im portantes:

1. Êle não consegue produzir (out- put)

2 . Êle não consegue sustentar a consistência interna da hierarquia (input)

Esfoliação é o seu Caso?

Vemos então que a supercom pe- tên cia e a superincom petência são igualm ente censuráveis pela hierar­ quia típ ica .

Vemos, tam bém , que os esfoliados hierárquicos, com o todos os outros em pregados, estão sujeitos à Lei de Peter.

Diferem dos dem ais por serem os únicos tipo s que, sob as condições presentes, estão sujeitos à dem issão.

Você gostaria de estar em outro lu­ gar? Sua atual localização no serviço m ilitar, na escola ou no com ércio foi escolhida po r você ou você é vítim a de pressão legal ou da fam ília ? Com planejam ento e determ inação você,

também, pode tornar-se ou supercom -

petente ou superincom petente.

A MÃO PATERNA

A lguns pro prie tário s de emprêsas fa ­ m iliares antiquadas costumavam tra ­ ta r seus filh o s com o em pregados nor­ mais. O rapaz com eçava na base da hierarquia e subia de acôrdo com a Lei de Peter. Aqui, naturalm ente, o am or do pro prie tário pela sua hierar­ quia, seu desejo de m antê-la e fic ie n ­ te e lucrativa, e seu severo sentim en­ to de ju s tiç a contrabalançavam suas naturais ^feiçõe s fam iliares.

Freqüentemente, no entanto, o pro­ prietário de tal negócio trazia seu filh o até um alto nível, com a idéia de que, com o tem po, sem ga lgar os postos, êle poderia assum ir o com an­ do suprem o ou, com o se diz, “ calçar os sapatos do pa i” .

Êste tip o de colocação, portanto, cham o de a “ mão paterna” .

Há dois meios princip ais pelos quais a mão paterna é executada. Um em­ pregado efetivo pode ser de m itido ou rem ovido pelo arabêsco lateral ou por sublim ação percussora para dar lugar ao “ penetra” . Ou, mais comumente,

uma nova função, com título expres­

sivo, é cria da para o novato.

A Explicação do Método

A mão paterna é m eram ente um exem plo em escala m enor da situa­ ção que existe sob o sistem a de cas­ tas, onde alguns indivíduos favo re ci­ dos entram numa hierarquia por cim a da barreira de classe, ao invés de pelo princípio da hierarquia.

A adm issão de novos em pregados num alto nível pode algum as vêzes au­ m entar a produção. A mão paterna, portanto, não desperta m al-estar fora da hierarquia.

No entanto, a chegada do “ penetra” provoca, em certo grau, ressentim en­ to nos outros membros da hierarquia. Na realidade, os em pregados têm sus- ce tib ilid a d e sentim ental (Tendência de Peter) pelo processo de prom oção pelo qual êles próprios subiram e esperam sub ir mais. Tendem a ressentir-se de colocações feitas por outros meios.

O negócio fam iliar, con tro la do por um homem com autoridade para c o lo ­ ca r seus filh os nos mais altos postos, é, hoje em dia, quase raridade. T oda­

via, a mão paterna ainda é executada do mesmo modo, apenas o novato não precisa ser parente do funcionário que o indica.

Deixe-me c ita r um exem plo típico.

Arquivo de Mão Paterna, caso n? 7

A. Purefoy, Diretor do Departamen­ to de Saúde e Higiene da Cidade Ex­ celsior, descobriu que ao final do ano financeiro te ria alguns fundos inespe­ rados. Os cidadãos não tinham s o fri­ do epidem ias; o rio E xcelsior não t i­ nha, com o sem pre fazia, transbordado do leito e obstruído o sistem a de dre­ nagem; ambos os diretores assisten­ tes (um para saúde e outro para hi­ giene) eram homens de m entalidade econôm ica, zelosos e com petentes.

Assim sendo, os fundos orçam entá­ rios não tinham sido gastos. Purefoy percebeu que, se não entrasse im e­ diatam ente em ação, sofreria um corte no orçam ento do ano vindouro.

Decidiu c ria r uma te rc e ira d ire to ­ ria assistente cuja incum bência fôsse organizar um Program a de A n ti-S u je i­ ra e de Embelezamento. Para preen­ c he r o nôvo cargo êle contratou W. P ickw ick, jovem diplom ado da Fa­ culdade de A dm inistração de Emprê- sas da sua pró pria universidade.

Pickw ick, por sua vez, crio u onze novos postos: um supervisor anti-su­ je ira, seis inspetores de sujeira, uma equipe de três garôtas e um secretá­ rio de relações públicas.

N. W ordsworth, o S.R.P. 1, orga­ nizou concursos escolares de redação, concurso de “ jin g le s ” 2 e de carta­ zes, para adultos, e encom endou dois

film es, um de propaganda anti-sujeira e outro sôbre embelezamento da cid a­ de. Os film es deveriam ser feitos por um produtor pa rticu la r que tinh a esta­ do no Grêmio Dram ático Universitário

com W ordsworth e Pickw ick.

Tudo funcionou bem: o D iretor Pu­ refoy ultrapassou seu orçam ento e te ­ ve êxito na obtenção de m aiores ver­ bas para o próxim o ano. 3

Substitutos Modernos do Pai

Hoje em dia, os governos am plia­ ram a situação do “ sapato do pa i” . Concessões federais são oferecidas pa­ ra muitas finalidades novas — Guerra à Poluição, Batalha contra a Sujeira, Luta contra o A nalfabetism o, Combate à Solidão, Campanha pelos Filhos Na­ turais e pesquisas quanto aos Poten­ ciais Recreativos das Viagens Interpla­ netárias para os Menos Favorecidos Culturalmente.

Tão logo é oferecido dinheiro, um cam inho precisa ser encontrado para gastá-lo. Um nôvo cargo é criado — C oordenador da A ntipoluição, Diretor de A lfabetização, Conselheiro de Se­ leção de Livros, O rganizador dos Pro­ jetos da Felicidade e Bem-Estar dos Cidadãos mais Velhos ou O Que Quer Que Você Imagine. Alguém é convo­ cado para ocu pa r a posição e para usar, se não fô r apenas para preencher, os sapatos.

1. N .T . — S.P.R. — Secretário de Re­ lações Públicas.

2. N .T . — "Jingles” , literalmente — ri­ ma. Sfio os anúncios curtos, gravados em discos que sâo ' ‘martelados" pelo rádio.

3. N .T . — Evidentemente, o exemplo nfto se aplica ao Brasil Grande, uma vez que a nova mentalidade orçamentária im ­ pede êsses descalabros tão com uns no passado.

O “ penetra” pode ou não resolver o problem a que fo i incum bido de solu­ cionar. Isto não im porta. O ponto im ­ portante é que deve ser capaz, e ter desejo de gastar o dinheiro reserva­ do.

Tal situação está de acôrdo com a Lei de Peter. Com petência ou incom ­ petência é irrelevante desde que os sapatos estejam preenchidos. Se forem

preenchidos com petentem ente o “ pene­ tr a " será com o tem po elegivel para s ub ir e, saindo dêles, encontrar seu nível de incom petência num plano mais elevado.

CONCLUSÃO

As exceções aparentes não são ex­

ceções. A Lei de Peter se aplica a

todos os em pregados em tôdas as hie­ rarquias.